Muere el empresario Raymundo Gómez Flores, padre de Altagracia Gómez Sierra
El empresario Raymundo Gómez Flores falleció a los 74 años, por lo que la presidenta de México, Claudia Sheinbaum Pardo, expresó sus condolencias durante su conferencia matutina desde Palacio Nacional. El hombre era originario de Jalisco y padre de Altagracia Gómez Sierra , quien es titular del Consejo Asesor Empresarial de la Presidencia de la República. “A Altagracia Gómez le mandamos desde aquí un abrazo y un beso por el fallecimiento de su padre”, expresó Sheinbaum. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por @alta.graciagomezsierra Expresan condoloencias Con profunda tristeza, desde CONCANACO SERVYTUR México expresamos nuestras más sinceras condolencias a Altagracia Gómez Sierra @AltagraciaGome, titular del Consejo Asesor Empresarial de la Presidencia de la República, por el sensible fallecimiento de su señor padre, Don Raymundo… pic.twitter.com/GyxZ6JFGrq 🕊 Las y los integrantes del GPPT expresamos nuestras más sinceras condolencias a Altagracia Gómez Sierra, titular del Consejo Asesor Empresarial de la Presidencia de la República, ante el sensible fallecimiento de su padre, Raymundo Gómez Flores.Acompañamos a su familia con… pic.twitter.com/wHq8KsUOYG — Diputadas y Diputados Petistas (@DiputadosPTmx) September 3, 2026 — CONCANACO SERVYTUR (@CONCANACO) September 3, 2026 Altagracia Gómez informó sobre el fallecimiento de su padre a través de redes sociales donde destacó parte de su legado, “ antes que cualquier título o logro empresarial, fue mi padre ”. “Me quedo con sus enseñanzas, sus historias, sus aciertos y también con todo aquello que me enseñó a cuestionar. Sobre todo, me quedo con su amor y con el orgullo de haber sido su hija”, destacó en Instagram. La noticia sobre su fallecimiento la dio a conocer la noche del miércoles 2 de septiembre por el gobernador de Jalisco, Pablo Lemus Navarro , quien lo despidió con un mensaje en redes sociales, en el que reconoció más de cinco décadas de trayectoria empresarial en el estado. “Don Raymundo Gomez Flores fue un gran empresario. Visionario, valiente, y muy arrojado. Un emprendedor nato, en los negocios y en la política”. “Raymundo fue un gran amigo mío y vamos a extrañarlo mucho. Lamento sinceramente su muerte y deseo a su familia resignación, pero sobre todo vivir recordando su nombre y su legado con orgullo”, escribió el mandatario estatal. El gobernador externó sus condolencias a los hijos del empresario, Ararggo, Altagracia y Lucía, a su esposa María Elena, y a sus hermanos Alfonso, Armando, Claudia, Mónica y Guillermo. Diputados del Partido del Trabajo ¿Quién era Raymundo Gómez Flores? Omar Raymundo Gómez Flores nació el 24 de junio de 1952 en Guadalajara , Jalisco. Se graduó en la Universidad de Guadalajara en la carrera de Derecho. Antes de ser empresario, trabajó en diversos lugares, desde los negocios familiares que incluían una lavandería y una empresa de recorridos turísticos, hasta distribuidor de la empresa fabricante de automóviles, Fiat, almacenista y cajero en el Hotel Roma de Guadalajara, y ayudante de mecánico en fuentes y monumentos al servicio del municipio tapatío. Su carrera empresarial arrancó a finales de la década de 1960; destacó en el sector del autotransporte, inmobiliario, industrial, automotriz y agroalimentario. Sus empresas tienen presencia tanto en México como en Estados Unidos. El empresario fue propietario mayoritario de la armadora de camiones y autobuses DINA, además de ser parte del grupo Estrella Blanca. Es uno de los fundadores de Minsa , empresa dedicada a la producción de harina de maíz. Su liderazgo en distintos sectores lo llevó a estar al frente de la Promotora Empresarial de Occidente (PEO), de la que fue presidente vitalicio, y también fue miembro del Consejo de Inversión Jalisciense, presidente del Grupo Empresarial de Occidente, accionista de Mexicana de Autobuses y de Banca Cremi, y miembro fundador del Banco Industrial de Jalisco. De acuerdo con el Sistema de Información Legislativa, Raymundo Gómez Flores también incursionó en la política como senador del Partido Revolucionario Institucional (PRI) en la LVIII Legislatura que comprendió del 28 de agosto de 2000 al 31 de agosto de 2003. ]]>
ChatGPT presenta fallas este 3 de septiembre; usuarios reciben error 404 al intentar ingresar
“Error 404” es la alerta que algunos usuarios encuentran al intentar ingresar a ChatGPT este jueves 3 de septiembre. Usuarios reportan fallas en la plataforma que manda este error al intentar acceder al servicio, lo que les impide interactuar con la IA. A continuación te damos todos los detalles sobre el incidente en el servicio. Qué esta pasando con ChatGPT Usuarios reportan caída de ChatGPT en redes sociales Estas son las zonas donde más usuarios reportan problemas Downdetector, un sitio web que informa sobre interrupciones en los servicios, asegura que el servicio de la IA de Open AI presenta problemas desde las 8:00 horas. Hasta el momento, han recibido más de 900 reportes de usuarios afectados. Según los datos del sitio, los principales problemas reportados por los usuarios son: – 86% están relacionados con el funcionamiento de la IA, si logran ingresar al sitio. – 7% corresponden a problemas con la app. – 4% están vinculados con el sitio web, cuando tratan de ingresar. OpenAI , creador de la IA, no ha emitido ningún comunicado hasta el momento. Las fallas de ChatGPT también generaron reacciones entre usuarios de redes sociales, con reportes desde países como Estados Unidos, Japón y Brasil, donde señalaron que la plataforma dejó de funcionar cuando intentaban realizar distintas actividades. “Justo cuando estoy haciendo tarea se cae ChatGPT”, comentó un usuario. Otro señaló: “ChatGPT está caído. He pasado una cantidad ridícula de tiempo trabajando en un proyecto y, de repente, lo único en lo que he confiado ya no funciona. Además, cerré sesión para reiniciar y ahora no puedo volver a entrar”. Otros usuarios también reportaron la caída del servicio con mensajes como “Error 404” y “La página no se encuentra”. En México, los reportes principal mente están registrados en DownDetector. Los reportes no se concentran en un solo punto del país. Down Detector señala actividad en distintas entidades y ciudades, entre ellas Ciudad de México , Estado de México, Morelos, Puebla, Gudalajara, Monterrey, Mérida y Chihuahua. También se reporta que Grok y Claude presentan intermitencias en sus servicios También se reportan intermitencias en los servicios de Grok y Claude, de acuerdo con publicaciones de usuarios en X y reportes registrados en Downdetector para México. En redes sociales, algunos usuarios señalaron que las fallas no se limitan a ChatGPT. “Claude está caído, ChatGPT está caído, Grok está caído. Se quedaron sin capacidad de cómputo”, comentó un usuario. Downdetector registra hasta el momento 74 reportes para Claude: 36% corresponden a Claude Chat, 30% a Claude Code y 28% a la app. En el caso de Grok, 40% de los reportes están relacionados con la app, 30% con el uso de la API y 20% con el sitio web. ]]>
El Niño no se comporta como antes, advierte la ONU: la razón que preocupa a los científicos
El fenómeno de El Niño promete ser «muy fuerte» en los próximos meses y es casi seguro que durará hasta el 2027 , advirtió este jueves la agencia climática de Naciones Unidas. Este evento meteorológico natural aumenta las temperaturas de la superficie en el centro y el este del Pacífico ecuatorial, lo que tiene el poder de desencadenar cambios en los patrones de vientos, presión y lluvias de todo el planeta. En América Latina, países como Panamá y El Salvador se declararon en emergencia para enfrentar este episodio de El Niño, que ya obligó incluso a reducir el tráfico de buques por la vía interoceánica panameña. Ecuador, por su parte, impuso la alerta roja ante la fuerte intensificación del fenómeno. Según la Organización Meteorológica Mundial (OMM) , El Niño alcanzará su punto máximo hacia finales de este año, aunque sus repercusiones en el clima continuarán hasta bien entrado el 2027. «El Niño está claramente establecido y se intensificará hasta convertirse en un fenómeno muy fuerte en los próximos meses, con grandes impactos en los patrones de precipitación y temperatura, y los riesgos asociados a inundaciones, sequías y calor extremo», afirmó la agencia de la ONU. En conferencia de prensa posterior, la secretaria general de la OMM, Celeste Saulo, enfatizó que el actual episodio «podría ser más potente que todo lo observado desde que arrancó nuestro monitoreo» hace cuatro décadas. Aunque no es causado por el cambio climático , los científicos esperan que El Niño agrave las temperaturas de un planeta que ya se está calentando por la quema de combustibles fósiles, al tiempo que intensifica los fenómenos meteorológicos extremos. «El Niño se está volviendo gigantesco ante nuestros ojos», alertó el secretario general de Naciones Unidas, António Guterres. «La ciencia no deja lugar a dudas: el planeta se encuentra en aguas desconocidas, y esas aguas se están calentando. Las temperaturas de la superficie del mar están aumentando, las temperaturas siguen subiendo y el mundo se encuentra en la zona de peligro del clima extremo», añadió en un comunicado. «Golpe devastador» para las economías Tres meses de intenso calor El Niño suele alcanzar su punto máximo a finales de año, pero el calor de los océanos se libera más lentamente a la atmósfera, lo que eleva las temperaturas globales durante los 12 meses siguientes. El año más caluroso registrado fue el 2024 , tras el último El Niño. «Este El Niño excepcional (…) tiene el potencial de asestar un golpe devastador a las comunidades y economías de todo el mundo», dijo la directora de la OMM, Celeste Saulo. «Ya estamos viendo perturbaciones y devastación causadas por sequías e inundaciones, y esperamos que estos impactos aumenten a medida que El Niño se intensifique», consideró. «No hay tiempo que perder», advirtió y pidió a las autoridades de gestión de desastres y a los sectores sensibles al clima, como la agricultura, la salud, la energía y el agua, que tomen medidas de prevención. El Niño suele producirse cada dos a siete años y durar entre nueve y 12 meses. Las condiciones oscilan entre El Niño y su opuesto, La Niña, con estados neutros en el medio. La OMM señaló que existe una «probabilidad extraordinariamente alta, cercana al 100%», de que el episodio actual se mantenga hasta febrero 2027 . El Niño puede alterar los patrones meteorológicos y climáticos a miles de kilómetros de distancia del Pacífico tropical. Cada fenómeno de El Niño es diferente, pero los eventos importantes suelen seguir patrones conocidos. Esto incluye sequías en partes de la Amazonía, Indonesia y Australia, monzones alterados en India y cambios en las precipitaciones en toda la zona tropical. Para el período de septiembre a noviembre, los pronósticos de la OMM indican una mayor probabilidad de temperaturas por encima de lo normal «en casi todas las zonas terrestres». El índice que mide las anomalías en la temperatura de la superficie del mar en el Pacífico ecuatorial centrooriental se ha intensificado desde un promedio de 1,5 °C por encima de lo normal entre mayo y julio. Los valores semanales entre finales de julio y mediados de agosto oscilaron entre unos 2,2 °C y 2,6 °C por encima del promedio, lo que indica una intensificación continua de El Niño. En algunas zonas, las temperaturas oceánicas subsuperficiales estuvieron más de 8 °C arriba de la media durante julio y principios de agosto. Con información de AFP ]]>
Tus audífonos, cámaras y cargadores ahora tendrán algo en común: todos se llamarán Anker
Berlín, Alemania. Tras 15 años de liderazgo en el sector de la carga móvil, Anker aprovechó el escenario de IFA 2026 para anunciar la unificación progresiva de su portafolio, conformado por marcas como Anker, Soundcore, eufy, SOLIX y eufyMake, bajo una misma arquitectura de marca. La decisión llega en un momento en el que Anker considera que las fronteras entre categorías tecnológicas son cada vez menos claras. Una cámara de seguridad puede conectarse con otros dispositivos del hogar; una aspiradora robot puede formar parte de un sistema inteligente y los sistemas de energía pueden integrarse con el funcionamiento de una vivienda. Soundcore y eufy no desaparecen Por eso Anker ya no quiere que el consumidor vea su catálogo como una colección de productos separados por categoría. Su apuesta es construir un ecosistema en el que carga, audio, bienestar, seguridad, limpieza y energía formen parte de una misma experiencia. “Las marcas por categoría tenían sentido cuando las categorías estaban separadas. Hoy ya no lo están”, dijo Steven Yang, fundador y CEO de Anker Innovations. Bajo la promesa “Ultimate Unified”, esta consolidación estratégica permitirá a la empresa, que ya atiende a más de 200 millones de consumidores en más de 180 países y regiones, concentrar la construcción de marca alrededor de un solo nombre. Aunque la estrategia contempla llevar el nombre Anker a las diferentes categorías, la compañía no borrará de golpe las marcas que ha construido durante los últimos años. Rafael Tapia Flores, director de marketing de Anker México, explicó en entrevista para Expansión que habrá una etapa de migración en la que los productos podrán identificarse como Anker Soundcore o Anker eufy. La intención es conservar el reconocimiento acumulado por estas marcas mientras los consumidores comienzan a asociarlas con Anker. “La herencia de la marca no muere”, señaló Tapia, pues explicó que Soundcore y eufy llevan años construyendo comunidades y reconocimiento dentro de sus respectivas categorías, por lo que la estrategia busca trasladar ese valor hacia la marca madre sin perderlo. El cambio también busca resolver una situación particularmente relevante en mercados como México, donde el consumidor conoce Anker por sus cargadores y baterías portátiles, pero identifica a Soundcore o eufy como compañías independientes. “Hoy en día ya todos los valores a nivel compañía de innovación, desarrollo y disrupción en tecnología caen sobre la marca Anker”, explicó Tapia. La nueva arquitectura estará organizada alrededor de dos grandes experiencias: Anker For You, enfocada en la tecnología que acompaña al usuario durante el día, como carga, audio y bienestar; y Anker For Home, centrada en productos para un hogar más inteligente y autónomo. En México, esa transformación ocurre apenas dos años después de la llegada de Anker al mercado. De acuerdo con Tapia, el país todavía representa un mercado en construcción para la compañía y uno de los principales retos es ampliar su presencia física. Actualmente, cerca de 80% del negocio mexicano se mueve a través del comercio electrónico, principalmente mediante Mercado Libre y Amazon. El ejecutivo considera que una de las fortalezas que ha permitido a Anker crecer en México ha sido el boca a boca, particularmente alrededor de la calidad de sus productos. La compañía ahora busca trasladar ese reconocimiento a categorías adicionales y, con la unificación, hacer más evidente que todas forman parte de una misma empresa. La estrategia presentada en Berlín, por tanto, no se limita a cambiar cómo aparece el nombre en una caja. Anker está intentando que el consumidor deje de pensar en Soundcore cuando compra audio o en eufy cuando busca seguridad y empiece a reconocer detrás de todas esas experiencias una misma compañía. ]]>
«A veces, simplemente no me caes bien”: Así fue como Henry Ford II despidió al creador del Mustang
Lee Iacocca llegó a Ford en 1946 como ingeniero y terminó convertido en uno de los ejecutivos más importantes de la compañía. El Mustang impulsó su fama y su carrera, pero también hizo crecer su influencia dentro de una empresa donde Henry Ford II tenía la última palabra. Años después, esa relación terminó con una llamada que dejó a Iacocca fuera de Ford. Henry Ford II despidió a Iacocca después de años de tensión De ingeniero a vendedor, el ascenso de Iacocca en Ford El 13 de julio de 1978, poco antes de las 3 de la tarde, Henry Ford II llamó a Lee Iacocca a su oficina. El ejecutivo llevaba más de tres décadas dentro de Ford y había llegado hasta la presidencia de la compañía. Aquella reunión, sin embargo, no era para hablar de un nuevo automóvil ni de los planes del fabricante. Ford II había decidido despedirlo. Según contó Iacocca años después en su autobiografía, cuando preguntó por qué debía dejar la compañía, Ford II le respondió que la decisión era personal. Después vino la frase que se volvería famosa: “Well, sometimes you just don’t like somebody”, que puede traducirse como “A veces, simplemente no te cae bien alguien”. Para Lee, el golpe no terminó con aquella conversación. Aunque formalmente permanecería otros tres meses en la nómina, su siguiente oficina estaría en un almacén ubicado a unos kilómetros de las oficinas centrales de Ford. Él mismo describió aquel lugar como un exilio y contó que se marchó antes de las 10 de la mañana de su primer día allí. Pero para entender cómo dos de los hombres más importantes de Ford terminaron de esa manera hay que regresar varios años, hasta el momento en que Iacocca comenzó a ganar poder dentro de la compañía. Iacocca comenzó su carrera en Ford como ingeniero , aunque pronto pidió ser transferido al área de ventas en Filadelfia. Ahí destacó por sus resultados y por una campaña de financiamiento conocida como “‘56 for 56”, que ofrecía vehículos de 1956 con pagos mensuales de 56 dólares. Gracias a esos resultados llegó a las oficinas centrales de la compañía y, en 1960, con apenas 36 años, fue nombrado vicepresidente y gerente general de la división Ford . Poco después llegó el proyecto que cambiaría definitivamente su carrera. El Mustang también cambió el equilibrio de poder en Ford Desde esa posición fue uno de los principales impulsores del automóvil que Ford quería vender a una generación joven. La propuesta aprovechaba componentes existentes, como los del Falcon, pero los combinaba con una carrocería deportiva, opciones de personalización y un precio accesible. El resultado fue el Ford Mustang, presentado en 1964 durante la Feria Mundial de Nueva York. Ford esperaba vender alrededor de 200,000 unidades durante su primer año modelo. Terminó vendiendo más de 680,000 . Con ese éxito, Iacocca se convirtió en una figura reconocida incluso fuera de la industria automotriz. Su nombre quedó asociado al Mustang y su influencia dentro de Ford siguió creciendo. En abril de 1965, él y Henry Ford II incluso aparecieron juntos durante la celebración del primer aniversario del automóvil. Cinco años después, en diciembre de 1970, Ford II nombró a Iacocca presidente de la compañía. El ascenso parecía confirmar que ambos habían encontrado una fórmula exitosa. Sin embargo, conforme Iacocca ganó influencia, las diferencias entre los dos comenzaron a hacerse más profundas. Directo, poco convencional y mucho más cercano a los medios, el estilo de Iacocca contrastaba con la posición de Henry Ford II, integrante de la familia propietaria y hombre que conservaba la autoridad final sobre la compañía. Mientras tanto, Iacocca había acumulado suficiente poder como para convertirse en una figura central dentro del fabricante. Con el paso del tiempo, la relación se deterioró hasta llegar a un nivel de desconfianza poco común entre un presidente y el máximo responsable de una empresa. En 1975, de acuerdo con Wheels for the World , la biografía de Ford escrita por Douglas Brinkley, Henry Ford II autorizó 1.5 millones de dólares de recursos de la compañía para investigar la vida empresarial y privada de Iacocca. La ruptura llegó en 1978 Después de Ford vino Chrysler También estaba en juego el futuro de la empresa. Henry había enfrentado problemas de salud y contemplaba eventualmente entregar un papel importante en la compañía a su hijo Edsel, que entonces tenía 28 años. Para entonces, la posición de Iacocca dentro de Ford, que había crecido junto con el éxito del Mustang, comenzó a verse cada vez más comprometida. A comienzos de 1978, su posición empezó a debilitarse. Se le informó que pasaría a reportar a Philip Caldwell, quien había sido nombrado director ejecutivo adjunto. Ante ese cambio, Iacocca buscó respaldo entre integrantes del consejo de administración de Ford. Ese movimiento terminó siendo el último quiebre: Ford II encontró ahí la justificación para despedirlo. Meses después, Iacocca recibió aquella llamada. En 1979, Iacocca llegó a Chrysler, que atravesaba una crisis financiera mucho más grave que la que había dejado atrás en Ford. Bajo su dirección, la compañía obtuvo 1,500 millones de dólares en ayuda federal y logró recuperarse. Para 1984, Chrysler reportó ganancias superiores a 2,400 millones de dólares. Incluso una idea que Iacocca había intentado impulsar durante su etapa en Ford y que no había prosperado encontró una segunda oportunidad en Chrysler: la minivan. ]]>
De puertos a algoritmos: la inversión extranjera tech entra al filtro de seguridad nacional
Una empresa mexicana desarrolla sistemas de inteligencia artificial y un fondo extranjero busca comprar 60% de sus acciones. Hasta ahora, la Ley de Inversión Extranjera no identifica expresamente esa tecnología como un asunto de seguridad nacional. La iniciativa de reforma de la presidenta Claudia Sheinbaum cambiaría el escenario, siempre que la compañía también supere el valor de activos que establezca la autoridad. El porcentaje no es nuevo, pues la legislación vigente ya exige una resolución favorable de la Comisión Nacional de Inversiones Extranjeras (CNIE) para determinadas participaciones superiores a 49% y para adquisiciones que rebasen el umbral económico fijado por la propia Comisión. También existe la facultad de impedir adquisiciones por seguridad nacional. El problema es que el artículo 30 la concentra en una sola frase, sin establecer sectores, parámetros ni un procedimiento para ejercerla. Nuevos activos estratégicos El mayor cambio para el sector privado está en actividades que la ley actual no menciona expresamente: inteligencia artificial, robótica, semiconductores, ciberseguridad, tecnologías cuánticas, nanotecnología, biotecnología y almacenamiento de energía. La lista también incorpora infraestructura física o virtual para tratar y almacenar datos, acceso a información sensible y productos de doble uso, es decir, desarrollos civiles que pueden tener aplicaciones militares, de inteligencia o vigilancia. La seguridad nacional dejaría así de concentrarse en activos físicos para extenderse a algoritmos, chips, redes digitales y datos personales. Otros sectores incluidos, como energía, transporte, minería, puertos, aeropuertos, comunicaciones y defensa, ya tienen reservas, límites de participación o autorizaciones en la legislación vigente. La iniciativa no los regula por primera vez, pero añade otra capa: examinar el riesgo que implicaría colocar una empresa o sus activos bajo control extranjero. La reforma no solo amplía aquello que México considerará estratégico, también modifica la integración de la CNIE: Defensa, Marina y Seguridad se sumarían como integrantes con voto. Cuando se analicen asuntos de seguridad nacional también participarían, con voz pero sin voto, el Centro Nacional de Inteligencia, la Fiscalía General de la República, el SAT y la Unidad de Inteligencia Financiera. La decisión seguiría en manos de la Comisión, pero el análisis incorporaría información de inteligencia, seguridad y fiscalización, además de los criterios económicos tradicionales. ¿Quién pedirá permiso? La revisión obligatoria se activaría cuando coincidan tres condiciones: una adquisición directa o indirecta superior a 49% del capital de una sociedad mexicana; activos por encima del monto que determine la CNIE, y operaciones en una actividad sensible. Por ejemplo, comprar 20% de una empresa de semiconductores no activaría automáticamente el procedimiento. Tampoco lo haría la adquisición mayoritaria de una startup pequeña que no alcance el umbral de activos. En cambio, la compra de 60% de un centro de datos que sí lo supere necesitaría una resolución favorable antes de cerrarse. La firma Cuatrecasas advierte que este nuevo requisito deberá considerarse desde las primeras etapas de las fusiones y adquisiciones, pues puede modificar los plazos y condiciones de cierre. El filtro no prohíbe la inversión extranjera en tecnología. C ambia las preguntas para fondos y compradores: quién controla el capital, qué tecnología adquiriría y qué información estratégica quedaría en sus manos. El costo de incumplir La iniciativa contempla multas de 5,000 a 200,000 veces el valor diario de la UMA. Con el valor vigente en 2026, equivaldrían a sanciones de entre 586,550 pesos y 23.5 millones de pesos. El monto efectivo dependerá del valor de la UMA vigente cuando se aplique la sanción. El filtro no prohíbe la inversión extranjera en tecnología. Obliga a fondos y compradores a responder tres preguntas antes de cerrar una operación: cuánto vale la empresa, qué participación adquirirán y qué tecnología o información quedará bajo su control. ]]>
Cuando el tamaño no garantiza la rentabilidad de un banco
Durante años, en el sector financiero se asumió que la rentabilidad de un banco llegaba con la escala: más sucursales, más clientes, más volúmenes en balance y, en consecuencia, costos unitarios más bajos. En ese contexto, el tamaño se convirtió tanto en una señal de capacidad como en una ventaja competitiva. Sin embargo, el panorama ha cambiado de forma importante. Hoy, el gigantismo por sí solo ya no funciona como garantía de eficiencia, y en algunos casos la estructura tradicional puede volverse difícil de sostener. Estamos entrando a una etapa donde la rentabilidad depende menos del tamaño y más de la capacidad de operar con agilidad, controlar costos y usar datos para decidir con precisión. La banca tradicional ha construido históricamente su propuesta de valor, en gran medida, alrededor de redes físicas. Eso tiene sentido para ciertos perfiles de clientes, pero también implica costos operativos relevantes: rentas, manejo de efectivo, mantenimiento, personal en sitio y procesos que, aunque necesarios, consumen margen. Por eso, en los modelos más grandes, las decisiones suelen inclinarse hacia segmentos con mayor volumen y estandarización, como ciertos créditos de consumo o corporativos. En ese proceso, frecuentemente quedan como “no prioritarias” las necesidades de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), que son un motor fundamental de la economía. Para un banco con procesos muy intensivos y tiempos de análisis más largos, revisar expedientes caso por caso puede resultar complejo y poco eficiente. De acuerdo con datos del INEGI, las micro, pequeñas y medianas unidades económicas concentraron 70.7% del personal ocupado y generaron, en conjunto, alrededor de 56.5% de los ingresos de las unidades económicas consideradas. Justo en este punto se evidencia que la escala física no es el factor decisivo. La tecnología permite lograr rentabilidad sin depender de grandes estructuras, apoyándose en dos palancas: costos marginales bajos y mejor toma de decisiones mediante datos. Por ejemplo, la banca digital y las operaciones en canales remotos reducen significativamente el costo por transacción. De acuerdo con McKinsey & Company, es 95% más barato realizar operaciones en aplicación (0.03 USD) frente a ventanilla (0.65 USD). A la par, la automatización y la analítica de datos ayudan a acelerar la evaluación de riesgo. Determinar si una empresa es candidata a crédito ya no tiene que implicar semanas de papeleo o procesos excesivamente largos. Con analítica de datos avanzada y lectura de información transaccional en tiempo real, es posible entender la salud del negocio en menos tiempo. Esto no solo mejora la experiencia del empresario, sino que contribuye a mantener la calidad de cartera y gestionar el riesgo de forma más consistente. En el primer trimestre de 2026, había 85.9 millones de usuarios realizando transferencias mediante banca por internet y se efectuaron casi 423 millones de transferencias interbancarias durante el periodo. Esto refleja una preferencia clara por la inmediatez, la simplicidad operativa y la eficiencia en el servicio. Al enfocarnos en segmentos clave —como las PyMEs— con productos diseñados a la medida, la competencia deja de ser únicamente por “cuántas cuentas” se acumulan y pasa a ser por cómo se entiende el riesgo, cómo se fija una tasa justa y cómo se construye una relación de largo plazo con un margen neto de intereses saludable. En síntesis, el mercado actual no exige necesariamente más sucursales de concreto: lo que demanda es velocidad, flexibilidad y soluciones útiles para el empresario. La escala tradicional puede aportar volumen; pero la especialización digital aporta margen, porque hace más eficiente cada operación. El futuro de la banca no se define solo por el número de sucursales o empleados, sino por la capacidad de hacer rendir cada peso con agilidad, precisión y enfoque. ____ Nota del editor: Mark McCoy es director General de Banco Covalto. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El crecimiento que no hace ruido, pero construye mejores empresas
Una empresa puede cerrar el año con el mismo número de clientes que el anterior y, aun así, haber crecido más que nunca. Cobra mejor por lo mismo. Pierde menos gente en el camino y ya no depende de que el fundador apague cada incendio. Es la diferencia entre un negocio que resiste y uno que solo se infla. Un ingreso adicional se registra en segundos; en cambio, la solidez de un proceso o la madurez de un equipo tardan meses en hacerse visibles. Esa diferencia hace que muchas empresas terminen privilegiando lo que puede mostrarse rápido, más ventas, más ingresos, ciclos de cobro más cortos, sobre aquello que tarda más en construirse, pero que en realidad sostiene el negocio. El problema se vuelve más evidente cuando el crecimiento se mira desde la liquidez. En México, 61% de las ventas B2B se realizan a crédito, con un plazo promedio de pago de 50 días según el B2B Payment practices trends North America 2025 de Atradius . Vender más, por tanto, no significa tener más dinero disponible para operar, invertir o seguir creciendo. Ese ingreso puede permanecer durante semanas en cuentas por cobrar antes de convertirse en efectivo. La cifra revela cuánto vendió la empresa; el tiempo que tarda ese dinero en llegar muestra qué tan rápido puede convertir esa expansión en recursos disponibles para operar. Lo que no aparece en el reporte Un consejo directivo puede preguntar con frecuencia cuánto crecieron los ingresos, pero no cuántos clientes se fueron durante ese periodo. Porque lo primero cabe en una diapositiva y lo segundo exige entender cómo funciona el negocio por dentro. El costo aparece cuando la búsqueda de más clientes o más mercados se convierte en la única métrica que importa. Una empresa puede sumar cuentas y clientes cada mes y perderlas igual de rápido porque nadie se ocupa de retenerlas. El crecimiento, sin una base interna que lo sostenga, no construye una empresa más grande, construye una con mayor conversión pero también más frágil. Ahí está la diferencia entre crecer y acumular capacidad. Un proceso que funciona mejor, un cliente que permanece o una operación menos dependiente de una sola persona siguen aportando valor sin tener que reconstruirse cada mes. Ese avance casi no se nota cuando todo marcha bien, pero se vuelve decisivo cuando las ventas se frenan o el mercado aprieta. El impulso hacia afuera funciona distinto, exige volver a captar, vender y abrir mercado para mantener el ritmo. Cuando esa dinámica se desacelera, queda al descubierto qué construyó realmente la empresa mientras se expandía, si convirtió los buenos resultados en procesos más sólidos, clientes más leales, liquidez y equipos capaces de operar mejor, o si simplemente necesitaba seguir vendiendo más para no perder el paso. Ese es, precisamente, el tipo de evolución que menos se celebra y quizá el más difícil de lograr. No produce titulares, no siempre cabe en una gráfica ascendente y rara vez provoca aplausos en una junta. Pero exige algo más complejo que sumar clientes, requiere transformar lo ganado en capacidad para depender menos del próximo gran mes. Llegar a más mercados sigue siendo indispensable, la diferencia está en lo que queda cuando baja la velocidad. Porque una empresa no demuestra su fortaleza cuando rompe un récord de ventas, sino cuando puede atravesar un periodo menos favorable sin perder el control de su operación. Ahí se descubre si hacerse más grande también significó hacerse más fuerte. ____ Nota del editor: Javier Huerta es Country Manager de Flow en México. ]]>
La ventaja que México tiene, y que Trump no puede medir en aranceles
Una empresa que decide dónde fabricar no abre una hoja de cálculo y escribe solamente “arancel”. Suma transporte, energía, salarios, financiamiento, inventarios, tiempos de entrega, impuestos, cumplimiento regulatorio y riesgo cambiario. Después incorpora una variable mucho más difícil de medir; la posibilidad de que las reglas cambien mientras la inversión todavía está recuperándose. Y creo que es ahí donde reside una de las ventajas menos discutidas de México en la actual reconfiguración comercial de Norteamérica. El contraste de las últimas semanas merece atención. México y Estados Unidos mantienen abierto su proceso de negociación y preparan una cuarta ronda para septiembre. La Secretaría de Economía reporta que 85 por ciento de las exportaciones mexicanas conserva arancel cero y que las conversaciones han incluido acero, aluminio, automóviles, fortalecimiento de cadenas regionales y sustitución de importaciones asiáticas. Al norte de Estados Unidos, el escenario es muy distinto. Washington impuso nuevos aranceles de 50 por ciento sobre 27 mil 600 millones de dólares de mercancías canadienses; Ottawa suspendió las conversaciones y respondió con contramedidas equivalentes. No concluiría de ahí que México “ganó” y Canadá perdió. Los mercados industriales son bastante más complejos. Sí considero, sin embargo, que estamos viendo dos maneras distintas de enfrentar un mismo entorno proteccionista y que esa diferencia puede terminar influyendo en la asignación de capital. Para un director financiero, un arancel de 10, 25 o 50 por ciento es costoso, pero tiene la virtud de que puede incorporarse al modelo. Se ajustan márgenes, precios, proveedores y escenarios de retorno. El problema financiero se vuelve más serio cuando la empresa desconoce qué tarifa enfrentará dentro de seis meses, qué contenido regional deberá cumplir o si una planta construida bajo determinadas reglas seguirá teniendo acceso preferencial al mercado que justificó la inversión. La incertidumbre tiene precio…sólo que no aparece en la aduana. Puede reflejarse en una tasa de descuento más alta, mayores inventarios de seguridad, contratos más cortos, coberturas adicionales o proyectos que exigen recuperar el capital en menos tiempo. Una compañía puede tolerar costos laborales superiores si gana previsibilidad; puede aceptar una tarifa moderada si reduce tiempos logísticos; incluso puede pagar más por energía si disminuye el riesgo de interrupción. Lo que difícilmente acepta durante mucho tiempo es no poder calcular cuánto costará producir mañana. Ahí encuentro la oportunidad concreta para México. La proximidad con Estados Unidos continúa siendo extraordinariamente valiosa, pero ya no basta con hablar de kilómetros. México tiene redes de proveedores, plantas, carreteras, ferrocarriles, cruces fronterizos, talento industrial y décadas de experiencia manufacturera integradas con el mercado estadounidense. Mover una cadena completa fuera del país implica mucho más que comparar salarios. Significa reconstruir relaciones comerciales, homologar proveedores, recalificar procesos, inmovilizar nuevo capital y asumir meses (a veces años) de ejecución. Ese costo de sustitución puede resultar decisivo cuando los aranceles obligan a las empresas a revisar su mapa productivo. La ventaja mexicana, por lo tanto, no debería consistir en celebrar que otro socio enfrenta mayores tarifas; sería una lectura demasiado limitada. El objetivo tendría que ser reducir el costo total de operar desde México justamente cuando otros mercados incrementan el suyo. Eso exige disciplina, energía suficiente y predecible, infraestructura, seguridad, reglas fiscales comprensibles, permisos que no paralicen proyectos y certidumbre jurídica. Un país puede recibir una ventaja arancelaria y desperdiciarla si operar dentro de él se vuelve demasiado caro o impredecible. También obliga, evidentemente, a mirar con atención la revisión del TMEC. México y Estados Unidos han avanzado por una vía bilateral en asuntos sensibles, mientras temas como acero, aluminio y automóviles permanecen abiertos. El gobierno estadounidense, además, está insistiendo en fortalecer producción norteamericana y reducir el aprovechamiento del acuerdo por economías externas al tratado. Para quien administra capital, esto significa que las reglas de origen y la profundidad de la proveeduría regional pueden terminar siendo tan importantes como el arancel nominal. Desde mi experiencia, las mejores inversiones no siempre terminan en el lugar más barato, sino donde la relación entre costo, riesgo y rendimiento resulta más defendible durante años. Y México no necesita convertirse en el país perfecto para aprovechar este momento. Necesita ser financieramente más conveniente que las alternativas y, sobre todo, suficientemente predecible para que una empresa pueda comprometer capital hoy sin preguntarse cada trimestre si tendrá que rehacer mañana toda su estructura de costos. En una guerra comercial, los aranceles hacen más ruido, pero el capital suele decidir en silencio. Y casi siempre termina premiando al lugar donde puede calcular mejor el futuro. Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. ______________________________________ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Colombia y Venezuela levantan cortinas. México, cerrado.
Los marchantes que recorren la Central de Abastos del petróleo y el gas la conocen de memoria. En la nave de América Latina, el puesto de Brasil lleva rato a toda máquina: crudo a ritmo récord, 4.47 millones de barriles diarios. El de Argentina, con Vaca Muerta, empuja la producción nacional a un paso del millón. Ya no son novedad. Son la parte próspera del lugar. Pero hay novedades en el gran mercado: dos puestos que llevaban años con la cortina abajo, de pronto, tienen las luces encendidas. Ni Venezuela ni Colombia estaban en la ronda habitual de los marchantes. Ahora sí. La cortina de Venezuela no se subió con manivela, sino a la fuerza. En la madrugada del 3 de enero, un operativo militar estadounidense capturó a Maduro en su propio cuartel y lo mandó a un tribunal en Nueva York, con decenas de muertos en el camino. Dos días después, la vicepresidenta Delcy Rodríguez asumió la presidencia interina, y once días más tarde anunció la reforma a la ley de hidrocarburos. La firmó el 29 de enero. Washington levantó las sanciones petroleras ese mismo día. El mundo se asoma porque, tras ocho años de sanciones que borraron a las petroleras grandes del mapa venezolano y frenaron la extracción, este país aún las reservas probadas más grandes del mundo. Para endulzar el crudo pesado, la ley nueva ya no exige que PDVSA sea socio mayoritario, y garantiza por decreto que, si algo sale mal, el gobierno ajusta el contrato para que el inversionista no pierda. Las reservas gigantescas, con garantías así de generosas, han hecho que Chevron, Shell, Eni, Repsol y BP se asomen por el puesto a ver qué se llevan. Colombia fue durante años la vendedora ejemplar de la nave, no por el volumen de sus productos, sino por tratar bien a sus marchantes. Las buenas prácticas brindaron una producción estable, su Ecopetrol cotizaba en Nueva York y los contratos se cumplían. Colombia no competía por volumen, sino por reputación. Hasta que llegó Petro y dejó de firmar contratos nuevos de exploración. El changarro no cerró de un portazo: se quedó vendiendo lo que ya tenía en bodega. La factura llegó al cierre de 2025: las reservas de petróleo alcanzan para 7.4 años; las de gas, para 5.9, tras caer 16.8% en un solo año, según la Agencia Nacional de Hidrocarburos. El cambio de dueño en Colombia llegó por las urnas. Abelardo de la Espriella ganó la segunda vuelta el 21 de junio y tomó posesión el 7 de agosto, declarando la recuperación de Ecopetrol como una “prioridad definitiva y absoluta”. Fue un discurso de apertura, aunque todavía sin mercancía nueva en el aparador. Ya veremos quién llega a Colombia. Su regreso al mercado no entusiasma como el de Venezuela: allí no hay yacimientos gigantes recién liberados de sanciones. Frente a Venezuela, los terrenos petroleros colombianos lucen más modestos. El mensaje para el mercado global es que el riesgo político en la región ya no vive solo en los regímenes inestables. También habita en democracias tranquilas, donde puede activarse con una elección, no con un golpe. Mientras tanto, en México nadie ha vuelto a subir la cortina desde 2019. No es que falte quien quiera comprar mercancía nueva sino que los que administran el changarro no parecen interesados en vender. Pemex sigue cargando una de las deudas más pesadas de cualquier petrolera del mundo y produce menos que antes. El único intento reciente de abrir la puerta al capital privado son los contratos mixtos. Ya van nueve firmados y ninguno ha sumado un solo barril a la producción nacional en casi un año. El problema es a quién le interesó la mercancía. Al puesto solo se asomaron operadores chiquitos y locales a quienes Pemex les debe mucho dinero y así los obligó a poner el cien por ciento del capital mientras éste se queda con 40% de la participación económica. México le ha puesto candados a su puesto en el mercado. Los marchantes no se van a quedar esperando a que México decida si quiere vender. Van a seguir caminando, cartera en mano, hacia los puestos donde sí hay alguien detrás del mostrador. Nadie va a sacar a México del mercado petrolero regional. México va a hacerlo solo, con la cortina abajo y las luces apagadas, mientras el resto de la nave se queda con la clientela. ____ Nota del editor: Miriam Grunstein es especialista en energía, regulación e infraestructura, y una de las voces más reconocidas en el análisis de la política energética mexicana. Preside Brilliant Energy Consulting, desde donde asesora a empresas e inversionistas sobre riesgos regulatorios, desarrollo de proyectos y evolución de los mercados energéticos.Su trabajo explora las complejas relaciones entre gobierno, empresas y recursos estratégicos, con especial atención a los retos de la transición energética, la seguridad energética y la justicia energética. Es autora, conferencista y colaboradora frecuente en medios especializados y de negocios tanto en México como en el mundo. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>