TikTok lanzará una nueva app para seguir operando en EU
La novela entre TikTok , China y el gobierno de los Estados Unidos aún no termina. ByteDance, de acuerdo con un reporte de The Information, lanzará una nueva aplicación para los usuarios estadounidenses , mientras se prepara para la venta de sus operaciones en ese país. Según el informe, esta nueva aplicación, conocida internamente como “M2”, se lanzará en las tiendas de apps el próximo 5 de septiembre y si bien la versión actual seguirá en funcionamiento hasta marzo de 2026, eventualmente será necesario migrar hacia la nueva app. Este tipo de estrategias son inusuales y conlleva riesgos de pérdida de usuarios. Actualmente, la compañía cuenta con más de 170 millones de espectadores tan sólo en Estados Unidos, pero es una vía para abordar las preocupaciones de seguridad de datos que tiene la empresa. ¿Cómo va la venta de TikTok? ByteDance, la matriz china de TikTok, debe vender al menos la mitad de su negocio en Estados Unidos a una empresa originaria de ese país para poder seguir operando ahí; sin embargo, este proceso ha sido complejo, ya que el gobierno chino no acepta las condiciones y candidatos de EU. Washington argumenta que la aplicación representa un riesgo para la seguridad debido a la posibilidad de que los datos de sus usuarios estadounidenses sean compartidos con el gobierno chino, algo que la compañía niega. La fecha límite para cerrar la venta fue pospuesta a finales de junio por el presidente Trump. Previamente, empresas como Microsoft, Oracle y Walmart mostraron interés en adquirir las operaciones de la plataforma en EU como parte de un acuerdo que satisfaga las exigencias de la administración actual. TikTok es una de las plataformas más populares del mundo con más de 1,000 millones de usuarios globales, sin embargo enfrenta restricciones similares en otros países debido a preocupaciones geopolíticas y de privacidad. Aunque Trump había apoyado durante mucho tiempo la prohibición o venta de TikTok, cambió su postura y prometió defender la plataforma al creer que lo ayudó a ganar el apoyo de votantes jóvenes en la elección de noviembre. “Tengo un pequeño lugar cálido en mi corazón para TikTok”, dijo Trump a NBC News a inicios de mayo. “Si necesita una extensión, estaría dispuesto a dársela”. ByteDance tiene hasta el 17 de septiembre para realizar la venta, la cual tiene que ser aprobada tanto por el gobierno de EU, como del de China. Si bien se mencionó al consorcio liderado por Oracle como un posible comprador, ByteDance negó esta versión. ]]>
IHOP y Applebee’s suman fuerzas ante la desaceleración del consumo
Dine Brands, operadora de las marcas Applebee’s e IHOP en México , encontró una fórmula para reducir costos y aumentar ventas en un contexto en el que los consumidores mexicanos siguen mostrando cautela al momento de gastar: los restaurantes duales. Este modelo, conocido como dual branding , permite a Applebee’s e IHOP compartir cocina, personal y equipo de gestión, aunque cada marca mantiene su propia entrada y área de comedor. Los comensales pueden ordenar platillos de ambos menús, lo que ha contribuido a incrementar el tráfico y aprovechar mejor los recursos operativos. “Tenemos una estrategia de crecimiento enfocada en los restaurantes de doble marca. Este modelo combina lo mejor de ambas propuestas y ofrece una opción amplia para cualquier momento del día: desde el desayuno y la comida, hasta la cena o el happy hour”, explica Enrique Kaufer, vicepresidente de Desarrollo de Franquicias Internacionales en Dine Brands. Según el ejecutivo, el modelo ha demostrado ser exitoso en siete países, incluido Estados Unidos. En México ya opera bajo este esquema un establecimiento ubicado en El Parador de Escobedo, una zona turística sobre la carretera México-Querétaro, en el municipio de Pedro Escobedo, Querétaro. El local pertenece a un franquiciatario de IHOP que decidió incorporar la marca Applebee’s. “Parte de nuestra estrategia es ir más allá de las ubicaciones tradicionales en centros comerciales o calles comerciales; buscamos nuevas oportunidades, como esta que se presentó en una carretera”, señala Kaufer. La compañía planea impulsar la apertura de más restaurantes duales a partir de la red de franquiciatarios actuales, migrando algunas unidades independientes hacia este formato, una decisión que se evaluará caso por caso, dependiendo de la entidad. “Somos de las primeras operadoras en el segmento casual family dining que desarrolla este concepto, lo cual nos brinda una ventaja competitiva”, apunta el directivo. Los conceptos de IHOP y Applebee’s se complementan: el primero se enfoca en desayunos, mientras que el segundo en comida estadounidense. La integración no se limita a lo arquitectónico; también hay una reingeniería operativa. Por ejemplo, los equipos de cocina, como refrigeradores y freidoras, se usan para ambas marcas, y el personal está capacitado para atender ambos menús, lo que elimina la necesidad de contratar más empleados. Además, se optimizaron las cartas: se eliminaron productos duplicados —como las hamburguesas— y se integró una oferta combinada que cubre distintos momentos de consumo durante el día y amplía las opciones para los clientes. “Al ofrecer una propuesta más flexible y amplia, logramos un incremento significativo en las ventas. En algunos casos, es como si se sumara un restaurante más; en promedio, las ventas aumentan entre 1.5 y 2 veces”, destaca Kaufer. El modelo también genera ahorros en costos fijos, incluyendo renta, nómina y servicios como electricidad y agua, lo que se traduce en un mayor EBITDA por unidad, es decir, en mayor rentabilidad. Este formato estará disponible también para nuevos franquiciatarios, sin dejar de lado los restaurantes independientes de cada marca, que aún tienen potencial de crecimiento en ubicaciones como aeropuertos, donde el espacio limitado impide implementar el modelo dual. Crecer con un consumo deprimido Dine Brands reconoce que los consumidores están más sensibles al precio y al valor, incluso cuando se trata de alimentos. En respuesta, la compañía lanzó un menú de tres tiempos en Applebee’s por 169 pesos, una propuesta similar a la comida corrida que ofrecen cadenas como Vips, de Alsea. “Es una oportunidad para ofrecer al consumidor una experiencia completa a un precio relevante y competitivo, que nos permite ser atractivos todos los días”, dice Kaufer. Aunque aún no cuentan con datos sobre el impacto en tráfico o en el valor del ticket promedio, la intención es clara: atraer más visitas. “La estrategia es ofrecer un precio accesible y una variedad suficiente para que el invitado quiera regresar. Es una campaña diseñada para generar tráfico”, explica el directivo. Con esta estrategia de eficiencia y rentabilidad, la empresa también busca expandirse geográficamente. Según un comunicado, Dine Brands cuenta con 18 restaurantes de marca conjunta en siete mercados: México, Canadá, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Arabia Saudita, Honduras y Perú. Durante este año, la compañía prevé abrir otros 13 restaurantes duales en nuevos mercados internacionales y convertir 10 unidades existentes al modelo de doble marca, lo que elevará a 41 el número total de establecimientos operando bajo este formato. Por ahora, ni la empresa ni el directivo han dado detalles sobre nuevos proyectos concretos en México. ]]>
¿Por qué el juicio humano es la clave en la era de la IA?
Un consejo directivo en Ciudad de México acaba de celebrar su última proeza: un tablero de IA que predice la demanda trimestral con exactitud quirúrgica. La pantalla brilla, los ejecutivos asienten y, de pronto, alguien pregunta por qué el sistema proyecta una caída del 22 % en una zona donde acaban de inaugurarse dos centros logísticos. Nadie —ni los científicos de datos ni la máquina— ofrece explicación. La reunión prosigue, hipnotizada por el número. En 2025, a eso muchos le llaman inteligencia . Un consejo directivo en Ciudad de México acaba de celebrar su última proeza: un tablero de IA que predice la demanda trimestral con exactitud quirúrgica. La pantalla brilla, los ejecutivos asienten y, de pronto, alguien pregunta por qué el sistema proyecta una caída del 22 % en una zona donde acaban de inaugurarse dos centros logísticos. Nadie —ni los científicos de datos ni la máquina— ofrece explicación. La reunión prosigue, hipnotizada por el número. En 2025, a eso muchos le llaman inteligencia . Lo fascinante es cómo llegamos a aceptar que conectar patrones a gran velocidad equivale a comprender el mundo. Esa confusión se forjó cuando trasladamos la lógica de la línea de producción —donde la IA es magistral automatizando tareas repetitivas— al terreno donde se toman decisiones estratégicas. Un algoritmo que empareja facturas o clasifica correos no pretende entender nada; ahí nos deslumbra su eficiencia y punto. El problema surge cuando el mismo razonamiento se entrona en el consejo directivo y se le pide a la máquina no solo predecir, sino también explicar los porqués que definen el rumbo de una compañía. La diferencia salta a la vista cuando uno se asoma a la planta de un proveedor en Monterrey. El directivo que dirige logística no consulta una desviación estandar para percibir turbulencias; detecta sutiles cambios de turno, un rumor sobre regulaciones, la forma en que un supervisor evita el contacto visual. Esa capacidad de absorber contexto, de hilar señales débiles en un relato con sentido, es la materia prima de la inteligencia humana. Las tuberías de datos, en cambio, devoran el pasado, extraen correlaciones y escupen atajos que funcionan … hasta que el contexto cambia. Entonces un tuit viral, una marcha inesperada o un zigzag regulatorio convierte el modelo de ayer en carga tóxica hoy. La máquina recalcula impasible; la organización, si no despierta, paga la factura. Los costos de esta falsa simetría rara vez figuran en el estado de resultados. Primero, la empresa se vuelve miope: si el modelo “ya sabe” el futuro, la investigación exploratoria parece un lujo y las oportunidades que no caben en la base histórica ni siquiera se discuten. Segundo, el saber tácito se erosiona: los especialistas que vivieron las crisis pasadas ven su experiencia reducida a variables y, desmoralizados, se marchan llevándose intuición y memoria institucional. Tercero, la responsabilidad se diluye; cuando todo se justifica con “lo que dice el algoritmo”, desaparece el rostro humano detrás de las consecuencias. Por último, la cultura se vuelve superficial: se premia la métrica impecable y se entierra la curiosidad que incomoda. Aquí entra un protagonista que pocas descripciones de puesto han capturado: el orquestador de inteligencia híbrida . Su mérito no consiste en poseer todas las respuestas, sino en plantear las preguntas que ni el modelo ni el equipo sabían que debían hacerse. Actúa como traductor simultáneo entre datos brutos y decisiones con significado. En la práctica, transforma indicadores en historias causales comprensibles, escucha lo que no está en los reportes —ese runrún de pasillo que anticipa quiebres— y decide cuándo pedir más datos y cuándo cerrar la laptop para observar la realidad con ojos frescos. Sus armas son el pensamiento crítico, la curiosidad transversal y, sobre todo, la humildad para reconocer lo que el silicio no ve. Adoptar esta figura demanda tres giros de timón. El primero es preguntar antes de obedecer: ninguna proyección debe aprobarse sin que alguien explique, en lenguaje llano, cómo llegó el modelo a esa conclusión y qué supuestos arrastra. El segundo es recompensar el contexto: cuando un empleado advierte una señal que la plataforma ignoró, merece reconocimiento porque protege el futuro de la empresa. El tercero es cultivar el desafío constructivo: crear foros donde se cuestione la decisión automática, designar abogados del diablo que tensionen las conclusiones y mantener vivo el disenso creativo como póliza contra la complacencia tecnológica. La fiebre de la IA nos tienta a formular la pregunta obvia —“¿cómo la usamos para ser más inteligentes?”—, pero la interrogante verdaderamente fértil es otra: ¿qué clase de inteligencia queremos cultivar y qué tipo de liderazgo requiere? Si aceptamos que inteligencia es solo un atajo estadístico, la carrera está perdida; el algoritmo siempre correrá más rápido. Si, en cambio, la concebimos como el arte de dotar de sentido a los datos, de tejer narrativas que orienten la acción y sostengan el propósito, entonces la ventaja seguirá residiendo en la mente humana. Quien comprenda este matiz no competirá con los chips en su propio terreno, sino que orquestará una sinfonía donde la amplitud computacional se alíe con la profundidad del juicio. Quien no lo haga mirará algún día una cifra impecable en la pantalla y entenderá —tarde— que esa “inteligencia” jamás entendió nada. ____ Nota del editor: León Ruiz es un estratega en educación, aprendizaje y empleabilidad, con una trayectoria enfocada en cerrar la brecha entre la formación y el acceso a trabajos aspiracionales y bien remunerados. Ha liderado proyectos de transformación laboral, como la creación de ecosistemas de empleabilidad, estudios sobre el futuro del trabajo y modelos innovadores de capacitación. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Repartidores bajo la lluvia: la entrega no se detiene, aunque peligre la vida
En un día de lluvia bajo techo seguro, un pedido de delivery puede complacer un antojo y evitar la molestia de salir a la calle y mojarse. Pero para quienes llevan estos productos, el panorama es distinto, van a bordo de bicicletas o motocicletas, estos sortean charcos, baches, tráfico colapsado, visibilidad limitada y se exponen a accidentes con desenlaces muchas veces fatales. En entrevista para Expansión, Edgar Balderas, representante de Repartidores Unidos de México (RUM), relató el peligro que estos trabajadores corren al laborar en esta temporada. Por ejemplo, en Reynosa, Tamaulipas, el pasado 8 de abril, un repartidor de Rappi perdió su motocicleta tras ser arrastrada por la corriente en una calle inundada. El video se viralizó en redes, y posteriormente se dio a conocer que la empresa le donó una nueva motocicleta. Otro caso ocurrió en Saltillo, Coahuila, el 2 de julio, cuando se reportó que un repartidor por aplicación fue arrastrado por la corriente. De acuerdo con el titular de la Secretaría de Gestión Integral del Agua (Segiagua) de la Ciudad de México, José Mario Esparza, junio de 2025 fue el mes más lluvioso en al menos 21 años. Pero la temporada de lluvias de este año aún no termina, se espera que, por lo menos en el Valle de México, este periodo se extienda hasta octubre o noviembre. Cuando la lluvia no es intensa, dice Balderas, él y sus compañeros suelen detener su actividad por un momento; sin embargo, cuando la lluvia se extiende desde el amanecer hasta el anochecer, como sucedió en junio, pausar no es una alternativa, pues representa días completos de pérdida de ingresos. Además del alza en la probabilidad de sufrir accidentes, la lluvia también puede dañar sus herramientas de trabajo, como los smartphones con los que se conectan a plataformas, oxidar cadenas de bicicleta o afectar el motor de su motocicleta. Si bien cada trabajador dado de alta en una aplicación cuenta con un seguro, éste es para incidentes con terceros, por lo que frente a las inundaciones están descubiertos. “Como motociclistas, a veces nos toca cruzar las calles que se hacen ríos. Hace unos años me pasó que estaba entregando un paquete y justamente en la calle donde tenía que pasar estaba completamente colapsada. Esa motocicleta se me echó a perder. Hice el reporte a la app (DiDi) de que no podía pasar pero me terminaron descontando el pedido a mí”, recordó. Para auxiliarse, los repartidores se organizan en grupos de WhatsApp, a través de los que piden ayuda en caso de algún incidente, reportan cierres o inundaciones. “Nos organizamos para cuidarnos e informarnos. Si hay compañeros que se accidentan, pues avisan en el grupo y los que estamos cerca vamos a apoyar, desde moralmente hasta económicamente”, explicó. El incentivo no compensa el riesgo Si bien el representante de RUM admite que las plataformas activan un incentivo por trabajar cuando llueve, muchas veces éste no compensa el riesgo. La cantidad extra que cada repartidor recibe por trabajar en estas circunstancias climáticas depende de la app y la demanda en cada zona, pero ronda entre los 50 y 100 pesos. Además, de acuerdo con Balderas, en la mayoría de las ocasiones los usuarios no retribuyen con más dinero a los repartidores si es que éstos les llevan sus pedidos cuando llueve. Expansión entrevistó a tres usuarios que recurren a servicio de delivery por lo menos una vez a la semana, dos de ellos refirieron que con o sin lluvia, suelen mantener una propina de 30 pesos por cada pedido, mientras que el tercero refirió que nunca entrega un cargo extra a los que las aplicaciones hacen de manera automática. “No doy propina porque los precios de restaurantes ya están inflados en las apps y además te cobran una tarifa por el servicio y creo que deberían ser ellos quienes incentiven a los repartidores. Eso sí, no suelo pedir cuando llueve a menos que sea urgente, no soy tan miserable”, justificó. Se estima que en 2024 había por lo menos 2.5 millones de mexicanos que generaron ingresos a través de las plataformas como Uber, DiDi, Rappi, entre otras. Pero este número podría haber aumentado este año, según el Estudio de opinión sobre plataformas digitales en México , elaborado por la consultora Buendia & Marquez. El reporte detalla que para 32% de los conductores y repartidores, las ganancias generadas a través de plataformas digitales son un complemento a sus ingresos y no una “fuente fundamental”. Pero hay otro 27% para los que las aplicaciones “son su única fuente de ingresos”. Si bien los usuarios pueden estar acostumbrados a ver a los repartidores con mochilas brandeadas, impermeables y fundas plásticas para sus celulares, Balderas aclaró que son ellos quienes pagan por todo este equipo. “Antes DiDi tenía un sistema de puntos para los repartidores, estos se iban ganando con cada entrega realizada, luego ellos hacían convocatorias para intercambiar esos puntos por artículos como impermeables, pero tiene como dos años que ésto dejó de ocurrir”, refirió Balderas. Expansión consultó a DiDi para conocer el porqué de esta decisión, pero no estuvo disponible para dar respuesta de inmediato. También preguntó a Rappi y Uber para conocer qué medidas toman para la temporada de lluvias, pero hasta el momento no dieron detalles. Hay esperanzas Está en marcha la prueba piloto de la Ley Federal para Trabajadores en Plataformas Digitales, un factor que, dice Balderas, trae esperanza para quienes se dedican al reparto por aplicación. Comentó que desde RUM celebran que ahora en caso de sufrir un accidente podrán acudir al seguro social para ser atendidos, tendrán acceso a la incapacidad, estarán cubiertos por el seguro de riesgos de trabajo y el de invalidez y vida. Además, el Artículo 291-K de la Ley Federal del Trabajo, capítulo IX Bis señala que las plataformas están obligadas a otorgar “materiales, insumos o herramientas necesarias para su trabajo (de los repartidores), cuando así se convenga”. Balderas apuntó que en este caso consideran viable negociar que las mochilas, fundas de celulares,
Liderazgo ‘emPUEDErador’
En las salas de juntas se habla de todo menos de lo que importa. Se celebran cierres de ventas, se proyectan metas, se discuten presupuestos con lupa, pero rara vez se detiene alguien a cuestionar desde dónde se está liderando. Porque incomoda, porque no cabe en un Excel o porque implica aceptar que dirigir no se trata de imponer, sino de servir. La revolución silenciosa ya comenzó Durante décadas, las organizaciones han operado bajo modelos verticales, marcados por jerarquías rígidas y culturas donde la obediencia era más valorada que la iniciativa; no obstante, una nueva generación de líderes ya no acepta la figura del jefe incuestionable; buscan cercanía, coherencia y liderazgo basado en la confianza. En este sentido, el liderazgo tradicional que impone, controla y prioriza resultados inmediatos se vuelve cada vez más obsoleto. Es el momento del liderazgo ‘emPUEDErador’, y no, no está mal escrito. ‘EmPUEDEderar’ es uno de los verbos más poderosos al interior de las empresas. Porque no viene de empoderar (dar poder), sino que se refiere a darle a las personas “el puede”, “el cómo sí”. ‘EmPUEDErar’ es acompañar, habilitar, confiar y enseñar y para eso el líder tiene que soltar el control. Las empresas con liderazgo tradicional enfrentan rotación constante, culturas tóxicas y desmotivación, mientras aquellas con liderazgo de servicio retienen y desarrollan talento. La diferencia radica en dónde se posiciona el líder. El modelo tradicional lo coloca arriba de la pirámide y ejerce autoridad descendente. El liderazgo ‘emPUEDErador’ ubica al líder al centro del equipo, como un mentor que coordina desde la confianza. El contraste es evidente. El líder tradicional supervisa desde el despotismo y mide el éxito en cifras a corto plazo. El líder moderno y ‘emPUEDErador acompaña desde la empatía y evalúa el impacto en desarrollo humano. El primero castiga errores, el segundo los convierte en aprendizaje. Uno crea subordinados, el otro forma líderes. Este enfoque requiere un profundo cambio de mentalidad, porque EmPUEDErar es liberar e impulsar habilidades humanas, crear condiciones para que otros destaquen desde su máximo potencial y reconocer que el éxito colectivo trasciende el personal. Simon Sinek lo expresa con claridad en su libro Los líderes comen al final . Para el autor los líderes protegen al grupo, generan confianza, seguridad y compromiso, porque su prioridad es el bienestar y el crecimiento de sus colaboradores. No se trata de líderes con un ego enorme, tanto como su poder de control; más bien de líderes que buscan que su equipo sea el centro y el habilitador de un cambio profundo que haga crecer a la empresa. ¿Y qué tan fácil es eso? La respuesta honesta es: nada sencillo. Implica cuestionar viejas formas de ejercer el poder, aceptar que el verdadero impacto de un líder no se mide en metas, sino en personas transformadas. Es importante mencionar que, el liderazgo de servicio no está peleado con los objetivos, los complementa, les da sentido y los prioriza. Una compañía ‘emPUEDEradora’ puede poner metas más ambiciosas, porque sabe a dónde va y por qué. La métrica que no aparece en el Excel Las organizaciones con liderazgo ‘emPUEDErador’ reportan mayor innovación, menor rotación, clima laboral óptimo y mejores resultados financieros, porque cuando las personas se sienten capaces de contribuir, la empresa entera se ve favorecida. Múltiples compañías se resisten a adoptar esta metodología porque los beneficios no se reflejan de inmediato. Pero ahí está el error: este liderazgo no es táctica a corto plazo; es estrategia de fondo, de largo plazo y permanente. La pregunta real es qué tan rápido podemos evolucionar hacia el liderazgo de servicio. El futuro pertenece a quienes entienden que liderar significa compartir responsabilidades, multiplicar posibilidades y ‘emPUEDErar’ desde adentro. La transformación del liderazgo es una necesidad urgente que comienza con la decisión personal de liderar para el futuro que ya está aquí. ____ Nota del editor: Sergio Seañez es CEO y fundador de Foundamentality. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Los terceros partidos en EU, un proyecto fallido que Musk puede hacer realidad
El multimillonario Elon Musk, un exiliado del presidente Donald Trump, anunció el sábado la creación de un nuevo partido político con lo que busca desafiar, lo que él llamó, el “sistema de partido” único. El domingo, Trump tildó de “ridículo” la creación de un nuevo partido político. Una historia con muchos fracasos y victorias agridulces «Creo que es ridículo crear un tercer partido», dijo el presidente republicano a los periodistas antes de abordar su avión rumbo a Washington. «Siempre ha sido un sistema bipartidista, y creo que crear un tercer partido solo contribuye a la confusión». «Terceros partidos nunca han funcionado. Así que podemos divertirnos con eso, pero creo que es ridículo», agregó Trump. El apunte de Trump no es incorrecto. Varios partidos políticos intentaron romper con el sistema bipartidista instaurado desde que los demócratas y los republicanos se convirtieron en la principal rivalidad a mediados del siglo XIX. Los terceros partidos tienen poco impacto en las elecciones federales y estatales, aparte de llamar más atención sobre los problemas para los votantes o desviar los votos de los candidatos de los principales partidos, a veces desempeñando un papel de spoiler en las elecciones. «La mejor manera de entender a los terceros partidos, creo, fue dicha por el famoso historiador posterior a la Segunda Guerra Mundial Richard Hofstadter. Dijo que los terceros son como las abejas: una vez que han picado, mueren”, indicó Bruce J. Schulman, profesor de la Universidad de Boston, especialista en historia política. Ninguno de estos terceros tiene una gobernatura, ni ha ganado elecciones presidenciales, pero algunos esfuerzos notables han dejado su huella en la política y la historia estadounidenses. “Con el sistema del colegio electoral, es muy, muy poco probable que un candidato de un tercer partido pueda ganar una elección”, dice Schulman. Hay algunos casos de candidaturas de terceros partidos que obtuvieron muy buenos resultados en las urnas, aunque insuficientes para llegar a la Casa Blanca. “La candidatura de un tercer partido más exitosa llegó en 1912, cuando Theodore Roosevelt terminó segundo y obtuvo alrededor del 27 por ciento del voto popular. Por supuesto, fue un expresidente de los Estados Unidos que no había sido renominado por su partido y formó su propio partido”, explicó Schulman. Roosevelt, quien fue presidente de Estados Unidos entre 1901 y 1909, buscó la candidatura republicana para las elecciones de 1912. Después de perder en las primarias, Roosevelt fundó el Partido Progresista, con el que le fue bien en algunos bastiones republicanos, aunque no bastó para regresar a la Oficina Oval. Más recientemente, la candidatura independiente del empresario Ross Perot en 1992 rompió los esquemas de las elecciones presidenciales. Perot se encontró rápidamente con el favor de muchos compatriotas molestos con republicanos y demócratas. Logró incluso colarse a uno de los debates presidenciales, algo que no volvió a pasar desde entonces. Cinco meses antes de las elecciones, una encuesta de Gallup lo colocó como líder con el 39% de las preferencias, en comparación con el 31% del presidente republicano George H.W. Bush y el 25% del demócrata Bill Clinton. Sin embargo, sorprendió a todos retirándose de la carrera para volver a entrar semanas después, logrando finalmente un respetable 19% de los votos, detrás del 43% de Clinton y el 37.5% de Bush. En las elecciones de 1996 fundó el Partido Reformista y obtuvo apenas el 8% del voto popular. El legado de esta formación política podría ser mejor recordado por otros dos hitos. En 1998, el exluchador profesional Jesse «The Body» Ventura ganó la gobernatura de Minnesota bajo la bandera del Partido Reformista, con el 37% de los votos. Y en 2000, otro famoso empresario en la tradición de Ross Perot hizo una breve y abortada candidatura a la nominación presidencial del partido. Se trató del mismo Donald Trump. Otro tercer partido que hizo olas en la política estadounidense es el Partido Verde. Fundado en 1980, saltó a la fama en las elecciones del año 2000, cuando Ralph Nader ganó la nominación del partido e hizo una oferta por los votantes de izquierda que se habían desencantado con el neoliberalismo de la «tercera vía» del Partido Demócrata bajo Bill Clinton. Nader ganó solo el 2.74% de los votos. Sin embargo, fue crucial para definir al ganador entre el republicano George W. Bush y el demócrata Al Gore. El vicepresidente de Bill Clinton ganó el voto popular, pero el hijo del presidente George H.W. Bush obtuvo la mayoría de los votos en el Colegio Electoral. La carrera entre Bush y Gore se redujo a Florida, que terminó en medio de un recuento de los votos para ver quién ganaría los votos electorales del estado y, por lo tanto, la presidencia. Oficialmente, Bush ganó el estado por 537 votos, después de un controvertido fallo de la Corte Suprema que detuvo el recuento. Nader recibió más de 97,000 votos en el estado. Y los demócratas lo han culpado desde entonces por costarle al partido la Casa Blanca. «Se puede culpar a muchos factores por una derrota tan delgada», dijo Bill Scher en Real Clear Politics a la revista The Week. Pero si Nader hubiera «elegido no embarcarse en una campaña obviamente quijotótica, Al Gore habría sido elegido presidente». Nader siempre ha negado la culpa por la pérdida de Gore. «La tiranía bipartidista está estropeada hasta la médula», escribió Nader en 2016 en el Los Angeles Times . «Las peores opciones empeoran cada cuatro años». ¿Por qué Elon Musk fundo su propio partido? Musk, la persona más rica del mundo y el mayor donante de Trump en las presidenciales de 2024, tuvo un fuerte desencuentro con el presidente después de liderar sus esfuerzos para recortar el gasto y reducir el aparato federal como jefe del llamado Departamento de Eficiencia Gubernamental. «Cuando se trata de arruinar nuestro país con el despilfarro y la corrupción, vivimos en un sistema de partido único, no en una democracia», aseguró el jefe de SpaceX y Tesla en su red social X. «Hoy se forma el Partido de Estados Unidos
IHOP y Applebee’s suman fuerzas ante la desaceleración del consumo
Dine Brands, operadora de las marcas Applebee’s e IHOP en México, encontró una fórmula para reducir costos y aumentar ventas en un contexto en el que los consumidores mexicanos siguen mostrando cautela al momento de gastar: los restaurantes duales. Este modelo, conocido como dual branding, permite a Applebee’s e IHOP compartir cocina, personal y equipo de gestión, aunque cada marca mantiene su propia entrada y área de comedor. Los comensales pueden ordenar platillos de ambos menús, lo que ha contribuido a incrementar el tráfico y aprovechar mejor los recursos operativos. “Tenemos una estrategia de crecimiento enfocada en los restaurantes de doble marca. Este modelo combina lo mejor de ambas propuestas y ofrece una opción amplia para cualquier momento del día: desde el desayuno y la comida, hasta la cena o el happy hour”, explica Enrique Kaufer, vicepresidente de Desarrollo de Franquicias Internacionales en Dine Brands. Según el ejecutivo, el modelo ha demostrado ser exitoso en siete países, incluido Estados Unidos. En México ya opera bajo este esquema un establecimiento ubicado en El Parador de Escobedo, una zona turística sobre la carretera México-Querétaro, en el municipio de Pedro Escobedo, Querétaro. El local pertenece a un franquiciatario de IHOP que decidió incorporar la marca Applebee’s. “Parte de nuestra estrategia es ir más allá de las ubicaciones tradicionales en centros comerciales o calles comerciales; buscamos nuevas oportunidades, como esta que se presentó en una carretera”, señala Kaufer. La compañía planea impulsar la apertura de más restaurantes duales a partir de la red de franquiciatarios actuales, migrando algunas unidades independientes hacia este formato, una decisión que se evaluará caso por caso, dependiendo de la entidad. “Somos de las primeras operadoras en el segmento casual family dining que desarrolla este concepto, lo cual nos brinda una ventaja competitiva”, apunta el directivo. Los conceptos de IHOP y Applebee’s se complementan: el primero se enfoca en desayunos, mientras que el segundo en comida estadounidense. La integración no se limita a lo arquitectónico; también hay una reingeniería operativa. Por ejemplo, los equipos de cocina, como refrigeradores y freidoras, se usan para ambas marcas, y el personal está capacitado para atender ambos menús, lo que elimina la necesidad de contratar más empleados. Además, se optimizaron las cartas: se eliminaron productos duplicados —como las hamburguesas— y se integró una oferta combinada que cubre distintos momentos de consumo durante el día y amplía las opciones para los clientes. “Al ofrecer una propuesta más flexible y amplia, logramos un incremento significativo en las ventas. En algunos casos, es como si se sumara un restaurante más; en promedio, las ventas aumentan entre 1.5 y 2 veces”, destaca Kaufer. El modelo también genera ahorros en costos fijos, incluyendo renta, nómina y servicios como electricidad y agua, lo que se traduce en un mayor EBITDA por unidad, es decir, en mayor rentabilidad. Este formato estará disponible también para nuevos franquiciatarios, sin dejar de lado los restaurantes independientes de cada marca, que aún tienen potencial de crecimiento en ubicaciones como aeropuertos, donde el espacio limitado impide implementar el modelo dual. Crecer con un consumo deprimido Dine Brands reconoce que los consumidores están más sensibles al precio y al valor, incluso cuando se trata de alimentos. En respuesta, la compañía lanzó un menú de tres tiempos en Applebee’s por 169 pesos, una propuesta similar a la comida corrida que ofrecen cadenas como Vips, de Alsea. “Es una oportunidad para ofrecer al consumidor una experiencia completa a un precio relevante y competitivo, que nos permite ser atractivos todos los días”, dice Kaufer. Aunque aún no cuentan con datos sobre el impacto en tráfico o en el valor del ticket promedio, la intención es clara: atraer más visitas. “La estrategia es ofrecer un precio accesible y una variedad suficiente para que el invitado quiera regresar. Es una campaña diseñada para generar tráfico”, explica el directivo. Con esta estrategia de eficiencia y rentabilidad, la empresa también busca expandirse geográficamente. Según un comunicado, Dine Brands cuenta con 18 restaurantes de marca conjunta en siete mercados: México, Canadá, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Arabia Saudita, Honduras y Perú. Durante este año, la compañía prevé abrir otros 13 restaurantes duales en nuevos mercados internacionales y convertir 10 unidades existentes al modelo de doble marca, lo que elevará a 41 el número total de establecimientos operando bajo este formato. Por ahora, ni la empresa ni el directivo han dado detalles sobre nuevos proyectos concretos en México. ]]>
Trump recibe a Netanyahu para impulsar un acuerdo sobre Gaza
El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, recibió a Benjamin Netanyahu en la Casa Blanca este lunes para presionar al primer ministro israelí para que ponga fin a la devastadora guerra en Gaza. La tercera visita de Netanyahu desde el regreso al poder de Trump llega en un momento crucial, en el que el mandatario estadounidense espera aprovechar el impulso de la reciente tregua entre Israel e Irán. «No creo que haya ningún obstáculo. Creo que las cosas van muy bien», dijo el republicano a los periodistas al comienzo de la cena, cuando le preguntaron qué impedía alcanzar un acuerdo de paz en Gaza. Sentado al otro lado de una larga mesa frente al líder israelí, Trump también expresó su confianza en que el movimiento islamista palestino Hamás está dispuesto a poner fin al conflicto, que entra en su vigésimo segundo mes. «Quieren reunirse y quieren tener ese cese al fuego», dijo el presidente a los reporteros. La reunión en Washington se produjo mientras Israel y Hamás celebran en Catar el segundo día de conversaciones indirectas para alcanzar una tregua a la guerra desencadenada por el ataque de ese movimiento proiraní el 7 de octubre de 2023 a territorio israelí. Netanyahu, por su parte, dijo que había nominado a Trump para el Premio Nobel de la Paz, un objetivo que el magnate persigue desde hace tiempo. El líder israelí le entregó una carta que envió al comité del prestigioso galardón. «Está forjando la paz mientras hablamos, en un país, en una región tras otra», afirmó Netanyahu. «No nos importa» Pero el líder israelí se mostró más cauteloso sobre la paz con los palestinos y descartó un Estado independiente para ellos, afirmando que Israel «siempre» mantendrá el control de seguridad sobre Gaza. «Ahora, la gente dirá que no es un Estado completo, no es un Estado. No nos importa», consideró. Varias decenas de manifestantes acudieron a los alrededores de la Casa Blanca mientras Trump y Netanyahu se reunían, coreando consignas que acusaban al primer ministro israelí de genocidio. El presidente estadounidense ha respaldado firmemente a Netanyahu, aliado clave de Estados Unidos, prestando apoyo en la reciente guerra de Israel con Irán mediante el bombardeo de las principales instalaciones nucleares de Teherán. Pero, al mismo tiempo, ha presionado cada vez más para poner fin a lo que ha calificado de «infierno» en Gaza. Trump afirmó el domingo que cree que hay «buenas posibilidades» de alcanzar un pacto esta semana. «La máxima prioridad del presidente en este momento en Oriente Medio es poner fin a la guerra en Gaza y recuperar a todos los rehenes», declaró la portavoz de la Casa Blanca, Karoline Leavitt. De las 251 personas secuestradas el 7 de octubre de 2023 durante el ataque de Hamás en Israel, 49 siguen cautivas en Gaza, 27 de las cuales el ejército israelí cree que están muertas. «Sin avances» La última ronda de negociaciones sobre la guerra en Gaza comenzó el domingo en Doha, con representantes sentados en diferentes salas del mismo edificio. Las conversaciones del lunes terminaron «sin avances», informó a la AFP un funcionario palestino familiarizado con las negociaciones. Las delegaciones de Hamás e Israel tenían previsto reanudar las conversaciones más tarde. De acuerdo con fuentes palestinas, la propuesta que se discute incluye una tregua de 60 días, durante la que Hamás liberaría a 10 rehenes israelíes vivos y varios cadáveres de secuestrados, a cambio de la excarcelación de presos palestinos en Israel. No obstante, dijeron, el grupo islamista exige también ciertas condiciones para la retirada de Israel, garantías contra la reanudación de los combates durante las negociaciones y el retorno del sistema de distribución de ayuda dirigido por la ONU. Sobre el terreno, la Defensa Civil informó el lunes que al menos 12 personas murieron en ataques de Israel en el asolado territorio palestino. Las restricciones impuestas a los medios de comunicación en Gaza y las dificultades para acceder a muchas zonas impiden verificar de forma independiente las cifras y los datos facilitados por la Defensa Civil. El ataque de Hamás que desencadenó la guerra dejó 1,219 muertos en Israel, mayoritariamente civiles, según un balance basado en datos oficiales israelíes. Al menos 57,523 palestinos han muerto en la ofensiva israelí en Gaza, sobre todo civiles, de acuerdo con el Ministerio de Salud de este territorio gobernado por Hamás, estadísticas que la ONU considera fiables. ]]>
¿Qué es gentrificación y xenofobia, los conceptos detrás de la protesta en CDMX?
La reciente marcha en la Ciudad de México contra la gentrificación derivó en consignas como “¡Fuera gringos!” y actos violentos, situación que obligó a la presidenta Claudia Sheinbaum a condenar la xenofobia . Durante el evento, se registraron agresiones a un policía y destrozos en espacios públicos, lo que generó críticas a la forma de manifestarse. Sheinbaum aseguró que trabajará con Clara Brugada, jefa de Gobierno capitalina, para regular la vivienda y frenar el encarecimiento. Al mismo tiempo, llamó a rechazar la discriminación, el racismo y la xenofobia. Destacó que México es un país abierto y solidario, por lo que no se puede exigir la expulsión de extranjeros. ¿Qué es la gentrificación y a quiénes afecta? ¿Qué es la xenofobia y cómo se expresa? Regulación de vivienda y el papel del gobierno La gentrificación se entiende como un proceso de transformación urbana que provoca la llegada de personas con mayor capacidad económica a colonias céntricas, desplazando a los habitantes originales. Luis Alberto Salinas Arreortua, investigador del Instituto de Geografía de la UNAM, explica que este fenómeno surge por el interés en zonas con cualidades como áreas verdes, ubicación estratégica y patrimonio cultural. Salinas Arreortua señala que la gentrificación “ocasiona la migración de los vecinos del barrio y la llegada de otros de nivel social y económico alto”. Esta dinámica favorece a grandes inmobiliarias y empresarios del sector vivienda, quienes remodelan viviendas y construyen edificios nuevos, elevando el valor de las rentas y servicios. El investigador detalla que los habitantes desplazados se ven obligados a mudarse a la periferia, enfrentando problemas de movilidad y falta de servicios básicos. “Por sus limitados recursos económicos los originarios no pueden continuar con el alquiler allí”, destaca. Esta situación se agrava en municipios lejanos del Estado de México e Hidalgo, donde deben gastar más en transporte y viven en condiciones precarias. Además, la gentrificación no solo ocurre en ciudades grandes. Salinas Arreortua añade que también afecta zonas rurales, como Pueblos Mágicos, donde se encarecen alquileres y el costo de vida por inversiones orientadas al turismo. El especialista indica que se necesita una política de vivienda equilibrada que proteja a la población original y evite el desplazamiento. La xenofobia implica el miedo o rechazo hacia personas extranjeras. El término proviene de las palabras griegas xenos (‘extranjero’) y phobos (‘miedo’). Según el Centro Nacional de Prevención de Desastres (Cenapred), este rechazo se basa en percepciones de amenaza, diferencias culturales o económicas, lo que puede derivar en discursos de odio y agresiones físicas. En la marcha contra la gentrificación, se escucharon gritos como “¡Fuera gringos!”, lo que refleja un acto claro de xenofobia. Claudia Sheinbaum subrayó que México ha sido históricamente un país abierto, que recibió a republicanos españoles y personas de América del Sur perseguidas por dictaduras. “México es un país abierto al mundo y no es discriminatorio”, afirmó. El rechazo a extranjeros durante la protesta muestra cómo el miedo y la desinformación pueden fomentar violencia. Aunque el problema de la gentrificación es legítimo, usar la xenofobia como argumento desplaza el debate y promueve discriminación. Sheinbaum enfatizó que ninguna demanda justifica el odio hacia otras nacionalidades. Detrás de la gentrificación existe una especulación inmobiliaria impulsada por plataformas como Airbnb. Sheinbaum comentó que se buscará trabajar con la Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (Sedatu) para crear regulaciones que limiten el aumento excesivo de precios. La presidenta también recordó que la llegada de extranjeros a colonias como Condesa y Roma se intensificó tras la pandemia de covid-19. Muchos de ellos alquilan por temporadas, encareciendo la vivienda y el costo de vida. “Vienen a México porque es un país maravilloso”, expresó, pero insistió en que se deben respetar las leyes y evitar actitudes discriminatorias. Brugada y Sheinbaum coincidieron en la importancia de garantizar vivienda asequible y evitar desplazamientos forzados. La regulación busca frenar el aumento desmedido de precios y evitar que las familias mexicanas se vean obligadas a migrar a la periferia. ]]>
El gobierno de EU descarta que Jeffrey Epstein fuera asesinado
Jeffrey Epstein no fue asesinado, no chantajeó a figuras prominentes y no tenía una «lista de clientes», informaron el lunes el FBI y el Departamento de Justicia, descartando así teorías conspirativas sobre la muerte en la cárcel del financiero estadounidense acusado de tráfico sexual de menores. El gobierno llevó a cabo una «revisión exhaustiva» de las pruebas del caso Epstein, quien se suicidó en 2019 en una prisión de Nueva York, dijeron las agencias en un memorando conjunto. El caso de Epstein ha estado envuelto de hipótesis sobre sus posibles vínculos con prominentes figuras de la política, las realezas y la economía. El informe, publicado por el medio Axios, rechaza una de las principales teorías conspirativas: que no se quitó la vida, sino que lo mataron. «Después de una investigación exhaustiva, los investigadores del FBI concluyeron que Jeffrey Epstein se suicidó en su celda», aseguran los autores del texto. En las imágenes de vídeo de la noche de su muerte no se ve a nadie entrar en su celda hasta que encontraron su cuerpo por la mañana. Las agencias aseguran que las pruebas muestran que Epstein «perjudicó a más de 1,000 víctimas», pero ninguna implica a «terceros». También se descarta la existencia de una «lista de clientes» y que el exgestor de fondos de inversión «chantajeara a personas prominentes». La exasistenta de Epstein, Ghislaine Maxwell, fue condenada en este caso, bajo varios cargos incluido tráfico sexual de menores. Entre las personas que han sido relacionadas con Epstein estaba el príncipe británico Andrés, que en febrero de 2022 llegó a un acuerdo para cerrar una demanda civil presentada en Estados Unidos por Virginia Giuffre, quien afirmaba la había agredido sexualmente cuando ella tenía 17 años. Giuffre, que acusó a Epstein de utilizarla como esclava sexual, se suicidó en su casa de Australia en abril. Tras un fuerte desencuentro, el multimillonario Elon Musk dijo el mes pasado en su red social X que el presidente Donald Trump, su antiguo aliado cercano, está en los «archivos Epstein». Poco después borró ese mensaje. El magnate republicano fue nombrado durante el juicio del exfinanciero, según las declaraciones que el juez del caso permitió hacer públicas, pero no fue acusado de ningún delito. ]]>