Elasticidad en la era de la IA; ya no hay excusas para ignorarla
¿Realmente sabes lo que es la elasticidad de la demanda? ¿La has usado en tu empresa? ¿La has calculado con datos reales o solo la has escuchado mencionar? La verdad es que muchos hablan de ella como verdaderos expertos, pero muy pocos la han medido. Y ahí está el problema: sin calcularla, las decisiones de precio se toman a ciegas. Una variable viva en constante movimiento Del concepto a la estrategia empresarial Si en la entrega anterior hablamos de cómo las promociones mal diseñadas destruyen márgenes, aquí mostramos cómo la elasticidad, potenciada por la Inteligencia Artificial (IA), abre la puerta a precios estratégicos y rentables. La elasticidad no es un término de moda ni un concepto de marketing. Es una de las mediciones más importantes de los negocios, tanto como la utilidad bruta. Y cuando se adapta al mundo de los negocios, se convierte en un KPI estratégico: una brújula que indica si subir, bajar o mantener precios generará más ventas o, sobre todo, más rentabilidad. Es, en esencia, un concepto matemático derivado del cálculo diferencial que describe cómo cambia la cantidad demandada cuando cambia el precio. Por ello, en la era de la IA ya no hay excusas para ignorarla, porque hoy es posible calcularla y aplicarla en tiempo real, incluso de manera automatizada. La elasticidad no es un número fijo ni estable. Es, más bien, una variable viva, multiparamétrica y multidimensional que cambia según el canal, el segmento, el tipo de shopper y hasta el contexto económico. Por ello, hablar de “la elasticidad de un producto” en singular es engañoso: en realidad, lo que existen son diferentes elasticidades conviviendo al mismo tiempo, cada una con un peso específico en la estrategia de precios. Por ejemplo, un alimento para perros puede ser poco sensible al precio en una veterinaria —donde el tutor confía en la recomendación del médico—, pero muy sensible en un autoservicio, donde el shopper compara etiquetas y busca la oferta más barata. Algo similar ocurre con un café premium: en una cafetería de especialidad, un aumento de precio puede pasar inadvertido para el cliente leal, mientras que en el supermercado esa misma subida puede provocar migración inmediata hacia otra marca. En este sentido, el verdadero aporte de la elasticidad no es solo mostrar si venderemos más o menos al mover precios, sino guiar la construcción de una estrategia de precios segmentada, capaz de capturar el valor adecuado en cada mercado. La elasticidad bien calculada señala la dirección: qué producto, en qué canal y en qué momento conviene ajustar, para que el precio deje de ser un número uniforme y se convierta en una herramienta precisa para maximizar rentabilidad. Medirla ya no es un lujo académico y abstracto, es una herramienta práctica para ganar más y proteger la rentabilidad. Sirve para definir la estrategia de precios —saber hasta dónde subir sin perder clientes y hasta dónde bajar sin destruir márgenes—, optimizar promociones diferenciando las que realmente generan valor de las que solo erosionan utilidad, maximizar márgenes identificando productos menos sensibles al precio, y tomar decisiones de portafolio al reconocer dónde conviene competir con precio y dónde con marca o innovación. En pocas palabras: la elasticidad es la brújula que evita caer en la trampa de vender más, pero ganar menos. Elasticidad e inteligencia artificial: un cambio irreversible Hasta hace pocos años, calcular elasticidades era un proceso complejo y reservado a especialistas. Hoy, la IA ha cambiado el panorama. La combinación de datos y algoritmos permite analizar patrones de precio y demanda de forma inmediata, ofreciendo a las empresas una capacidad inédita: anticipar cómo reaccionará el mercado antes de mover un solo peso. En este sentido, la IA ha transformado a la elasticidad en una herramienta accesible y práctica. Lo que antes era un cálculo académico ahora se ha convertido en un motor de decisiones estratégicas que marca la diferencia entre competir con intuición o hacerlo con ventaja real. Por ello, en un entorno donde los retailers presionan, la competencia se multiplica y los consumidores están cada vez más informados, la elasticidad se vuelve la línea que separa a quienes solo venden más de quienes realmente crecen con rentabilidad. Porque, al final, la pregunta que importa no es cuánto vendimos, sino: ¿cuánto ganamos gracias al precio que elegimos? _____ Nota del editor: Iván Franco es fundador y director de la consultora de inteligencia competitiva Triplethree International. Síguelo en X como @IvanFranco555 y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El Punto de Transición Ejecutiva, el umbral oculto entre el éxito y el fracaso
¿Sabías que de los ejecutivos que llegan a la alta dirección, o c-suite, solo un 10–20% logran el éxito, entre el 30–40% se queda en la mediocridad y, desafortunadamente, entre el 40–50% fracasan? Más que un dato estadístico, es un espejo de la realidad que enfrentan miles de ejecutivos cada año. ¿Por qué ocurre esto? Hace unas semanas, mientras impartía una conferencia ante un grupo de ejecutivos, surgió una pregunta que capturó la atención de todos: «Doctor, ¿por qué tantos líderes, incluso los más preparados, fracasan al llegar a la alta dirección?». La sala quedó en silencio. La mayoría de los asistentes, hombres y mujeres con trayectorias sólidas, se reconocieron en esa inquietud. No se trataba de falta de preparación académica ni de ausencia de experiencia técnica; el reto era otro: el momento en que un líder cruza el umbral hacia el C-Suite, lo que conocemos como el Punto de Transición Ejecutiva . A lo largo de la carrera de un ejecutivo, el crecimiento suele estar marcado por resultados concretos: proyectos entregados, áreas operativas optimizadas, ventas alcanzadas o indicadores cumplidos. Esa trayectoria construye reputación y abre puertas. Sin embargo, cuando un profesional alcanza el nivel de alta dirección, esa lógica deja de ser suficiente. Aparece un cambio de paradigma: ya no se trata solo de ejecutar o de gestionar equipos; ahora se trata de influir en la organización completa, liderar y gestionar la complejidad, moldear la cultura y tomar decisiones estratégicas bajo incertidumbre, lograr resultados a través de otros y, aún más importante, desarrollar la competencia de political savvy , es decir, la capacidad de navegar y dominar la política organizacional de forma constructiva. Ese es el Punto de Transición Ejecutiva: el momento en que el ejecutivo deja de ser un “experto funcional” y debe transformarse en un “estratega organizacional”. La evidencia es contundente. Diversos estudios como los del Center for Creative Leadership (CCL) y McKinsey, revelan que: – 10–20% de los ejecutivos logran una transición exitosa, transforman. – 30–40% sobreviven en un estado de mediocridad: cumplen, pero no transforman. – 40–50% fracasan en sus primeros 18 a 24 meses, abandonando el rol o siendo removidos. Estos porcentajes nos dicen algo preocupante: más del 70% de los ejecutivos no logran consolidarse en su paso hacia la alta dirección. Las razones no están en la falta de capacidad técnica. De hecho, quienes llegan a estos roles suelen ser brillantes en su disciplina. El problema surge en tres niveles críticos, entre otros: 1. Liderazgo de sí mismo – Falta de autoconciencia y resiliencia. – Dificultad para gestionar las presiones y dinámicas políticas en la organización. – Apego excesivo al dominio técnico previo a asumir el rol actual. 2. Liderazgo de otros – Limitaciones para inspirar y movilizar a equipos diversos. – Comunicación deficiente o incapacidad de persuadir. – Manejo ineficaz de conflictos en niveles de alta tensión. 3. Liderazgo a través de la organización – Carencia de pensamiento estratégico y sistémico. – Dificultad para influir más allá de su área o función. – Falta de visión de largo plazo y orientación a resultados sostenibles. – Ausencia de la competencia de political savvy : navegar con inteligencia la política organizacional, construir alianzas estratégicas y ejercer influencia sin perder integridad. En otras palabras, muchos ejecutivos llegan al rol sin realizar la transformación personal y profesional que el nuevo contexto exige. Recuerdo el caso de Ana, una ejecutiva con más de 20 años de experiencia en la industria de consumo masivo. Había liderado con éxito plantas de producción, gestionado cadenas de suministro, estructuras comerciales y un récord de haber logrado resultados sobresalientes. Cuando fue promovida a Directora General Adjunta, todos esperaban lo mejor. Sin embargo, en menos de un año su desempeño comenzó a deteriorarse. – Ana seguía involucrándose en los detalles operativos, en lugar de delegar. – Le costaba construir alianzas con colegas de otras áreas, pues veía sus agendas como obstáculos, no como complementos. – En el Consejo, sus presentaciones eran impecables en datos, pero carecían de visión estratégica y narrativa inspiradora. Finalmente fue reubicada en un rol funcional. No perdió su empleo, pero sí su oportunidad de escalar exitosamente en el C-Suite. Ana no había cruzado con éxito el Punto de Transición Ejecutiva . Los ejecutivos que logran trascender hacia la alta dirección desarrollan conscientemente un nuevo set de competencias, entre otros, tales como: – Visión sistémica: entienden que la organización es un ecosistema interdependiente y no solo la suma de áreas. – Influencia positiva: construyen alianzas estratégicas y saben navegar la política organizacional sin perder integridad. – Political savvy: ejercen la capacidad de leer el contexto político interno, anticipar dinámicas de poder, construir coaliciones y ejercer influencia de manera estratégica y ética. – Gestión de la complejidad: priorizan lo importante en entornos volátiles y evitan paralizarse ante la incertidumbre. – Liderazgo inspirador: movilizan a otros no desde la autoridad formal, sino desde la credibilidad, la comunicación clara y la confianza. – Orientación a resultados sostenibles: buscan impacto a largo plazo más allá de los “quick wins”. Estos elementos coinciden con lo que Ram Charan y Stephen Drotter describen en The Leadership Pipeline: la necesidad de cambiar no solo lo que haces, sino cómo piensas tu rol en la organización . No todo recae en el ejecutivo. Las organizaciones también tienen una enorme responsabilidad. Organizaciones exitosas llevan a cabo procesos, tales como: – Programas de integración (onboarding ejecutivo): Los primeros 90 días son críticos. Sin un proceso de acompañamiento, el riesgo de fracaso aumenta. Los programas de asimilación para nuevos líderes son altamente efectivos – Coaching ejecutivo y mentoring: El apoyo de un coach externo o un mentor senior ayuda a acelerar el aprendizaje y a detectar puntos ciegos. – Consejos de Administración: Los Consejos de Administración son responsables también y deben ir más allá de aprobar nombramientos y estar estancados en la rendición de cuentas. Tienen que acompañar la transición con retroalimentación estratégica y facilitar todo lo necesario para el éxito y sostenibilidad de la empresa. El Punto de Transición
¿El futuro puede afectar el presente? La ciencia dice que sí
¿Quién no ha sentido que “algo” del mañana lo empuja a decidir hoy? Hablamos de corazonadas, señales o destino: “todo pasa por algo”. La idea puede sonar mágica, pero cierto trabajo científico permite preguntarla sin caer en superstición. El reto es separar posibilidades reales de sesgos muy humanos. Llamo a ese atajo mental heurística de retrocausalidad perceptiva : la creencia de que eventos futuros influyen en decisiones presentes, como si la mente recibiera información de lo que aún no ocurre. Es seductora porque ofrece sentido y reduce incertidumbre, pero tiene costos: alimenta sesgo de confirmación (“veo señales de lo que ya quería ver”) y facilita lecturas sesgadas de coincidencias. También fomenta fatalismo: si “ya está escrito”, ¿para qué actuar? Y puede erosionar la evidencia, sustituyéndola por intuiciones sin contraste. En el día a día aparece cuando justificamos decisiones por “mensajes” del porvenir, o cuando líderes se sienten “protegidos” por un destino asignado. La salida no es negar la intuición, sino domesticarla con método: primero datos, luego interpretación, después prudencia. En psicología de la decisión, la “heurística de afectividad” muestra que elegimos por cómo nos hace sentir una opción, no solo por sus números; por eso conviene anticipar ese sesgo cuando el destino nos guiña el ojo. ¿Qué dice la física? Existen marcos teóricos que, sin prometer viajes en el tiempo, abren la puerta a influencias “desde el futuro” en sistemas microscópicos. Aharonov y Vaidman mostraron que, en ciertos arreglos cuánticos, propiedades de un sistema pueden depender de mediciones futuras: la idea de pre- y post-selección sugiere que el estado final condiciona el inicial. También, la interpretación transaccional de Cramer propone intercambios de ondas que van hacia adelante y hacia atrás en el tiempo, y Huw Price ha defendido que, si las leyes son simétricas temporalmente, la retrocausalidad no está prohibida por principio. Nada de esto autoriza a decir que “mi yo de 2035 decide por mí hoy”, pero sí motiva experimentos que cuestionan la flecha del tiempo en lo muy pequeño. Traducción práctica: la retrocausalidad, si existe, sería sutil, estadística y confinada a marcos específicos, no una varita mágica aplicada al tráfico o al amor. Aun así, vale explorarla con instrumentos cada vez más finos y libres de sesgos. ¿Y la psicología? Daryl Bem probó protocolos para detectar “sentir el futuro”. En una familia de experimentos, los participantes elegían entre dos opciones; solo después recibían retroalimentación generada al azar. Sorpresa: en algunos ensayos, los aciertos superaron lo esperable por azar justo cuando había retroalimentación posterior, como si la valoración futura estuviera correlacionada con la decisión previa. Sus estudios encendieron debates intensos por posibles fallas metodológicas y problemas de replicación; la conclusión honesta es que no hay consenso y necesitamos protocolos preregistrados, múltiples laboratorios y tamaños de muestra altos. Para el lector práctico, dos ideas: 1) Mantén apertura crítica: la intuición es muy valiosa, pero valídala con datos. 2) Usa herramientas que “simulan” humildemente retrocausalidad sin magia: el premortem (imaginar que un plan falló y escribir por qué) o los torneos de pronóstico entrenan a que el “tú del futuro” te hable hoy… via método, no milagro. Pensar que el futuro afecta al presente no exige abandonar la ciencia; exige más ciencia y mejor escepticismo. En lo cuántico, la pregunta sigue abierta; en lo humano, el antídoto es combinar intuición con disciplina empírica. Si el mañana influye, que nos encuentre con método, responsabilidad y curiosidad encendida. ____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Empresas que ofrecen todo y tienen nada. La disrupción narrativa
Durante décadas, nos enseñaron que el valor de una empresa se medía en metros cuadrados, en unidades producidas o en flotas gestionadas. El paradigma era claro: quien más tiene, más vale. Pero el siglo XXI trajo una disrupción silenciosa y brutal: las empresas más exitosas del mundo empezaron a construirse sin poseer nada. Y al mismo tiempo, lo poseen todo. La confianza como pieza crucial de la narrativa El colchón inflable que se convirtió en industria. Uber y el botón que lo cambió todo eBay no tiene productos propios. Airbnb no tiene hoteles. Uber no tiene coches. Y, sin embargo, reformularon industrias completas. Lo lograron no a través de fuerza bruta, sino a través de una idea potente, una lectura inteligente del entorno y una estrategia de comunicación impecable. Porque si algo ha cambiado más que los modelos de negocio, es la forma de contarlos. Estas compañías no vendieron activos: vendieron confianza, comunidad, cercanía. Y lo hicieron con precisión quirúrgica desde las relaciones públicas. En 1995, Pierre Omidyar creó eBay como una solución casera para ayudar a su pareja a encontrar dispensadores de caramelos PEZ. Nadie habría apostado por la idea de que millones de personas iban a enviar dinero a completos desconocidos para comprar objetos usados por correo. La desconfianza era el obstáculo más obvio. Pero entonces eBay no solo construyó una plataforma: construyó un relato. A través de comunicación externa, historias reales de compradores satisfechos, y un sistema de reputación pública, convirtieron la desconfianza en una virtud. No vendían cosas. Vendían la posibilidad de confiar en otro ser humano al otro lado de la pantalla. El verdadero éxito vino cuando los medios empezaron a narrar el fenómeno. No como una empresa, sino como una nueva forma de economía colaborativa. Las RR. PP. no fueron un departamento accesorio: fueron el motor emocional del modelo. Airbnb nació de un problema personal: dos diseñadores sin dinero que decidieron alquilar colchones inflables en su apartamento de San Francisco durante una convención. ¿La idea? Imposible de escalar. ¿El timing? Perfecto. Pero su verdadero punto de inflexión fue cuando comenzaron a contar la historia de sus anfitriones. Desde campañas como Belong Anywhere hasta la cobertura de medios de estilo de vida, Airbnb no hablaba de “hospedaje”, sino de “vivencias”. La narrativa superó al servicio. Los viajeros no querían solo una cama. Querían sentirse locales. Querían conexión. Y la comunicación hizo tangible esa promesa. En términos de RR. PP., Airbnb construyó comunidad antes que marca. Aprovechó contenido generado por los usuarios, activó relaciones con periodistas de lifestyle y tecnología, y creó narrativas de pertenencia emocional. El mensaje fue claro: “Esto no es hotelería. Esto es hospitalidad entre iguales”. Garrett Camp y Travis Kalanick no querían crear una empresa de transporte. Solo querían un coche en París, sin esperar media hora. Lo que nació como una solución pragmática se convirtió en una revolución logística. Pero Uber no escaló por el código de su app: escaló porque supo contar su utilidad mejor que nadie. En ciudades saturadas por la ineficiencia del transporte tradicional, Uber se convirtió en un símbolo de independencia. Desde la campaña de “Tu conductor personal” hasta sus alianzas con celebridades y eventos, Uber hizo que cada usuario se sintiera parte de algo exclusivo. Y aunque su relación con la prensa fue, y sigue siendo polémica, su estrategia de relaciones públicas inicial fue magistral: no se posicionaban como un “servicio”, sino como una solución inevitable. Contaban la historia de un mundo más rápido, más directo, más libre. ¿Y qué tienen en común estas empresas? Ninguna poseía el producto. Ninguna fue bienvenida por el statu quo . Todas confiaron en una intuición radical. Y lo más importante: todas entendieron que el verdadero poder no está en tener más cosas, sino en conectar mejor. Y que la comunicación es el puente invisible entre la idea y la adopción. Las relaciones públicas no fueron una función más: fueron la forma en que se generó confianza, se contaron historias humanas y se rompieron paradigmas. Como comunicóloga con años de experiencia en relaciones públicas, manejo de crisis y reputación, lo que me sigue asombrando no es la disrupción tecnológica, sino la disrupción narrativa. El valor ya no está en lo que una empresa posee, sino en cómo conecta. Y esa conexión no ocurre sola: se diseña, se comunica, se protege. Los negocios del futuro no necesitarán más activos, sino mejores relatos y equipos de comunicación capaces de entender que lo que mueve al mundo no es la lógica, sino la confianza. Ahí está el verdadero cambio. Y ahí seguiremos los comunicólogos: traduciendo ideas en vínculos, y vínculos, en valor. _____ Nota del editor: Josette Trespalacios es Directora de Taller de Ideas RP, consultora de comunicación. Es Licenciada en Relaciones Internacionales por la Universidad Iberoamericana. Síguela en X como @jostrespalacios, Facebook y/o LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Estos son los jugadores clave que deben aprobar el plan de Trump en Gaza
La propuesta de alto el fuego para Gaza patrocinada por Estados Unidos dependía este jueves de la respuesta de Hamás al plan de 20 puntos que, según el presidente Donald Trump, está «más allá de muy cerca» de poner fin al conflicto de dos años en el enclave. Los mediadores, Qatar y Egipto, compartieron el documento con Hamás a última hora del lunes, después de que el primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, estuvo junto a Trump en la Casa Blanca y prometió su apoyo a la propuesta porque, en su opinión, cumple los objetivos bélicos de Israel. Hamás no participó en las negociaciones que condujeron al plan de Trump, que pide al grupo militante islamista que se desarme, una exigencia que ha rechazado con anterioridad. Una fuente palestina cercana al movimiento islamista declaró el miércoles a AFP que aún no se ha tomado ninguna decisión final y que Hamás necesitará «dos o tres días» para dar su respuesta. El grupo palestino, que gobierna Gaza desde 2007, «desea modificar algunas cláusulas como la del desarme y la de la expulsión de los altos cargos» del movimiento de Gaza, indicó la fuente. El lunes, Trump y Netanyahu admitieron que si Hamás no acepta el acuerdo, el documento se convertiría en “papel mojado”. Sin embargo, no son las únicas que partes que tiene que aprobar el plan para que este sea una realidad. ¿Cómo reaccionaron los países árabes y musulmanes al plan de paz de Trump? La mayoría de los países árabes y musulmanes están respaldando el boceto de 20 puntos. Según se informa, los funcionarios de estos estados se reunieron con sus homólogos estadounidenses al margen de la Asamblea General de la ONU en Nueva York la semana pasada para discutir el marco de Trump para poner fin a la guerra. Los ministros de Relaciones Exteriores de ocho estados —Arabia Saudita, Jordania, los Emiratos Árabes Unidos (EAU), Indonesia, Pakistán, Turquía, Qatar y Egipto— dieron la bienvenida a los «esfuerzos sinceros» de Trump para poner fin a la guerra en una declaración conjunta el 29 de septiembre. Afirmaron su «confianza en su capacidad para encontrar un camino hacia la paz”. Reafirmaron «su voluntad de colaborar de manera positiva y constructiva con Estados Unidos y las partes interesadas para finalizar el acuerdo y garantizar su aplicación». “Hay múltiples razones para su respaldo”, dice Scott Lucas, profesor de Política Internacional del Clinton Institute de la Universidad College Dublin en un artículo para The Conversation. Además de poner fin al conflicto que ya ha dejado más de 66,000 muertos, estos países pueden estar preocupados por la seguridad regional. Israel ha lanzado ataques contra el Líbano, Siria y Yemen en las últimas semanas. Y rompió la soberanía de Qatar el 9 de septiembre con un ataque aéreo en la capital, Doha, tratando de asesinar a los negociadores de Hamas. Estados Unidos considerará «cualquier ataque armado» contra el territorio de Qatar como una amenaza para Washington y proporcionará al estado árabe del Golfo garantías de seguridad, dijo la Casa Blanca el miércoles, después de un ataque israelí en el país el mes pasado. «A la luz de las continuas amenazas al Estado de Qatar provocadas por la agresión extranjera, la política de Estados Unidos es garantizar la seguridad y la integridad territorial del Estado de Catar contra ataques externos», dijo una orden ejecutiva firmada por el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, el lunes y publicada el miércoles. En caso de un ataque a Qatar, Estados Unidos «tomará todas las medidas legales y apropiadas, incluidas las diplomáticas, económicas y, si fuera necesario, militares, para defender los intereses de Estados Unidos y del Estado de Qatar y restaurar la paz y la estabilidad», agrega la orden. El primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, llamó al primer ministro de Qatar desde la Casa Blanca el lunes para disculparse por los ataques y prometer que no volvería a hacerlo. Estados Unidos tiene en Qatar su base militar más grande en el Golfo, en la región de Al Udeid, que también alberga una sede regional del Comando Central de Estados Unidos. El primer ministro de Qatar, Mohamed bin Abdulrahman, aseguró el martes que el plan de paz para Gaza presentado por el presidente estadounidense, Donald Trump, «aún necesita aclaraciones y detalles adicionales» que se tienen que “negociar». Abdulrahman dijo a la cadena Al Jazeera que el plan de Trump, respaldado por el primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, requiere «un debate detallado» para saber «cómo implementar» los puntos de la propuesta. Aunque no citó todos los puntos conflictivos, sí indicó que «particularmente en lo que respecta a los mecanismos para la retirada israelí de la Franja de Gaza» se necesita «mayor desarrollo y aclaración». ¿Qué papel desempeñarán estos Estados si el plan es una realidad? Al igual que el boceto de 20 puntos, el papel de los estados árabes y musulmanes en la entrega de la paz a Gaza es mucho más vago. Tendrían información sobre la «Junta de Paz» internacional, nominalmente encabezada por Trump, supervisando el «gobierno temporal y de transición de los tecnócratas palestinos». También estarían involucrados en el desarrollo de una «fuerza de estabilización internacional». La propuesta de Trump establece que esta fuerza entrenará y brindará apoyo a las fuerzas policiales palestinas en Gaza, y trabajará para asegurar las áreas fronterizas. Pero no está claro si los estados árabes contribuirán con el personal de seguridad. Podría haber beneficios económicos para estos países de la reconstrucción de Gaza con un alto el fuego a largo plazo y estabilidad. Pero esas posibilidades no están claras mientras tanto. El boceto de Trump hablaba solo de «la convocatoria de expertos con experiencia en la construcción de ciudades modernas de Oriente Medio» para considerar planes «atraer inversiones y crear empleos”. La normalización de relaciones con Israel, un imposible El enfoque militar del gobierno de Netanyahu hacia Hamas, en lugar de un énfasis en las medidas políticas y económicas para aislar al grupo, ha puesto la normalización más allá de lo aceptable para los estados de
Divorcios en México: más mujeres jóvenes, uniones cortas y alto costo legal
María decidió interponer un divorcio contencioso para disolver su matrimonio tras estar casada durante 13 años. Al comenzar con los trámites, un abogado le solicitó 20,000 pesos como «papeleo” para iniciar el proceso, por lo que decidió buscar otras opciones de asesoramiento, ya que temas como pensión, guardia y custodia de su hijo lo tenía que resolver un juez. El caso de María es uno de los 161,932 divorcios en México que se registraron en 2024, siendo el contencioso el que mayor porcentaje tiene. En 2024 se registraron 161,249 divorcios entre parejas constituidas por una mujer y un hombre; 439 compuestas solo por mujeres, y 244 solo por hombres, de acuerdo con datos del Inegi . ¿Cuánto tenían de casados los divorciados? Los veracruzanos, los que menos se divorciaron en 2024 Campeche, con 4.9. Nuevo León, con 3.5. Tamaulipas, con 3.3. Veracruz, con 0.9. Chiapas, con 1.2. Estado de México, con 1.2. ¿Quiénes se divorcian más? Divorcios a nivel mundial Entre los matrimonios que se disolvieron legalmente, la tercera parte (33.8%) tuvo una duración mayor a 20 años, seguido de las uniones de uno a cinco años con el 19.4%. El nivel de escolaridad que tuvieron las parejas que más se divorciaron fue la educación media superior. Estas gráficas muestran las claves de cómo se divorcian los mexicanos, de acuerdo con cifras del Inegi. Entre los matrimonios que se disolvieron legalmente, 33.8% tuvo una duración legal de 21 años y más. Las entidades con las mayores tasas de divorcios por cada mil habitantes de 18 años y más fueron: Las tasas más bajas las presentaron las siguientes entidades: Se registraron 161,249 divorcios entre parejas constituidas por una mujer y un hombre el año pasado; 439 entre las constituidas solo por mujeres y 244 entre las formadas solo por hombres. “De 2020 a 2024, los casos con divorciantes del mismo sexo se incrementaron: los divorcios entre mujeres han sido superiores a los divorcios entre hombres”, detallan los registros del Inegi. El problema del divorcio no es exclusivo de México. Datos recientes de Statista, detallan que en 2022 Estados Unidos y Rusia lideraron la lista con casi 863,000 y casi 674,000 casos, respectivamente, seguido de Turquía, con más de 180,000 registros. Tipos de divorcios en México Divorcio incausado Acta de matrimonio. Acta de nacimiento de los hijos, en caso de tenerlos. Convenio en donde se establezca la custodia de los hijos y la división de bienes. Este proceso requiere del acompañamiento de un abogado y el precio puede aumentar por los honorarios. Divorcio voluntario Divorcio contencioso Requisitos Presentación de una causa legal de divorcio ante el juez. Acta de matrimonio. Acta de nacimiento de los hijos, si es que los hay. Convenio que establece dónde vivirá cada quién y cómo será la convivencia con los hijos. Se requiere la intervención de abogados. El divorcio puede realizarse por dos vías: administrativa o judicial y dependiendo del tipo, se tramita en la Oficialía del Registro Civil (por mutuo acuerdo), o en un Juzgado de lo Familiar si es un divorcio contencioso. Los precios difieren debido a que cada estado fija los precios del trámite. “El costo de los divorcios varía, dependiendo del abogado que se contrate. En las calles se oferta este trámite en 5,000 pesos, y cuando ya no hay hijos menores de edad, ni bienes que liquidar, a lo mejor de ese tipo sí sale en ese costo, pero si hay que tramitar lo de guardia y custodia o pensión alimenticia, el abogado puede cobrar por el solo trámite, hasta 20,000 pesos”, explicó a Expansión la abogada Leticia Diego. La defensora señaló que en caso de que no haya liquidez para pagar a un abogado se puede acudir a una Defensoría Pública, en donde tras hacer un estudio socioeconómico, se les puede asignar un abogado al que el ciudadano no tenga que pagarle sus honorarios. María culminó su disolución matrimonial en agosto de 2024, pagó 5,000 pesos a un buffet de abogados y el proceso duró tres meses, por lo que en total, gastó 8,000 pesos aproximadamente entre pasajes y copias requeridos en el juzgado de lo familiar. El de tipo administrativo se tramita cuando ambas personas son mayores de edad, no tienen hijas ni hijos y manifiestan mutuo consentimiento. El Gobierno del Estado de México detalla que el divorcio administrativo se realiza a través del Oficial del Registro Civil del lugar de su domicilio o de donde fue celebrado el matrimonio, siempre y cuando no tengan hijos menores de edad o mayores sujetos a tutela y hubieren liquidado la sociedad conyugal, en su caso. La duración del trámite cumpliendo con todos los requisitos es de un día. 1.- Solicitud de divorcio, que contendrá firma(s) y huella(s) de quien(es) comparece(n). 2.- Que los cónyuges sean mayores de edad. 3.- Comparecencia personal voluntaria de ambos cónyuges. 4.- No tener hijos/as menores de edad o mayores sujetos a tutela. 5.- Copia certificada del acta de matrimonio. 6.- Identificaciones oficiales vigentes de los cónyuges. 7.- Certificado de no gravidez expedido por laboratorio clínico, siempre y cuando la cónyuge sea menor de 55 años de edad, con vigencia no mayor a quince días naturales contados a partir de la fecha de su expedición. 8.- De tener los cónyuges hijos/as mayores de edad no sujetos/as a tutela, copia certificada de las actas de nacimiento. 9.- Resolución judicial o instrumento notarial de la liquidación de la sociedad conyugal, si se casaron bajo este régimen y adquirieron bienes, en caso contrario, la declaración por escrito de no haber adquirido bien alguno ni deudas. Costo en Edomex: 3,775 pesos en total. El de tipo judicial puede ser de tipo necesario, por mutuo consentimiento o incausado . Cuando es de tipo necesario, se presenta una causa contenciosa. Se dice que es por mutuo consentimiento cuando la demanda la presentan ambas partes y la pareja manifiesta su consentimiento ante el tribunal. El incausado se caracteriza porque no necesita de una causa para la disolución del matrimonio y también se puede exigir
¿Cómo afecta a México el cierre de gobierno de Estados Unidos?
El cierre del gobierno de Estados Unidos amenaza con impactar servicios que ofrece personal de ese país en otras partes o regiones, ya que la falta de recursos complicaría trámites y procesos. «En este momento, los servicios programados de pasaportes y visas en los Estados Unidos y en las Embajadas y Consulados de EE. UU. en el extranjero continuarán durante la falta de asignación de fondos, en la medida que la situación lo permita», anunció este miércoles la Embajada de EU en México en redes sociales. https://x.com/USEmbassyMEX/status/1973374238997303557 ¿Qué es el cierre de Gobierno de Estados Unidos? ¿Cierre extenso? Servicios afectados en EU Añadió que la cuenta de X no se actualizará de manera regular hasta que se cuenten con los fondos necesarios para mantener las operaciones con excepción de información urgente sobre seguridad y protección Para obtener información sobre los servicios y el estado de operaciones, la dependencia sugiere visitar http://travel.state.gov . Es el primer cierre o «shutdown» desde el más largo en la historia —que duró 35 días— hace casi siete años y detendrá el trabajo de múltiples departamentos y agencias federales, afectando a cientos de miles de empleados gubernamentales. Cada año, el Congreso estadounidense debe aprobar leyes de asignaciones para financiar agencias y servicios federales. Cuando dichas leyes no se aprueban a tiempo, el Congreso puede autorizar una solución temporal llamada continuing resolution (CR) para mantener el flujo de recursos mientras se definen los niveles de gasto. De no existir ni proyectos de financiamiento ni una CR en vigor, se activa el shutdown : el gobierno “cierra” porque no cuenta con autorizaciones presupuestales para seguir operando. No implica la suspensión total del Estado, pero sí la interrupción de varias actividades. Cada dependencia tiene su propio plan para estos casos. Numerosas agencias deben detener o reducir servicios y enviar a su personal a licencia sin goce de sueldo ( furlough ) hasta que termine el cierre y regrese el financiamiento. Analistas independientes advirtieron de que el cierre podría durar más que otros relacionados con el presupuesto del pasado, con Donald Trump y representantes de la Casa Blanca amenazando con castigar a los demócratas con recortes a los programas gubernamentales y la nómina federal. El cierre de gobierno más largo de Estados Unidos, que se extendió durante 35 días en 2018-2019 durante el primer mandato de Trump, terminó en parte por los retrasos en los vuelos causados por los controladores aéreos que se declararon enfermos. Ambos bandos trataban de culpar al otro y sacar una ventaja para las elecciones legislativas de 2026, que determinarán el control del Congreso. – Salarios de militares y civiles (se retrasan). – Oficinas regionales del Departamento de Asuntos de Veteranos. – Líneas de comunicación y atención del VA. – Contratación de controladores de tráfico aéreo. – Capacitación de controladores de tráfico aéreo. – Inspecciones de seguridad de instalaciones. – Apoyo a asistencia policial del transporte. – Parte del personal de la Administración del Seguro Social. – Prestaciones por fallecimiento en el Departamento de Asuntos de Veteranos (como lápidas). – Procesamiento de solicitudes FOIA (Ley de Libertad de Información). – Admisión de nuevos pacientes en hospitales de investigación del NIH (excepto casos médicos necesarios). – Contratos y subvenciones externas del HHS. – Supervisión de nuevos ingredientes en alimentos para animales (FDA). – Procesamiento de solicitudes de nuevos medicamentos y dispositivos médicos (FDA). – Apoyo al personal que supervisa medicamentos inseguros o ineficaces (salvo amenazas inminentes). – Parte del personal del Departamento de Educación (95% fuera de programas de ayuda estudiantil). – Nuevas subvenciones de educación federal. – Orientación estatal/local de los CDC sobre temas como opioides, VIH o diabetes. – Análisis de vigilancia de ciertas enfermedades (CDC). – Parte de programas de nutrición como SNAP y WIC (sujeto a disponibilidad de fondos). – Acceso a parques nacionales (cerrados o con servicios reducidos). – Museos y Zoológico del Instituto Smithsonian. – Cámaras de animales en el Zoológico Nacional (Smithsonian). – Salarios de empleados federales no esenciales (suspendidos hasta reapertura). ]]>
¿Cuál es el origen de los tenis Panam y cómo llegó a hacer colaboraciones con Totis?
Panam y Totis anunciaron recientemente una colaboración con sabor botanero. De esta unión, la marca mexicana de calzado lanzó una edición especial de tenis color verde, como la envoltura clásica de las ‘Donitas’ de limón y sal. Detrás de este anuncio, está una estrategia que ha consolidado a la marca y la ha hecho distinguirse de sus competidores extranjeros en el país. El significado de ‘Panam’ es el orígen de la marca La resistencia La era de las colaboraciones y licencias El calzado mexicano ahora tiene ventaja Panam nació en 1962 en Naucalpan, Estado de México, bajo el liderazgo de las familias Pérez y Melhem, quienes decidieron formar la primera empresa productora de calzado deportivo netamente mexicana. Esta visión fue plasmada en el nombre: ‘ Producto Auténtico Nacional Mexicano ’, que forma el acrónimo ‘ Panam ’. Desde sus inicios, se encargó de que los materiales y producción fueran hechos en el país. Aún ahora, la marca muestra productos con el sello de “Hecho en México” y se presenta como “100% antimalichista”, un término que se usa coloquialmente para referir la preferencia a lo extranjero y rechazo a lo de origen nacional. En 1967 introdujeron por primera vez el logo en los tenis: una ‘P’ que protagoniza el lateral, y se volvió icóno en el modelo 084, conocido como “Campeón”. Panam fue por varios años una marca líder en el calzado deportivo infantil, ya que de acuerdo con la misma empresa, 8 de cada 10 estudiantes usaban sus tenis para la escuela entre las décadas de 1970 y 1980. Esta popularidad la ganaron por ser una opción casual y accesible, y siguió su fama hasta los 90. La fábrica de Naucalpan se incendió y tuvo que trasladarse a Cuautitlán Izcalli, donde aún se mantiene vigente. Sin embargo, este incidente no fue el único reto, ya que en 1986 México entró al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, que pretendía promover el comercio mundial, eliminando los aranceles y cuotas comerciales de diferentes bienes, entre ellos, el calzado. Posterior firma del Tratado de Libre Comercio de 1994, donde las estadounidenses Nike o Reebook se hicieron paso en el mercado mexicano, desplazando las ventas de Panam. Ante esa situación, solo tuvieron una alternativa: renovarse. La estrategia que realizó Panam para seguir en el mercado fue aparentemente sencilla, pero que tiene, en principio, la base que sigue hoy en día: sumar más colores a sus ejemplares y llamar la atención de más público. En aquel entonces, el modelo 084 se vendía en azul, blanco y rojo. En la década del 2000, Panam adoptó una estrategia de mercadotecnia diferente y reestructuró su producción para lanzar más diseños, con objetivo de llamar la atención de los jóvenes. Pero la siguiente “gran transformación” fue en 2017, cuando Panam decidió retomar las siluetas tradicionales del modelo clásico y adaptarla en bota. Paola Reglin, directora de marketing de Panam, declaró en 2022 en entrevista para Expansión que la nostalgia fue un gran motor de venta. Posteriormente, la marca quiso abarcar más mercados, por lo que desde 2019 se diversificó al poner en venta ropa deportiva, mochilas, gorros y más accesorios. “Todos quieren novedades, pero no todos lo pueden pagar y esta es una de las cualidades que ha mantenido Panam a lo largo de los años. Siempre ha sido un tenis con un costo bastante accesible para la gente”, dijo Paola Reglin. Desde entonces, y de la mano de inversionistas privados, Panam ha tenido una expansión e incremento de producción, y cuenta con diferentes tiendas exclusivas. En los últimos años, Panam se ha caracterizado por ser la marcas de calzado con múltiples colaboraciones con diversas marcas y artistas como Los Ángeles Azules, Cerveza Victoria, Comex, Dr. Simi, Marvel, Disney e incluso el Metro de la Ciudad de México. Panam adecúa los elementos principales de la marca o licencia y las resalta en sus diseños, manteniendo la ‘P’ característica en sus costados. Estas colaboraciones suelen dar lugar a ediciones especiales, llamando la atención para jóvenes y coleccionistas. Algunos de los modelos que nacieron con esta intención pasaron a ser parte de colecciones atemporales, como el caso del Metro, que ha sido una de las más vendidas de la marca. Actualmente, las colaboraciones que figuran son con Totis, Toy Story y Karen Torres. La Secretaría de Economía impuso cuotas compensatorias definitivas de 0.54 a 22.50 dólares por par al calzado chino vendido debajo de 22.58 dólares, tras una larga denuncia de la industria local, ya que los precios de los productos importados afectaban directamente a los fabricantes nacionales. Tras una investigación, las autoridades mexicanas comprobaron que la competencia no era justa, ya que el calzado proveniente de China tenía precios imposibles de igualar. El problema no solo afectó las ventas, sino que sumó a diferentes efectos en cadena en toda la industria. Entre 2019 y 2024, la industria perdió cerca de 11,000 empleos formales y el PIB sectorial se contrajo 12.8%, según datos de las cámaras empresariales. La medida, que entró en vigor el 4 de septiembre de 2025, regirá los próximos cinco años y podrá extenderse. La Cámara Nacional de la Industria del Calzado (CANAICAL) y la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG) celebraron el decreto, ya que no solo busca proteger a las empresas locales de manera inmediata, sino que crea las condiciones para que la industria recupere el valor. Ante este panorama, Panam y Flexi, otra empresa de calzado mexicano, tienen terreno fértil para reposicionarse. ]]>
¿Quiénes son los mexicanos interceptados por Israel en la Flotilla Global Sumud hacia Gaza?
Siete mexicanos formaban parte de la Flotilla Global Sumud , una misión internacional que buscaba romper el bloqueo marítimo impuesto por Israel a la Franja de Gaza y entregar ayuda humanitaria. La flotilla estaba compuesta por más de 40 barcos civiles con alrededor de 500 activistas , parlamentarios, abogados y periodistas de más de 40 países, incluidos la activista sueca Greta Thunberg y la exalcaldesa de Barcelona Ada Colau. El nombre de la iniciativa, “ Sumud ”, significa “ resiliencia ” en árabe y representaba la intención de los participantes de mantenerse firmes ante un conflicto que ha dejado miles de muertos, desplazados y una población atrapada en condiciones extremas. View this post on Instagram A post shared by Expansion (@expansionmx) Intercepción y traslado a puerto israelí El miércoles, las fuerzas israelíes interceptaron y abordaron varios barcos de la flotilla frente a la costa de Egipto, a unas 70 millas náuticas de Gaza, dentro de la zona que Israel vigila para impedir el acercamiento de cualquier embarcación. Los barcos fueron llevados a un puerto israelí, interrumpiendo una protesta que se había convertido en uno de los símbolos más destacados de la oposición al bloqueo de Gaza. Un video del Ministerio de Relaciones Exteriores de Israel, verificado por Reuters, mostró a Greta Thunberg sentada en la cubierta de un barco, rodeada de soldados. El ministerio afirmó que los barcos fueron detenidos “sin problemas” y que los pasajeros estaban “sanos y salvos”. Los organizadores denunciaron el hecho como un “crimen de guerra” y afirmaron que el ejército empleó tácticas agresivas, incluyendo el uso de cañones de agua, aunque nadie resultó herido. También denunciaron la interrupción de comunicaciones y la pérdida de transmisión en vivo desde algunas embarcaciones. Los mexicanos a bordo Los siete mexicanos que viajaban en la flotilla eran: -Carlos Pérez Osorio -Ernesto Ledesma Arronte -Sol González Eguía -Arlín Gabriela Medrano Guzmán -Laura Alejandra Vélez Ruiz Gaitán -Miriam Moreno Sánchez -Diego Vázquez Galindo Todos ellos se sumaron con el propósito de entregar ayuda humanitaria y visibilizar la crisis en Gaza, sin vinculación con grupos armados y con un compromiso claro con la paz y la solidaridad. En particular, Arlín Gabriela Medrano Guzmán, mexicana e integrante de la organización Global Sumud Flotilla Commentary, denunció a través de su cuenta de X que su embarcación fue “interceptada ilegalmente” por fuerzas israelíes en aguas internacionales mientras transportaban ayuda humanitaria a Gaza. Según relató la joven, fueron trasladados “sin su consentimiento” a territorio israelí, por lo que solicitó apoyo de las autoridades mexicanas y la presidenta Claudia Sheinbaum. La Secretaría de Relaciones Exteriores de México reiteró su llamado a Israel para que respetara el derecho internacional y los derechos humanos de sus connacionales. Una flotilla histórica La Global Sumud se enmarca dentro de una tradición de flotillas que, desde 2010, han intentado romper el bloqueo a Gaza. Esta edición destacó por su magnitud: decenas de barcos, cientos de activistas y cobertura mediática internacional, impulsada por figuras como Thunberg y Colau. A pesar de las advertencias de Israel y la intervención militar, los organizadores habían mantenido que su objetivo era entregar medicinas y alimentos a una población atrapada en la guerra y visibilizar la crisis humanitaria que afecta al enclave palestino. La intercepción de la flotilla demostró cómo el conflicto en Gaza sigue atrayendo la atención global, y cómo ciudadanos de más de 40 países, incluidos siete mexicanos, se movilizan para desafiar un bloqueo que, según organismos internacionales, tiene efectos devastadores sobre la población civil. ]]>
Puerto Rico va por más turistas mexicanos y Bad Bunny es parte de la estrategia
El eco de los coros de 400,000 asistentes a los conciertos de Bad Bunny en el Coliseo de Puerto Rico todavía resuena en la estrategia turística de la isla. “La Residencia”, la serie de 30 presentaciones que batió récords de taquilla, no solo consolidó al reguetonero como un ícono global, también atrajo a 600,000 visitantes que dejaron una derrama económica de 587 millones de dólares. El reto ahora es capitalizar ese impulso. Discover Puerto Rico, la organización oficial de promoción turística, busca ampliar la permanencia y diversidad de quienes llegan a la Isla del Encanto, con especial interés en los viajeros mexicanos. “La música es uno de los temas que durante los últimos meses y en lo que resta del año va a ser un área de enfoque para nosotros. ‘La Residencia’ fue algo histórico y hemos reportado números históricos en lo que fue el meeting tanto taquillas vendidas como ventas en cuanto a alimentos”, dice la directora de relaciones públicas de Discover Puerto Rico, Davelyn Tardí. Bad Bunny y la música como motor turístico México, el nuevo mercado emergente para Puerto Rico El fenómeno Bad Bunny puso a Puerto Rico en el mapa turístico global. Visitantes de países no hispanohablantes se sumaron al espectáculo, en una conexión cultural inesperada. “Fue bien bonito ver estos visitantes que venían de países que no hablan español, cantar absolutamente todas las canciones y comunicarse pues con los locales”, señala Tardí. La serie de conciertos permitió orientar a los visitantes hacia experiencias más amplias que la capital. La estrategia incluyó productos vinculados a la música y a la vida cotidiana puertorriqueña. “De pronto podías terminar tomando café o tomando ron, como dice la canción de Bad Bunny, y metiéndote a la playa”, recuerda Tardí. Un landing page concentró promociones y descuentos en negocios locales que se sumaron a la fiebre del reguetón. Desde un paseo en catamarán por Culebra hasta experiencias gastronómicas, la idea fue prolongar la estancia de los visitantes más allá de la música. Esa semilla ahora florece en una oferta más estructurada con recorridos como La Ruta de la Salsa, La Ruta del Reguetón o clases de bomba y plena. La música, dicen en Discover Puerto Rico, se convierte en una puerta de entrada a una identidad cultural más profunda. Glorianna Yamín, vicepresidenta de mercadeo de la organización, destaca que el propio equipo de Bad Bunny se coordinó con gobierno e iniciativa privada para hacer de “La Residencia” un evento de gran escala. “Esto revela que la Isla del Encanto tiene la capacidad para albergar grandes eventos, desde conciertos hasta convenciones”, comenta. El turismo musical es solo un componente. La otra gran apuesta está en el mercado mexicano, que Puerto Rico considera estratégico. A partir del 29 de octubre, Aeroméxico abrirá un vuelo directo de Ciudad de México a San Juan. “Actualmente Puerto Rico tiene varios mercados internacionales primarios, como lo son Colombia, España, Panamá, República Dominicana porque tenemos buenos directos. Así que el hecho de que ahora tengamos un vuelo directo con México convierte el mercado en emergente, como entrada incluso de otros mercados latinoamericanos”, señala Yamín. Los análisis de datos colocan a México entre los cinco principales mercados con potencial de crecimiento, aunque Discover Puerto Rico no detalla un porcentaje de incremento esperado en turistas. La política migratoria de Estados Unidos, de la cual depende la isla, no parece ser un obstáculo. “Al momento no estamos viendo un impacto negativo”, dice Yamín respecto al aumento en el costo de visas para mexicanos. La funcionaria añade que el objetivo es dejar claro el valor intangible de la hospitalidad boricua: “Obviamente el mexicano que decida visitar Puerto Rico necesita cumplir con los requerimientos de Estados Unidos porque somos territorio estadounidense. Así que es importante resaltar que lo que sí queremos es que el visitante internacional entienda que Puerto Rico es un lugar que los va a recibir con mucha calidez, que te van a recibir con un espíritu de bienvenida muy único”. La campaña “Vive Boricua” refuerza esta narrativa. La intención es diversificar la oferta más allá de playas y San Juan, hacia bosques, montañas y las cinco bahías bioluminiscentes que distinguen al territorio. Para lograrlo, Discover Puerto Rico organiza mesas redondas con restauranteros y empresarios de los 78 municipios, en busca de experiencias que beneficien tanto a las comunidades como al visitante. Se trata de un modelo cercano al turismo comunitario que México ha promovido en sus propias regiones rurales. El énfasis está en resaltar elementos culturales y naturales, con un componente de sustentabilidad que responda a nuevas demandas de viajeros internacionales. El objetivo: elevar la estancia promedio de tres a ocho días. El perfil del visitante refuerza el optimismo. “Con estos esfuerzos tenemos que el último perfil del visitante arroja que alrededor del 46% de los visitantes quiere regresar. Es un número bien alto para un destino”, afirma Tardí. Puerto Rico confía en que el atractivo de la música, sumado a la nueva conectividad aérea con México y la expansión de su oferta turística, permita consolidar un flujo constante de visitantes. Bad Bunny, al final, no solo rompió récords musicales, abrió la puerta para que Puerto Rico se piense como un destino de gran escala, con ambiciones más allá del Caribe y con los viajeros mexicanos en la mira. ]]>