¿A qué hora será el simulacro nacional del 19 septiembre 2026? Hora de la alerta sísmica
El Gobierno de México convocó al Segundo Simulacro Nacional 2026 , un ejercicio preventivo con el que buscará poner a prueba la capacidad de respuesta de autoridades, empresas, escuelas y ciudadanía ante distintos escenarios de sismo en el país. La Coordinación Nacional de Protección Civil (CNPC) informó que el simulacro contemplará cinco hipótesis sísmicas elaboradas con información geofísica oficial, representativas de diferentes regiones del territorio nacional. El objetivo es fortalecer la coordinación entre los tres órdenes de gobierno y fomentar la participación de la población para reducir riesgos frente a desastres, especialmente en la zona de la Ciudad de México y el Estado de México . Como parte de la preparación, el gobierno federal también abrió el registro para que viviendas, centros de trabajo, escuelas y espacios comunitarios participen en el ejercicio y obtengan una constancia oficial al concluir la jornada. ¿Cuándo será el Segundo Simulacro Nacional 2026? El Segundo Simulacro Nacional 2026 se realizará el sábado 19 de septiembre , a las 12:00 horas , tiempo del centro de México. La elección de un sábado busca facilitar la participación de las familias, quienes podrán revisar sus planes de emergencia en casa, mientras que empresas, escuelas y otras instituciones podrán activar sus protocolos de protección civil. Antes del simulacro, a las 7:19 horas, la presidenta Claudia Sheinbaum encabezará el izamiento de la Bandera Nacional en el Zócalo de la Ciudad de México en memoria de las víctimas de los sismos de 1985 y 2017. Posteriormente, las autoridades instalarán una sesión del Comité Nacional de Emergencias para evaluar la capacidad de respuesta de las dependencias participantes. Sonará la alerta sísmica en altavoces y teléfonos celulares Como parte del simulacro, la alerta sísmica se activará a las 12:00 horas de manera simultánea para avisar del inicio del ejercicio preventivo. El aviso se emitirá a través de los altavoces del C5 instalados en la Ciudad de México y otras zonas donde opera el sistema de alertamiento , por lo que la población escuchará el sonido habitual de la alerta sísmica. Además, las autoridades enviarán una alerta a los teléfonos celulares compatibles , como ocurrió durante ejercicios y pruebas anteriores. La notificación llegará acompañada de un sonido distintivo y un mensaje que indicará que se trata de un simulacro, con el objetivo de que la población identifique el aviso y active sus protocolos de protección civil. Los cinco escenarios del Segundo Simulacro Nacional 2026 La Coordinación Nacional de Protección Civil diseñó cinco hipótesis sísmicas con base en información del Servicio Sismológico Nacional (SSN) y del Centro Nacional de Prevención de Desastres (Cenapred): -Centro del país (escenario principal): sismo de magnitud 7.7, con epicentro en Tehuacán, Puebla. -Noroeste: sismo de magnitud 7.1, con epicentro en Mexicali, Baja California. -Noreste: sismo de magnitud 5.2, con epicentro en Ciudad de Allende, Nuevo León. -Península de Yucatán: sismo de magnitud 7.0, con epicentro en Cabo Catoche, Quintana Roo. -Golfo de Tehuantepec: sismo de magnitud 7.6, con epicentro en Tonalá, Chiapas. De acuerdo con la CNPC, el escenario principal fue seleccionado porque representa un evento físicamente posible debido a la interacción de la placa de Cocos y permite evaluar uno de los escenarios de mayor riesgo para la Ciudad de México, donde los suelos blandos amplifican el movimiento sísmico y reducen el tiempo disponible para reaccionar tras la activación de la alerta. ¿Quiénes pueden participar en el simulacro? La Coordinación Nacional de Protección Civil informó que ya se encuentra habilitada la plataforma para registrar inmuebles que participarán en el ejercicio. Podrán inscribirse: -Viviendas -Escuelas -Centros de trabajo -Espacios comunitarios -Centros de esparcimiento Una vez concluido el simulacro, los participantes podrán descargar una constancia de participación de forma gratuita. ¿Cómo registrar un inmueble para el Segundo Simulacro Nacional 2026? Las personas interesadas deberán ingresar a la plataforma habilitada por la Coordinación Nacional de Protección Civil y registrar los datos del inmueble donde se realizará el ejercicio. Entre la información que se solicita se encuentra: -Tipo de inmueble -Nombre del responsable -Domicilio -Número estimado de participantes -Datos de contacto Tras concluir el simulacro, el sistema permitirá descargar una constancia oficial de participación. ¿Por qué se realiza el Simulacro Nacional? La titular de la Coordinación Nacional de Protección Civil, Laura Velázquez Alzúa, señaló que el ejercicio forma parte de las acciones para fortalecer la cultura de la prevención y mejorar la capacidad de respuesta ante emergencias de gran magnitud. La funcionaria destacó que, a 40 años de la creación del Sistema Nacional de Protección Civil (Sinaproc), México cuenta con mayores capacidades para atender desastres; sin embargo, subrayó que la preparación de la población continúa siendo un elemento clave para proteger la vida y reducir riesgos ante futuros sismos. ]]>
¿Qué pasó con la Combi? La Volkswagen que todos conocían y que desapareció de las calles de México
Durante el siglo XX, algunos vehículos comenzaron a apropiarse de las calles del México moderno, pues gracias a su diseño, no solo eran ideales para las familias de la época, sino también para las necesidades de una sociedad en constante evolución. Uno de esos autos fue la Combi de Volkswagen , una camioneta que no solo destacó como una opción para las familias numerosas de la época, sino también por su amplia versatilidad que la convirtió en soporte de miles de negocios. El origen del Volkswagen T1, mejor conocido como Combi Combi, otro vehículo de Volkswagen con sello mexicano La idea de lo que hoy conocemos como Combi surgió en 1947, cuando Ben Pon, un importador neerlandés de Volkswagen, realizó un boceto de lo que posteriormente se convertiría en el vehículo utilitario de la empresa alemana. La idea cobró forma en 1950, cuando se presentó de manera oficial el Volkswagen Transporter , un vehículo que poco a poco fue ganando popularidad gracias a su versatilidad y capacidad de adaptación a las necesidades de las personas. Si bien su nombre oficial era Transporter, en Alemania también se le conocía como “ Kombiwagen ”, abreviatura de “ Kombinationfahrzeug ”, que en español se traduce como “vehículo de uso combinado”; esto finalmente derivó en su sobrenombre más popular: Kombi . El vehículo tenía un nombre diferente en cada mercado donde se comercializó: en Brasil se le llamaba como “Combi” o “Furgao”, o en Estados Unidos y Canadá era llamada “Microbus”. En el caso particular de México, se quedó simplemente con el nombre de Combi. Volkswagen comenzó a operar la planta en Puebla en 1967, con el Sedán, o Vocho, como uno de los primeros modelos en producirse, y unos años después se uniría la camioneta Combi, que comenzó a fabricarse en territorio mexicano desde 1970. Durante el proceso de producción de la Combi en México, el modelo sufrió uno de los cambios más drásticos de su historia, en 1987, cuando se cambió en motor de 1,600 centímetros cúbicos enfriado por aire a un motor de 1,800 centímetros cúbicos enfriado por agua y que era capaz de producir hasta 84 caballos de fuerza (HP). Combi, el vehículo que impulsó a un México creciente Esa renovación no solo fue para el motor, sino también para el exterior, pues fue cuando se modificó el frente limpio de la camioneta para incluir la parrilla de plástico adoptada por las últimas generaciones de la Combi. En México, este modelo se produjo hasta 1996, pero su producción continuó en la planta brasileña hasta 2013. Desde 1950 a 2013 se produjeron 13 millones de unidades del Volkswagen Transporter. Comenzó a producirse el 8 de marzo de 1950 en la planta de Wolfsburgo, Alemania, y se despidió en la planta de Brasil, convirtiéndose en el otro vehículo de la marca que cerraba su historia en Latinoamérica. Al igual que el Vocho, Volkswagen decidió homenajear a este icónico modelo con una despedida acorde a su historia, pues en 2013 se produjo la “Combi Última Edición”. Se produjeron 1,200 unidades para todo el mundo, de las cuales solo 50 llegaron a territorio mexicano en 2014, lo que las convirtió en una auténtica pieza de colección para los entusiastas de la marca. Si bien la Combi ya se vendía en México desde sus primeras generaciones, comenzó a ganar protagonismo cuando empezó a fabricarse en Puebla, en 1970. Su versatilidad la llevó a convertirse en un vehículo popular en las calles mexicanas: pequeños comerciantes la utilizaban para trabajos de carga, mientras que algunas empresas comenzaron a adquirir flotillas para la distribución de sus productos. Si bien la Combi era un vehículo industrial, también ganó popularidad al convertirse en el modelo favorito de distintas rutas de transporte, principalmente en las grandes ciudades del país y sus zonas conurbadas. Con el paso de los años, la palabra “Combi” se asoció tanto al transporte público, que aún en la actualidad es la forma de referirse al transporte proporcionado por vagonetas, aunque el modelo de Volkswagen haya dejado de estar presente en estas rutas. En México, la Combi dejó de comercializarse en 2001, siendo reemplazada por un modelo más moderna: la Eurovan, y solamente volvió como una edición limitada de despedida entre 2013 y 2014. El regreso de la Combi como modelo eléctrico En 2022, Volkswagen anunció el regreso de una leyenda: la Combi regresaba en la era eléctrica, aunque lo haría con un nuevo nombre: ID. Buzz, una camioneta eléctrica disponible en versión para pasajeros y otra para transporte de carga, honrando los usos que tuvo el vehículo durante décadas. Este modelo fue presentado como la carta principal de Volkswagen rumbo a la elecrtificación, y si bien se vende en algunos mercados de Europa, la nueva generación de la Combi no ha llegado de forma oficial a México y el resto de Latinoamérica. Como una manera de honrar el legado de este modelo, cada 8 de marzo se conmemora el Día Mundial de la Combi, recordando la fecha en que se comenzó a producir la popular vagoneta alemana que conquistó al mundo. ]]>
Antes de Omnilife y Chivas, Jorge Vergara se levantaba a las 4:00 de la mañana para vender carnitas
La historia empresarial de Jorge Vergara quedó vinculada a dos nombres de enorme reconocimiento en México: Omnilife y Chivas. Durante su trayectoria construyó negocios que lo llevaron a convertirse en una de las figuras empresariales más conocidas de Guadalajara y a extender sus proyectos más allá del sector donde comenzó a consolidar su fortuna. Pero antes de alcanzar esa posición, Vergara atravesó una etapa muy distinta. Una crisis lo dejó fuera de la empresa donde trabajaba y lo obligó a buscar otras formas de generar ingresos. ¿Por qué Jorge Vergara terminó vendiendo tacos de carnitas? ¿Qué encontró Jorge Vergara en Estados Unidos? ¿Cómo pasó Jorge Vergara de aquellos proyectos fallidos a construir Omnilife? ¿Qué ocurrió para que después tuviera los recursos necesarios para entrar en otros negocios y terminar como propietario de Chivas? El cambio comenzó después de una etapa personal y profesional que lo obligó a buscar un rumbo completamente diferente. En 1978, cuando tenía 23 años, Jorge Vergara asumió el cargo de subdirector comercial en Casolar , una compañía perteneciente a la firma Alfa. Su trayectoria profesional parecía avanzar dentro del mundo corporativo, pero la crisis económica que golpeó a México durante la década de los ochenta cambió ese panorama. Casolar terminó en quiebra y Vergara tuvo que buscar otra fuente de ingresos. Durante una charla de TEDx Talks , recordó que después de ser despedido del Grupo Alfa siguió el consejo de un amigo que le recomendó dedicarse a su hobby: “Mi hobby era cocinar y me puse a cocinar carnitas de puerco”. El negocio comenzó a crecer y también aumentó la carga de trabajo. “Me levantaba a las 4 de la mañana para freír las carnes y me empecé a dedicar a hacer la carne y la salsa a los torteros de las ahogadas, entregarlas a las 6 de la mañana y luego ir a abrir mi propio changarro y así trabajaba todo el día” , relató. Después abrió un restaurante italiano que atendía al terminar la jornada de las carnitas. “Me acostaba a las 12 de la noche y dormía 4 horas todos los días y así es como me empiezo a enfermar, me empiezo a dar por quebrado y por supuesto por fracasado” , contó sobre esa etapa. Ninguno de esos proyectos consiguió el éxito que esperaba. Esa etapa también coincidió con un aumento severo de peso y problemas de salud, una combinación de dificultades económicas y personales que terminó empujándolo a dejar México y buscar una nueva oportunidad. Vergara emigró a Estados Unidos, donde un amigo lo acercó a Herbalife , compañía dedicada a comercializar suplementos mediante un modelo de venta multinivel. El sistema se apoyaba en distribuidores que vendían los productos directamente y podían incorporar a otros vendedores a su red. Ahí apareció una habilidad que terminaría cambiando su carrera. A los 31 años, Vergara alcanzó el primer lugar de ventas de la compañía a nivel nacional en Estados Unidos, resultado que posteriormente le permitió asociarse con dos empresarios estadounidenses. La alianza derivó en 1989 en la creación de Omnitrition USA. Uno de sus principales productos era una vitamina líquida desarrollada por Durk Person y comercializada a través de Omni IV, antecedente directo de Omniplus. El negocio que comenzó con 10,000 dólares terminó convirtiéndose en Omnilife ¿Cómo terminó Jorge Vergara como dueño de Chivas? Dos años después, el proyecto llegó a México bajo la responsabilidad comercial de Vergara. A partir de ese momento comenzó una etapa de expansión que terminaría convirtiendo aquella experiencia adquirida en ventas en la base de su siguiente proyecto empresarial. La compañía creció en México hasta que en el año 2000 adoptó oficialmente el nombre de Omnilife. El proyecto había comenzado con 10,000 dólares prestados, pero terminó desarrollándose como un grupo empresarial con sede en Guadalajara integrado por 19 compañías y ubicado entre las 200 corporaciones más importantes de México. El tamaño que alcanzó el negocio también permitió que Vergara ampliara sus intereses hacia sectores que hasta entonces no formaban parte de su trayectoria. Su estructura financiera llegó a permitir el traslado de celebridades internacionales en aviones privados y abrió la puerta para que destinara recursos a proyectos completamente diferentes. En 2002 incursionó en el cine mediante Producciones Anhelo. Desde esa compañía financió Y tu mamá también, dirigida por Alfonso Cuarón y nominada al Oscar, además de producir El Espinazo del Diablo, de Guillermo del Toro. Ese mismo año, sin embargo, Vergara realizaría otra operación que colocaría su nombre frente a una audiencia mucho más amplia y lo vincularía definitivamente con uno de los equipos más conocidos del futbol mexicano. En octubre de 2002, Jorge Vergara se convirtió en propietario del Club Deportivo Guadalajara. La operación abrió uno de los episodios más controvertidos de su carrera, pues la Asociación Civil del equipo emprendió una disputa legal para recuperar los activos de la organización. El conflicto se prolongó durante más de 17 años y llegó hasta la Suprema Corte de Justicia de la Nación. En julio de 2019, el máximo tribunal cerró el caso y ratificó que el club pertenecía legítimamente a la familia Vergara. Su etapa al frente del Guadalajara también incluyó cambios deportivos y de infraestructura. En el Clausura 2004, Chivas alcanzó su primera final de Primera División desde 1997, mientras que el 29 de julio de 2010 fue inaugurado el Estadio Omnilife. Vergara extendió además sus proyectos futbolísticos fuera de México con la creación de Chivas USA, que funcionó hasta 2014, y la adquisición del Deportivo Saprissa de Costa Rica, equipo que vendió en 2011. Los problemas de salud terminaron por alejarlo de los medios. El 24 de junio de 2019 anunció que su hijo Amaury Vergara asumió como vicepresidente ejecutivo de Grupo Omnilife y responsable de Chivas, con lo que dejó encaminado el relevo generacional de los dos negocios que marcaron su trayectoria antes de su fallecimiento en Nueva York. ]]>
CPKC advierte freno a la inversión en ferrocarriles si el Gobierno eleva el cobro de derecho de vía al 3%
Las empresas ferroviarias de carga en México enfrentan un posible aumento de 140% en el pago por la explotación de las vías concesionadas, una medida incluida en el Paquete Económico 2027 que, de aprobarse, elevaría el derecho de vía de 1.25% a 3% de las ventas brutas anuales de los operadores. El cambio genera preocupación entre los concesionarios porque una mayor carga por derechos reduciría los recursos disponibles para ampliar la infraestructura y aumentar la capacidad de las redes ferroviarias. Canadian Pacific Kansas City (CPKC) México advierte que el ajuste podría traducirse directamente en menos inversión privada. “Tenemos constante comunicación con la ATTRAPI, pero nos preocupa que dentro del Paquete Económico 2027 se habla de un incremento en los derechos de la concesión. Si se llega a aprobar, van a obligarnos a hacer más pagos de derechos y menos inversión, porque es un incremento de 140%”, comentó Óscar Del Cueto, presidente de CPKC México, en entrevista para Obras. El ferrocarril gana participación en la carga Más recaudación, menos recursos para infraestructura La propuesta de modificación a la Ley Federal de Derechos plantea actualizar la tasa por la explotación de vías férreas para financiar la planificación, supervisión y mantenimiento del Sistema Ferroviario Mexicano. El ajuste forma parte de las medidas de política no tributaria contempladas en los Criterios Generales de Política Económica 2027, que buscan elevar la captación de ingresos derivados de trámites, servicios, autorizaciones y aprovechamientos relacionados con funciones de derecho. Para dimensionar el efecto del cambio, CPKC México generó 2,711 millones de dólares canadienses en 2025. Si esa cifra se utilizara como referencia para aplicar una tasa de 3%, el pago por la cuota de concesión ascendería a 81.33 millones de dólares canadienses, frente a los 33.89 millones que implicaría una tasa de 1.25%. La diferencia sería de 47.44 millones de dólares canadienses bajo ese supuesto. Para Del Cueto, el cambio obliga a discutir qué objetivo debe priorizarse en el desarrollo ferroviario, en un momento en que México necesita ampliar su infraestructura para atender la demanda de transporte de carga. “Tenemos que definir si queremos recaudar más o que quienes estamos aquí, sigamos invirtiendo. Necesitamos conectividad, ampliación de vías, pero si te piden más para pagar por esos derechos, entonces la inversión va a bajar”, dijo. El planteamiento coloca en tensión dos objetivos. Por un lado, el gobierno federal busca elevar los ingresos asociados con la explotación de infraestructura concesionada. Por otro, los operadores necesitan destinar capital a infraestructura, equipo y capacidad para sostener el crecimiento del transporte ferroviario. La discusión ocurre cuando el gobierno federal plantea al sector ferroviario como parte de la estrategia de infraestructura del Plan México, que busca impulsar la actividad productiva y colocar al país entre las 10 economías más grandes del mundo. CPKC opera en México bajo una concesión de 50 años y se acerca al año 30 de operación. Del Cueto sostiene que el esquema de concesiones ha permitido ampliar la participación del ferrocarril en el transporte de mercancías. “El ferrocarril ha sido un éxito, porque cuando tomamos las concesiones se manejaba el 12% de la carga terrestre por este medio. Hoy manejamos casi 27% de la carga nacional”, aseguró. CPKC cuenta con una red transnacional de alrededor de 32,000 kilómetros que conecta México, Estados Unidos y Canadá. En México opera la Vía General de Comunicación Ferroviaria del Noreste, con conexiones hacia centros industriales, puertos y cruces fronterizos. La red mexicana conecta, entre otros puntos, Lázaro Cárdenas, Monterrey, San Luis Potosí, Querétaro, Ciudad de México, Veracruz, Altamira, Tampico y Nuevo Laredo, con la frontera de Laredo, Texas. La infraestructura moviliza principalmente carga automotriz, industrial, agrícola, energética e intermodal, sectores vinculados con las cadenas productivas y el comercio exterior. CPKC mantendrá inversiones, pero con cautela El operador ferroviario señala que durante los últimos años el sector privado ha destinado capital a ampliar la capacidad mediante terminales intermodales y corredores ferroviarios. En los 29 años que CPKC ha tenido derechos sobre las vías, la empresa ha invertido más de 5,000 millones de dólares en equipamiento ferroviario. La compañía mantiene comunicación con la Agencia de Trenes y Transporte Público Integrado (ATTRAPI) para trabajar en nuevos proyectos, pero el eventual aumento en el derecho de concesión modifica las condiciones bajo las cuales se evalúan esas inversiones. “Vamos a seguir invirtiendo y creciendo, pero tenemos que ser cuidadosos en cómo manejamos los proyectos y los derechos de vía”, apuntó Del Cueto. ]]>
Vuori abre su primera tienda en México para competir por el mercado de ropa deportiva premium
Vuori llegó a México. La marca estadounidense abrió su primera unidad física en Antara Fashion Hall, la cual será operada por Grupo Axo . La compañía prevé cerrar 2026 con un par de aperturas y continuar su crecimiento durante 2027. Monterrey y Guadalajara aparecen entre las ciudades consideradas, aunque todavía no existe un calendario público para el resto de las unidades. El objetivo en el mediano plazo es llegar a 10 tiendas. “Definitivamente podemos vernos con 10 ubicaciones y posiblemente más. Comenzaremos con un par este año y después continuaremos la expansión el próximo”, señala Ashley Kechter, presidenta global de Vuori , en entrevista exclusiva con Expansión . La inversión en la tienda de Antara y las metas de venta para el primer año permanecerán confidenciales. Kechter tampoco reveló el precio promedio que la compañía espera alcanzar en México. Fundada en 2015 por Joe Kudla en Encinitas, California , Vuori probó primero el mercado mexicano mediante el comercio electrónico y puntos de venta mayoristas seleccionados. La respuesta obtenida influyó en la decisión de establecer una operación física. “Ya conocíamos la demanda por el producto y por la marca. También encontramos similitudes entre el consumidor mexicano y el que atendemos en Estados Unidos”, explica Kechter. La cercanía con San Diego también influyó en la elección del país. La compañía identificó entre los consumidores mexicanos interés por la moda, el movimiento, el bienestar y las actividades al aire libre. El comercio electrónico continuará como una parte central de su estrategia omnicanal, mientras Grupo Axo administrará las tiendas, la distribución y el inventario. La ejecución operativa será determinante para avanzar hacia las 10 unidades previstas. Vuori nació con una oferta enfocada en hombres y después incorporó prendas para mujeres. Actualmente reporta una participación equilibrada entre ambos segmentos y ubica a su consumidor principal entre los 28 y 35 años. Su propuesta combina prendas de entrenamiento con ropa para actividades cotidianas. “Nuestros productos pueden usarse para hacer ejercicio, salir o incluso trabajar. Ofrecemos más ocasiones de uso que una marca tradicional de fitness”, dice Kechter. Vuori combinará publicidad digital e influencers para ganar reconocimiento La entrada de Vuori la ubica frente a Lululemon en el segmento premium de athleisure y, en un campo más amplio, ante Nike, Adidas y Under Armour, marcas que ya tienen presencia física, ventas digitales y comunidades de consumidores en México. La primera campaña local recurrirá a influencers relacionados con gastronomía, ejercicio y estilo de vida, entre ellos, Robe Grill, Mau Otero, Iker Walker, Camila Franco y Eduardo Pérez Sandi. La directiva compartió que Vuori combinará su alcance con publicidad en Meta, Google y YouTube , además de colaboraciones con gimnasios, estudios y espacios de bienestar, sin detallar cuáles. “Tenemos medios pagados para impulsar el comercio electrónico, pero también trabajamos con influencers relevantes y con experiencias en las que el consumidor pueda conocer el estilo de vida de la marca”, señala Kechter. Los socios locales también ayudarán a adaptar la comunicación y la experiencia de tienda sin borrar el origen californiano de Vuori. “Queremos conservar la inspiración de California, pero es importante crear una experiencia local. El consumidor mexicano debe poder verse representado dentro de la marca”, puntualizó la directiva. ]]>
Los modelos chinos de IA generan 10 veces menos ingresos que los de OpenAI y Anthropic
China ha conseguido posicionarse como uno de los principales competidores de Estados Unidos en inteligencia artificial, pero todavía existe una brecha importante entre la capacidad de sus modelos y el dinero que consiguen generar con ellos. Los principales modelos de IA desarrollados en China acumulan unos 10,700 millones de dólares en ingresos anuales, de acuerdo con un análisis de Rhodium Group publicado el 17 de septiembre. Esa cifra equivale a cerca de 10% de los ingresos recurrentes que, según las estimaciones utilizadas por la firma, generan OpenAI y Anthropic en conjunto. La diferencia resulta llamativa porque empresas como DeepSeek, Moonshot, MiniMax y Zhipu AI han ganado visibilidad internacional por sus modelos y por una estrategia que, en algunos casos, apuesta por ofrecer sistemas abiertos y servicios de IA a precios considerablemente menores que los de sus rivales estadounidenses. Una brecha de ingresos que sigue siendo amplia ¿Por qué generan menos dinero? El análisis de Rhodium Group, elaborado por Endeavour Tian y Logan Wright, estudia tanto los ingresos como las formas en que las empresas chinas están financiando la expansión de su infraestructura de inteligencia artificial. Su conclusión es que el sector chino enfrenta una combinación de fuertes necesidades de inversión, bajos ingresos en relación con sus pares estadounidenses y una dependencia importante del financiamiento mediante acciones. De acuerdo con la investigación de Rhodium, OpenAI registra alrededor de 40,000 millones de dólares en ingresos anuales y Anthropic unos 65,000 millones. Es decir, entre ambas compañías estadounidenses suman aproximadamente 105,000 millones de dólares, casi 10 veces lo que generan los modelos chinos en conjunto. ByteDance, que opera modelos y productos de IA, aparece con un ingreso anual estimado de 4,000 millones de dólares, mientras Alibaba alcanza unos 2,400 millones . Zhipu AI llegó a unos 1,600 millones de dólares en agosto, según Rhodium, después de multiplicar por 20 sus ingresos anuales desde enero. Las cifras deben leerse como una fotografía de un mercado que todavía está creciendo. Rhodium utiliza el ingreso anual como una aproximación para medir los ingresos recurrentes de compañías de rápido crecimiento y advierte que esta métrica tiene limitaciones. Una de las razones está en la forma en que China ha decidido competir en IA, pues varios de sus laboratorios impulsan modelos abiertos, lo que permite que otras empresas los descarguen y ejecuten con su propia infraestructura. Rhodium señala que Moonshot y Alibaba están intentando cambiar esta dinámica mediante acuerdos para compartir ingresos con grandes usuarios de sus modelos abiertos. Moonshot, por ejemplo, ha conversado con Microsoft, Amazon y Google sobre este tipo de acuerdos. Otro factor es que los modelos chinos tienen un costo estimado de entre 0.04 y 0.50 dólares por tarea, mientras que los modelos de Claude, de Anthropic, rondan entre 2 y 4 dólares por tarea. Los modelos GPT de gama alta se encuentran entre 1 y 2 dólares, de acuerdo con datos de Artificial Analysis citados por Rhodium. Esto puede ayudar a los modelos chinos a ganar adopción, pero dificulta que cada usuario se traduzca en el mismo nivel de ingresos. El reporte también identifica factores estructurales, como una menor disposición de los clientes chinos a pagar por software y servicios en la nube, una fuerte competencia de precios y la disponibilidad de modelos abiertos. Todo esto presiona los márgenes de las empresas. DeepSeek es un caso particular, Rhodium estima que su servicio de API llegó a un margen bruto de 83% en julio, un nivel cercano al de Anthropic, a pesar de sus precios más bajos. Sin embargo, a nivel de compañía, sus márgenes son mucho menores. El reporte estima que DeepSeek tenía un margen bruto de alrededor de 45%, frente a aproximadamente 65% para Anthropic. La brecha de ingresos ocurre mientras China incrementa de forma acelerada su inversión en infraestructura. Rhodium estima que el gasto de capital relacionado con IA de las empresas chinas analizadas aumentará 103% este año, hasta alcanzar 932,000 millones de yuanes, equivalentes a unos 139,000 millones de dólares. Aunque se trata de un salto importante, todavía representa una fracción del gasto estadounidense. Rhodium estima que las inversiones estadounidenses en centros de datos llegarán a unos 800,000 millones de dólares este año. ]]>
Hacienda propone actualizar el Derecho por uso de vías férreas de 1.25% a 3%; descarta alzas en tarifas o bienes
Como parte de la propuesta del Paquete Económico 2027 , que tendrá que ser discutida y votada por el Congreso, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) propone actualizar la tasa del Derecho por uso, goce o aprovechamiento de las vías férreas para aquellas concesiones que se encuentran en el año 16 o más de la vigencia de la concesión. «La tasa propuesta en un sector altamente concentrado pasaría de 1.25% a 3.0% de sus ingresos brutos, lo que representa un incremento de 1.75 pesos por cada 100 pesos de ingresos de las empresas. El porcentaje de 140% corresponde a la variación relativa entre ambas tasas», informó la dependencia en un comunicado. De acuerdo con Hacienda, la propuesta responde a la necesidad de actualizar una contraprestación que no ha sufrido modificación desde los años 90 y de reconocer el valor actual del uso y explotación de activos patrimonio de la Nación. «El esquema mantiene una tasa preferencial de 0.5% durante los primeros 15 años de las nuevas concesiones para incentivar nuevas inversiones. La tasa propuesta de 3% se mantiene significativamente inferior a las tasas de concesiones de infraestructura similar que otorga la Federación, en puertos marítimos y aeropuertos el derecho para concesionarios privados asciende hasta 9% sobre ingresos brutos», destacó. La dependencia, a cargo de Édgar Amador Zamora aseveró que la propuesta se encuentra en condiciones similares o inclusive por debajo de las contribuciones previstas en algunas concesiones ferroviarias de otros países latinoamericanos. «No se prevé un incremento significativo en las tarifas ferroviarias o en mercancías , ya que el pago de los derechos es poco relevante en los costos totales de las empresas concesionarias, además de tener un ponderador bajo en el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC)», aseveró. El comunicado refiere que el gobierno dará seguimiento a la evolución de las tarifas y a los efectos logísticos para evitar impactos injustificados sobre los usuarios. La finalidad es lograr un equilibrio razonable entre la rentabilidad de las concesiones, la competitividad del transporte ferroviario y la recuperación del Estado sobre los bienes públicos. ]]>
¿Quién es el dueño de On, la marca que le quitó a Nike a Kylian Mbappé para entrar al futbol mundial?
Kylian Mbappé cambió de camiseta fuera de la cancha. El delantero del Real Madrid y capitán de la selección francesa dejó atrás su histórica relación con Nike para convertirse en la nueva figura global de On , una marca suiza que nació hace apenas 16 años y que ahora busca abrirse paso en el futbol. El movimiento fue anunciado por On el 18 de septiembre de 2026. Mbappé se incorpora como embajador global de la compañía y participará directamente con los equipos de desarrollo e ingeniería en la creación, prueba y evolución de productos para futbol. El francés llega a la marca después de convertirse en máximo goleador histórico de la Copa Mundial, con 22 goles , según los datos de la FIFA , y como campeón del mundo en 2018 . Su incorporación ocurre justo cuando On prepara su entrada formal a un mercado dominado durante décadas por Nike y Adidas. La compañía suiza también anunció la llegada de Thierry Henry , campeón del mundo con Francia en 1998 y una de las grandes figuras del Arsenal, como su nuevo director de futbol . Pero detrás de este salto al deporte más popular del planeta no existe un único empresario. On tiene varios accionistas , aunque sus tres fundadores mantienen una posición especialmente relevante en la compañía. ¿Quién es el dueño de On? On no tiene un dueño único. La compañía opera como On Holding AG, una empresa suiza que cotiza en la Bolsa de Nueva York bajo el símbolo ONON. La compañía fue fundada en 2010 por Olivier Bernhard, Caspar Coppetti y David Allemann , quienes todavía mantienen una participación importante en el negocio y una influencia considerable sobre sus decisiones. La estructura accionaria de On contempla acciones Clase A y Clase B. Estas últimas tienen mayores derechos de voto, lo que permite que los fundadores mantengan una influencia superior a la que tendría un accionista ordinario con una participación equivalente. De acuerdo con el reporte anual de 2025, Bernhard tenía alrededor de 18.9% del poder de voto de On; Coppetti, 17.5%, y Allemann, 16.5%. En conjunto, los tres concentraban más de la mitad del poder de voto de la compañía. Por ello, aunque On tiene accionistas institucionales y particulares en todo el mundo, Bernhard, Coppetti y Allemann son las figuras centrales detrás de la propiedad y el control de la empresa. Olivier Bernhard, el atleta que empezó con una manguera La historia de On comenzó con Olivier Bernhard , un atleta suizo especializado en triatlón y duatlón que buscaba modificar la sensación que producen unas zapatillas al correr. Su experimento inicial fue poco convencional: utilizó trozos de una manguera de jardín colocados en la parte inferior de unas zapatillas para probar una nueva forma de amortiguación. La idea consistía en conseguir un aterrizaje suave y, al mismo tiempo, un despegue potente. El experimento terminó convirtiéndose en el principio de una tecnología que posteriormente sería conocida como CloudTec, uno de los elementos característicos de los productos de On. Bernhard necesitaba convertir aquel experimento en un negocio. Para hacerlo, se asoció con Caspar Coppetti y David Allemann. En 2010, los tres fundaron On en Suiza y comenzaron a desarrollar una marca alrededor de una idea sencilla: crear una nueva sensación al correr. De los Alpes suizos al mercado global On nació en los Alpes suizos con el objetivo de revolucionar la experiencia de correr bajo el concepto de running on clouds. Los primeros prototipos no tardaron en llamar la atención. En marzo de 2010, el proyecto obtuvo el premio ISPO BrandNew , uno de los reconocimientos internacionales de innovación dentro de la industria deportiva. La compañía comenzó enfocada principalmente en el running. Su propuesta combinaba ingeniería, diseño y tecnología para diferenciarse de las marcas tradicionales. Con el paso de los años, On amplió su catálogo y entró en categorías como tenis, entrenamiento y ropa deportiva. El crecimiento también llevó a la creación del On Lab, su centro de investigación y desarrollo en Zúrich, donde la empresa trabaja en nuevos materiales, tecnologías y procesos de fabricación. ¿Roger Federer también es dueño de On? Sí. Aunque Roger Federer no es fundador de On, el tenista suizo se convirtió en uno de sus socios e inversionistas más conocidos. Federer se incorporó a la compañía en 2019 mediante una alianza que iba más allá de un patrocinio deportivo tradicional. El exnúmero uno del mundo participa en el desarrollo de productos, marketing y construcción de la marca. De esa relación nació, entre otros proyectos, la línea de calzado THE ROGER. Su incorporación ayudó a On a ganar visibilidad en el tenis y estableció un modelo que ahora la empresa pretende trasladar al futbol: convertir a sus grandes atletas en participantes del desarrollo del producto y no únicamente en embajadores publicitarios. Federer es accionista de On, pero su participación no debe confundirse con la de los tres fundadores, quienes conservan una estructura de acciones con derechos de voto reforzados. ¿Cómo hizo On para competir con Nike y Adidas? El crecimiento de On se ha apoyado en una estrategia distinta a la de las grandes marcas deportivas tradicionales. Una parte importante de su propuesta está en la i ngeniería y el desarrollo de tecnologías propias . CloudTec se convirtió en una de sus principales plataformas de amortiguación, mientras que en años recientes la empresa ha impulsado tecnologías como LightSpray, un sistema de fabricación que permite producir determinadas partes del calzado mediante un proceso automatizado. La compañía también intenta combinar el rendimiento deportivo con el diseño y la moda. David Allemann ha planteado la ambición de conectar tres espacios: el deporte de alto rendimiento , las calles y las pasarelas . Esa estrategia permitió que las zapatillas de On dejaran de estar asociadas exclusivamente con corredores y comenzaran a competir también como productos de estilo de vida. La marca ha llevado esta estrategia a diferentes disciplinas mediante acuerdos con atletas de alto perfil , lo que le ha permitido ampliar su presencia en el mercado internacional
Warren Buffett deja la presidencia de Berkshire Hathaway: ¿quién tomará las riendas del imperio de 1 billón de dólares?
Warren Buffett renunció a la presidencia de Berkshire Hathaway con efecto inmediato, informó la compañía este viernes. A los 96 años, el inversionista deja el puesto desde el que encabezó durante décadas al conglomerado con sede en Omaha, valuado en alrededor de 1 billón de dólares. La decisión activa la última etapa de un plan de sucesión preparado con anticipación. Warren Buffett deja la presidencia, pero seguirá ligado a Berkshire Howard Buffett heredará la presidencia y Greg Abel mantendrá el control operativo Buffett pasará a ser presidente emérito y conservará su asiento como director en el consejo de administración . Su salida ocurre poco más de nueve meses después de que Greg Abel asumiera como CEO, cargo que Buffett había anunciado que dejaría durante la reunión anual de accionistas de mayo de 2025. “Father Time always wins” —“El Padre Tiempo siempre gana”—, escribió Buffett en su carta a los accionistas . También señaló que llega a este momento con confianza en el futuro de Berkshire, después de haber permanecido activo durante la transición. Esa participación continuó incluso después de dejar la dirección ejecutiva. Abel contó en marzo que Buffett seguía acudiendo a la oficina de Omaha todos los días y que mantenían consultas frecuentes sobre asuntos de la compañía. Howard Buffett , hijo de Warren, ocupará la presidencia del consejo conforme al plan de sucesión de Berkshire . Su papel estará enfocado en resguardar la cultura y los valores de la compañía, una función que su padre considera clave para preservar el modelo que construyó. La conducción diaria seguirá en manos de Greg Abel. Como CEO, será responsable de las decisiones operativas y de asignación de capital, mientras Susan Decker continuará como directora independiente principal del consejo. Warren Buffett resumió el reparto de responsabilidades en su carta: “Greg dirige la compañía; Howard protegerá su cultura y sus valores”. También comparó la función de su hijo con una póliza que pertenece a los accionistas y que esperan no tener que utilizar. Abel, por su parte, aseguró que la cultura construida por Buffett permanecerá en el centro de Berkshire y señaló que continuará trabajando junto a Warren, Howard y Decker bajo la nueva estructura de gobierno corporativo. De una textil en problemas a un gigante con 365,500 millones de dólares en efectivo Buffett tomó el control de Berkshire en 1965, cuando tenía 34 años y la empresa todavía arrastraba el deterioro de su antiguo negocio textil de Nueva Inglaterra. Durante las siguientes seis décadas la transformó en un conglomerado financiero e industrial con casi 400,000 empleados y 44,500 millones de dólares en ganancias operativas el año pasado. Durante su gestión, Berkshire generó un rendimiento anual compuesto de 19.7% para los accionistas, casi el doble del registrado por el S&P 500 en el mismo periodo. Ese desempeño convirtió la capacidad de Buffett para invertir capital en una de las referencias centrales de su legado. Ahora Abel recibe una compañía con 365,500 millones de dólares en efectivo, una reserva que coloca bajo escrutinio su próxima gran decisión de inversión. Los accionistas observan si ese dinero se destinará a nuevas adquisiciones, participaciones en otras empresas o mayores recompras de acciones de Berkshire. La presión coincide con un año de menor desempeño bursátil. Las acciones de Berkshire avanzan alrededor de 1% en 2026, frente a una subida superior a 11% del S&P 500, mientras el mercado favorece sectores con mayores expectativas de crecimiento y enfrenta el impacto de precios más altos del petróleo. Abel ya comenzó a mover parte del capital disponible: durante el segundo trimestre, Berkshire destinó 4,500 millones de dólares a recomprar sus propias acciones. Buffett respaldó esa gestión al afirmar que sus expectativas sobre el nuevo CEO eran muy altas desde el principio y que Abel las había superado. El relevo deja así dos desafíos distintos: Howard deberá custodiar la identidad corporativa que acompañó a Berkshire durante la era Buffett, mientras Abel enfrentará la prueba financiera de convertir una enorme reserva de efectivo en nuevas fuentes de crecimiento. Con información de AFP. ]]>
Los jóvenes beben menos alcohol y las tequileras ajustan estrategias para frenar la caída en sus ventas
Los jóvenes beben menos alcohol. La moderación en el consumo, la búsqueda de bebidas de menor graduación y las ocasiones sociales sin alcohol están modificando la forma en que las nuevas generaciones se relacionan con los destilados y ya tienen efectos en las ventas de las principales tequileras. Becle, propietaria de José Cuervo, ofrece una de las señales más visibles. En el segundo trimestre, la empresa registró una caída de 13.9% en sus ventas netas, que se ubicaron en 9,865 millones de pesos en moneda constante. El volumen total descendió 6.7%, a seis millones de cajas de nueve litros, según datos de su último reporte financiero. El retroceso ocurre en un mercado donde el cambio generacional en los hábitos de consumo comienza a modificar las reglas del negocio. Un análisis de Mordor Intelligence señala que los consumidores preocupados por su salud están reduciendo su consumo de alcohol o eligiendo bebidas bajas en calorías, orgánicas y funcionales. El estudio identifica un crecimiento de la llamada “sobriedad consciente” y de los eventos sociales sin alcohol de Norteamérica y Europa, donde las nuevas generaciones experimentan con una reducción deliberada del consumo y con rituales sociales que no necesariamente incluyen bebidas alcohólicas. Estados Unidos concentra más de tres quintas partes del consumo mundial de tequila, de acuerdo con la firma de inteligencia de mercado, por lo que la modificación de los hábitos tiene una repercusión directa sobre las ventas de las compañías. En Becle, la presión fue más evidente precisamente en Estados Unidos y Canadá, donde las ventas netas bajaron 20.5% y el volumen retrocedió 8.7%, si bien este mercado también se vio afectado por un tema de distribución. México mostró un comportamiento diferente, con un crecimiento de 1.8% en ventas y un avance orgánico de 5%, aunque el volumen total cayó 7.8%. Para Julián Fernández, director de MAR Capital, parte de este comportamiento también responde a la normalización del consumo después del periodo extraordinario que vivió la categoría. “Se normalizan los patrones de consumo y el mercado ajusta la expectativa de lo que genera la empresa respecto a sus fundamentales financieros. Esta no es una baja cataclísmica, sino una corrección técnica y de valuación”, explica. Menos alcohol, más valor Aun con este cambio en los hábitos, el mercado mundial del tequila mantiene espacio para crecer. Mordor Intelligence proyecta que pasará de 25,370 millones de dólares en 2025 a 42,740 millones en 2031, lo que implica una tasa de crecimiento anual compuesto de 8.84%. El desafío para las tequileras será capturar ese crecimiento sin depender únicamente de un mayor volumen de consumo. Las expectativas de las compañías descansan cada vez más en conseguir que el consumidor pague más por una ocasión de consumo, en lugar de aumentar la cantidad que bebe. “Hay una desaceleración del tequila y no una disminución por precio. Los consumidores que buscan tequilas premium mantienen dinamismo con ligeras variaciones; es un fenómeno global. Son productos con mejor elasticidad y con un consumidor leal, lo que los hace menos vulnerables en ciclos de desaceleración económica y más atractivos para el posicionamiento internacional”, señala Fernández. Mordor Intelligence estima que aproximadamente un tercio de los consumidores de alcohol prioriza ahora la calidad sobre la cantidad y prefiere licores premium consumidos con moderación frente a alternativas de mayor volumen y menor precio. Para una industria cuyo crecimiento depende del volumen vendido, este cambio tiene consecuencias directas. Las compañías necesitan compensar una menor frecuencia de consumo con productos de mayor valor y, al mismo tiempo, encontrar nuevas razones para que el tequila siga presente en las ocasiones sociales. La principal respuesta de las marcas ha sido la premiumización. La firma de análisis de mercado prevé que el segmento premium crezca a una tasa anual compuesta de 9.36% hasta 2031, aunque el consumo masivo todavía representó 67.17% del mercado en 2025. Dentro de las distintas expresiones, el reposado registra una tasa de crecimiento proyectada de 9.27% hasta 2031, por encima del tequila blanco. Esta tendencia ayuda a explicar la proliferación de cristalinos, añejos y tequilas con acabados en barricas de vino, además de ediciones limitadas de mayor precio. Diageo está siguiendo esta ruta con su negocio de agave. La compañía lanzó en agosto de 2025 Don Julio Ceniza, un tequila añejo oscuro que utiliza barricas carbonizadas para desarrollar un perfil de sabor diferente. La propuesta busca ampliar las ocasiones en las que se consume tequila y llevarlo a momentos en los que la experiencia tiene mayor peso que la cantidad. Algunas marcas también han comenzado a destacar el menor contenido calórico del tequila frente a la cerveza y los cócteles azucarados, así como a promover los tequilas 100% agave como opciones más simples y con menos ingredientes añadidos. Pero esta estrategia enfrenta una competencia que va más allá de otras bebidas alcohólicas. Los hard seltzers, los licores sin alcohol y las bebidas funcionales ofrecen alternativas que encajan de manera más directa con las tendencias de bienestar y con consumidores que buscan reducir su ingesta de alcohol. La transformación del consumo también ha llevado a las tequileras a ampliar el grupo de consumidores al que dirigen sus productos. El tequila ya no puede depender únicamente de las ocasiones tradicionales de fiesta y de los consumidores que tienen una relación habitual con el alcohol. Mordor Intelligence estima que los hombres representaron 56.85% del volumen de tequila en 2025, pero proyecta que el segmento femenino tendrá el crecimiento más rápido, con una tasa anual compuesta de 9.62% hasta 2031. «Las estrategias de marketing dirigidas a las mujeres incluyen botellas más pequeñas de 50 mililitros, envases en tonos pastel o rosa, colaboraciones con influencers en redes sociales y recetas de cócteles que enfatizan ingredientes frescos y un menor contenido alcohólico», señala el estudio. La relación de los consumidores con el alcohol está cambiando y las marcas están tratando de adaptarse a un mercado en el que beber menos puede convertirse en una característica más permanente del consumo. ]]>