México, al filo del apagón energético
México está parado en una cornisa energética. Texas ya no tiene gas libre. Europa absorbe cada vez más GNL. La demanda eléctrica texana crecerá entre 6,000 y 8,000 MMpcd (millones de pies cúbicos). Y México sigue sin almacenamiento, sin producción suficiente, sin diversificación y sin infraestructura alternativa. La solución no es una sola: es un conjunto de decisiones técnicas, operativas y de infraestructura que deben tomarse antes de que la realidad las imponga. Porque la energía no espera. Y cuando Texas tenga que elegir entre su sistema eléctrico y las exportaciones, elegirá lo que siempre elige cualquier sistema: a sí mismo. México tiene que prepararse para ese día. Y el momento de hacerlo no es cuando falte el gas. Es ahora. Porque si México no hace nada, no será una sorpresa lo que ocurra: será una consecuencia. Y esa consecuencia será un país más vulnerable, más caro de operar y con un sistema eléctrico expuesto a riesgos que ya no podrá controlar. El gas que ya no alcanza: cómo Texas y Europa reescriben el mapa energético y dejan a México en la cuerda floja En Texas, algo se está moviendo a una velocidad que ni los propios texanos habían imaginado. En los pasillos de ERCOT —el operador eléctrico del estado— ya no se discute si la demanda crecerá, sino cuánto más se disparará. Los ingenieros, acostumbrados a veranos abrasadores y tormentas invernales, ahora enfrentan un fenómeno distinto: un apetito eléctrico que parece no tener límite. El sistema eléctrico de Texas se encuentra en un proceso de transformación sin precedentes. El crecimiento de centros de datos, criptominería, industrias de hidrógeno y nuevas cargas industriales está alterando la curva de demanda. Según el informe que ERCOT presentó ante la Public Utility Commission of Texas (PUCT) en abril de 2026, la demanda eléctrica podría aumentar de 85,508 MW a 278,003 MW en 2029 y 367,790 MW en 2032. Estas cifras, observadas desde México, ameritan especial atención. Cada megawatt adicional implica el uso de una molécula de gas natural. Texas, que genera más del 40% de su electricidad con gas, requerirá cantidades significativamente mayores. Con base en la demanda incremental proyectada y la relación histórica entre generación térmica y consumo de gas, Texas necesitará entre 6,000 y 8,000 MMpcd adicionales hacia 2032. Texas produce aproximadamente 30,000 MMpcd, pero su producción está cerca del límite. Entre consumo interno, plantas de licuefacción para exportación de GNL y exportaciones a México —que promedian 6.7 mil MMpcd—, prácticamente toda la producción ya está destinada. El incremento proyectado por ERCOT resulta incompatible con la capacidad actual: no hay margen operativo, reservas adicionales ni excedentes disponibles. Si Texas decidiera cubrir esa demanda sin modificar exportaciones de GNL ni reducir el gas enviado a México, tendría que aumentar su producción a 36,000–38,000 MMpcd, un incremento del 20% al 27%. Es técnicamente factible por los recursos del Permian y otras cuencas, pero no inmediato: requiere perforación, infraestructura de recolección, plantas de procesamiento y nuevos ductos. Todo implica tiempo, inversión y condiciones favorables. Mientras la producción incremental no llegue, Texas solo tiene tres alternativas: reducir exportaciones, ajustar demanda o permitir que los precios aumenten hasta que otros consumidores limiten su uso. En este contexto, México —cuya dependencia del gas texano es casi total— queda vulnerable. Si Texas prioriza su sistema eléctrico y mantiene exportaciones de GNL, el gas destinado a México será el remanente. ¿Qué acciones debe implementar México? En resumen, la disponibilidad de gas en Texas se ha agotado, lo que genera presión sobre la seguridad energética de México debido al incremento de la demanda eléctrica. Para México, este panorama es crítico. El gas natural no es un combustible más: es la sangre que mantiene viva a la industria y la electricidad. Siete de cada 10 moléculas que se queman en el país vienen de Estados Unidos, y el 95% de estas importaciones se realizan a través de ductos conectados a Texas. México carece de almacenamiento estratégico y depende del suministro diario. Cualquier alteración en Texas impacta considerablemente. El crecimiento acelerado del consumo eléctrico texano presenta nuevos desafíos para la seguridad energética regional. La situación evidencia una limitación: México carece de margen de maniobra por falta de almacenamiento, insuficiencia en la producción, falta de infraestructura alternativa y escasa diversificación. El país depende de un único proveedor, localizado en un solo estado y mercado, cuya prioridad es atender su propio crecimiento eléctrico y las necesidades del mercado europeo. a) México necesita almacenamiento. No es opcional. Es supervivencia México depende de un inventario equivalente a 2–3 días, un riesgo significativo ante interrupciones por clima, mantenimientos o prioridades internas en Texas. Con 60% de la electricidad generada con gas, el almacenamiento estratégico es imprescindible. Se requieren cavernas salinas en el Golfo, almacenamiento subterráneo en campos agotados, terminales de GNL con tanques de gran capacidad e inventarios mínimos obligatorios para CFE y privados. La ausencia de almacenamiento posiciona a México como el país más vulnerable de la OCDE ante una interrupción. b) México necesita producción propia. No para sustituir a Texas, sino para tener un “piso” México no puede aspirar a autosuficiencia en el corto plazo, pero sí a un nivel mínimo de producción que reduzca el riesgo sistémico. La producción nacional es insuficiente. Se requiere rehabilitar campos terrestres, incentivar gas no asociado, acelerar proyectos en Burgos, Veracruz y Tabasco, e implementar esquemas que atraigan capital y tecnología. No se trata de reemplazar a Texas, sino de asegurar que sus fluctuaciones no afecten negativamente a México. c) México necesita contratos y reglas que reflejen la nueva realidad Durante años, México operó bajo la premisa de que el gas texano era abundante, económico, estable y confiable. Esa situación cambió. Texas enfrenta una dinámica donde su demanda interna crece más rápido que su producción, mientras Europa paga más por el GNL. México requiere contratos de largo plazo con flexibilidad, acceso a moléculas no indexadas solo a Waha, mecanismos de prioridad en eventos extremos y estrategias de cobertura ante volatilidad. La seguridad energética es resultado de planificación cuidadosa.
Netflix vende atención: su publicidad logra 84% de visualización efectiva
En algún punto de cualquier maratón de series o películas, aparece una pregunta breve en la pantalla: “ ¿Sigues ahí? ”. Parece un gesto de cortesía o un mecanismo para evitar consumo innecesario de datos, pero en realidad, esa notificación funciona como un termómetro preciso del activo más disputado de la economía digital: la atención. Si alguien permanece frente a la pantalla, existe una oportunidad real de construir memoria, intención y negocio. Durante años, la industria publicitaria digital apostó por el volumen a través de millones de impresiones, métricas de visualización y segundos en pantalla para aprovechar la atención del espectador. Sin embargo, este modelo enfrenta hoy una grieta estructural, según apunta una investigación liderada por la doctora Karen Nelson-Field , fundadora de Amplified Intelligence y autora de The Attention Economy and How Media Works . La investigación expone que hasta 75% de las impresiones digitales que cumplen estándares de “viewability” no reciben atención humana real. En otras palabras, la mayoría de los anuncios “vistos” nunca se miran y solo se reproducen. El streaming gana tiempo en la pantalla “La brecha entre impresiones compradas y atención real es enorme. Puedes adquirir millones de impresiones y aun así tener una proporción muy baja de personas mirando realmente el anuncio”, explica Nelson-Field en entrevista exclusiva para Expansión. Esto se atribuye en gran medida a la cantidad de pantallas disponibles actualmente y a que para los usuarios cada vez resulta más complicado mantenerse viendo contenidos largos. Datos de eMarketer señalan que solo 17% de los consumidores mira con frecuencia videos largos en televisión, y apenas 3% consume formatos cortos. La lógica del “scroll” constante impide que incluso el mejor contenido creativo retenga al usuario, dice Nelson-Field. “No puedes diseñar creatividad que supere el comportamiento de una plataforma que entrena al usuario a deslizar rápido”, señala. Sin embargo, en el ecosistema actual de plataformas de streaming, la atención del usuario tiende a comportarse de forma distinta a la de otros entornos digitales. A diferencia de las redes sociales o la web abierta, donde predomina el consumo fragmentado y multitarea, los servicios de video bajo demanda se construyen sobre una lógica de elección intencional y permanencia prolongada. Netflix registra 84% de atención total en anuncios y cerca de 65% de atención activa, según el análisis de Nelson-Field.. Este número es significativamente alto si se compara con otras plataformas abiertas que registran niveles cercanos a 20% o menos. En plataformas sociales, por ejemplo, un anuncio promedio en YouTube recibe apenas 23% del tiempo esperado de visualización; en Facebook , 16%; en web abierta , cerca de 10%. En muchos casos, la exposición efectiva dura menos de un segundo. El valor de la atención El estudio utiliza datos biométricos y observación directa del comportamiento frente a pantalla, lo que permite distinguir entre atención activa, pasiva y ausencia total. La mayoría de formatos digitales se concentra en los dos últimos. La efectividad de Netflix, explica Nelson-Field, radica en el contexto de consumo, pues el usuario no navega, elige; no desplaza contenido, se compromete con él. Además, la plataforma parte de la ventaja de que sus usuarios, incluso los que ven anuncios, pagan por estar ahí. De acuerdo con los datos de YouGov , uno de cada cuatro estadounidenses consume cinco horas o más de medios al día. Nielsen indica que en Estados Unidos las plataformas de streaming concentran alrededor de 48% del tiempo total de visualización televisiva, una cifra que las coloca por encima de la televisión abierta y de paga en conjunto. El liderazgo dentro del streaming está encabezado por YouTube, con una cuota de 12.7%, seguido de Netflix (8.4%), Disney+ (5.0%) y Amazon Prime Video (3.9%). En México el mercado de video bajo demanda alcanzó 15 millones de suscripciones en 2025, con un crecimiento de 4.9%. Netflix mantiene el liderazgo con 39.2% de participación, seguido por Disney+ (20%) y HBO Max (18%), de acuerdo con The Competitive Intelligence Unit (The Ciu). El plan con anuncios de Netflix supera los 24 millones de espectadores activos mensuales en México y registra sesiones promedio de 3.7 horas. Esa concentración explica por qué la métrica de atención adquiere valor estratégico. Nelson-Field señala que para las plataformas digitales, la atención dejó de ser una consecuencia del consumo para convertirse en una variable crítica de negocio. Cuando la atención cae, también disminuye la efectividad de las campañas, se diluye la construcción de marca y se afecta directamente el retorno de inversión. En contraste, los entornos que logran sostenerla garantizan visibilidad, incrementan la probabilidad de generar memoria y, eventualmente, una decisión de compra. “El valor de la atención es que alguien vea tu anuncio. Si no lo ve, no hay resultado; si lo ve por más tiempo, se construye memoria”, afirma Karen Nelson-Field. Bajo esa lógica, plataformas como Netflix han convertido la atención en uno de los pilares de su naciente negocio publicitario. “Lo que queríamos entender era cuál es nuestro verdadero valor dentro del ecosistema publicitario”, explica Lina Roncancio, directora de medición para Netflix Ads en Latinoamérica . “Queríamos entender si ese engagement también se traduce en resultados para las marcas y qué significa para los anunciantes que comienzan a trabajar con nosotros”. En ese sentido, Netflix busca posicionarse como un punto intermedio donde la publicidad no solo alcanza audiencias, sino también genera efectos medibles en recordación, consideración y ventas En lugar de priorizar impresiones o clics, la compañía impulsa indicadores como los espectadores activos mensuales (MAV) y métricas que reflejan cuántas personas realmente ven los anuncios y durante cuánto tiempo. La intención es reducir la brecha histórica entre lo que se compra y lo que efectivamente impacta al usuario. “Estamos en un momento en el que tenemos que pasar de la teoría de la atención a demostrar resultados reales”, señala Roncancio. “Lo que buscamos es construir casos concretos con anunciantes que muestren qué pasa cuando inviertes en atención de calidad”. Para lograrlo, Netflix ha optado por un modelo con menos carga publicitaria, formatos no intrusivos y una integración más cuidada
El tope al diésel frena importaciones y obliga a racionalizar consumo
Las filas de pipas en algunas terminales de almacenamiento comenzaron a alargarse en los últimos días, pero no por falta de producto. El fenómeno, que en un inicio se interpretó como desabasto, respondió en realidad a una dinámica distinta: menos diésel importado entrando al país y una operación más cautelosa por parte de los distribuidores. El alza en el precio internacional del diésel, impulsada por el conflicto entre Estados Unidos, Israel e Irán, presionó los costos de adquisición del combustible. El impacto se trasladó de inmediato a las empresas mexicanas, que dependen en buena medida de las importaciones desde el mercado estadounidense. Sin embargo, el encarecimiento no solo elevó los costos para transportistas, industrias y consumidores finales. También activó un proceso de ajuste interno en la cadena de suministro: la racionalización del consumo y, sobre todo, de las compras. Un precio político frente a un costo internacional El punto de quiebre se ubicó en el desfase entre el precio real del combustible en el mercado internacional y el tope que busca imponer el gobierno federal en México. Fuentes con conocimiento del tema explicaron que el problema no radica en la falta de producción, sino en la imposibilidad de trasladar los costos al precio final. En ese contexto, cada litro vendido bajo el tope implica una pérdida o, en el mejor de los casos, un margen insuficiente para sostener la operación. La consecuencia inmediata fue una reducción en las importaciones. Reducir el volumen de compra se convirtió en la principal vía para contener pérdidas, aunque ello genere tensiones logísticas en terminales y estaciones de servicio. “Los importadores no tienen descuentos por parte del mercado gringo, ellos responden justo a los precios del mercado, y alinearse con el pacto es prácticamente establecer precios artificiales que no son sostenible en el tiempo. Lo que hacen es traer menos producto para tener menos pérdidas por un combustible por el que no pueden cobrar lo necesario para tener un margen comercial funcional”, aseguró una fuente que pidió el anonimato. Traer menos para perder menos El precio promedio nacional del diésel se ubicó este lunes en 28.21 pesos por litro, apenas 21 centavos por encima del objetivo gubernamental de 28 pesos. La diferencia, aunque marginal en apariencia, representa el límite entre operar con margen o hacerlo en números rojos para muchos actores del mercado. El gobierno federal optó por una estrategia de contención basada en un “pacto voluntario”, que busca que las estaciones de servicio no vendan el diésel por encima de ese umbral. En caso de incumplimiento, las autoridades han recurrido a mecanismos de presión pública y administrativa. La política de control de precios se formalizó el 26 de marzo, cuando la presidenta Claudia Sheinbaum anunció un tope al precio del diésel sería topado, al igual que la gasolina regular, tras registrar incrementos significativos. En ese momento, el precio máximo se fijó en 28.50 pesos por litro, con la intención de reducirlo gradualmente. El ajuste posterior lo llevó a 28.28 pesos, pero el cumplimiento resultó limitado desde el inicio. Presión oficial, cumplimiento incompleto Datos revelados el 8 de abril mostraron que casi 8,000 gasolineras no respetaban el tope. La respuesta del gobierno incluyó una escalada en las medidas de presión, desde inspecciones más estrictas hasta la colocación de lonas por parte de la Profeco señalando a las estaciones con precios altos. Las mantas, visibles para los consumidores, se convirtieron en un instrumento de disuasión pública. A ello se sumaron advertencias sobre posibles revisiones fiscales por parte del SAT, elevando el costo de incumplir el acuerdo. La semana pasada, el gobierno y empresarios gasolineros sostuvieron una nueva reunión. De ahí surgió un ajuste adicional: el tope se fijó en 28 pesos por litro y se acordó realizar encuentros semanales para evaluar el avance del cumplimiento. A pesar de la presión, el mercado no se ha alineado por completo. La resistencia refleja el desbalance persistente entre costos internacionales y precios domésticos. Datos de PetroIntelligence indican que, de las 10,308 estaciones que reportan precios, el 57% cumple con el tope. El 43% restante —unas 4,432 estaciones— continúa vendiendo por encima del límite establecido. “Sí está funcionando (la presión del gobierno) pero no se visualiza que lleguemos a los 28 pesos debido a que el precio de mayoreo no se actualizó el viernes pasado. Permaneció en 26.14 por litro”, explicó Alejandro Montufar, CEO de PetroIntelligence. ]]>
Inversión china en México se enfría y registra una caída de 80% ante la cautela por el T-MEC
México gana relevancia en el mapa de inversión china en América Latina, aunque en el último año desaceleró su ritmo de captación, pues la cautela que rodea la revisión del T-MEC ya impacta los flujos de capital. De acuerdo con el Monitor de la inversión china en América Latina y el Caribe del Centro de Estudios China-México (CeChimex) de la UNAM , el país captó apenas 588.3 millones de dólares en 2025 , una caída de 80% frente a los 3,017 millones de 2024 . Los datos contrastan con los de la Secretaría de Economía. Aunque en 2025 la cifra oficial —529.6 millones de dólares— se acerca a la del Monitor del CeChimex, la brecha se abre en 2024, cuando el registro oficial reporta solo 710.3 millones. La Secretaría de Economía mide la inversión según el último país de origen, lo que oculta capital chino que llega vía terceros territorios. El Monitor rastrea la fuente real, por lo que sus datos pueden resultar hasta 4.5 veces mayores . Para Enrique Dussel Peters, coordinador del CeChimex, el interés empresarial se mantiene: firmas chinas buscan ampliar su presencia en México, sobre todo en el sector automotriz. Sin embargo, este impulso coincide con la presión de Estados Unidos para limitar esa participación . “Mi impresión es que empresas particularmente automotrices chinas están muy interesadas en invertir, pero más bien ha sido el gobierno mexicano que ha solicitado paciencia”, afirma Dussel Peters. En los últimos dos años, 43% de la inversión china en México se concentra en el sector automotriz y de autopartes. El resto se distribuye entre energía, manufactura, electrónicos y maquinaria La Reserva Federal de Dallas advierte que la inversión china en el exterior crece con fuerza desde la última década. El flujo se aceleró tras la guerra comercial entre Estados Unidos y China en 2018 y la entrada en vigor del T-MEC en 2020 . Desde el gobierno mexicano, el discurso busca bajar la tensión, ya que el secretario de Economía, Marcelo Ebrard , rechaza la narrativa que señala a México como plataforma de China. Incluso afirma que Estados Unidos y Canadá mantienen mayor presencia de capital chino. En la misma línea, el subsecretario Luis Rosendo Gutiérrez aseguró recientemente en el foro APEC que no existe instrucción para alejarse de China y que la cooperación sigue vigente. Aun así, en Estados Unidos aumentan las voces que consideran a México un ‘puente’ para la industria china. En respuesta, el gobierno chino ha pedido a Estados Unidos frenar la presión sobre América Latina. El peso de México Más allá del tropiezo reciente, el avance de la inversión china en México en el último lustro es relevante. Entre 2020 y 2025, el país captó 11,567 millones de dólares de inversión extranjera directa (IED) china , lo que equivale a 17.4% del total regional , prácticamente al mismo nivel que Argentina y solo por debajo de Brasil, que concentró el 30.2%, según datos del monitor. México lideró la región en número de proyectos con 98 transacciones en ese periodo , además de posicionarse como el principal generador de empleo vinculado a estas inversiones, con 157,338 puestos de trabajo . Durante las primeras décadas del siglo, la inversión china se concentró en países con fuerte presencia de recursos naturales. Ahora, México gana atractivo por su integración manufacturera y su cercanía con Estados Unidos. Sin embargo, el tamaño promedio de las inversiones muestra una diferencia: mientras en Brasil cada proyecto chino alcanzó en promedio 387 millones de dólares , en México se ubicó en apenas 127 millones , lo que indica operaciones más pequeñas y fragmentadas. Aun con estas limitaciones, el papel de México resulta estratégico, porque en un entorno de tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, el país ha logrado mantener exportaciones prácticamente libres de arancel bajo el T-MEC , lo que lo convierte en una plataforma clave para empresas asiáticas que buscan acceso al mercado estadounidense . América Latina en disputa Entre 2000 y 2025 , la inversión acumulada ascendió a 213,553 millones de dólares , equivalente a 6.14% del total recibido por América Latina. Desde 2023, ronda los 10,000 millones de dólares anuales , por debajo de los niveles previos a la pandemia. Su peso económico sigue acotado, ya que entre 2020 y 2025 representa apenas 0.18% del PIB regional y cerca de 1% de la inversión fija . Los recursos naturales aún lideran con 46.1% , pero la manufactura gana terreno con 25.8% , muy por encima del nivel inferior a 2% de inicios de siglo. El tipo de inversión también cambia, porque los proyectos desde cero superan ya a las adquisiciones. Este cambio impulsa el empleo —con más de 1,500 puestos por proyecto —, aunque reduce la intensidad de capital a 0.17 millones de dólares por trabajador. En este escenario, México juega una doble carta: mantiene acceso preferencial al mercado estadounidense bajo el T-MEC y, al mismo tiempo, atrae el interés de empresas asiáticas. ]]>
Las 10 mineras que dominan la riqueza de México entre Slim, Baillères, Larrea y gigantes de Canadá y EU
México es uno de los países con mayor tradición minera del mundo. Desde los históricos yacimientos de plata en Zacatecas y Sonora hasta las minas de oro en Guerrero , la actividad extractiva sigue siendo uno de los pilares de la industria nacional. Detrás de la producción de metales como plata, oro, zinc y cobre se encuentra un grupo de compañías que concentra buena parte del negocio. De acuerdo con el ranking Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, varias mineras destacan por el tamaño de sus ingresos y su peso dentro de la economía del país. La radiografía del sector muestra que 10 empresas dominan la minería en México, con ingresos anuales conjuntos superiores a 517,000 millones de pesos, cifra que refleja el tamaño y la relevancia económica de esta actividad. El análisis también permite ver qué papel juegan las compañías extranjeras , en particular las provenientes de Estados Unidos y Canadá, que mantienen una fuerte presencia dentro de la industria minera nacional. Estas son las empresas que encabezan el negocio minero en México (los ingresos y el número de empleados corresponden al cierre de 2024). Americas Mining Corporation (México) Ingresos: 227,231.3 mdp Empleados: no disponible Con operaciones mineras en América y Europa, Americas Mining Corporation agrupa varias de las principales empresas del conglomerado de Germán Larrea Mota Velasco, conocido en la industria como el “ rey del cobre ”. A través de Southern Copper Corporation concentra actividades en México y Perú, además de participar en proyectos en Estados Unidos mediante Asarco LLC y en España a través de AMC Mining Iberia. Su función es coordinar inversiones y capital para sus subsidiarias, que producen metales como cobre, plata, molibdeno, zinc y oro, consolidando al grupo como uno de los actores más influyentes del sector minero. Industrias Peñoles (México) Ingresos: 121,895.9 mdp Empleados: 15,613 Con más de un siglo de historia en la minería mexicana, Industrias Peñoles es uno de los grupos de recursos naturales más importantes del país y la empresa más valiosa del conglomerado Grupo BAL , propiedad de la familia Baillères , conocidos en el sector como los “reyes de la plata”. Fundada en 1887 y listada en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1968, la compañía evolucionó de la exploración y refinación de metales no ferrosos hacia actividades del sector químico. Hoy es el mayor productor mundial de plata afinada y uno de los principales de oro, plomo y zinc, además de figurar entre los mayores exportadores del sector privado mexicano. Fresnillo PLC (México / Reino Unido) Ingresos: 64,088.7 mdp Empleados: 7,179 Con una larga tradición minera en México, Fresnillo plc se ha consolidado como el mayor productor mundial de plata primaria y uno de los principales productores de oro del país. La compañía, que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) bajo el símbolo FRES, opera seis minas en territorio mexicano, entre ellas Fresnillo, Saucito, Ciénega, Herradura y Noche Buena, además de desarrollar proyectos como San Julián y explorar nuevos yacimientos como Juanicipio. Con concesiones que abarcan alrededor de 2.1 millones de hectáreas, la empresa también forma parte del conglomerado Grupo BAL , propiedad de la familia Baillères, conocida en la industria minera por su histórico liderazgo en la producción de plata. Newmont Minera Peñasquito (Estados Unidos) Ingresos: 42,557 mdp Empleados: 2,665 Ubicada en el estado de Zacatecas, a unos 780 kilómetros al noroeste de la Ciudad de México, la mina Peñasquito es uno de los activos más importantes de la compañía minera Newmont en México. La operación inició su producción en 2009 y alcanzó nivel comercial en 2010, tras haber sido desarrollada originalmente por Goldcorp, empresa que adquirió el proyecto en 2006 al comprar a Glamis Gold. En 2019, Newmont tomó control total del complejo al concretar la compra de Goldcorp. El proyecto comprende las minas a cielo abierto Peñasco y Chile Colorado , donde se producen oro, plata, plomo y zinc, y se ha consolidado como una de las mayores minas de plata del mundo y una de las más grandes de México. Torex Gold (Canadá) Ingresos: 20,447.1 mdp Empleados: 1,200 Con operaciones concentradas en el Cinturón Aurífero de Guerrero , Torex Gold Resources se ha consolidado como una de las productoras de oro más relevantes que operan en México. La compañía canadiense desarrolla y explota el complejo minero Morelos, un proyecto que abarca alrededor de 29,000 hectáreas y que se ha convertido en el núcleo de sus actividades de minería, exploración y desarrollo. Desde este yacimiento, la empresa mantiene una producción constante de oro y un flujo de caja sólido , mientras busca nuevas oportunidades para expandirse y diversificar su presencia. Con sede corporativa en Canadá, Torex ha centrado su crecimiento en el potencial geológico de Guerrero, una de las regiones auríferas más importantes del país. Minera Frisco (México) Ingresos: 10,458.6 mdp Empleados: 3,142 Especializada en la exploración y explotación de metales, Minera Frisco es una de las compañías mineras que forman parte del conglomerado Grupo Carso , controlado por el empresario Carlos Slim Helú , el hombre más rico de México. La empresa se dedica principalmente a la producción y comercialización de concentrados de plomo-plata, zinc y cobre, además de cobre en forma de cátodo y barras doré de oro y plata. Sus operaciones se centran en la explotación de concesiones mineras en el país, desde donde abastece a distintos mercados industriales. Con estas actividades, la compañía se mantiene como uno de los brazos mineros del imperio empresarial de Slim. Corporación First Majestic (Canadá) Ingresos: 10,113.1 mdp Empleados: 3,818 Enfocada en la producción de metales preciosos, First Majestic Silver Corp. es una compañía minera que cotiza en bolsa y concentra buena parte de sus operaciones en México y Estados Unidos. En territorio mexicano opera cuatro minas subterráneas en producción : Cerro Los Gatos —donde participa con 70% en el proyecto—, Santa Elena, San Dimas y La Encantada, enfocadas en la extracción de plata y oro. Además de sus activos mineros, la empresa también cuenta con
Repatriar capital a México en 2026 pierde atractivo para inversionistas sofisticados
El programa de repatriación de capitales impulsado por el gobierno mexicano para 2026, que ofrece una tasa preferencial de 15% de ISR , enfrenta limitaciones que reducen su atractivo para inversionistas sofisticados, al imponer costos financieros y operativos que van más allá del incentivo fiscal. Juan Carlos Eguiarte, country manager de BAI Capital en México, explicó que el esquema propuesto por Hacienda para 2026 implica un “doble costo”. Por un lado, el pago inmediato de un ISR de 15% sobre el monto total repatriado y no solo sobre la utilidad. Por otro lado, la obligación de mantener los recursos invertidos en el país durante al menos tres años, lo que limita la capacidad de los inversionistas para reasignar su capital ante cambios en el mercado. Las grandes fortunas crecen más rápido que el PIB En ese contexto, el especialista opina que más que un instrumento competitivo a nivel global, el programa se perfila como una herramienta táctica o de regularización fiscal para ciertos perfiles , pero sin la capacidad de modificar decisiones patrimoniales de largo plazo. Además, el esquema mexicano enfrenta desventajas frente a jurisdicciones como Estados Unidos , donde los impuestos sobre inversiones pueden diferirse hasta la realización de ganancias y existe una mayor flexibilidad operativa. De acuerdo con Eguiarte, la decisión de mover capital no depende únicamente de incentivos fiscales, sino de factores estructurales como la liquidez, la profundidad de los mercados y la certidumbre jurídica. “El capital busca jurisdicciones más estables, mercados más profundos y estructuras legales más robustas”, señaló. En el mismo sentido, Axxets Wealth Management, una family office que opera también en México, señaló en un comunicado que la decisión de repatriar capitales no solo estriba en la ventaja fiscal, sino en la gobernanza de la inversión. Y advierte que la asignación de recursos debe considerar que las oportunidades de inversión en México están focalizadas. «En el México de 2026, coexisten ecosistemas económicos con catalizadores divergentes; por ejemplo, el norte del país se consolida como un motor clave de la cadena de suministro estadounidense bajo el fenómeno del nearshoring, el Bajío destaca en manufactura de alta complejidad y ensamble avanzado», señala la firma. De acuerdo con datos recopilados por BAI Capital, la riqueza financiera mundial alcanzó los 305 billones de dólares en 2025, de los cuales 14.4 billones ya se encuentran en movimiento transfronterizo, con un crecimiento anual de 8.7%. En América Latina, el mercado de gestión patrimonial asciende a 1.2 billones de dólares y se espera que continúe creciendo en los próximos años. En el caso de México, el patrimonio de las grandes fortunas creció 38% en el último año, pero al mismo tiempo el PIB avanzó apenas 0.6%, “lo que refleja una brecha entre la generación de riqueza y la capacidad de la economía para absorberla productivamente”. El experto señala que México cuenta con fortalezas relevantes para atraer capital, como su cercanía con Estados Unidos y el potencial del nearshoring, que podría impulsar la relocalización de inversiones productivas. Sin embargo, “enfrenta debilidades estructurales que limitan su competitividad, entre ellas la falta de profundidad en los mercados financieros, menor liquidez, incertidumbre jurídica y una capacidad limitada para canalizar el capital hacia la economía real”. El programa compite con otros esquemas más atractivos Más allá de la ‘amnistía fiscal’ Comparativamente, el programa de repatriación de capitales en México enfrenta desventajas frente a alternativas internacionales como el esquema EB-5 en Estados Unidos. Mientras el programa mexicano exige el pago inmediato de un ISR de 15% sobre el monto total repatriado, lo que en opinión de expertos reduce el capital disponible desde el inicio, y obliga a mantener la inversión inmovilizada por al menos tres años, el EB-5 permite estructurar la inversión sin una carga fiscal inicial equivalente sobre el principal y, además, ofrece beneficios adicionales como la obtención de residencia permanente. En el caso estadounidense, a través de la EB-5 el inversionista accede a activos en dólares, mayor liquidez potencial y un entorno con reglas más claras, lo que amplía las opciones de salida o reconfiguración del portafolio. Y, en contraparte, se aseguran ingresos fiscales y generación de empleos en las jurisdicciones donde llegan las inversiones. Y de acuerdo con Eguiarte, el programa mexicano puede resultar útil para quienes buscan regularizar capitales en el extranjero o aprovechar un incentivo fiscal en el corto plazo, especialmente si tienen interés en mantener inversiones dentro del país. Sin embargo, sus desventajas radican en la menor eficiencia fiscal, la rigidez operativa y la exposición a un entorno económico con menor profundidad financiera. El programa de repatriación de capitales se inserta en un contexto más amplio de medidas que han sido interpretadas como amnistías fiscales, al permitir la regularización de recursos en el extranjero mediante el pago de una tasa preferencial. En experiencias previas, como la de 2017, una parte significativa de los recursos repatriados se destinó a instrumentos financieros y no a inversión productiva, lo que limitó su impacto en crecimiento y empleo. Para 2026, Hacienda busca atraer capital en un entorno de bajo crecimiento económico, pero especialistas han advertido que el verdadero reto será evaluar no solo cuánto dinero regresa, sino en qué se invierte. De acuerdo con la Secretaría de de Hacienda y Crédito Público, se prevé que las renuncias recaudatorias por exenciones sobre el ISR empresarial alcance los 16,149 millones de pesos en 2026. ]]>
Grupo Posadas enfrenta cancelaciones por inseguridad mientras sostiene planes de crecimiento
Acapulco, Guerrero. – Grupo Posadas resintió el impacto de los hechos de inseguridad, aunque de forma temporal. La compañía enfrentó cancelaciones y reprogramaciones de grupos, y ahora evalúa cómo estos movimientos podrían afectar sus niveles de ocupación, que el año pasado cerraron en 64%. Enrique Calderón, vicepresidente de Operaciones, explicó que los episodios de violencia suelen ser volátiles. A pesar de ello, algunos destinos —especialmente los de playa y recreación— han logrado mantener un flujo de viajeros estable, incluso en contextos de inestabilidad. Experiencias positivas, el contrapeso ante la percepción de inseguridad El directivo declaró que los episodios de violencia en Sinaloa, en conjunto con las noticias respecto a los enfrentamientos registrados en Guadalajara tras la captura y muerte de Nemesio Oseguera Cervantes, alias «El Mencho”, a pesar de ser “hechos aislados”, tuvieron un impacto más fuerte. “Hubo un impacto más largo en Jalisco, sin duda. Hubo cosas que se cambiaron, se cancelaron, se reprogramaron y esas interacciones duraron probablemente dos semanas, aunque el ritmo de las reservas se mantuvo lento y empezó a crecer poco a poco”, dijo sin revelar una cifra de cancelaciones o cambios de fechas o destinos en sus reservas. Grupo Posadas tiene una sólida presencia en Jalisco, con sus marcas Fiesta Americana, Fiesta Inn y One, con las que cubre el hospedaje desde el centro de Guadalajara hasta Puerto Vallarta. Para evitar un impacto mayor y una ola de cancelaciones en todos los destinos de México, el grupo reunió testimonios de huéspedes que contaban su experiencia y el clima de seguridad. “Hicimos muchos esfuerzos para comunicar que Vallarta estaba seguro. Había gente que tenía grupos en Cancún y que nos daba su testimonio, y eso ayudó a cambiar la tendencia”, dijo Calderón, sin revelar si esperan una baja en la ocupación en sus hoteles en las ciudades con mayor percepción de inseguridad en el primer trimestre del año. Incluso, como prueba de confianza, el grupo hotelero alista la inauguración de un complejo bajo la marca Fiesta Americana en Mazatlán y otro Fiesta Americana Collection, que se suman a los hoteles que operan en la entidad bajo las rúbricas de One y Fiesta Inn en Sinaloa. “Esto es un gran ejemplo de que el destino está resurgiendo”, dijo. Entre aperturas y la experiencia El vicepresidente de Operaciones de Grupo Posadas explicó que, ante hechos violentos aislados, las inversiones no se frenan, dado que las construcciones de los complejos hoteleros tardan alrededor de dos años, con un retorno de inversión de entre ocho y diez años. “Los empresarios van con todo y están metiendo dinero. Son inversiones de largo plazo, que de alguna manera no se mueven por noticias de ventana tan corta. Lo que puede pasar es que te cancelen grupos o cambien fechas”, declaró. “No vamos a cambiar las metas de aquí a 2030 porque hay diferentes proyectos que toman distintas ventanas de tiempo”, añadió. Más allá de la percepción de inseguridad que mantiene a los turistas a la expectativa, otro factor que, para Calderón, afecta a los viajeros es el alza en las tarifas aéreas por el aumento en el precio de la turbosina, derivado del conflicto bélico en Medio Oriente, aunque tampoco detalló si el alza en los precios de vuelos tiene un impacto directo en sus reservas. Para este año, Grupo Posadas sumará a su portafolio un hotel Fiesta Americana en la Riviera de Cancún, el cual cuenta con 600 habitaciones y se integrará con el complejo Live Aqua, con 400 habitaciones, para unir los conceptos de estancias familiares y solo adultos en un recinto con 24 centros de consumo. Además, el grupo tomó recientemente la operación de un hotel en Isla Mujeres, que por ahora opera bajo la marca Fiesta Americana, pero será remodelado para convertirse en el segundo hotel bajo el modelo Devossion by Live Aqua, la nueva marca todo incluido dirigida a adultos. La empresa tiene un plan para operar 34 nuevos hoteles entre 2026 y 2028, con 4,824 cuartos y una inversión estimada en 15,365 millones de pesos, cifra de la que Posadas contribuye con el 2% de los recursos, mientras que el 98% corresponde a inversionistas independientes. Este plan representará un incremento en la oferta de cuartos de 16%; además, el 60% de estos se ubicarán en destinos de playa. A la apertura de hoteles se suma un ajuste en el modelo de negocio. “Ya no vamos a vender habitaciones, vamos a vender experiencias”, dijo Calderón respecto a este cambio, con el que suman 25 experiencias disponibles en sus hoteles y con las que esperan que el gasto diario por persona pase de 18 a 60 dólares. En los hoteles de ciudad como Live Aqua y Grand Fiesta Americana, el grupo desarrolló experiencias gastronómicas dentro y fuera del hotel, además de una oferta wellness y de eventos de caracter familiar. En el caso de la gastronomía, por ejemplo, Grupo Posadas desarrolló experiencias de la mano de cocinas locales o para visitar mercados, como los de Oaxaca, adaptadas al perfil de sus huéspedes, que probablemente ya incluyen en sus itinerarios visitar algún restaurante reconocido en los destinos. “Se tienen que hacer experiencias curadas de una manera original; va más allá de visitar un destino solo para ir a la playa, se trata de replicar su estilo de vida en el hotel”, dijo Calderón. El grupo hotelero ya tiene un acercamiento con este modelo a través de la plataforma “Invitta”, enfocada en experiencias gastronómicas, y “Esencia Viva”, mediante la cual ofrece wellness con retiros en México y el Caribe. ]]>
Disney va por todo: streaming, cine y deporte para ganar audiencia
Disney no está apostando por un solo canal para sostener su liderazgo. En un mercado donde las audiencias se fragmentan y las plataformas compiten por tiempo y suscripciones, la compañía ha optado por fortalecer un modelo híbrido que combina el alcance de Disney+ con el impacto de sus estrenos en salas de cine. Esa estrategia, explicaron directivos de The Walt Disney Company en México, durante una mesa redonda con medios en el marco del CCXP México 2026, busca extender el ciclo de vida de sus contenidos y maximizar el valor de sus franquicias más allá de una sola ventana de exhibición. La cartelera reciente y futura ilustra esa ambición. Producciones como Zootopia 2 y Hoppers , junto con apuestas en desarrollo como El Diablo Viste a la Moda 2 , Star Wars: El Mandaloriano y Grogu , el live action de Moana y Toy Story 5 , no solo alimentan la taquilla, también construyen el ciclo de vida de contenidos que después se extiende al entorno digital. La lógica detrás de este modelo es que el impacto masivo del cine sigue siendo un punto de partida difícil de sustituir, incluso en una era dominada por el consumo bajo demanda. “Son distintas ventanas, y cada una genera una conexión diferente. Lo que conecta en el cine es distinta a la comodidad de su hogar. El cine nos ayuda a conectar de manera masiva, awareness, la gente le tiene cariño, y cuando llega a la plataforma, la gente quiere repetirlo y repetirlo. Son experiencias complementarias, pero hacen que la vida útil de nuestras historias sean mucho más largas”, afirmó Daniela Ferrari, Director Marketing DTC de Disney. La empresa ha decidido mantener ventanas amplias de exhibición en salas antes de llevar sus contenidos al streaming, una postura que contrasta con los ajustes que hicieron otros jugadores tras la pandemia. “Sabemos que cuando impactamos primero en un lenguaje universal como el cine, que es un arte colaborativo, una experiencia emocional con la gente, está construyendo hacia el streaming”, añadió Mónica Vidaurri, Director Marketing OOH de Disney México. Contenido local y alianzas en un mercado fragmentado Más allá de los grandes estrenos globales, Disney también ajusta su estrategia a nivel local. México y América Latina no solo son mercados de consumo, también espacios de producción. “Estamos apostando muy fuerte a la producción local, tanto de series como de películas. Todos los años vendrá una propuesta robusta, pensando en los distintos segmentos, distintos géneros. Es importante tener drama, comedia, reality (shows), que están funcionando muy bien”, señaló Ferrari. El desarrollo de estas historias se apoya en alianzas con jugadores locales, en un intento por acortar la distancia entre una marca global y audiencias con preferencias específicas. “Vamos a apostar a la producción local, de la mano de mucho talento relevante, para conectar con la audiencia, con historias locales”, añadió. En paralelo, la compañía reconoce que el acceso al contenido se ha vuelto tan relevante como el contenido mismo. La proliferación de plataformas y la fragmentación del deporte en distintos derechos obligan a buscar nuevas fórmulas de distribución. “La cantidad de players en el mercado es una locura. Todo el tema deportivo está fragmentado. Estos partners ayudan al consumidor a acceder a más plataformas al mismo tiempo a un precio más accesible”, apuntó Ferrari. Deportes, propiedad intelectual y expansión del ecosistema Dentro de esa lógica de integración, el deporte gana peso dentro de la estrategia de The Walt Disney Company. La incorporación de ESPN al ecosistema de Disney+ busca reforzar el atractivo de la plataforma en un segmento altamente competitivo. “Lo primero es la integración de la plataforma ESPN en el ecosistema Disney+, esa unificación nos habla de la importancia que tiene ESPN en el mundo de Disney”, explicó Jorge Castillo, VP Sports. Pero la apuesta no se limita a sumar transmisiones deportivas. La compañía también explora cruces entre el deporte y sus franquicias para ampliar su alcance. “Hemos hecho integraciones con la liga mexicana de beisbol, con los Diablos, Star Wars. Hoy las conversaciones que tenemos son como aprovechar el músculo de las propiedades intelectuales de Disney para llegar a nuevas audiencias”, dijo Castillo. En un entorno donde los competidores fortalecen sus catálogos y ajustan sus modelos de negocio, Disney insiste en una ventaja estructural: su propiedad intelectual. “Por sí solo, Disney se diferencia por la calidad de su propiedad intelectual. Nosotros como compañía somos capaces de llevar la experiencia a cines, productos de consumo, eventos en vivo, televisión, redes sociales”, afirmó. Esa capacidad de expansión multiplataforma permite que una misma historia se convierta en película, serie, producto y experiencia, extendiendo su valor más allá de un solo formato. Alianzas, cautela y el peso del cine Aun así, la empresa no descarta ajustes ante un entorno que cambia con rapidez. Las alianzas, incluso entre plataformas, permanecen como una posibilidad abierta, aunque sin definiciones. “Cualquier camino es opción. Nos enfrentamos a cambios que no habíamos visto en los últimos 20 años. Tenemos que considerar todas esas alternativas”, señaló Castillo. La cautela, sin embargo, sigue marcando el ritmo. “Ser muy prudentes a largo plazo para entender cuáles son las acciones que obedecen a un crecimiento sin comprometer el tema financiero de la compañía. Todas son alternativas, pero hoy no hay nada en concreto”, agregó. Mientras tanto, la compañía refuerza su presencia en salas. En 2025 se consolidó como la distribuidora número uno, con más de 19 estrenos, una señal de que el cine mantiene un papel central. “Cada una de nuestras películas es una nueva historia con potencia que llega a streaming, productos de consumo y experiencias en vivo”, explicó Vidaurri. La apuesta hacia adelante mantiene ese equilibrio: un flujo constante de estrenos globales, contenido local y alianzas para sostener la relevancia en un mercado cada vez más competido. “Si vemos los estrenos que tenemos para cinco años, es igual. Esas conexiones emocionales que perduran, es la causa de la solidez que tenemos como compañía”, concluyó Vidaurri. ]]>
AWS y Accenture escalarán hasta 1,000 especialistas en IA con nuevo hub
Después de un periodo de pruebas de concepto y experimentos aislados, AWS y Accenture quieren empujar a las empresas mexicanas hacia una etapa más ambiciosa, donde la implementación de IA generativa y agentes inteligentes tenga un retorno financiero medible y no sólo con promesas tecnológicas. El proyecto tomará forma a través de un centro de innovación y delivery en la Ciudad de México, con una inversión conjunta que ambas compañías describen como de millones de dólares, aunque no revelaron el monto exacto. Con éste planean formar entre 500 y 1,000 personas especializadas durante los próximos cuatro o cinco años y alcanzar cientos de certificaciones ligadas a AWS, nube e inteligencia artificial. “Una empresa por minuto en México está adoptando la IA, aproximadamente son 495,000 empresas que están adoptando o que han adoptado esta tecnología por lo que la idea es especializar estos planes”, señaló Andrés Tatha, director general para el sector público en AWS. El ejecutivo de AWS señala que entre las compañías que ya usan esta tecnología, 83% reporta incrementos de ingresos de 16% en promedio, mientras que 88% identifica mejoras de productividad. Pero el reto ya no es sólo probar la tecnología. Para AWS, 2024 fue el año de las pruebas de concepto, 2025 el de llevar esos pilotos a oportunidades reales, y 2026 será un año enfocado en inteligencia artificial agéntica. Esta nueva etapa implica pasar de sistemas que sólo responden o generan contenido, a agentes capaces de ejecutar tareas, automatizar flujos de trabajo y tomar decisiones dentro de ciertos límites definidos por las empresas. El centro se enfocará en ayudar a las organizaciones a transformar pruebas aisladas en proyectos productivos. Accenture, por su parte, aportará su conocimiento por industria y su metodología consultiva para construir casos de negocio, calcular el costo total de propiedad y demostrar retornos de inversión ante áreas financieras. “A veces muchos de los clientes, con todos estos términos que han venido en tan poco tiempo, como inteligencia artificial, luego IA generativa y ahora IA agéntica, los ven como si fueran lo mismo, pero son tres cosas totalmente distintas”, enfatizó Gustavo Espinoza, líder de Cloud en Accenture México. Uno de los principales obstáculos será el costo, ya que escalar IA puede disparar la factura de nube y exigir inversiones difíciles de justificar ante un CFO. Para enfrentar ese problema, AWS plantea una estrategia basada en infraestructura, modelos y aplicaciones. En la primera capa, la compañía destaca el uso de chips propios como Trainium para entrenamiento e Inferentia para inferencia, además de opciones de terceros como Nvidia, Intel y AMD. En la segunda, ofrece modelos propios y de terceros. En la tercera, servicios como Amazon Bedrock, Amazon Q, Amazon Nova y capacidades de orquestación de agentes. Accenture complementará esa arquitectura con un enfoque financiero, pues la idea es reducir costos y que la promesa no sea sólo implementar tecnología avanzada, sino dimensionar recursos, desde etapas tempranas y generar ahorros visibles para que las áreas financieras aprueben presupuestos de mayor escala. Los primeros sectores donde AWS y Accenture ven mayor potencial son banca, servicios financieros, seguros, retail, manufactura, medios, gaming y deportes. En México, la demanda más fuerte aparece en el sector financiero, especialmente entre fintechs, neobancos y compañías que ya nacen en la nube. La apertura de la región AWS México Central, ubicada en Querétaro, también forma parte de este contexto. Para sectores regulados como el financiero, tener infraestructura local ayuda a cumplir requisitos de residencia de datos y puede facilitar procesos de aprobación ante autoridades como la CNBV. Esto permite que ciertas empresas mantengan datos dentro del país y ganen confianza regulatoria al migrar cargas críticas a la nube. La colaboración de AWS se inserta dentro del Gen AI Lab que tiene Accenture como parte de los servicios a sus clientes. ]]>
Cole Allen es imputado por intento de asesinato contra Donald Trump
El hombre acusado del tiroteo en una gala de medios a la que asistió el presidente estadounidense, Donald Trump , fue procesado el lunes en un tribunal bajo cargos de intentar asesinar al mandatario y por dos delitos relacionados con armas de fuego. Cole Allen , de 31 años, enfrenta una condena de hasta cadena perpetua si es declarado culpable de intentar matar a Trump durante la cena de corresponsales de la Casa Blanca , celebrada el sábado en Washington. «Mundo loco» Allen no se declaró culpable ni inocente en la audiencia en una corte federal en la capital de Estados Unidos. Permanecerá detenido a la espera de su próxima comparecencia ante la corte. La fiscalía dijo que Allen llevaba una escopeta, una pistola semiautomática y tres cuchillos cuando intentó vulnerar la seguridad del hotel Hilton, donde se realizaba la cena. Tras un breve intercambio de disparos con los agentes, fue detenido en el lugar. Cole nunca se acercó a Trump o a otros invitados que atendían el evento en el hotel. Trump publicó fotos del hombre esposado en la alfombra del hotel, sin camisa y tendido boca abajo. La Casa Blanca culpó el lunes al «culto al odio de la izquierda» por el tiroteo y acusó a políticos demócratas que han acusado a Trump de intentar amasar poderes autoritarios. Trump fue evacuado a toda prisa del lugar por agentes del Servicio Secreto. Imágenes de las cámaras de vigilancia muestran al hombre armado tratando de correr a toda velocidad más allá de un control de seguridad un piso arriba de la sala donde se celebraba la gala. En una entrevista en el programa » 60 Minutes » de CBS, le preguntaron a Trump si temió que hubiera víctimas mientras se desarrollaba la caótica escena. «No estaba preocupado. Entiendo la vida. Vivimos en un mundo loco», dijo Trump. El fiscal general interino de Estados Unidos, Todd Blanche, declaró el domingo a CBS que según la investigación preliminar el sospechoso «apuntaba a miembros de la administración». Sin aportar detalles, Trump indicó que el sospechoso había escrito un manifiesto «anticristiano». El New York Post informó que el sospechoso escribió en un mensaje que compartió con su familia poco antes del ataque, que sus objetivos serían «priorizados de mayor a menor rango». En la cena de gala se encontraban Trump, la primera dama Melania Trump, el vicepresidente JD Vance, varios miembros del gabinete y destacados legisladores, además de cientos de invitados. Trump dijo en una conferencia de prensa improvisada a última hora de la noche en la Casa Blanca que al principio pensó que el ruido era una bandeja que se caía, antes de darse cuenta de que se trataba de disparos. «Parece que creen que actuó como un lobo solitario, y yo también lo siento así», dijo el presidente. Un agente recibió un disparo a corta distancia en su chaleco antibalas y parecía no haber resultado gravemente herido. Trump fue objeto de un intento de asesinato durante un mitin en Butler, Pensilvania, en 2024. Un hombre armado efectuó varios disparos con los que mató a un asistente e hirió levemente al presidente en la oreja. Meses más tarde, arrestaron a otro hombre después de que un agente del Servicio Secreto viera el cañón de un rifle asomando entre los arbustos del perímetro del campo de golf de West Palm Beach, donde estaba Trump. ]]>