Trump prepara recortes presupuestales ante cierre de gobierno de Estado Unidos
El presidente de Estados Unidos, Donald Trump , se reunirá este jueves con el director de la Oficina de Presupuesto, Russell Vought, para determinar qué agencias federales recortar en medio de un cierre del gobierno que ha calificado como una «oportunidad sin precedentes». ¿Qué es el cierre de gobierno en Estados Unidos? «Me reuniré hoy con Russ Vought (…) para determinar cuáles de las muchas agencias demócratas, la mayoría de las cuales son una estafa política, recomienda recortar, y si esos recortes serán temporales o permanentes», publicó Trump en su plataforma Truth Social. «No puedo creer que los demócratas de extrema izquierda me hayan dado esta oportunidad sin precedentes», añadió el republicano en referencia al actual bloqueo presupuestario en el Congreso. «No son personas estúpidas, así que tal vez esta sea su manera de querer, silenciosa y rápidamente, QUE AMÉRICA SEA GRANDE OTRA VEZ» añadió, en mayúsculas. El cierre parcial del gobierno arrancó el miércoles al terminar el año fiscal estadounidense sin una prolongación de los presupuestos. Los republicanos quieren prolongar el gasto público hasta el 21 de noviembre, y negociar el fondo de las cuestiones con los demócratas, mientras que éstos quieren reinstaurar ante todo fondos para la sanidad pública que han sido recortados por el gobierno Trump. El cierre administrativo del gobierno implica que cientos de miles de empleados dejan de trabajar y cobrar sueldo provisionalmente, mientras que otros deben seguir acudiendo a sus puestos de trabajo, también sin sueldo. Los republicanos necesitan alcanzar 60 votos afirmativos en el Senado, y su mayoría es de solo 53 escaños (de 100). Con información de AFP ]]>
Yahoo alista venta de AOL a la italiana Bending Spoons por 1,400 millones de dólares
Yahoo está en conversaciones avanzadas para vender AOL a la empresa italiana de tecnología Bending Spoons por unos 1,400 millones de dólares, según cuatro fuentes cercanas a la operación. La operación supondría la salida de Yahoo, controlada por Apollo Global Management, de uno de los nombres más reconocibles de la primera era de internet. El desarrollador de aplicaciones con sede en Milán está en conversaciones avanzadas para adquirir la marca de medios de comunicación, según fuentes consultadas. No obstante, advirtieron de que aún no se ha firmado un acuerdo definitivo y las conversaciones podrían fracasar. Las fuentes solicitaron el anonimato para hablar de negociaciones confidenciales. Yahoo es propiedad de la empresa de capital riesgo Apollo Global Management, que adquirió a Verizon una participación del 90% en la compañía en 2021 en una operación de 5,000 millones de dólares. Bending Spoons y Apollo declinaron hacer comentarios. Yahoo no respondió a la solicitud de comentarios de Reuters. Un acuerdo marcaría un nuevo capítulo para el otrora gigante de la era de internet, conocido por su servicio de correo electrónico y la notificación «You’ve Got Mail» («Ha recibido un correo electrónico»). AOL protagonizó la mayor fusión de la historia cuando se integró con Time Warner en el año 2000, pero la megaoperación se saldó con investigaciones regulatorias y depreciaciones en el valor de los activos. Bending Spoons se ha convertido en una de las empresas tecnológicas más importantes de Europa, con una estrategia consistente en comprar empresas tecnológicas en dificultades y renovarlas. En febrero de 2024, la compañía completó una ronda de financiación que la valoró en 2.550 millones de dólares, convirtiéndola en un «unicornio», una entidad no muy habitual en el panorama tecnológico italiano. Un unicornio es una empresa no cotizada con una valoración de 1.000 millones de dólares o más. El acuerdo añadiría la amplia base de usuarios de AOL a la cartera de aplicaciones móviles de Bending Spoons. AOL genera ingresos por publicidad y a través de sus servicios de suscripción, como la protección antirrobo de identidad LifeLock, la gestión de contraseñas LastPass y la protección contra software malicioso McAfee Multi Access. Más recientemente, el tráfico del sitio web de AOL ha crecido un 20% interanual entre los usuarios de 25 y 54 años, superando el crecimiento en la categoría de usuarios mayores de 55 años, dijo una fuente familiarizada con los resultados de AOL. El crecimiento se ha visto impulsado por la introducción en AOL.com de múltiples categorías de contenido nuevas, como Salud, Forma Física, Animales, Ciencia y Tecnología, Hogar y Jardín, Lighter Side, True Crime y Local, entre otras, según la fuente. Bending Spoons, cuyos productos cuentan con 300 millones de usuarios mensuales, ha realizado varias adquisiciones recientemente, entre ellas el servicio de intercambio de archivos WeTransfer. El mes pasado llegó a un acuerdo para sacar de bolsa la empresa de plataformas de vídeo Vimeo por 1.380 millones de dólares, su mayor adquisición hasta la fecha. Los banqueros consideran que la empresa es candidata a una salida a bolsa en Estados Unidos. El consejero delegado Luca Ferrari, cofundador de Bending Spoons en 2013, declaró a Reuters el año pasado que no había planes firmes para una OPV, pero que la empresa estaba trabajando para estar preparada para ello y mirando más allá de Europa. ]]>
Huachicol fiscal, la ruta del contrabando que esquiva impuestos en México
El fenómeno conocido como huachicol fiscal se ha convertido en uno de los principales retos para las finanzas públicas y la seguridad energética en México. Bajo esta práctica, los combustibles ingresan al país disfrazados en fracciones arancelarias distintas —como lubricantes u otros productos con menor carga fiscal—, lo que permite a los importadores evadir impuestos millonarios . A diferencia del robo físico de ductos que detonó la estrategia de seguridad en sexenios pasados, este nuevo esquema opera a través de documentos, clasificaciones aduaneras y complicidades institucionales. De ahí que muchos especialistas lo definan como una red invisible, sostenida en “controles en papel” que rara vez se traducen en acciones de campo. El diésel, producto estrella del contrabando energético Controles sobrerregulados, pero sin presencia en el campo El Servicio de Administración Tributaria (SAT) y la Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM) son las principales autoridades responsables de vigilar el ingreso de combustibles. Sin embargo, detrás de esta actividad ilícita existe una red compleja que involucra a empresarios en ambos lados de la frontera, agentes aduanales, elementos de la Marina y funcionarios federales, lo que dificulta desmantelar su operación. El puerto de Altamira, Tamaulipas, se ha convertido en uno de los puntos neurálgicos del huachicol fiscal por su cercanía con las refinerías estadounidenses del Golfo. En marzo pasado, las autoridades decomisaron allí un buque con 10 millones de litros de diésel provenientes de Texas, un golpe que expuso la magnitud del contrabando. Si bien la práctica incluye gasolina, el diésel es el producto que más se trafica bajo estas modalidades. “El diésel se puede comercializar en empresas de transporte, ya sea de carga o de pasajeros, lo que permite colocar volúmenes más grandes”, explicó Francisco Barnés de Castro, miembro del Observatorio Ciudadano de la Energía. A diferencia de la gasolina, que debe llegar casi siempre a estaciones de servicio, el diésel encuentra múltiples puertas de entrada en el mercado, desde flotas de transporte hasta compañías de logística. Esta flexibilidad lo convierte en el producto predilecto de los contrabandistas. Las pérdidas para el fisco son difíciles de dimensionar, pero fuentes del sector estiman que superan los miles de millones de pesos al año. Se trata de un boquete que, además de afectar a las finanzas públicas, distorsiona la competencia en el mercado energético. En respuesta, el gobierno federal ha implementado múltiples capas de regulación para rastrear la procedencia del combustible. Los llamados controles volumétricos del SAT, las inspecciones de la Profeco y la vigilancia de la Agencia de Seguridad, Energía y Ambiente (ASEA) buscan garantizar que cada litro llegue al consumidor con trazabilidad. A pesar de esa arquitectura burocrática, la realidad es que la verificación física es insuficiente. Expansión documentó recientemente que, en la práctica, los consumidores cargan combustible sin poder corroborar su origen. La experiencia en la estación de servicio se convierte en un “acto de fe”. La multiplicidad de dependencias añade complejidad. Los permisionarios deben entregar información a Profeco, Asea, la Comisión Nacional de Energía, el SAT y otras instancias, muchas veces con formatos distintos y datos duplicados. El exceso de papeleo termina por diluir el objetivo de control. Alicia Zazueta, CEO de eServices, considera que la solución pasa por la digitalización. “Muchas autoridades solicitan los mismos datos, solo que unos manuales, otros sistematizados, y si todo eso está montado en un solo sistema de información se podría evitar la duplicidad y tener esa correcta trazabilidad”, señaló. En su visión, el SAT, con los controles volumétricos, es la institución mejor posicionada para rastrear discrepancias. Sin embargo, la coordinación entre dependencias sigue siendo limitada y se concentra más en el escritorio que en el campo. Rocío Robles, presidenta de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Gas LP y Empresas Conexas (Amexgas), subrayó esa carencia. “Dicen que donde está el dinero es donde está el interés, y hay que analizar si donde está el presupuesto existe el recurso suficiente para hacer visitas de inspección”, afirmó. Robles advirtió que autoridades como la CNE o la ASEA carecen de presupuesto y personal para realizar inspecciones de campo. “Lo que necesitamos son acciones”, insistió durante una conferencia de la organización Alliance. La especialista también pidió revisar estaciones de recarga de combustibles que operan en comunidades alejadas sin permisos. “Que vayan a esas comunidades donde hay estaciones de servicio, tanto de gasolinas como de gas LP que no tienen permiso y que de repente llegan, sacan un tanque, ponen un dispensario y se ponen a vender”, dijo. El fenómeno no se limita a zonas rurales. A lo largo de la carretera México–Puebla, ejemplificó Robles, proliferan puntos de venta ilegal a la vista de cualquiera. “Entonces dónde está la Guardia Nacional, esa venta de combustible ilegal sucede en las carreteras”, cuestionó. Los especialistas coinciden en que la sobrerregulación actual genera más obligaciones administrativas que resultados tangibles. En paralelo, los grupos criminales han perfeccionado mecanismos para burlar los sistemas de control, lo que agrava la percepción de impunidad. La falta de trazabilidad real, sumada a la limitada capacidad de inspección en campo, provoca que la cadena de valor energética se mantenga vulnerable. Desde la importación hasta el punto de venta final, la línea entre lo lícito y lo ilegal se vuelve difusa. Mientras tanto, las empresas formales enfrentan un doble reto: competir con precios distorsionados por el contrabando y cumplir con regulaciones que incrementan sus costos. El riesgo, advierten analistas, es que el mercado se fragmente aún más en perjuicio del usuario. La expectativa es que los mecanismos de control evolucionen hacia esquemas más efectivos y digitalizados. Sin embargo, mientras los controles sigan siendo “en papel” y no en territorio, el huachicol fiscal continuará siendo una de las grietas más rentables del sector energético mexicano. ]]>
Senado aprueba reformas a la Ley de Amparo
Este jueves, Gonzalo Soto y Lidia Arista cuentan que los senadores de Morena y aliados avalaron reformas en materia de amparo, a pesar de que varios legisladores del PAN, PRI y MC se opusieron y varios de ellos señalaron que estas modificaciones a la ley son un retroceso en la defensa de los derechos de los ciudadanos. También platican sobre otros temas importantes: – El gobierno recauda impuestos a la importación como nunca – El gobierno de Estados Unidos entra en parálisis presupuestaria… y los demócratas tienen el dilema de ceder a Trump o mantener el gobierno cerrado – De fuga de cerebros a oportunidad: el impacto del alza en visas H-1B para México – Por primera vez, Comex lanza dos colores del año en una sola edición ]]>
Elasticidad en la era de la IA; ya no hay excusas para ignorarla
¿Realmente sabes lo que es la elasticidad de la demanda? ¿La has usado en tu empresa? ¿La has calculado con datos reales o solo la has escuchado mencionar? La verdad es que muchos hablan de ella como verdaderos expertos, pero muy pocos la han medido. Y ahí está el problema: sin calcularla, las decisiones de precio se toman a ciegas. Una variable viva en constante movimiento Del concepto a la estrategia empresarial Si en la entrega anterior hablamos de cómo las promociones mal diseñadas destruyen márgenes, aquí mostramos cómo la elasticidad, potenciada por la Inteligencia Artificial (IA), abre la puerta a precios estratégicos y rentables. La elasticidad no es un término de moda ni un concepto de marketing. Es una de las mediciones más importantes de los negocios, tanto como la utilidad bruta. Y cuando se adapta al mundo de los negocios, se convierte en un KPI estratégico: una brújula que indica si subir, bajar o mantener precios generará más ventas o, sobre todo, más rentabilidad. Es, en esencia, un concepto matemático derivado del cálculo diferencial que describe cómo cambia la cantidad demandada cuando cambia el precio. Por ello, en la era de la IA ya no hay excusas para ignorarla, porque hoy es posible calcularla y aplicarla en tiempo real, incluso de manera automatizada. La elasticidad no es un número fijo ni estable. Es, más bien, una variable viva, multiparamétrica y multidimensional que cambia según el canal, el segmento, el tipo de shopper y hasta el contexto económico. Por ello, hablar de “la elasticidad de un producto” en singular es engañoso: en realidad, lo que existen son diferentes elasticidades conviviendo al mismo tiempo, cada una con un peso específico en la estrategia de precios. Por ejemplo, un alimento para perros puede ser poco sensible al precio en una veterinaria —donde el tutor confía en la recomendación del médico—, pero muy sensible en un autoservicio, donde el shopper compara etiquetas y busca la oferta más barata. Algo similar ocurre con un café premium: en una cafetería de especialidad, un aumento de precio puede pasar inadvertido para el cliente leal, mientras que en el supermercado esa misma subida puede provocar migración inmediata hacia otra marca. En este sentido, el verdadero aporte de la elasticidad no es solo mostrar si venderemos más o menos al mover precios, sino guiar la construcción de una estrategia de precios segmentada, capaz de capturar el valor adecuado en cada mercado. La elasticidad bien calculada señala la dirección: qué producto, en qué canal y en qué momento conviene ajustar, para que el precio deje de ser un número uniforme y se convierta en una herramienta precisa para maximizar rentabilidad. Medirla ya no es un lujo académico y abstracto, es una herramienta práctica para ganar más y proteger la rentabilidad. Sirve para definir la estrategia de precios —saber hasta dónde subir sin perder clientes y hasta dónde bajar sin destruir márgenes—, optimizar promociones diferenciando las que realmente generan valor de las que solo erosionan utilidad, maximizar márgenes identificando productos menos sensibles al precio, y tomar decisiones de portafolio al reconocer dónde conviene competir con precio y dónde con marca o innovación. En pocas palabras: la elasticidad es la brújula que evita caer en la trampa de vender más, pero ganar menos. Elasticidad e inteligencia artificial: un cambio irreversible Hasta hace pocos años, calcular elasticidades era un proceso complejo y reservado a especialistas. Hoy, la IA ha cambiado el panorama. La combinación de datos y algoritmos permite analizar patrones de precio y demanda de forma inmediata, ofreciendo a las empresas una capacidad inédita: anticipar cómo reaccionará el mercado antes de mover un solo peso. En este sentido, la IA ha transformado a la elasticidad en una herramienta accesible y práctica. Lo que antes era un cálculo académico ahora se ha convertido en un motor de decisiones estratégicas que marca la diferencia entre competir con intuición o hacerlo con ventaja real. Por ello, en un entorno donde los retailers presionan, la competencia se multiplica y los consumidores están cada vez más informados, la elasticidad se vuelve la línea que separa a quienes solo venden más de quienes realmente crecen con rentabilidad. Porque, al final, la pregunta que importa no es cuánto vendimos, sino: ¿cuánto ganamos gracias al precio que elegimos? _____ Nota del editor: Iván Franco es fundador y director de la consultora de inteligencia competitiva Triplethree International. Síguelo en X como @IvanFranco555 y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El Punto de Transición Ejecutiva, el umbral oculto entre el éxito y el fracaso
¿Sabías que de los ejecutivos que llegan a la alta dirección, o c-suite, solo un 10–20% logran el éxito, entre el 30–40% se queda en la mediocridad y, desafortunadamente, entre el 40–50% fracasan? Más que un dato estadístico, es un espejo de la realidad que enfrentan miles de ejecutivos cada año. ¿Por qué ocurre esto? Hace unas semanas, mientras impartía una conferencia ante un grupo de ejecutivos, surgió una pregunta que capturó la atención de todos: «Doctor, ¿por qué tantos líderes, incluso los más preparados, fracasan al llegar a la alta dirección?». La sala quedó en silencio. La mayoría de los asistentes, hombres y mujeres con trayectorias sólidas, se reconocieron en esa inquietud. No se trataba de falta de preparación académica ni de ausencia de experiencia técnica; el reto era otro: el momento en que un líder cruza el umbral hacia el C-Suite, lo que conocemos como el Punto de Transición Ejecutiva . A lo largo de la carrera de un ejecutivo, el crecimiento suele estar marcado por resultados concretos: proyectos entregados, áreas operativas optimizadas, ventas alcanzadas o indicadores cumplidos. Esa trayectoria construye reputación y abre puertas. Sin embargo, cuando un profesional alcanza el nivel de alta dirección, esa lógica deja de ser suficiente. Aparece un cambio de paradigma: ya no se trata solo de ejecutar o de gestionar equipos; ahora se trata de influir en la organización completa, liderar y gestionar la complejidad, moldear la cultura y tomar decisiones estratégicas bajo incertidumbre, lograr resultados a través de otros y, aún más importante, desarrollar la competencia de political savvy , es decir, la capacidad de navegar y dominar la política organizacional de forma constructiva. Ese es el Punto de Transición Ejecutiva: el momento en que el ejecutivo deja de ser un “experto funcional” y debe transformarse en un “estratega organizacional”. La evidencia es contundente. Diversos estudios como los del Center for Creative Leadership (CCL) y McKinsey, revelan que: – 10–20% de los ejecutivos logran una transición exitosa, transforman. – 30–40% sobreviven en un estado de mediocridad: cumplen, pero no transforman. – 40–50% fracasan en sus primeros 18 a 24 meses, abandonando el rol o siendo removidos. Estos porcentajes nos dicen algo preocupante: más del 70% de los ejecutivos no logran consolidarse en su paso hacia la alta dirección. Las razones no están en la falta de capacidad técnica. De hecho, quienes llegan a estos roles suelen ser brillantes en su disciplina. El problema surge en tres niveles críticos, entre otros: 1. Liderazgo de sí mismo – Falta de autoconciencia y resiliencia. – Dificultad para gestionar las presiones y dinámicas políticas en la organización. – Apego excesivo al dominio técnico previo a asumir el rol actual. 2. Liderazgo de otros – Limitaciones para inspirar y movilizar a equipos diversos. – Comunicación deficiente o incapacidad de persuadir. – Manejo ineficaz de conflictos en niveles de alta tensión. 3. Liderazgo a través de la organización – Carencia de pensamiento estratégico y sistémico. – Dificultad para influir más allá de su área o función. – Falta de visión de largo plazo y orientación a resultados sostenibles. – Ausencia de la competencia de political savvy : navegar con inteligencia la política organizacional, construir alianzas estratégicas y ejercer influencia sin perder integridad. En otras palabras, muchos ejecutivos llegan al rol sin realizar la transformación personal y profesional que el nuevo contexto exige. Recuerdo el caso de Ana, una ejecutiva con más de 20 años de experiencia en la industria de consumo masivo. Había liderado con éxito plantas de producción, gestionado cadenas de suministro, estructuras comerciales y un récord de haber logrado resultados sobresalientes. Cuando fue promovida a Directora General Adjunta, todos esperaban lo mejor. Sin embargo, en menos de un año su desempeño comenzó a deteriorarse. – Ana seguía involucrándose en los detalles operativos, en lugar de delegar. – Le costaba construir alianzas con colegas de otras áreas, pues veía sus agendas como obstáculos, no como complementos. – En el Consejo, sus presentaciones eran impecables en datos, pero carecían de visión estratégica y narrativa inspiradora. Finalmente fue reubicada en un rol funcional. No perdió su empleo, pero sí su oportunidad de escalar exitosamente en el C-Suite. Ana no había cruzado con éxito el Punto de Transición Ejecutiva . Los ejecutivos que logran trascender hacia la alta dirección desarrollan conscientemente un nuevo set de competencias, entre otros, tales como: – Visión sistémica: entienden que la organización es un ecosistema interdependiente y no solo la suma de áreas. – Influencia positiva: construyen alianzas estratégicas y saben navegar la política organizacional sin perder integridad. – Political savvy: ejercen la capacidad de leer el contexto político interno, anticipar dinámicas de poder, construir coaliciones y ejercer influencia de manera estratégica y ética. – Gestión de la complejidad: priorizan lo importante en entornos volátiles y evitan paralizarse ante la incertidumbre. – Liderazgo inspirador: movilizan a otros no desde la autoridad formal, sino desde la credibilidad, la comunicación clara y la confianza. – Orientación a resultados sostenibles: buscan impacto a largo plazo más allá de los “quick wins”. Estos elementos coinciden con lo que Ram Charan y Stephen Drotter describen en The Leadership Pipeline: la necesidad de cambiar no solo lo que haces, sino cómo piensas tu rol en la organización . No todo recae en el ejecutivo. Las organizaciones también tienen una enorme responsabilidad. Organizaciones exitosas llevan a cabo procesos, tales como: – Programas de integración (onboarding ejecutivo): Los primeros 90 días son críticos. Sin un proceso de acompañamiento, el riesgo de fracaso aumenta. Los programas de asimilación para nuevos líderes son altamente efectivos – Coaching ejecutivo y mentoring: El apoyo de un coach externo o un mentor senior ayuda a acelerar el aprendizaje y a detectar puntos ciegos. – Consejos de Administración: Los Consejos de Administración son responsables también y deben ir más allá de aprobar nombramientos y estar estancados en la rendición de cuentas. Tienen que acompañar la transición con retroalimentación estratégica y facilitar todo lo necesario para el éxito y sostenibilidad de la empresa. El Punto de Transición
¿El futuro puede afectar el presente? La ciencia dice que sí
¿Quién no ha sentido que “algo” del mañana lo empuja a decidir hoy? Hablamos de corazonadas, señales o destino: “todo pasa por algo”. La idea puede sonar mágica, pero cierto trabajo científico permite preguntarla sin caer en superstición. El reto es separar posibilidades reales de sesgos muy humanos. Llamo a ese atajo mental heurística de retrocausalidad perceptiva : la creencia de que eventos futuros influyen en decisiones presentes, como si la mente recibiera información de lo que aún no ocurre. Es seductora porque ofrece sentido y reduce incertidumbre, pero tiene costos: alimenta sesgo de confirmación (“veo señales de lo que ya quería ver”) y facilita lecturas sesgadas de coincidencias. También fomenta fatalismo: si “ya está escrito”, ¿para qué actuar? Y puede erosionar la evidencia, sustituyéndola por intuiciones sin contraste. En el día a día aparece cuando justificamos decisiones por “mensajes” del porvenir, o cuando líderes se sienten “protegidos” por un destino asignado. La salida no es negar la intuición, sino domesticarla con método: primero datos, luego interpretación, después prudencia. En psicología de la decisión, la “heurística de afectividad” muestra que elegimos por cómo nos hace sentir una opción, no solo por sus números; por eso conviene anticipar ese sesgo cuando el destino nos guiña el ojo. ¿Qué dice la física? Existen marcos teóricos que, sin prometer viajes en el tiempo, abren la puerta a influencias “desde el futuro” en sistemas microscópicos. Aharonov y Vaidman mostraron que, en ciertos arreglos cuánticos, propiedades de un sistema pueden depender de mediciones futuras: la idea de pre- y post-selección sugiere que el estado final condiciona el inicial. También, la interpretación transaccional de Cramer propone intercambios de ondas que van hacia adelante y hacia atrás en el tiempo, y Huw Price ha defendido que, si las leyes son simétricas temporalmente, la retrocausalidad no está prohibida por principio. Nada de esto autoriza a decir que “mi yo de 2035 decide por mí hoy”, pero sí motiva experimentos que cuestionan la flecha del tiempo en lo muy pequeño. Traducción práctica: la retrocausalidad, si existe, sería sutil, estadística y confinada a marcos específicos, no una varita mágica aplicada al tráfico o al amor. Aun así, vale explorarla con instrumentos cada vez más finos y libres de sesgos. ¿Y la psicología? Daryl Bem probó protocolos para detectar “sentir el futuro”. En una familia de experimentos, los participantes elegían entre dos opciones; solo después recibían retroalimentación generada al azar. Sorpresa: en algunos ensayos, los aciertos superaron lo esperable por azar justo cuando había retroalimentación posterior, como si la valoración futura estuviera correlacionada con la decisión previa. Sus estudios encendieron debates intensos por posibles fallas metodológicas y problemas de replicación; la conclusión honesta es que no hay consenso y necesitamos protocolos preregistrados, múltiples laboratorios y tamaños de muestra altos. Para el lector práctico, dos ideas: 1) Mantén apertura crítica: la intuición es muy valiosa, pero valídala con datos. 2) Usa herramientas que “simulan” humildemente retrocausalidad sin magia: el premortem (imaginar que un plan falló y escribir por qué) o los torneos de pronóstico entrenan a que el “tú del futuro” te hable hoy… via método, no milagro. Pensar que el futuro afecta al presente no exige abandonar la ciencia; exige más ciencia y mejor escepticismo. En lo cuántico, la pregunta sigue abierta; en lo humano, el antídoto es combinar intuición con disciplina empírica. Si el mañana influye, que nos encuentre con método, responsabilidad y curiosidad encendida. ____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Empresas que ofrecen todo y tienen nada. La disrupción narrativa
Durante décadas, nos enseñaron que el valor de una empresa se medía en metros cuadrados, en unidades producidas o en flotas gestionadas. El paradigma era claro: quien más tiene, más vale. Pero el siglo XXI trajo una disrupción silenciosa y brutal: las empresas más exitosas del mundo empezaron a construirse sin poseer nada. Y al mismo tiempo, lo poseen todo. La confianza como pieza crucial de la narrativa El colchón inflable que se convirtió en industria. Uber y el botón que lo cambió todo eBay no tiene productos propios. Airbnb no tiene hoteles. Uber no tiene coches. Y, sin embargo, reformularon industrias completas. Lo lograron no a través de fuerza bruta, sino a través de una idea potente, una lectura inteligente del entorno y una estrategia de comunicación impecable. Porque si algo ha cambiado más que los modelos de negocio, es la forma de contarlos. Estas compañías no vendieron activos: vendieron confianza, comunidad, cercanía. Y lo hicieron con precisión quirúrgica desde las relaciones públicas. En 1995, Pierre Omidyar creó eBay como una solución casera para ayudar a su pareja a encontrar dispensadores de caramelos PEZ. Nadie habría apostado por la idea de que millones de personas iban a enviar dinero a completos desconocidos para comprar objetos usados por correo. La desconfianza era el obstáculo más obvio. Pero entonces eBay no solo construyó una plataforma: construyó un relato. A través de comunicación externa, historias reales de compradores satisfechos, y un sistema de reputación pública, convirtieron la desconfianza en una virtud. No vendían cosas. Vendían la posibilidad de confiar en otro ser humano al otro lado de la pantalla. El verdadero éxito vino cuando los medios empezaron a narrar el fenómeno. No como una empresa, sino como una nueva forma de economía colaborativa. Las RR. PP. no fueron un departamento accesorio: fueron el motor emocional del modelo. Airbnb nació de un problema personal: dos diseñadores sin dinero que decidieron alquilar colchones inflables en su apartamento de San Francisco durante una convención. ¿La idea? Imposible de escalar. ¿El timing? Perfecto. Pero su verdadero punto de inflexión fue cuando comenzaron a contar la historia de sus anfitriones. Desde campañas como Belong Anywhere hasta la cobertura de medios de estilo de vida, Airbnb no hablaba de “hospedaje”, sino de “vivencias”. La narrativa superó al servicio. Los viajeros no querían solo una cama. Querían sentirse locales. Querían conexión. Y la comunicación hizo tangible esa promesa. En términos de RR. PP., Airbnb construyó comunidad antes que marca. Aprovechó contenido generado por los usuarios, activó relaciones con periodistas de lifestyle y tecnología, y creó narrativas de pertenencia emocional. El mensaje fue claro: “Esto no es hotelería. Esto es hospitalidad entre iguales”. Garrett Camp y Travis Kalanick no querían crear una empresa de transporte. Solo querían un coche en París, sin esperar media hora. Lo que nació como una solución pragmática se convirtió en una revolución logística. Pero Uber no escaló por el código de su app: escaló porque supo contar su utilidad mejor que nadie. En ciudades saturadas por la ineficiencia del transporte tradicional, Uber se convirtió en un símbolo de independencia. Desde la campaña de “Tu conductor personal” hasta sus alianzas con celebridades y eventos, Uber hizo que cada usuario se sintiera parte de algo exclusivo. Y aunque su relación con la prensa fue, y sigue siendo polémica, su estrategia de relaciones públicas inicial fue magistral: no se posicionaban como un “servicio”, sino como una solución inevitable. Contaban la historia de un mundo más rápido, más directo, más libre. ¿Y qué tienen en común estas empresas? Ninguna poseía el producto. Ninguna fue bienvenida por el statu quo . Todas confiaron en una intuición radical. Y lo más importante: todas entendieron que el verdadero poder no está en tener más cosas, sino en conectar mejor. Y que la comunicación es el puente invisible entre la idea y la adopción. Las relaciones públicas no fueron una función más: fueron la forma en que se generó confianza, se contaron historias humanas y se rompieron paradigmas. Como comunicóloga con años de experiencia en relaciones públicas, manejo de crisis y reputación, lo que me sigue asombrando no es la disrupción tecnológica, sino la disrupción narrativa. El valor ya no está en lo que una empresa posee, sino en cómo conecta. Y esa conexión no ocurre sola: se diseña, se comunica, se protege. Los negocios del futuro no necesitarán más activos, sino mejores relatos y equipos de comunicación capaces de entender que lo que mueve al mundo no es la lógica, sino la confianza. Ahí está el verdadero cambio. Y ahí seguiremos los comunicólogos: traduciendo ideas en vínculos, y vínculos, en valor. _____ Nota del editor: Josette Trespalacios es Directora de Taller de Ideas RP, consultora de comunicación. Es Licenciada en Relaciones Internacionales por la Universidad Iberoamericana. Síguela en X como @jostrespalacios, Facebook y/o LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Estos son los jugadores clave que deben aprobar el plan de Trump en Gaza
La propuesta de alto el fuego para Gaza patrocinada por Estados Unidos dependía este jueves de la respuesta de Hamás al plan de 20 puntos que, según el presidente Donald Trump, está «más allá de muy cerca» de poner fin al conflicto de dos años en el enclave. Los mediadores, Qatar y Egipto, compartieron el documento con Hamás a última hora del lunes, después de que el primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, estuvo junto a Trump en la Casa Blanca y prometió su apoyo a la propuesta porque, en su opinión, cumple los objetivos bélicos de Israel. Hamás no participó en las negociaciones que condujeron al plan de Trump, que pide al grupo militante islamista que se desarme, una exigencia que ha rechazado con anterioridad. Una fuente palestina cercana al movimiento islamista declaró el miércoles a AFP que aún no se ha tomado ninguna decisión final y que Hamás necesitará «dos o tres días» para dar su respuesta. El grupo palestino, que gobierna Gaza desde 2007, «desea modificar algunas cláusulas como la del desarme y la de la expulsión de los altos cargos» del movimiento de Gaza, indicó la fuente. El lunes, Trump y Netanyahu admitieron que si Hamás no acepta el acuerdo, el documento se convertiría en “papel mojado”. Sin embargo, no son las únicas que partes que tiene que aprobar el plan para que este sea una realidad. ¿Cómo reaccionaron los países árabes y musulmanes al plan de paz de Trump? La mayoría de los países árabes y musulmanes están respaldando el boceto de 20 puntos. Según se informa, los funcionarios de estos estados se reunieron con sus homólogos estadounidenses al margen de la Asamblea General de la ONU en Nueva York la semana pasada para discutir el marco de Trump para poner fin a la guerra. Los ministros de Relaciones Exteriores de ocho estados —Arabia Saudita, Jordania, los Emiratos Árabes Unidos (EAU), Indonesia, Pakistán, Turquía, Qatar y Egipto— dieron la bienvenida a los «esfuerzos sinceros» de Trump para poner fin a la guerra en una declaración conjunta el 29 de septiembre. Afirmaron su «confianza en su capacidad para encontrar un camino hacia la paz”. Reafirmaron «su voluntad de colaborar de manera positiva y constructiva con Estados Unidos y las partes interesadas para finalizar el acuerdo y garantizar su aplicación». “Hay múltiples razones para su respaldo”, dice Scott Lucas, profesor de Política Internacional del Clinton Institute de la Universidad College Dublin en un artículo para The Conversation. Además de poner fin al conflicto que ya ha dejado más de 66,000 muertos, estos países pueden estar preocupados por la seguridad regional. Israel ha lanzado ataques contra el Líbano, Siria y Yemen en las últimas semanas. Y rompió la soberanía de Qatar el 9 de septiembre con un ataque aéreo en la capital, Doha, tratando de asesinar a los negociadores de Hamas. Estados Unidos considerará «cualquier ataque armado» contra el territorio de Qatar como una amenaza para Washington y proporcionará al estado árabe del Golfo garantías de seguridad, dijo la Casa Blanca el miércoles, después de un ataque israelí en el país el mes pasado. «A la luz de las continuas amenazas al Estado de Qatar provocadas por la agresión extranjera, la política de Estados Unidos es garantizar la seguridad y la integridad territorial del Estado de Catar contra ataques externos», dijo una orden ejecutiva firmada por el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, el lunes y publicada el miércoles. En caso de un ataque a Qatar, Estados Unidos «tomará todas las medidas legales y apropiadas, incluidas las diplomáticas, económicas y, si fuera necesario, militares, para defender los intereses de Estados Unidos y del Estado de Qatar y restaurar la paz y la estabilidad», agrega la orden. El primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, llamó al primer ministro de Qatar desde la Casa Blanca el lunes para disculparse por los ataques y prometer que no volvería a hacerlo. Estados Unidos tiene en Qatar su base militar más grande en el Golfo, en la región de Al Udeid, que también alberga una sede regional del Comando Central de Estados Unidos. El primer ministro de Qatar, Mohamed bin Abdulrahman, aseguró el martes que el plan de paz para Gaza presentado por el presidente estadounidense, Donald Trump, «aún necesita aclaraciones y detalles adicionales» que se tienen que “negociar». Abdulrahman dijo a la cadena Al Jazeera que el plan de Trump, respaldado por el primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, requiere «un debate detallado» para saber «cómo implementar» los puntos de la propuesta. Aunque no citó todos los puntos conflictivos, sí indicó que «particularmente en lo que respecta a los mecanismos para la retirada israelí de la Franja de Gaza» se necesita «mayor desarrollo y aclaración». ¿Qué papel desempeñarán estos Estados si el plan es una realidad? Al igual que el boceto de 20 puntos, el papel de los estados árabes y musulmanes en la entrega de la paz a Gaza es mucho más vago. Tendrían información sobre la «Junta de Paz» internacional, nominalmente encabezada por Trump, supervisando el «gobierno temporal y de transición de los tecnócratas palestinos». También estarían involucrados en el desarrollo de una «fuerza de estabilización internacional». La propuesta de Trump establece que esta fuerza entrenará y brindará apoyo a las fuerzas policiales palestinas en Gaza, y trabajará para asegurar las áreas fronterizas. Pero no está claro si los estados árabes contribuirán con el personal de seguridad. Podría haber beneficios económicos para estos países de la reconstrucción de Gaza con un alto el fuego a largo plazo y estabilidad. Pero esas posibilidades no están claras mientras tanto. El boceto de Trump hablaba solo de «la convocatoria de expertos con experiencia en la construcción de ciudades modernas de Oriente Medio» para considerar planes «atraer inversiones y crear empleos”. La normalización de relaciones con Israel, un imposible El enfoque militar del gobierno de Netanyahu hacia Hamas, en lugar de un énfasis en las medidas políticas y económicas para aislar al grupo, ha puesto la normalización más allá de lo aceptable para los estados de
Divorcios en México: más mujeres jóvenes, uniones cortas y alto costo legal
María decidió interponer un divorcio contencioso para disolver su matrimonio tras estar casada durante 13 años. Al comenzar con los trámites, un abogado le solicitó 20,000 pesos como «papeleo” para iniciar el proceso, por lo que decidió buscar otras opciones de asesoramiento, ya que temas como pensión, guardia y custodia de su hijo lo tenía que resolver un juez. El caso de María es uno de los 161,932 divorcios en México que se registraron en 2024, siendo el contencioso el que mayor porcentaje tiene. En 2024 se registraron 161,249 divorcios entre parejas constituidas por una mujer y un hombre; 439 compuestas solo por mujeres, y 244 solo por hombres, de acuerdo con datos del Inegi . ¿Cuánto tenían de casados los divorciados? Los veracruzanos, los que menos se divorciaron en 2024 Campeche, con 4.9. Nuevo León, con 3.5. Tamaulipas, con 3.3. Veracruz, con 0.9. Chiapas, con 1.2. Estado de México, con 1.2. ¿Quiénes se divorcian más? Divorcios a nivel mundial Entre los matrimonios que se disolvieron legalmente, la tercera parte (33.8%) tuvo una duración mayor a 20 años, seguido de las uniones de uno a cinco años con el 19.4%. El nivel de escolaridad que tuvieron las parejas que más se divorciaron fue la educación media superior. Estas gráficas muestran las claves de cómo se divorcian los mexicanos, de acuerdo con cifras del Inegi. Entre los matrimonios que se disolvieron legalmente, 33.8% tuvo una duración legal de 21 años y más. Las entidades con las mayores tasas de divorcios por cada mil habitantes de 18 años y más fueron: Las tasas más bajas las presentaron las siguientes entidades: Se registraron 161,249 divorcios entre parejas constituidas por una mujer y un hombre el año pasado; 439 entre las constituidas solo por mujeres y 244 entre las formadas solo por hombres. “De 2020 a 2024, los casos con divorciantes del mismo sexo se incrementaron: los divorcios entre mujeres han sido superiores a los divorcios entre hombres”, detallan los registros del Inegi. El problema del divorcio no es exclusivo de México. Datos recientes de Statista, detallan que en 2022 Estados Unidos y Rusia lideraron la lista con casi 863,000 y casi 674,000 casos, respectivamente, seguido de Turquía, con más de 180,000 registros. Tipos de divorcios en México Divorcio incausado Acta de matrimonio. Acta de nacimiento de los hijos, en caso de tenerlos. Convenio en donde se establezca la custodia de los hijos y la división de bienes. Este proceso requiere del acompañamiento de un abogado y el precio puede aumentar por los honorarios. Divorcio voluntario Divorcio contencioso Requisitos Presentación de una causa legal de divorcio ante el juez. Acta de matrimonio. Acta de nacimiento de los hijos, si es que los hay. Convenio que establece dónde vivirá cada quién y cómo será la convivencia con los hijos. Se requiere la intervención de abogados. El divorcio puede realizarse por dos vías: administrativa o judicial y dependiendo del tipo, se tramita en la Oficialía del Registro Civil (por mutuo acuerdo), o en un Juzgado de lo Familiar si es un divorcio contencioso. Los precios difieren debido a que cada estado fija los precios del trámite. “El costo de los divorcios varía, dependiendo del abogado que se contrate. En las calles se oferta este trámite en 5,000 pesos, y cuando ya no hay hijos menores de edad, ni bienes que liquidar, a lo mejor de ese tipo sí sale en ese costo, pero si hay que tramitar lo de guardia y custodia o pensión alimenticia, el abogado puede cobrar por el solo trámite, hasta 20,000 pesos”, explicó a Expansión la abogada Leticia Diego. La defensora señaló que en caso de que no haya liquidez para pagar a un abogado se puede acudir a una Defensoría Pública, en donde tras hacer un estudio socioeconómico, se les puede asignar un abogado al que el ciudadano no tenga que pagarle sus honorarios. María culminó su disolución matrimonial en agosto de 2024, pagó 5,000 pesos a un buffet de abogados y el proceso duró tres meses, por lo que en total, gastó 8,000 pesos aproximadamente entre pasajes y copias requeridos en el juzgado de lo familiar. El de tipo administrativo se tramita cuando ambas personas son mayores de edad, no tienen hijas ni hijos y manifiestan mutuo consentimiento. El Gobierno del Estado de México detalla que el divorcio administrativo se realiza a través del Oficial del Registro Civil del lugar de su domicilio o de donde fue celebrado el matrimonio, siempre y cuando no tengan hijos menores de edad o mayores sujetos a tutela y hubieren liquidado la sociedad conyugal, en su caso. La duración del trámite cumpliendo con todos los requisitos es de un día. 1.- Solicitud de divorcio, que contendrá firma(s) y huella(s) de quien(es) comparece(n). 2.- Que los cónyuges sean mayores de edad. 3.- Comparecencia personal voluntaria de ambos cónyuges. 4.- No tener hijos/as menores de edad o mayores sujetos a tutela. 5.- Copia certificada del acta de matrimonio. 6.- Identificaciones oficiales vigentes de los cónyuges. 7.- Certificado de no gravidez expedido por laboratorio clínico, siempre y cuando la cónyuge sea menor de 55 años de edad, con vigencia no mayor a quince días naturales contados a partir de la fecha de su expedición. 8.- De tener los cónyuges hijos/as mayores de edad no sujetos/as a tutela, copia certificada de las actas de nacimiento. 9.- Resolución judicial o instrumento notarial de la liquidación de la sociedad conyugal, si se casaron bajo este régimen y adquirieron bienes, en caso contrario, la declaración por escrito de no haber adquirido bien alguno ni deudas. Costo en Edomex: 3,775 pesos en total. El de tipo judicial puede ser de tipo necesario, por mutuo consentimiento o incausado . Cuando es de tipo necesario, se presenta una causa contenciosa. Se dice que es por mutuo consentimiento cuando la demanda la presentan ambas partes y la pareja manifiesta su consentimiento ante el tribunal. El incausado se caracteriza porque no necesita de una causa para la disolución del matrimonio y también se puede exigir