El talento especializado, la infraestructura invisible del crecimiento en México
Es una realidad que mundialmente la fuerza laboral está experimentado transformaciones dramáticas, influenciadas por la globalización, la geopolítica, los cambios de habilidades, la tecnología, así como por cambios sociales y demográficos. A pesar de esto, México es un país joven y trabajador porque nuestra población ronda los 29 años y se ubica entre los países más poblados del mundo, por lo que nuestra fuerza laboral es una de las más grandes tomando en consideración los millones de trabajadores jóvenes que ingresarán al mercado laboral durante los próximos años, con un gran número de graduados técnicos y tecnológicos, así como de graduados profesionales. Destaca la gran reserva de graduados en carreras STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), ya que 25% de las personas entre 25 y 64 años de nuestro país cuentan con estudios superiores relacionados con estas especialidades. Esta realidad de atributos se desequilibra cuando encontramos, por ejemplo, que la Organización Internacional del Trabajo (OIT) identifica la existencia de un desajuste en las competencias laborales de los jóvenes en México. Los altos grados académicos y el exceso de habilidades coexisten con los bajos niveles educativos y la escasez de competencias. Esta situación contrasta con el hecho de que más del 50% de los profesionales contratados no cuenta con el perfil deseado y con el hecho de que existe un déficit de talento con el perfil adecuado que demandan las industrias. Además, gran parte de este talento está concentrado en las principales capitales del país y no está distribuido por las áreas de especialidad donde el mercado está creciendo, considerando que el modelo económico de México, desde hace varias décadas, ha generado la expansión de las empresas locales y un gran aumento de la inversión extranjera, la cual sigue en crecimiento. Estas circunstancias han generado un círculo vicioso en las industrias de nuestro país que tienen la necesidad de talento especializado, el cual está empoderado, tiene alto nivel de rotación, está activamente en la búsqueda de mayor flexibilidad y balance de vida/trabajo y de mejores condiciones en su paquete de compensación y de acceso a oportunidades de crecimiento, programas de desarrollo, capacitación y tecnología para innovar, así como, carreras globales y colaboración con compañeros y mentores. Por lo tanto, debemos aceptar que en México el desarrollo de una base robusta de alta calidad de talento especializado depende de la capacidad combinada del sector privado, del sector público y del sistema educativo para formar estudiantes con altos niveles de habilidades y especialización. Con esta transformación en la forma en que el mundo quiere trabajar, impulsada por los propios trabajadores y el trabajo mismo, mi recomendación para cualquier organización mexicana que buscar transformar y diseñar su cadenas de producción para hacerlas más cortas y resilientes -capaces de mantenerse en constante operación a pesar del crecimiento de una mayor demanda de profesionales calificados con alto nivel de especialización, los cuales no están disponibles con suficiente frecuencia y donde la demanda supera considerablemente a la oferta-, es que las empresas dejen de contratar generalistas y se centran en el desarrollo y/o en la búsqueda de profesionales con experiencia profunda y especializada. Deben considerar que este talento combine el conocimiento de múltiples disciplinas, priorizando al momento de seleccionarlos las habilidades demostradas y la aplicación práctica sobre la educación tradicional o los puestos de trabajo, sin perder de vista que los profesionales más valiosos combinan conocimiento técnico con habilidades humanas tales como: empatía, creatividad, innovación, inteligencia emocional, flexibilidad cognitiva, pensamiento crítico y resolución estratégica de problemas. De igual forma, prever el ofrecimiento de paquetes de compensación adecuados y atractivos para ser exitosos durante el proceso de atracción y retención, además de diseñar programas robustos de formación continua y sin perder de vista que cualquier empresa en la actualidad no tiene límites geográficos, ya que cualquier empresa mexicana puede contratar talento especializado a nivel global. Para poder lograrlo, las empresas deben diseñar su cadena de suministro de talento combinando las opciones “ Build ” (desarrollar internamente), “ Buy ” (contratar externamente), “ Borrow ” (tercerizar: trabajadores contingentes, trabajadores bajo proyecto y/o externalización de procesos) para ser flexibles, ágiles y competitivas. En resumen, el talento especializado tiene una alta demanda, pero la naturaleza de esa experiencia está cambiando rápidamente, al mismo tiempo, las condiciones de rediseño y relocalización de las cadenas de suministro. Es fundamental que todas las organizaciones en México comprendan, diseñen y pongan en marcha cambios radicales y evolutivos relacionados con la cadena de suministro de su fuerza laboral, y acepten que existe una competencia intensa por el talento que tiende hacia la alta especialización y globalización. _____ Nota del editor: Gabriel Aparicio es director general de Kelly México. Es Licenciado en Ingeniería Industrial en Sistemas Organizacionales y maestro en Administración de Empresas, ambos por la Universidad La Salle. Tiene más de 30 años de experiencia en el desarrollo e implementación de soluciones globales y nacionales. Síguelo en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El alto costo de inyectar fondos en exceso antes de validar los fundamentos del negocio
Según la Asociación Mexicana de Capital Privado, entre el 2021 y 2022, tan solo en el sector fintech se invirtieron 6,607 millones de dólares, lo que representa el 65% del capital de riesgo invertido en los últimos cinco años. Esta realidad se enmarca en una tendencia global donde el número de rondas de financiación que recaudan más de 100 millones de dólares se triplicó entre 2019 y 2021, una práctica que la firma CB Insights denomina como «foie gras’ing» . En el ámbito financiero internacional existe la hipótesis de que una parte de las causas que llevan a la quiebra a los startups es la excesiva captación de fondos en la búsqueda de alcanzar una valuación superior a 1,000 millones de dólares, dejando en segundo término la búsqueda de la rentabilidad a causa del propio core del negocio. Si bien es cierto que las empresas emergentes necesitaban atraer inversión con rapidez para establecer una posición dominante en el mercado, también es cierto que inundar con inyecciones de capital a esas compañías, e incluso trasladar ese flujo de inversión hacia los usuarios a través de precios artificialmente bajos e incentivos generosos, no siempre logra eliminar a la competencia, ni justificar sus valuaciones estratosféricas. Incrementar artificialmente la valuación para fomentar la tracción comercial puede ser un paso a la muerte. Bill Gurley destaca que inversiones de hasta $300 millones en empresas con apenas 12 meses de vida califican como un comportamiento de «burbuja». La abundancia de capital crea un escenario irreal en el que los fundadores creen que el financiamiento es infinito, lo que los aleja de los procesos cíclicos necesarios. Recaudar más capital en rondas cada vez más grandes bajo la creencia irracional de que el flujo de dinero y la escala tecnológica resolverán deficiencias del modelo de negocio suele colapsar la estructura de la empresa antes de validar su ajuste entre producto y mercado. Estas valuaciones unicornio, basadas en el fervor de los primeros usuarios y promesas futuras, obligan a burn rates insostenibles que distorsionan las prioridades estratégicas y dificultan la construcción de un negocio a largo plazo. Las startups en etapas tempranas y de crecimiento deben medir el riesgo de escalar a múltiples mercados internacionales antes de consolidar la operación local, para no comprometer la consistencia del producto. La madurez de una empresa debe medirse ahora por su capacidad para utilizar datos y tecnología en la eliminación de fricciones y en el refinamiento de modelos de pricing , más que en el volumen bruto de ventas. Es fundamental avanzar en tres aspectos: 1. Comprender y registrar con datos claros la consolidación del modelo y la experiencia del cliente. 2. Profundizar en las capacidades que demanda el sector para trazar rutas de crecimiento con eficiencia operativa. 3. Mantener la conexión con los fundamentos incluso en la abundancia, evitando que las valuaciones se inflen por métricas de inventario o transacciones si la infraestructura no escala al mismo ritmo. La prueba de que el mercado ya no tolera el gasto desmedido es contundente. El fiasco de WeWork demostró que no se puede «quemar dinero» año tras año sin un camino claro a la rentabilidad. Kavak, que alcanzó una valuación de 1,150 millones de dólares en solo cuatro años tras recibir inyecciones de Nazca Ventures, General Atlantic, DST Global, GreenOaks y SoftBank, es un ejemplo de las dinámicas que requieren reajustes de realidad, pues las correcciones suelen ser drásticas. Asimismo, OpenAI ha girado su tesis hacia la rentabilidad, cancelando proyectos especulativos como Sora, cuyo gasto diario de 15 millones de dólares era insostenible, para priorizar la productividad empresarial de cara a una IPO. Finalmente, el fracaso de mega-acuerdos como Stargate evidencia la brecha entre promesas y realidad comercial. Los inversionistas de etapas tardías deben exigir ahora una disciplina financiera que penalice el burn rate ineficiente. En México, este cambio es crítico, ya que la escasez de inversionistas con experiencia real en evaluación de base tecnológica, sumada a las brechas en propiedad intelectual y soluciones comercializables, reduce el atractivo para el capital que busca activos intangibles valorizables. En mercados menos desarrollados, superar la preferencia por sectores tradicionales (construcción o bienes raíces) requiere que las empresas tecnológicas demuestren un balance real entre consolidación y capacidad de expansión con consistencia operativa. El éxito lo dictamina el mercado. Es difícil saber cuándo ocurrirá, pero no te lo dictarán tus mentores, ni un inversionista, ni un experto, ni las tendencias: te lo dirá el mercado. _____ Nota del editor: Juan Alberto González Piñón es Director Corporativo de Innovación y Transferencia de la Universidad Panamericana. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Las empresas ya tienen narrativa en la IA, y nadie en comunicaciones la controla
Durante décadas, la gestión de reputación corporativa operó sobre una premisa relativamente estable: si se controlaba el mensaje en los medios correctos, se definía la narrativa. Las salas de prensa, los comunicados, las entrevistas con directivos, los portavoces entrenados. Todo apuntaba a un mismo objetivo: influir en lo que los periodistas publicaban y, a través de ellos, en lo que el público creía. Esa lógica sigue siendo válida. Sin embargo, el problema es que ya no es suficiente, porque en la actualidad, una proporción creciente de la demanda informativa sobre marcas, empresas, servicios y productos no pasa por una búsqueda en Google ni por una nota periodística. Pasa por una pregunta a ChatGPT, a Perplexity, a Gemini, a Copilot, a Claude, entre otros motores de inteligencia artificial generativa. Y esos sistemas responden sin llamar al área de comunicaciones, sin revisar el último comunicado, sin considerar si la información que tienen es reciente, precisa o representativa del posicionamiento actual de la compañía. Gartner proyectó que el volumen de búsquedas tradicionales caerá un 25% para 2026, desplazado por el uso de asistentes e interfaces conversacionales. Traducido a reputación: una parte significativa de la primera impresión que alguien tiene de una organización ya no ocurre en un canal que el equipo monitorea. Esto no es un problema de tecnología, es un desafío de gobernanza de narrativa. Porque los modelos de lenguaje no inventan información. La extraen, ponderan y sintetizan desde lo que existe en internet: artículos de prensa, foros, reseñas, reportes, entradas de Wikipedia, menciones en redes sociales, documentos públicos, entre otras fuentes. La narrativa que un sistema de IA construye sobre una empresa u organización es, en esencia, el promedio ponderado de todo lo que se ha dicho sobre ella en entornos digitales. Y ese promedio puede no coincidir con lo que la dirección de comunicaciones lleva años intentando comunicar. El riesgo no es hipotético. Por ejemplo, una compañía que atravesó una crisis hace tres años, la gestionó bien y la superó, puede seguir siendo descrita por sistemas de IA con el peso de esa crisis porque el volumen de contenido negativo generado en ese momento supera al contenido positivo posterior. Mientras que una que renovó su liderazgo, reorientó su estrategia y transformó su cultura puede ser resumida con datos de hace cinco años porque eso es lo que tiene mayor densidad en su ecosistema digital. Y puede ser lo más relevante para quienes toman decisiones: un potencial inversionista, un talento ejecutivo evaluando una oferta, un socio comercial analizando si hacer negocios; cualquiera de ellos puede haber formado una primera opinión antes de abrir una sola página del sitio web. La mayoría de las áreas de comunicaciones en México y América Latina todavía no tienen protocolo para esto. Y no porque el tema sea nuevo: los modelos de lenguaje de uso masivo llevan más de dos años en el mercado. Sino porque la industria sigue midiendo lo que siempre midió: alcance en medios, menciones, ‘sentiment’ en redes, share of voice en cobertura editorial. Ninguna de esas métricas captura cómo está siendo descrita una empresa dentro de un sistema de IA. Es una brecha real que tiene consecuencias operativas. Razón por la cual el primer paso para cerrarla no es técnico. Es diagnóstico. ¿Cómo describe ChatGPT a tu empresa hoy? ¿Con qué palabras? ¿Qué eventos menciona? ¿Qué asociaciones hace entre tu marca y conceptos como confiabilidad, innovación, liderazgo, o sus opuestos? ¿Cuándo fue la última vez que alguien en tu equipo hizo esa pregunta de forma sistemática y documentó la respuesta? El segundo paso es entender que la única forma de moldear lo que los sistemas de IA dicen sobre una empresa es influir en lo que existe sobre ella en internet. No hay un panel de control, no hay una API de reputación, no hay un botón para actualizar la narrativa. Lo que hay es contenido: su volumen, su consistencia, su autoridad y su recencia. Un programa robusto de thought leadership ejecutivo, una estrategia editorial sostenida, cobertura de medios con encuadres precisos, presencia en fuentes que los modelos priorizan en su entrenamiento. Todo eso alimenta el ecosistema del que los sistemas de IA extraen su síntesis. Dicho de otra forma: gestionar reputación en la era de la IA es, en el fondo, lo mismo que siempre. Solo que ahora el interlocutor que hay que persuadir no es únicamente un periodista o un consumidor. Es también el modelo que va a sintetizar quién eres cuando alguien que nunca te buscará directamente te pregunte de pasada. Las empresas que entiendan esto primero no van a tener ventaja porque dominan una nueva tecnología. La van a tener porque tomaron en serio algo que sus competidores todavía están ignorando: que la narrativa corporativa ya no es solo lo que dices. Es lo que los sistemas que median la información deciden lo que se dijo y eso no se corrige con un comunicado de prensa. ____ Nota del editor: Matías Carrocera es experto en liderazgo, capital humano y visión empresarial, con una trayectoria destacada en el desarrollo de estrategias innovadoras. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. 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A 40 años de Chernóbil, la energía nuclear retoma fuerza a nivel global
La catástrofe de Chernóbil , que cumplirá 40 años este domingo, provocó que la energía nuclear tuviera mala fama durante años que la energía nuclear tuviera mala fama, por lo que muchos países le dieron la espalda a esta forma de generar electricidad. Durante varios años, países como Alemania cerraron plantas nucleares ante la presión de grupos de defensa del medio ambiente. Sin embargo, actualmente decenas de gobiernos consideran construir este tipo de infraestructura para satisfacer sus necesidades energéticas. ¿Qué sucedió en Chernóbil? El 26 de abril de 1986, a las 01:23 horas, el reactor número 4 de la central de Chernóbil, situado a un centenar de kilómetros de Kiev , explotó durante una prueba de seguridad. Durante 10 días, el combustible nuclear ardió y liberó a la atmósfera elementos radioactivos que contaminaron , según algunas estimaciones, hasta tres cuartas partes de Europa, especialmente las entonces repúblicas soviéticas de Ucrania , Bielorrusia y Rusia . Las autoridades soviéticas intentaron esconder este accidente. El líder soviético Mijaíl Gorbachov no habló públicamente hasta el 14 de mayo. Unas 116,000 personas fueron evacuadas en 1986 de los alrededores de la central, que siguen a ctualmente prácticamente inhabitados. En los años posteriores, 230,000 siguieron sus pasos. Durante cuatro años, unas 600,000 personas se desplegaron en el lugar de la catástrofe con escasa o ninguna protección para sofocar el incendio, aislar el reactor con una cubierta de hormigón y limpiar los alrededores. El balance de víctimas de la catástrofe sigue siendo objeto de debate. El comité científico de la ONU (UNSCEAR) solo reconoce oficialmente una treintena de muertos entre los operarios y bomberos que fallecieron por la radiación después de la explosión. En 2006, Greenpeace estimó que 100,000 personas murieron por los efectos radiactivos de la catástrofe nuclear. La central de Chernóbil mantuvo su producción de electricidad hasta diciembre de 2000, cuando la presión de los occidentales logró apagar su último reactor operativo. Tras años de dilación, a finales de 2016 se instaló un gigantesco arco de acero estanco sobre el reactor dañado, una estructura que cubrió el agrietado e inestable «sarcófago» de hormigón y que debe garantizar la seguridad durante los próximos 100 años. Un nuevo auge nuclear Chernóbil primero, y el accidente de la central nuclear de Fukushima, en Japón, 25 años más tarde, hicieron que el sector nuclear cayera en desgracia por años. Pero este tipo de generación vive un renovado interés en el mundo, impulsado por los retos de soberanía energética, de descarbonización de la energía y auge de la inteligencia artificial, que requiere grandes cantidades de electricidad. La energía nuclear representa actualmente 10% de la electricidad producida en el mundo, con 415 reactores en unos 30 países. Aunque en algunos de estos lugares, sobre todo en Europa del Este, supera un 40% de la producción de electricidad. Pero otros 40 países «han manifestado un interés firme» en esa fuente energética, afirmó en marzo el argentino Rafael Grossi, director general del OIEA, citando a Argentina y Sudáfrica, países que ya cuentan con reactores. De acuerdo con un reporte de la OIEA publicado en agosto de 2025, tres países avanzan en la construcción de sus plantas de energía nuclear: Bangladesh (2 unidades), Egipto (4 unidades) y Turquía (4 unidades), con actividades de puesta en marcha que ya han comenzado en el primero y el último país. El mismo reporte indica que cinco países —Irak, Jamaica, Myanmar, Ruanda y Singapur— iniciaron en 2024 sus consideraciones sobre la energía nuclear. Otros países, como Bélgica, Corea del Sur y Suecia, reconsideraron sus intenciones de eliminar gradualmente la energía nuclear, mientras que otros, como Malasia y Vietnam, decidieron reiniciar sus programas. Europa invertirá millones La presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen , prometió el 11 de marzo que la Unión Europea reservará 200 millones de euros (233 millones de dólares) para respaldar » tecnologías nucleares innovadoras ” y dijo que fue un «error estratégico» alejarse de esta energía. «Fue un error estratégico que Europa diera la espalda a una fuente fiable y asequible de energía de bajas emisiones», aseguró Von der Leyen, al anunciar que la UE «creará una garantía de 200 millones de euros para apoyar la inversión en tecnologías nucleares innovadoras”. Von der Leyen hizo estas declaraciones en una cumbre en París que busca relanzar el uso de la energía atómica para generar electricidad, cuando la guerra entre Israel, Estados Unidos e Irán expuso la fragilidad de las economías dependientes del petróleo importado. Al igual que en 2022, tras la invasión rusa a Ucrania, la crisis en Medio Oriente expuso la vulnerabilidad de los países dependientes de la importación de petróleo, con riesgos de suministro y volatilidad de los mercados. «Está en el interés de los países europeos, para su seguridad energética y su soberanía, desarrollar más energías renovables , como solar y eólica, y regresar fuertemente a la energía nuclear «, destacó Fatih Birol, director ejecutivo de la Agencia Internacional de Energía (AIE), en un evento. Pero para la organización ecologista Greenpeace, la energía nuclear no es la solución «para abandonar lo antes posible los combustibles fósiles, a diferencia de las energías renovables y el ahorro energético». ]]>
Bulkmatic invertirá 600 millones de dólares en terminales multimodales
La empresa de logística y terminales ferroviarias, Bulkmatic , informó que trabaja en un plan de inversión por 600 millones de dólares en México para desarrollar estaciones multimodales en diversos estados del país. Francisco Melo, director comercial de la compañía, dijo que el plan de inversión se contempla para un periodo de 10 años, 2026-2036, donde las terminales multimodales permitirán manejar diferentes commodities como combustibles. “El total de la inversión son 600 millones de dólares distribuidos en diferentes zonas y equipos. En capacidad de vías, estamos hablando de que podamos recibir mensualmente 3,000 carros adicionales a lo que movemos actualmente, que son entre 3,000 y 3,500 carros, es decir, con esto pensamos duplicar la cantidad”, dijo en el marco del Foro Energía e Infraestructura en la Agenda Nacional, organizado por el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF). Las ciudades en las que piensan desarrollar las terminales multimodales son: -Monterrey -Ciudad Juárez -Hermosillo -Coatzacoalcos (para estar conectado con el Tren Interoceánico) -Salina Cruz (para estar conectado con el Tren Interoceánico) -Progreso (para conexión con el Tren Maya) -Torreón -Guadalajara En las que se contempla el manejo de combustible son en la Pesquería, Monterrey, con capacidad de 690,000 barriles; en Hermosillo 400,000 barriles; y en Tula, 720,000. De momento no se tiene contemplado en el sureste la movilización de hidrocarburos, se contempla más resina plástica y material grado alimenticio. “No lo contemplamos (combustibles) porque en la zona están las refinerías y pensamos estar donde no hay refinerías y donde el acceso al combustible pueda ser producto que venga de Estados Unidos”, expuso. Melo señaló que la empresa de momento no tiene planes de invertir en la transportación de las mercancías porque implica tramitar permisos por parte de la Comisión Nacional de Energía y el visto bueno de la Comisión Federal de Competencia Económica (Cofece). “Somos expertos en transportaciones y quizás a futuro podemos hacer una integración de los servicios, no solo de almacenamiento sino de transportación. Incluso estamos trabajando con ferrocarriles y con terminales de lado americano para poder tener capacidad en Estados Unidos de poder cargas trenes unitarios y poder recibir trenes en México”, añadió. Duro tope El sector de la logística y almacenamiento también destaca afectaciones por el actual tope de precio máximo al diésel establecido por el gobierno federal con el sector gasolinero para que se venda en menos de 28.28 pesos por litro. “Sí tiene afectación para nosotros almacenistas porque eso no permite que nuestros clientes crezcan, si eso se libera nuestros clientes crecen y por lo tanto el volumen que mandarían a nuestras terminales crecería, esa es la manera en la que nos impacta indirectamente, al igual que el huachicol”, aseguró. En otros temas que también han afectado a la compañía, es que durante el sexenio del ex presidente Andrés Manuel López Obrador, Bulkmatic enfrentó el acoso de autoridades y el cierre de algunas de sus terminales de almacenamiento por meses. En 2021, la extinta Comisión Reguladora de Energía (CRE) realizó una serie de auditorías, que ocasionaron el cierre de terminales Valero y Bulkmatic de México. Esto a su vez derivó en queja de las autoridades estadounidenses por las inspecciones que involucraron a múltiples dependencias acompañadas por agentes de la Guardia Nacional. Sin embargo, el directivo aseguró que ya no registran ningún cierre de terminales, y que incluso ahora se observa una actitud diferente, donde las autoridades dan citas, donde se puede dialogar. “Veo mucha apertura, sobre todo de la Secretaría de Energía para esos proyectos que quedaron ahí en pausa hace 6 o 7 años, aunque los trámites son más minuciosos y con más requisitos”, puntualizó. ]]>
¿Qué empresarios se reunieron con Jamieson Greer, el representante de Trump para el T-MEC?
La revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá ( T-MEC ) cada vez está más cerca. Jamieson Greer , el representante comercial de Estados Unidos (USTR) y el enviado especial del gobierno de Donald Trump, acudió al país para entablar la segunda ronda de conversaciones. Varios empresarios que mueven la economía mexicana, se sentaron a la mesa con Greer en su primer día de reunión, para discutir el rumbo de los negocios entre ambos países. Entre ellos, hay figuras como Daniel Servitje, de Grupo Bimbo. ¿Qué empresarios se reunieron con el enviado de Trump? Automotriz Francisco Garza, de General Motors Rodrigo Centeno, de Nissan Klaus von Moltke, de BMW Miguel Barbeyto, de Mazda Daniel González Luque, de Stellanti Derrick Halvorsen, de Mercedes-Benz Acero Guillermo F. Vogel, vicepresidente del Consejo Mundial de Tenaris y de Tubos de Acero de México Máximo Vedoya, CEO de Ternium México Raúl M. Gutiérrez Muguerza, presidente del Consejo de Grupo Deacero Víctor Martínez-Cairo Gutiérrez, presidente de ArcelorMittal México Eduardo Garza T. Junco, presidente de Frisa Industrias Joseph Woldenberg, presidente ejecutivo de Tubacero Pedro Rivera González, director general de la Compañía Minera Autlán Luis Alberto Güereca Mada, director general de Gerdau Corsa Osear Chahín Sanz, director general de TA 2000 Salvador Quesada Salinas, director general de la Canacero En primer lugar, una de las conversaciones de la segunda ronda giró sobre el sector automotriz y el acero, que han sufrido efectos por la presión arancelaria. Como tal, acudieron líderes de ambos sectores. Además, Jamieson Greer también sostuvo una reunión con el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) y el secretario de Economía, Marcelo Ebrard. El CCE está integrado por 14 organismos empresariales, que representan el 80% del PIB de México. En la lista de las personas que lo lideran están: Alejandro Malagón Barragán , presidente de la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos ( CONCAMIN ). Anteriormente fue CEO de Jugos del Valle – Santa Clara – ADES (2009-2018), y formó parte del equipo directivo de Grupo FEMSA durante 39 años. Juan José Sierra Álvarez , presidente de la Confederación Patronal de la República Mexicana ( COPARMEX ). Contador público especializado en auditoría financiera, ha trabajado en el ramo inmobiliario y franquicitario en Italian Coffee, y dirigido empresas del Grupo Textil Veracruz y Hogares Calasanz. Antonio del Valle Perochena , de la Comisión Ejecutiva del Consejo Mexicano de Negocios ( CMN ). Anteriormente, fue presidente del Consejo de Administración de Kaluz y actualte preside el órgano administrativo de Grupo Financiero Ve por Más (BX+). Daniel Servitje Montull , de la Comisión Ejecutiva del Consejo Mexicano de Negocios ( CMN ). Conocido principalmente por ser el presidente ejecutivo de Grupo Bimbo , además de ser miembro del Consejo de Administración de Starbucks Corporation, Instituto Mexicano para la Competitividad, A.C., The Latin America Conservation Council (The Nature Conservancy), y Aura Solar. Enrique Zambrano Benítez , de la Comisión Ejecutiva del Consejo Mexicano de Negocios ( CMN ). Antes fue director general de Grupo Proeza, y ahora es presidente del Consejo de Administración. También es miembro en Alpek, BBVA, Grupo Coppel y del ITESM. Jorge Esteve Recolons , presidente del Consejo Nacional Agropecuario ( CNA ). También es director general de Agroindustrias Unidas de México, una filial de ECOM Agroindustrial, presidente de Grupo COPRI y ha tenido posiciones clave en HSBC Latinoamérica y el Caribe. Emilio Romano Mussali , presidente de la Asociación de Bancos de México y Presidente del Consejo de Administración Bank of America desde 2014. Diego Cosío Barto , presidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales ( ANTAD ). Ha colaborado con Procter & Gamble, American Express, Blockbuster, Citibanamex y Grupo Pepsico durante los ultimos 30 años. Jorge Humberto Santos Reyna , presidente de la Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León ( CAINTRA ), y presidente del Consejo de Administración de Arca Continental desde 2019. Pedro Pacheco , presidente de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros ( AMIS ), director general de Prevem Seguros, y miembro del Consejo de Administración de GMX, Ana y Argos Seguros, empresas de Grupo Valore. Guillermo Zamarripa Escamilla , presidente de la Asociación Mexicana de Administradoras de Fondos para el Retiro ( Amafore ), quien tiene una experiencia en la Dirección General de la Fundación de Estudios Financieros (FUNDEF). Sergio Contreras Pérez , presidente de Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología ( COMCE ), presidente de Capital It Mx y presidente del Consejo de Administración Pirelli. Vicente Gutiérrez Camposeco , presidente de la Cámara de Comercio de la Ciudad de México ( CANACO ). Álvaro García Pimentel , presidente ejecutivo de la Asociación Mexicana de Instituciones Bursátiles. ( AMIB ) y antes fue Director General y Director General Adjunto de Merrill Lynch México, Casa de Bolsa. Antonio Cosío Pando , presidente del Consejo Nacional Empresarial Turístico ( CNET ) y CDEO de Grupo Brisas. ]]>
Telcel resiente el registro telefónico: adiciona solo 92,000 usuarios y pierde 482,000 de recarga
Las afectaciones del Padrón de Telefonía comienzan a materializarse. En el primer trimestre de 2025, Telcel reveló que solo adicionó 91,000 usuarios del segmento de pospago y reportó una desconexión de 482,000 clientes de prepago. La subsidiaria de América Móvil aseguró que la situación es consecuencia del registro masivo de líneas telefónicas como parte de la nueva política de la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT). La situación se tradujo en que Telcel cerrara el primer cuarto de este año con una base total de 84.3 millones de suscriptores móviles, un incremento anual de 0.4%. Desde el 9 de enero entró en vigor el registro telefónico a nivel nacional y tanto la industria como usuarios tienen como fecha límite el próximo 30 de junio. De no cumplir la disposición, las líneas quedarán restringidas a números de emergencia, implicando para las empresas una pérdida masiva de clientes. Según datos de la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) al 19 de abril, se tienen vinculadas 30.2 millones de líneas móviles, de cuyo universo el 19% corresponden Telcel, implicando que solo 5.7 millones de sus clientes han vinculado su línea móvil. La situación refleja la reticencia de los usuarios a vincular su identidad a las líneas móviles. Pero ahora el informe financiero de Telcel también evidencia el impacto que tiene la nueva política para su operación. En el cuarto trimestre de 2024, la empresa presidida por Daniel Hajj adicionó 332,000 líneas, lo que significa que en los primeros tres meses de 2026, solo captó el 27% de ese volumen, lo que refleja una marcada desaceleración en la adición de usuarios. Expertos y analistas del sector anteriormente señalaron a este medio que los usuarios han mostrado una reticencia a vincular su identidad a su línea telefónica debido a que la nueva política no quedó del todo justificada, generando desconfianza y confusión sobre el uso y destino de sus datos personales. Las empresas como el mismo regulador son conscientes del reto que implica el registro móvil. Desde ayer CRT lanzó una campaña de comunicación a nivel nacional con la finalidad de incentivar a los usuarios a registrar sus números al padrón de telefonía. La campaña se centrará en redes sociales, sitios oficiales del gobierno, operadores de telecomunicaciones, y medios masivos, tanto estatales como comerciales, mediante el uso de tiempos oficiales. El regulador también desplegará el esfuerzo en el transporte público como metro y metrobus. Las finanzas A pesar de la política de registro Telcel registró ingresos por 83,307 millones de pesos, significando un incremento de 5.1%. El crecimiento se debió a las ventas por servicios que aumentaron 3.5%. Mientras que sus beneficios obtuvieron 27, 880 millones de pesos, que significaron un alza de 7.7%. En tanto que el Flujo Operativo (EBITDA, por sus siglas en inglés) fue de 36, 484 millones de pesos, un aumento de 6%. Con información de Ana Luisa Gutiérrez ]]>
Lufthansa recorta vuelos en Europa y sube tarifas por alza en precio de turbosina
Lufthansa Group ajustó su operación para sortear el alza en los precios de la turbosina derivado del conflicto bélico en Medio Oriente y, para mitigar el impacto, recortó el número de vuelos cortos que operaba al interior de Europa, además de incrementar sus tarifas en los vuelos transatlánticos, entre ellos México. Frank Naeve, vicepresidente de Ventas y Distribución Globales de la aerolínea, detalló que el incremento en los precios de la turbosina elevó los costos e impactó el abastecimiento de combustible, por lo que se elevaron las tarifas, aunque descartó compartir el porcentaje de este aumento. “El impacto que ha tenido también nuestro abastecimiento de combustible ha llevado a incrementar los costos exponencialmente, y obviamente hemos tenido que ajustar nuestra oferta en el mercado para poder seguir operando ciertas rutas”, declaró en un encuentro con medios. El directivo aseguró que confía en que su equipo encargado de las compras de turbosina contará con el combustible suficiente para mantener la operación, en tanto los vuelos que se recortaron son al interior de Europa, operados por CityLine, cuyo cierre se anunció el 14 de abril. El grupo alemán anunció previamente que, como un primer paso, los 27 aviones operativos de Lufthansa CityLine se retiraron de forma permanente del programa de vuelos. Adicionalmente, para la programación de invierno 2026/27, prevé más recortes y anunció que retirará cinco aviones de la flota de Lufthansa. “La semana pasada tuvimos que tomar decisiones de reducir ciertas rutas que en el total de Lufthansa Group representan 1% más o menos”, dijo. “También es cierto que la situación geopolítica nos obliga a gestionar este tema muy de cerca, incluso a corto plazo”, añadió. Lufthansa Group es el grupo aéreo más grande de Europa y el cuarto a nivel mundial. Conecta a más de 135 millones de pasajeros al año con más de 300 destinos en 100 países, a través de su familia de aerolíneas: Lufthansa, SWISS, Austrian Airlines, Brussels Airlines, Eurowings, Discover Airlines e ITA Airways. Crecerá la frecuencia de vuelos en México La aerolínea Lufthansa busca sumar vuelos para conectar Alemania con México en la próxima temporada de invierno, con dos frecuencias desde Múnich al Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) y viceversa, que se sumarán a las tres frecuencias semanales que ya cubren esta ruta. Frank Naeve detalló que aún no cuentan con la aprobación de las autoridades para la operación de estos slots en el aeropuerto de la capital mexicana, donde ven una oportunidad ante el aumento en la demanda de viajeros entre los destinos. “Esta decisión es muy reciente, no hemos tenido tiempo de hablar con las autoridades. Hacia adelante tenemos que acercarnos y ver las posibilidades que tenemos de realmente poder realizar este incremento”, dijo el directivo. Con estos slots, la aerolínea alemana sumaría 600 asientos por semana en esta ruta al integrar dos aeronaves Airbus A350, cada una con 300 asientos, de acuerdo con la información que compartió el directivo. En el corto plazo, Lufthansa no sumará frecuencias hacia y desde el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA), derivado de la falta de conectividad e infraestructura en vías de acceso para el arribo a la terminal aérea ubicada en el municipio de Zumpango, en el Estado de México. “Es un muy buen aeropuerto, pero necesitamos que los pasajeros tengan mejor acceso”, declaró el vicepresidente de Ventas y Distribución Globales de Lufthansa Group, quien también descartó ofrecer un porcentaje en el aumento de la demanda derivada del Mundial 2026. “Observamos una creciente demanda en las ciudades donde se celebran los partidos, con aficionados al futbol que desean viajar para verlos”, refirió. ]]>
El Dr. Simi llega al mercado japonés con una Pop-Up Store
La apertura de la primera Pop-Up Store del Dr. Simi en uno de los distritos más emblemáticos y dinámicos de Japón proyecta una nueva etapa para Farmacias Similares. La ubicación elegida es estratégica en el edificio Zero Base Shibuya, en la zona comercial de Tokio, debido a su proximidad con el cruce en el que más de 3,000 personas caminan diariamente por cada cambio de semáforo. La tienda inició sus actividades el 10 de abril de 2026 y mantendrá su operación durante 30 días, concluyendo el 10 de mayo. La estrategia es integrar la identidad del Dr. Simi en el ecosistema del retail japonés de manera temporal. Asimismo, esta ejecución de marca coincidirá con la Golden Week, el periodo vacacional que moviliza a todo el país asiático, con el propósito de captar tanto al público local como a los turistas que recorren el área de Shibuya Station. Para Víctor González Herrera, presidente ejecutivo de Grupo Por Un País Mejor (GPUPM) y CEO de Farmacias Similares, la fusión del carisma del Dr. Simi con la estética y sofisticación del retail japonés es el eje del proyecto desarrollado en conjunto con la agencia TBWAHakuhodo. La experiencia inmersiva del Dr. Simi El recorrido por el edificio de tres plantas fue diseñado para profundizar la conexión con los visitantes. El acceso principal a la tienda representa un puente entre México y Japón, que invita a descubrir el origen de la marca. En el segundo nivel, la Pop-Up Store alberga un centro de experiencias tecnológicas y de entretenimiento. Enfocado en la interactividad mediante pantallas y estaciones de juego, permite que el público joven genere contenido con la imagen del Dr. Simi. Finalmente, el último piso despliega una selección de más de 50 artículos exclusivos, desde versiones especiales de los famosos peluches hasta figuras coleccionables, ropa, accesorios y souvenirs, algunos de ellos creados específicamente para el mercado japonés. Para González Herrera, esta apuesta en el corazón de Tokio demuestra que la identidad de marca de Farmacias Similares trasciende fronteras y está lista para seguir consolidando su posicionamiento a nivel internacional. ]]>
¿Quién dirige hoy Televisa y por qué Emilio Azcárraga tuvo que salir?
Durante años, Televisa operó bajo una lógica clara: Emilio Azcárraga Jean no solo representaba al grupo, también definía su rumbo. La salida de su figura central rompe esa idea y abre una pregunta que no es menor: quién dirige la empresa actualmente. La conducción quedó en manos de Bernardo Gómez Martínez y Alfonso de Angoitia Noriega , quienes asumieron el control operativo y estratégico tras su salida. La salida de Azcárraga ocurrió en el peor momento posible para la empresa El verdadero cambio no fue su salida, fue perder el control Quiénes son los dos ejecutivos que hoy deciden el rumbo de Televisa En octubre de 2024, Azcárraga dejó la presidencia ejecutiva de Televisa en medio de la reactivación del caso FIFA Gate por parte del Departamento de Justicia de Estados Unidos. La decisión se dio mientras la empresa se preparaba para el Mundial de 2026, uno de sus negocios más relevantes por los derechos de transmisión. La compañía ya había pagado 95 millones de dólares en 2023 para cerrar el caso, pero la investigación se reabrió, lo que obligó a separar a su principal figura de la operación para evitar riesgos legales y posibles conflictos de interés. Azcárraga redujo su participación accionaria de 46.7% a aproximadamente 23.5% y cedió el control de voto a los nuevos copresidentes. Ese movimiento les dio a Bernardo Gómez y Alfonso de Angoitia la capacidad de dirigir la empresa, tomar decisiones estratégicas y nombrar o destituir integrantes del Consejo de Administración. La operación incluso quedó sujeta a revisión de la Comisión Nacional Antimonopolio, con cláusulas que podrían permitir a los nuevos líderes aumentar su participación en el futuro. Bernardo Gómez ha construido su influencia desde el área informativa y política . Dirigió Noticieros Televisa, definió la línea editorial y se convirtió en el principal enlace del grupo con gobiernos, partidos y actores institucionales. Su rol también incluye presencia internacional como miembro del Consejo de Administración de Univision Communications, fortaleciendo la relación entre el mercado mexicano y el estadounidense. Alfonso de Angoitia ha operado desde el frente corporativo . Ha participado en la expansión internacional y en la diversificación del grupo, además de presidir TelevisaUnivision. Forma parte de consejos como Grupo Financiero Banorte, FEMSA y Liberty Global para América Latina y el Caribe, y ha impulsado la transición hacia contenido digital y nuevas alianzas estratégicas. Azcárraga salió de Televisa, pero mantiene control en negocios que siguen generando dinero Azcárraga mantiene el control en tres empresas vinculadas al ecosistema del grupo. La principal es Grupo Ollamani, creada en 2024 tras la escisión de activos de Televisa. Integra negocios como el Club América, el Estadio Banorte, PlayCity, Editorial Televisa e Intermex. Ese mismo año reportó ventas por 6,028.5 millones de pesos y una plantilla de 1,836 empleados. El Club América, dentro de esta estructura, se convirtió en el primer equipo de futbol de América Latina en cotizar en bolsa, lo que refleja un giro hacia modelos financieros más amplios. También conserva presencia en Cablevisión, empresa matriz de Izzi, que consolidó el modelo de telecomunicaciones bajo el esquema de triple play: internet, telefonía y televisión en un solo servicio. En 2024 registró ventas por 14,628.1 millones de pesos y 5,450 empleados. A esto se suma Innova, responsable de Sky, que opera televisión satelital en México y América Latina mediante tecnología DTH, lo que le permite llegar a zonas donde el cable no tiene cobertura. ]]>