¿Cómo se pagarán las horas extra en turno diurno, mixto y nocturno en la jornada laboral de 40 horas?
La publicación en el Diario Oficial de la Federación ( DOF ) de los lineamientos de la jornada laboral de 40 horas establece cómo será el pago de las horas extra , cuántas serán y cómo se pagarán con la entrada en vigor de la nueva legislación que será de manera paulatina a partir de 2027 y hasta 2030. ¿Cómo se pagan las horas extras actualmente? Turnos en la jornada de 40 horas con la nueva ley Ocho horas la jornada laboral diurna Siete la jornada laboral nocturna Siete horas y media la jornada laboral mixta Actualmente, el pago de las horas extras están contempladas en los artículos 66, 67 y 68 de la Ley Federal del Trabajo (LFT), y se desglosan de la siguiente manera: -Las primeras nueve horas de trabajo semanal extraordinario se pagan al doble del equivalente a una hora de tu salario . -Si trabajas más de las nueve horas arriba señaladas, estas se deberán pagar al triple del equivalente a una hora de tu salario. -Si existe el riesgo de un siniestro dentro de la empresa, la jornada de trabajo podrá prolongarse por el tiempo estrictamente indispensable para evitar daños. La Procuraduría Federal de la Dedensa del Trabajo (Profedet) establece que el trabajador tiene hasta un año para reclamar el pago de las horas extra trabajadas. Con la reforma de las 40 horas, el artículo 59 establece que la duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo será de 40 horas semanales conforme a un acuerdo entre empleador y empleado, y que irá disminuyendo año con año hasta llegar a 40 horas. El artículo 61 habla sobre la duración de la jornada diaria que se distribuirá de la siguiente manera: Pago de las horas extra ¿Cuándo se aplicará el pago? 8 horas x 6 días x 4 semanas al mes = 192 horas. 10,000 pesos al mes ÷ 192 = 52.08 pesos Al igual que la reducción de 48 a 40 horas, las horas extras también se implementarán de forma escalonada para quedar de la siguiente forma: En los años 2026 y 2027 quedarán establecidas las mismas nueve horas extra que actualmente están dentro de la LFT. En 2028 se tendrán hasta 10 horas extras. En 2029 se tendrán hasta 11 horas extras. Y en 2030 se alcanza el límite final de 12 horas extras que marca la ley. El decreto en materia laboral que se publicó en el DOF entró en vigor a partir del 1 de mayo de 2026 ; sin embargo, la reducción rumbo a las 40 horas será a partir del 1 de enero de 2027. Para ese año se busca que las horas trabajadas se reduzca a 46, mientras que los siguientes quedarían establecidas de la siguiente manera: En 2028 la jornada laboral será de 44 horas. En 2029 la jornada laboral será de 42 horas. En 2030 se concretará la reducción a 40 horas semanales de trabajo. El artículo 66 establece que las horas extra no excederán las 12 horas en una semana, las cuales podrán distribuirse en un máximo de cuatro horas diarias, esto se concretará hasta 2030 . Este mismo apartado detalla que las horas extra se pagarán 100% del salario que corresponda a las horas de la jornada ordinaria. Es decir, estas horas se pagan al doble . El artículo 68 hace referencia al pago de las horas extra en donde se explica que cuando la jornada de trabajo se prolongue por «circunstancias extraordinarias», las horas adicionales se pagarán al triple, establece el DOF. La prolongación de las 12 horas extra que superen lo establecido en el artículo 66 de esta ley, no podrá ser mayor de cuatro horas a la semana y obliga a la persona empleadora a pagar un 200% más del salario que corresponda a las horas de la jornada ordinaria. La suma de las jornadas ordinaria y extraordinaria en ningún caso podrá ser mayor a doce horas diarias. Las disposiciones relativas al pago de horas extra dentro de la reforma laboral de las 40 horas entrará en vigor de manera gradual a partir del 1 de enero de 2027. Para entender cómo calcular el pago de las horas extra, se tiene que considerar el tipo de jornada laboral y el pago por hora. Supongamos que un trabajador gana 10,000 pesos al mes con una jornada completa durante seis días a la semana por un mes. Deberás de realizar la siguiente ecuación: Después, calcula el salario por hora: Así que estarías ganando 52.08 pesos por hora. El trabajador puede calcular el pago si laboró horas extras dobles o triples. En la ruta legislativa rumbo a su aprobación se destacó que dentro de los objetivos de reducir la jornada laboral es que todas las personas trabajadoras disfruten del descanso, reducir la fatiga laboral, prevenir accidentes y mejorar la salud y seguridad en el trabajo, así como fortalecer el equilibrio entre la vida personal, familiar y laboral, lo que tendrá efectos positivos tanto en el bienestar laboral como en la productividad, en beneficio de 13.4 millones de personas trabajadoras mexicanas, se destacó en febrero de 2026 en la Cámara de Diputados. ]]>
Reseña: Philips TV portátil, una segunda pantalla que remite a la nostalgia noventera
Para los millennials, tener como niñera a la televisión fue una situación muy normal, pero muchas veces querer ver algo en tv cuando los otros miembros de la familia querían ver las noticias o una película, obligaban que alguno de los habitantes de estos hogares se fuera a la televisión de la cocina o una portátil. Cuando empecé a probar la Philips TV portátil de 24 pulgadas, sentí que estaba ante la evolución de esta práctica. La idea de una pantalla secundaria, flexible y fácil de mover, pero adaptada a una época dominada por el streaming, Google TV y la necesidad de consumir contenido en distintos espacios es una de las necesidades que cumple este equipo. Durante la prueba, la usé en varios escenarios. La moví entre el estudio y la cocina, la llevé a una terraza e incluso la saqué a un parque. En todos esos casos, su mayor atractivo fue ser una pantalla pensada para acompañar momentos específicos, no para ocupar el lugar central de la sala. Sirve para ver videos de YouTube mientras se cocina, reproducir una serie en Netflix fuera de la habitación principal o improvisar una pantalla en un espacio de trabajo. El diseño ayuda mucho a esa idea, ya que cuenta con una agarradera de piel que no se siente como un simple adorno, sino como un elemento funcional que facilita transportarla. También contribuye a una estética curiosa y práctica, con cierto aire retro. De hecho, una de las sensaciones más claras al usarla fue recordar aquellas televisiones pequeñas de los noventa, las que se llevaban a otra habitación para ver un partido o algún programa sin depender de la pantalla principal. La diferencia es que esta versión está modernizada, ya que tiene Google TV, conexión WiFi/LAN, entrada HDMI y una batería integrada. La batería, en mi experiencia, duró alrededor de dos horas y media, no llegó exactamente a las tres horas prometidas por la marca, pero fue suficiente para una película, varios videos o una sesión casual de streaming. Esa autonomía cambia la experiencia porque permite moverla sin pensar todo el tiempo en el enchufe más cercano. No obstante, su mejor uso fue en interiores o espacios semiabiertos, como una terraza, más que en exteriores con mucha luz. La pantalla Full HD LED de 24 pulgadas cumple bien para su propósito. En casa u oficina ofrece una experiencia correcta para ver servicios de streaming o conectar una computadora por HDMI. El panel antirreflejante ayuda, pero tiene límites claros, pues bajo exceso de luz natural, como en un parque o un espacio muy soleado, la calidad de imagen se ve mermada. No es una pantalla pensada para competir con televisores más grandes o brillantes, sino para resolver una necesidad de movilidad. El audio sigue una lógica similar, pues en interiores funciona bien para una habitación, una cocina o un estudio, pero en exteriores puede quedarse corto. En esos casos, conviene complementarla con una bocina. Esto no necesariamente juega en su contra, porque su propuesta no es la de una experiencia cinematográfica, sino la de una pantalla auxiliar que se adapta a distintos contextos. Google TV se comportó de forma fluida, la configuración fue sencilla y el sistema ofrece una experiencia familiar para quien ya ha usado televisores inteligentes con plataformas de streaming. También funcionó bien al conectarla por HDMI a una computadora, lo que abre la puerta a otro uso interesante: oficinas, juntas o espacios de trabajo que necesitan modificar temporalmente una sala para una presentación. Además de familias que buscan una segunda televisión para la cocina, una recámara o una terraza, esta Philips portátil puede ser útil para emprendedores, pequeños negocios u oficinas donde no siempre hay una pantalla fija disponible. Por menos de 4,000 pesos, su precio la vuelve atractiva frente a la compra de una smart TV secundaria tradicional, especialmente porque suma batería y portabilidad. Su mayor virtud no está en la calidad cinematográfica, sino en la libertad de moverla. Este equipo funciona mejor como pantalla auxiliar que como centro de entretenimiento principal. Es curiosa, práctica y con un componente nostálgico bien logrado, pues es una televisión pequeña como las de antes, pero con las herramientas que exige el consumo actual de contenidos. ]]>
Panam se reinventa con estudiantes de la Ibero para conquistar a la Gen Z
Panam sabe que ha vivido en un lugar cómodo. La marca de tenis mexicanos admite que por años ha estado asociada a generaciones que crecieron con ella, a un símbolo reconocible y a un consumo ligado más al recuerdo que a la conversación actual de moda. Ahora quiere salir de ahí y para hacerlo, decidió entrar a un espacio poco habitual para las marcas de consumo, el salón de clases. Por primera vez, Panam colaboró con estudiantes de diseño de la Universidad Iberoamericana en un proyecto donde desarrollaron tres colecciones de ropa y calzado, a fin de incorporar nuevas miradas creativas dentro de la marca y acercarse a consumidores más jóvenes. Pero la decisión no surgió de una campaña publicitaria, sino de una inquietud interna. Paola Reglín, directora de relaciones públicas y marketing de Panam, asegura que desde hace varios años buscaban una manera distinta de conectar con nuevas audiencias. “La idea era involucrarnos con estudiantes que nos pudieran aportar esta mirada joven y actual de cómo ven la moda en México”, explica. “Como marca a veces no ves lo que está pasando con el consumidor real. Qué mejor que tener a ese consumidor involucrado desde raíz dentro de la compañía”. El proyecto tomó cerca de ocho meses entre conversaciones, desarrollo y coordinación con la universidad. Aunque arrancó desde el área de diseño de moda, la marca planea ampliar el modelo hacia otras disciplinas, como publicidad o arquitectura. Reglín reveló en entrevista que actualmente están en pláticas con la Universidad de la Comunicación , a fin de colaborar con estudiantes de Publicidad y explorar incluso un rebranding de la marca . Los esfuerzos de Panam se deben a que las marcas de consumo enfrentan el reto de mantenerse relevantes frente a generaciones que ya no responden igual a la publicidad tradicional ni a los códigos aspiracionales de antes. “La tendencia la están siguiendo los chicos. Ellos hicieron una investigación de tendencias 2027 y 2028 y venía mucho toda esta parte oversize , por eso vimos looks más amplios y baggy ”, detalla Reglin. Cada vez más empresas buscan acercarse al consumidor desde espacios donde todavía se construyen tendencias, conversaciones y referencias culturales. En el caso de Panam, el objetivo también pasa por modificar la percepción que existe alrededor de la marca. “Todavía nos miran como esa marca de nostalgia y queremos desmarcarnos ya de eso”, dice Reglin. “Panam ahora es moda mexicana vanguardista, de calidad y con diseño joven. Queremos que la gente vea hacia dónde está evolucionando la marca”. Panam quiere desmarcarse de la nostalgia porque esa percepción la mantiene ligada principalmente a consumidores que crecieron con la marca, mientras las nuevas generaciones consumen moda desde códigos distintos, más vinculados con tendencias, identidad y autenticidad. La colaboración con estudiantes forma parte de esa estrategia para dejar de ser vista únicamente como un símbolo retro y posicionarse como una marca mexicana de moda contemporánea, capaz de conectar con consumidores jóvenes desde el diseño y no solo desde el recuerdo. Bajo esta línea, Reglín considera que las marcas competidoras suelen apostar por diseñadores consolidados o colaboraciones más seguras, pero a Panam trabajar directamente con estudiantes la ayuda a acercarse al consumidor real desde otra perspectiva. “Para nosotros, incorporar jóvenes en decisiones creativas representa una ventaja de negocio. La colaboración con la Ibero funcionó como un ejercicio de observación para la propia marca, ya que pudimos ver cómo consumen los jóvenes, qué referencias tienen y cómo se relacionan con la moda mexicana”, comparte la CMO de la marca. Las colecciones más aterrizadas comercialmente llegarán a tiendas hacia finales de año y estarán disponibles principalmente en puntos de venta de Ciudad de México y área metropolitana, además de comercio electrónico. El proyecto no contempla pagos directos para los estudiantes debido a lineamientos académicos de la universidad, aunque las participantes podrán integrarse a programas de verano dentro de Panam e incluso trabajar con la marca. ]]>
Muere Ted Turner, fundador de la televisora CNN, a los 87 años
Ted Turner , quien revolucionó el panorama de los informativos de televisión con la creación de la cadena CNN en 1980, murió a los 87 años , informó la empresa este miércoles. La Cable News Network (CNN) dio un giro radical al panorama televisivo tradicional con su apuesta por la cobertura de noticias las 24 horas del día, alcanzado fama en todo el mundo con su cobertura de la Guerra del Golfo a principios de los años 1990. El éxito de CNN inspiró la creación de otros canales de noticias que emitían las 24 horas del día, entre estos Fox News, fundado por Rupert Murdoch , rival de Turner desde hacía mucho tiempo, y MSNBC. El imperio televisivo de Turner se expandió más allá de CNN e incluyó los canales TBS y TNT , dedicados al deporte y al entretenimiento, Turner Classic Movies y Cartoon Network, entre otros. La revista Time le nombró «Hombre del Año» en 1991, cuando se casó con la actriz Jane Fonda, su tercera esposa. Se divorciaron una década más tarde, y él achacó los problemas de su matrimonio a la conversión de ella al cristianismo. Con información de AFP ]]>
Las inconsistencias en cuentas bancarias retrasan las devoluciones del SAT
Luego de presentar la declaración anual de ISR de 2025 durante abril , entre las personas físicas (freelancers, contratadas por honorarios, con pequeños negocios) resuena un “pero” del Servicio de Administración Tributaria (SAT) para que proceda la devolución automática de saldos a favor: la “inconsistencia en cuenta clabe”. Personas que presentaron su declaración anual, con saldos a favor, comparten a Expansión, y en foros en redes sociales, que en el estatus de su devolución la autoridad fiscal marca esta inconsistencia , por lo que tienen que corregir o cambiar la clabe interbancaria de 18 dígitos que tienen registrada para recibir devoluciones, en otros casos deben solicitar de manera manual la devolución, y ambos procesos requieren de la firma electrónica. “Esto no es nuevo, desde el año pasado también encontramos inconsistencias que marcaba la autoridad en la clabe. Esto por diversas razones: una cuenta inexistente o inactiva, una cuenta que no estaba al nombre del contribuyente, que era de un banco no autorizado para recibir devoluciones, o que el banco rechazó la transferencia por algún error en la cuenta clabe o datos de esta”, explicó Roberto Iván Colín Mosqueda, integrante de la Comisión Técnica Fiscal del Colegio de Contadores Públicos de México (CCPM). La situación es que este año resonaron más casos por inconsistencias en cuentas clabe , cuando el año pasado fue el tema de deducciones personales no procedentes, agrega el especialista del CCPM. De acuerdo con un Punto de Acuerdo publicado en la gaceta parlamentaria de la Cámara de Diputados , enviado por el legislador Héctor Saúl Téllez Hernández, para transparentar los criterios de validación de estas cuentas, uno de cada 3 contribuyentes personas físicas que solicitaron su devolución presenta esta inconsistencia . En tanto, una compañía que ofrece aplicativos para el cumplimiento de obligaciones fiscales, y que pidió no ser citada, refiere que 33% de sus clientes que presentaron declaración anual recibieron el mensaje de esta inconsistencia, lo que representa un aumento de 414% en comparación con abril del año pasado. Testimonios comparten que el error aparece incluso en cuentas CLABE que son válidas según los criterios de ley y que han sido usadas previamente para recibir devoluciones del SAT. Cada año el SAT se pone más riguroso para verificar que los contribuyentes cuenten con todos los requisitos que marcan las leyes y reglamentos fiscales para que una devolución sea procedente, entonces detecta inconsistencias que en el pasado no estaban en la mira, explicó Javier de los Santos Valero, presidente de la Comisión Fiscal Nacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP). También hay que considerar que la autoridad tiene que validar con los bancos la clabe, y si esta arroja que no está a nombre del contribuyente la devolución no se realiza; si no está a nombre del contribuyente, esto es importante porque hubo casos en el pasado en que se ponía la clabe del contador, o de la mamá, el papá, el hermano, agregó Colín Mosqueda. “En los primeros 19 días de abril se vieron devoluciones rápidas, y a partir del 20 de abril se observan más lentas, de hasta 15 días; entre los motivos puede existir una saturación en las oficinas del SAT, pero también una pequeña proporción relacionada con estas inconsistencias en la clabe», detalló el especialista del IMCP. Luego de presentar la declaración, y tramitar la devolución automática, el SAT puede notificarte este error, y la manera de enterarse es en la página del fisco para ver el estatus de tu declaración o en el Buzón Tributario; si no se monitorean estos medios de información, el contribuyente no se entera o se entera después, perdiendo días para remendar el error y, por ende, recibir su devolución, agregó De los Santos. Para hacer cambios en la cuenta clabe y solicitar, aún, la devolución automática, los contribuyentes tienen hasta el 31 de julio, siempre y cuando hayan presentado su declaración antes del 30 de abril. “El tema de la inconsistencia en cuenta clabe no es un motivo de rechazo, hay que volverla a meter, no es un motivo de perder el derecho a la devolución. En caso de que ya esté rechazada por la cuenta clabe, hay que volverla a meter, antes del 31 de julio para no presentar la solicitud tradicional (manual) de devolución”, explicó el especialista del CCPM. No obstante, para cambiar la cuenta clabe y adjuntar un estado de cuenta reciente, es necesario entrar al portal del SAT con la firma electrónica, un requisito con el que solo el 36% de las personas físicas cuenta, refiere el Punto de Acuerdo que también exhorta a la SHCP, por conducto del SAT, a corregir fallas del sistema y facilitar la resolución de inconsistencias en devoluciones del ejercicio 2025. En conferencia de prensa, el pasado 30 de abril, el subsecretario de Ingresos de la SHCP, Carlos Lerma negó la situación, y señaló que las devoluciones están en tiempo. “El mensaje, con datos duros, es que este tipo de operaciones se siguen haciendo conforme a lo ordinario, los números que hoy reporta el SAT es que las devoluciones de personas físicas se están dando en un promedio de 3 a 4 días hábiles, esto claramente excede lo que está en ley, que son hasta 40 días para la devolución”, explicó Lerma. El pasado 14 de abril, el SAT público un comunicado en el que detalló que el monto acumulado a esa fecha, por devoluciones fue de 10,103 millones de pesos, sin referir el acumulado en el mismo periodo del año pasado. Al cierre de esta edición no ha presentado cifras actualizadas. Registros del SAT refieren que al cierre del 21 de abril de 2025, se habían devuelto 15,106 millones por saldos a favor. ]]>
Trump amenaza con bombardear de nuevo a Irán
El presidente estadounidense, Donald Trump, amenazó este miércoles con bombardear de nuevo Irán si no se alcanza un acuerdo con sus dirigentes para poner fin a la guerra . «Suponiendo que Irán acepte entregar lo que se ha acordado, lo cual quizá sea mucho suponer, la ya legendaria Furia Épica llegará a su fin», publicó Trump en su plataforma Truth Social , en alusión a la campaña bélica campaña contra Irán. «Si no llegan a un acuerdo, los bombardeos van a volver a comenzar, y tendrán, tristemente, un nivel y una intensidad superiores a las de antes», amenazó. La publicación de Trump se produjo después de que el medio estadounidense Axios informara de que Washington y Teherán estaban cerca de acordar un memorándum de entendimiento de una página para poner fin a la guerra y establecer un marco para negociaciones nucleares más detalladas. Trump anunció el martes por la noche una pausa en una operación militar estadounidense para guiar a barcos comerciales varados a través del estrecho de Ormuz —después de solo un día—, alegando que había una oportunidad de cerrar un acuerdo para terminar la guerra. El líder estadounidense dijo que el bloqueo de Washington a los puertos iraníes seguiría en vigor mientras Teherán mantuviera su propio cierre de esta ruta comercial vital, que ha sacudido los mercados y disparado los precios del combustible. Trump escribió que la decisión de suspender la operación para proteger a navíos neutrales, denominada «Operación Libertad» un día después de su inicio se produjo tras las peticiones de «Pakistán, país mediador, y de otros países», y afirmó que «se ha logrado un gran progreso hacia un Acuerdo Completo y Final» con Teherán. «Hemos acordado mutuamente que, mientras el bloqueo (naval, ndlr) seguirá en plena vigencia y efecto, el Proyecto Libertad(…) quedará en pausa por un corto periodo de tiempo para ver si el acuerdo puede o no ser finalizado y firmado», dijo Trump. Con información de AFP ]]>
El narcoterrorismo aumenta presión de Estados Unidos a México
Este miércoles Puri Lucena y Tzuara de Luna analizan el impacto de las acusaciones contra autoridades mexicanas y la creciente confrontación diplomática tras operativos y filtraciones que han generado fricciones entre ambos gobiernos. Y otros temas como: – Accidentes en Pemex suben 39% y evidencian fallas en mantenimiento – Tope al diésel arranca con 9% de cumplimiento y golpea rentabilidad gasolinera – EU apuesta por inundar a México con más gas, tecnología, minerales y agro – El récord que Nike no logró y Adidas convirtió en ventaja de negocio ]]>
Productividad y bienestar. Gestionar el cambio hacia la reducción de la jornada laboral
La gestión de la productividad es un concepto que deberá ocupar la agenda de los CEO y los consejos de administración en el corto y mediano plazo en nuestro país, debido a la publicación, el 3 de marzo de 2026, de la reforma constitucional que establece la reducción gradual de la jornada laboral de 48 a 40 horas semanales. Este cambio representa una de las transformaciones más relevantes en la forma de trabajar en México, en beneficio de los colaboradores, las empresas y el país. El propio decreto establece un régimen transitorio que permitirá una implementación gradual de la reforma, reduciendo la jornada de manera progresiva hasta alcanzar las 40 horas semanales en 2030. En concreto, la transición se dará de la siguiente manera: 48 horas en 2026, 46 horas en 2027, 44 horas en 2028, 42 horas en 2029 y 40 horas en 2030. Este diseño abre una ventana estratégica para que las organizaciones rediseñen sus modelos operativos, esquemas de turnos y estructuras de talento, evitando impactos abruptos en costos y productividad. Un elemento relevante es que la reducción de la jornada no podrá implicar, en ningún caso, una disminución en los sueldos, salarios o prestaciones de las personas trabajadoras. Esto supone un reto importante para las empresas, que deberán encontrar formas de mantener o incluso mejorar su productividad con menos horas laboradas. La reforma no solo reduce la jornada ordinaria; también redefine el cómo, quién y cuándo autoriza el tiempo extraordinario. El límite de este pasó de nueve a doce horas semanales, distribuidas hasta en cuatro horas diarias y en un máximo de cuatro días por semana. Para las organizaciones, esto genera mayor capacidad de respuesta operativa, pero también exige revisar con anticipación sus impactos en costos laborales, integración salarial y cargas de seguridad social. El decreto constitucional establece que la reducción gradual de la jornada ordinaria no contempla expresamente un régimen de transición para las horas extraordinarias, las cuales continúan regulándose bajo el marco vigente en cuanto a límites y pago adicional. No obstante, la reforma secundaria a la Ley Federal del Trabajo, publicada el 1 de mayo de 2026, introduce elementos de implementación progresiva en la gestión del tiempo extraordinario, particularmente en materia de control, registro y alineación con la reducción de la jornada, reconociendo el impacto operativo que esta conlleva. Asimismo, se refuerzan las restricciones para el trabajo de menores de 18 años, prohibiendo que realicen horas extraordinarias, lo que incrementa las obligaciones de control para las empresas. Más allá de lo que se ha dicho y las narrativas que pudiera tener esta reforma, quiero hacer énfasis en un tema fundamental que deberíamos conversar en todos los consejos de administración y en los equipos de liderazgo en las organizaciones: ¿cómo vamos a llevar a nuestras empresas a una adopción eficiente de esta nueva regulación? ¿Qué queda por hacer? Más que una pregunta, se trata de un llamado a la acción. Hasta ahora, estamos percibiendo poca actividad por parte de la gran mayoría de las empresas para empezar dicho proceso. En un estudio reciente de EY encontramos que una de las principales barreras es el costo asociado a la reducción de la jornada; sin embargo, resultará más costoso no anticiparse, ni empezar a diseñar escenarios que prioricen la operación del negocio, la productividad y al talento. Anticiparse y trabajar con oportunidad permitirá gestionar mejor los procesos, salvaguardar el rendimiento financiero e incluso pulir la oferta de valor para el talento. En este sentido, el estudio de EY señala que un 27% de las empresas encuestadas ya iniciaron su preparación y reportan indicadores más favorables en retención, productividad y satisfacción laboral, lo que muestra una contribución a una sociedad sana y en equilibrio, ya que los colaboradores tendrán más tiempo para ellos mismos, para pasar más tiempo con sus familias, hacer ejercicio y retomar cosas que los hagan sentir bien. Centrar todos los esfuerzos en impulsar una adopción de la reforma eficiente y ágil, así como entender y asumir que no hacerlo desde ahora resultará más costoso para la organización. A continuación, se presentan 5 ejes rectores para una oportuna implementación: 1. Identificar qué debe modificar la organización frente a la reducción gradual de la jornada. 2. Definir qué posiciones se deben contratar bajo los futuros esquemas de trabajo. 3. Normar criterios respecto a cómo pagar el tiempo extraordinario. 4. Definir y normar la productividad. 5. Apalancarse del uso de la Inteligencia Artificial para mantener el mismo ritmo de trabajo, incluso mejorarlo gracias a esta tecnología. La reforma es ya una realidad constitucional con reglas de transición definidas. El reto no es cuándo ocurrirá el cambio, sino qué tan preparadas están las organizaciones para gestionarlo. En este contexto, la diferencia no estará en quién cumple, sino en quién logra transformar este cambio en una ventaja competitiva. _____ Nota del editor: Manuel Solano es Socio Director Regional de EY Latinoamérica y Director General de EY México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Cuánto ‘revenue’ genera cada persona de tu equipo? La respuesta debería ocuparte
Hay métricas que los emprendedores conocen de memoria: el CAC, el churn, el LTV, el margen bruto. Las repiten en cada pitch, las discuten en cada board, las defienden ante inversionistas. Pero hay una que, en mi experiencia trabajando con docenas de startups en América Latina, casi nadie sigue con la seriedad que merece: el ingreso anual por empleado. La fórmula es brutalmente simple. Toma tus ingresos recurrentes anuales (ARR) y divídelos entre el número total de personas en tu nómina. ¿Cuánto revenue genera, en promedio, cada persona que trabaja en tu empresa? Si el número está por debajo de los 100,000 dólares anuales, tienes un problema de eficiencia que probablemente estás ignorando. Desde la empresa en la que laboro empecé a correr este ejercicio con todo el portafolio y los resultados fueron reveladores. No porque los emprendedores no supieran que tenían áreas de mejora, sino porque nunca habían visto su operación traducida a ese lenguaje tan directo. Cuando le presentas a un fundador una tabla comparando el ARR por empleado de sus compañías pares, algo cambia en la conversación. Deja de ser una discusión abstracta sobre eficiencia operativa y se convierte en algo concreto, accionable, incómodo en el buen sentido. La reacción que más me sorprendió fue la honestidad. Los emprendedores no se pusieron a la defensiva. Al contrario: empezaron a cuestionar decisiones que habían tomado meses o años atrás. “Le echamos gente al problema”, me dijo uno de ellos. Y tenía razón. Ese es, precisamente, el patrón que más veo en las empresas que no logran escalar de manera rentable: la tendencia a resolver con humanos lo que podría resolverse con herramientas. Cuando un equipo se atora, el reflejo casi instintivo es contratar. ¿Hay un backlog enorme en soporte al cliente? Contratamos más agentes. ¿El área de datos no da abasto? Sumamos analistas. ¿Operaciones se está cayendo? Traemos un director de operaciones y a dos coordinadores más. No estoy diciendo que contratar sea siempre la decisión equivocada. Estoy diciendo que, con demasiada frecuencia, es la decisión por default cuando debería ser la última opción sobre la mesa. Y el problema de tomar esa decisión de manera irreflexiva es que construyes una estructura organizacional que se vuelve rígida, cara y, paradójicamente, menos capaz de adaptarse cuando el mercado cambia. Hoy, con el nivel de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) disponibles, ese modelo de “más personas para más problemas” ya no tiene justificación. No en la mayoría de los casos. Estamos en un momento en que un equipo de 10 personas, bien equipado con las herramientas correctas, puede hacer el trabajo que antes requería 30. No es exageración. Es lo que estamos viendo suceder en tiempo real en las empresas más eficientes del mundo. Jack Dorsey lo entendió en Block (antes Square) y tomó decisiones que generaron titulares incómodos. Pero detrás de esos titulares hay una lógica implacable: si tu empresa no está mejorando su productividad por persona a medida que la tecnología avanza, no es que estés estable. Es que estás retrocediendo en términos relativos frente a quienes sí están adoptando esas herramientas. La métrica de ARR por empleado es útil precisamente porque fuerza esa conversación. Cuando un fundador la ve en una diapositiva, junto con el número de sus pares, el debate ya no es filosófico. Es: ¿por qué ellos generan el doble de ingresos con el mismo número de personas, o el mismo ingreso con la mitad? Hay una segunda métrica que complementa esta y que seguimos de cerca: la relación entre inversión en nómina e ingresos generados. No solo cuánto produce cada empleado en términos de revenue, sino cuánto te cuesta producirlo. Estas dos métricas juntas te dan una imagen mucho más honesta de la salud de tu organización que cualquier reporte de EBITDA. Lo que me interesa no es que las empresas recorten personas por recortar. Eso es miope y destructivo. Lo que me interesa es que los equipos directivos y los consejos de administración empiecen a hacer las preguntas correctas. ¿Estamos usando las mejores herramientas disponibles? ¿Cada persona en la organización tiene lo que necesita para ser dos o tres veces más productiva de lo que era hace dos años? ¿O seguimos operando con los mismos procesos de hace cinco años, solo que con más gente? La IA no es una amenaza para los buenos equipos. Es un multiplicador. Pero solo funciona como tal si los líderes crean la cultura y los incentivos para adoptarla. Y uno de los mejores incentivos que conozco es una métrica que haga visible, en términos de pesos y dólares, la diferencia entre los equipos que la aprovechan y los que no. El número que todo emprendedor debería estar midiendo no es difícil de calcular. Lo difícil es estar dispuesto a ver lo que te dice. _____ Nota del editor: Fabrice Serfati es Venture Capitalist experto en negocios disruptivos en Latam, Managing Director and Partner en IGNIA Fund, mentor de emprendedores valientes y sobresalientes. Creador del podcast #ReadToLead y del Founder’s Book Club. Síguelo en X como @fabriceserfati y/o en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Comercio B2B en transformación. El modelo cambió, pero muchas empresas siguen sin entenderlo
El comercio B2B está atravesando una transformación profunda, pero no necesariamente visible para todos. Durante décadas, este modelo se sostuvo sobre relaciones comerciales tradicionales, procesos manuales y una fuerte dependencia del contacto humano. Hoy, esas reglas están cambiando de forma acelerada. A nivel global, el comercio electrónico B2B ya supera ampliamente al B2C en volumen, alcanzando más de US$32 billones en 2025. Sin embargo, en América Latina el nivel de madurez es menor. Esto no es una desventaja, representa en realidad una oportunidad estratégica. La región se encuentra en un punto de inflexión donde la digitalización del B2B apenas comienza a escalar, con tasas de crecimiento proyectadas de hasta 14.7% anual hacia 2030. Desde mi experiencia, lo más relevante además del crecimiento del canal digital, es el cambio en las expectativas del comprador. El cliente B2B de hoy ya no compara su experiencia con otros proveedores industriales, sino con cualquier experiencia digital que vive en su día a día. Espera personalización, disponibilidad en tiempo real, procesos ágiles y autonomía. Pero al mismo tiempo, sigue valorando el acompañamiento humano en decisiones complejas, este nuevo comportamiento redefine completamente el modelo. El B2B dejó de ser un proceso transaccional para convertirse en una experiencia híbrida. Ya no se acota únicamente de vender grandes volúmenes, sino que busca construir relaciones digitales que escalen sin perder contexto. Los compradores buscan control total sobre sus procesos: desde catálogos y precios personalizados hasta reglas de aprobación, estructuras organizacionales complejas y condiciones específicas por cliente. Esto marca una diferencia fundamental frente al B2C. En este nuevo escenario, las empresas que siguen operando con procesos fragmentados empiezan a quedar rezagadas. La falta de integración entre sistemas, la baja visibilidad de inventario o la incapacidad de adaptar condiciones comerciales en tiempo real generan fricción. Y en B2B, la fricción afecta la experiencia e impacta directamente en el volumen de negocio. Además, el cambio generacional está acelerando esta transición. Más del 30% de los compradores B2B en la región especialmente millennials ya prefieren interacciones digitales sobre los modelos tradicionales. Esto implica que las decisiones de compra ya no dependen únicamente de relaciones comerciales históricas, sino de la eficiencia, transparencia y facilidad del proceso. Aquí es donde América Latina enfrenta su mayor desafío y su mayor oportunidad. A diferencia de mercados más maduros, donde la transformación implica reemplazar estructuras complejas, en la región muchas empresas aún están construyendo sus modelos digitales lo que permite avanzar más rápido si se toman las decisiones correctas desde el inicio. El error más común es pensar el B2B digital como una simple extensión del canal de ventas. En realidad, implica rediseñar el modelo operativo completo: cómo se gestionan los clientes, cómo se estructuran los precios, cómo se automatizan las reglas comerciales y cómo se integran los sistemas de procurement con las plataformas digitales. También implica entender que la tecnología potencia la relación comercial. En el nuevo B2B, los equipos de ventas no desaparecen: evolucionan. Pasan de ser tomadores de pedidos a asesores estratégicos, apoyados por herramientas que les permiten escalar su impacto. Considero que estamos frente a un cambio de reglas: el B2B ya no se define por contratos estáticos ni procesos rígidos, sino por experiencias dinámicas, personalizadas y conectadas. Las empresas que entiendan esto no solo digitalizarán su operación, sino que redefinirán su posicionamiento en el mercado. América Latina no llega tarde a esta transformación. Llega en el momento justo para hacerlo mejor. Y la pregunta no es si el B2B va a cambiar, porque eso ya está ocurriendo. La verdadera pregunta es quién va a liderar ese cambio. ____ Nota del editor: Andrés Zuluaga es VP Sales & Growth North LATAM VTEX. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>