Promociones Bancarias del Buen Fin 2025: qué bancos participan y qué beneficios dan
Al pagar con tarjeta durante el Buen Fin , los consumidores pueden aprovechar promociones bancarias que incluyen meses sin intereses, bonificaciones y puntos dobles. Además de ofrecer más opciones y recompensas, estas compras participan en el sorteo de 2025 , cuyo premio mayor es de 250,000 pesos. ¿Cuáles son las promociones bancarias? Es importante que los clientes con contrataciones nuevas también se inscriban a la promoción, mediante el sitio oficial, para recibir este beneficio. La página oficial detalla que los comercios que decidan participar para realizar ventas con medios de pago electrónicos deben contar con al menos una terminal punto de venta activa para recibir operaciones con tarjetas de débito y crédito participantes. Hasta el momento, estos son los bancos que han informado los descuentos y las promociones que ofrecerán; se prevé que el resto las de a conocer en los próximos días en la página oficial del evento, tal y como ocurrió en ediciones pasadas. BBVA La institución bancaria ofrece que al realizar una compra de 3,500 pesos o más, los pagos se pueden diferir a tres meses sin intereses y comenzar a pagar en marzo de 2026. Los clientes que utilicen banca móvil recibirán el doble de Puntos BBVA en compras participantes . Para acceder a estos beneficios se deben pagar las compras a una exhibición del 15 al 18 de noviembre, fechas en las que se llevará a cabo el Buen Fin 2025. También se recomienda la inscripción de la tarjeta de crédito a la promo BBVA o haber recibido el mensaje de que ya estabas participando. «Te invitamos a estar al pendiente de nuestros canales oficiales, así como del portal de tu tarjeta favorita, donde podrás enterarte de cada una de nuestras promociones para el próximo buen fin 2025», respondió BBVA a través de su página en Facebook. BanCoppel Ofrece meses sin intereses en productos seleccionados dentro de sus tiendas físicas y en línea. Los clientes que cuenten con la tarjeta accederán a bonificaciones en compras mayores a un determinado monto y participar en sorteos de efectivo o puntos en los días de los descuentos. Santander Este banco ofrece desde el 20 de octubre y hasta el 12 de noviembre a quienes soliciten su tarjeta de crédito nueva en el periodo de la “Promoción Cashback”, por lo que obtendrán hasta 15% de cashback en compras en línea con tarjeta digital . El banco explica que el cashback adicional solo aplica durante la vigencia oficial del Buen Fin (del 13 al 17 de noviembre) para clientes que contraten el plástico nuevo, siempre y cuando cumplan con todas las condiciones de la oferta. En tanto, tarjetas departamentales como Liverpool informan en su página oficial que los descuentos se dan a conocer el día que inicia el Buen Fin, «aprovecha nuestras promociones con las tarjetas Liverpool y demás tarjetas bancarias», detalla. Banamex Este banco habilitó una página en donde detalla que se podrá disfrutar de 10% de bonificación en compras de hasta 10,000 pesos a meses sin intereses (MSI). Para acceder a las bonificaciones, los clientes Banamex deberán registrarse en la página oficial. Esta opción crece tres veces de las 15:00 a 17:00 (hora CDMX) en los siguientes negocios seleccionados: Mercado Libre iShop Mixup La Comer Walmart Soriana Despegar Paypal Aeroméxico MacStore The Home Depot Chedraui Sears Liverpool Sanborns Viva Establecimientos con 10% de bonificación al pagar con tarjetas Banamex Mercado Pago Bodega Aurrera Sam´s Club AT&T Amazon Suburbia Office Depot El Palacio de Hierro Súper Farmacia MOBO Telcel Dico Best day Clip Lumen Banorte Ofrece a los clientes recibir hasta 12,000 pesos de bonificación al comprar con la tarjeta de crédito. HSBC Ofrece 20% de devolución a partir de seis meses sin intereses para clientes premier o con nómina en esta institución bancaria. Y 10% de devolución para clientes no premier o sin nómina HSBC. Estos descuentos aplican en compras acumuladas de 13,000 pesos realizadas a partir de 6 MSI . El monto máximo de devolución será de 7,500 pesos por cliente. ]]>
Baja en homicidios podría ser por reclasificación de delitos
Este martes, Mónica Alfaro y Ari Ortega platican sobre la caída en los homicidios, ya que la presidenta Claudia Sheinbaum dijo que la estrategia de seguridad está dando resultados, pero expertos en seguridad pública consideran que hay una reclasificación de delitos. También comparten información sobre otros temas: – México está listo para recibir a 5.5 millones de visitantes en la Copa Mundial, y la inseguridad no será problema – Arancel a autos chinos se votará en diciembre; automotrices ya analizan destinos de importación – Empleo, remesas e inflación amenazan el bolsillo de los mexicanos en 2026 – Gracias a las lluvias, el Sistema Cutzamala garantiza dos años de abastecimiento al Valle de México ]]>
La Bienal de Bujará transforma a Uzbekistán en un destino cultural imperdible
En medio del desierto de Kyzyl kum, en Uzbekistán, se levanta la antigua ciudad de Bujará. Entre minaretes y cúpulas de mosaicos, este otoño se inauguró la primera Bienal de Bujará, un evento que marca un antes y un después para el país y para toda Asia Central. Por primera vez, el arte contemporáneo internacional ocupa los mismos espacios que alguna vez fueron madrasas , mezquitas y caravanserais, lugares donde durante siglos se cruzaron rutas, saberes y civilizaciones. La Bienal de Bujará 2025, inaugurada el 5 de septiembre y abierta hasta el 20 de noviembre, lleva por título Recipes for Broken Hearts (Recetas para corazones rotos). Su curadora, Diana Campbell, propone un ejercicio de sanación cultural: reunir a artistas, artesanos, arquitectos y pensadores de más de 40 países para explorar cómo el arte puede reparar, conectar y transformar. En sus palabras: “por siglos, tradiciones religiosas y culturales de todos los rincones del mundo han convergido en Bujará; hoy la ciudad se revitaliza como un corazón que vuelve a latir para el mundo”. La Bienal está organizada por la Art and Culture Development Foundation (ACDF) de Uzbekistán, dirigida por Gayane Umerova, quien también funge como comisionada del evento. La fundación es el brazo cultural más activo del gobierno uzbeko y responsable de gran parte de las restauraciones y proyectos que han devuelto vida al país en la última década. Para Umerova: “la Bienal no solo es una exposición, sino una herramienta de política cultural y de diplomacia pública”. Uzbekistán, enclavado en el corazón de Asia Central, fue durante siglos el paso obligado de la Ruta de la Seda, conectando China, Persia y el Mediterráneo. En ciudades como Samarcanda, Bujará y Khiva florecieron la astronomía, la poesía, la medicina y las matemáticas. Hoy el país busca recuperar ese legado de creatividad y conocimiento como motor de desarrollo. La Ley de Economía Creativa de 2024 pretende duplicar la participación del sector cultural en el PIB para 2030. Más de 14,000 empresas creativas ya operan en el país, generando cerca de 100,000 empleos en diseño, arte, moda y turismo. Con la Bienal, Uzbekistán apuesta por consolidarse como un destino de turismo cultural y una plataforma internacional para el arte contemporáneo. Bujará, Patrimonio Mundial de la Unesco desde 1993, es una joya urbana que parece suspendida en el tiempo. Sus callejones de adobe, patios silenciosos y minaretes del siglo XV componen un paisaje restaurado con cuidado en los últimos años. La Bienal aprovecha esa herencia: más de 70 artistas internacionales intervinieron monumentos históricos, transformando la ciudad en una exposición viva. Entre las sedes destacan la Madrasa Mir-i-Arab, el Caravanserai Toki Zargaron y el Palacio de los Samánidas, donde las obras dialogan con el entorno sin alterar su esencia. El arquitecto Wael Al Awar, director creativo del programa de arquitectura, diseñó instalaciones que combinan materiales locales y técnicas tradicionales, en un diálogo entre modernidad y patrimonio. La experiencia para el visitante es tan estética como espiritual. Las obras abordan temas universales: la memoria, el tiempo, la migración, la fragilidad humana, y celebran la vida cotidiana uzbeka: su música, su artesanía y su hospitalidad. En los bazares, artistas locales comparten espacio con creadores de América Latina, Europa y África, mientras el aroma del pan recién horneado y el té verde impregna las calles. El concepto curatorial parte de una metáfora: el arte como proceso de curación colectiva. “Cada cultura tiene sus propias recetas para sanar” explica Campbell. “La exposición es una mezcla de ingredientes: el tiempo, la memoria, la artesanía, la emoción y la comunidad” remarca. Todas las obras fueron comisionadas y producidas en Uzbekistán. La decisión busca fortalecer el ecosistema artístico local, generando empleo y transferencia de conocimiento. La entrada a todas las exposiciones es gratuita, y los espacios restaurados permanecerán abiertos al público después del cierre de la Bienal, como legado permanente. Entre los participantes se encuentran figuras reconocidas como Antony Gormley, Binta Diaw y Gabriel Chaile, junto a una nueva generación de artistas uzbekos que exploran la identidad, la espiritualidad y el papel de Asia Central en el arte contemporáneo. La Bienal de Bujará es también una apuesta de diplomacia cultural. Uzbekistán quiere presentarse como un puente entre Oriente y Occidente, entre lo antiguo y lo nuevo. Al abrir sus monumentos a la creación contemporánea, el país envía un mensaje claro: su patrimonio no es un museo inmóvil, sino una base para el futuro. El evento coincide con un momento de creciente visibilidad internacional del país, que este año también fue sede de la 43ª Conferencia General de la UNESCO en Samarcanda. Ambas iniciativas comparten un mismo objetivo: demostrar que la cultura puede ser motor de crecimiento, cohesión social y proyección global. El impacto es tangible. El turismo en Uzbekistán ha crecido más del 35% en los últimos tres años, y el Ministerio de Cultura prevé que la Bienal atraiga más de 200,000 visitantes internacionales en su primera edición. Además, el proyecto ha impulsado restauraciones patrimoniales, empleo local y una red de colaboración entre instituciones educativas y creativas. Visitar Bujará durante la Bienal es vivir una experiencia única: recorrer una ciudad milenaria convertida en galería de arte, donde cada esquina cuenta una historia y cada obra ofrece una nueva mirada sobre el pasado. La hospitalidad uzbeka, el contraste entre lo ancestral y lo contemporáneo y la belleza de sus paisajes hacen del país un destino que combina historia, arte y descubrimiento. Desde Taskent, la capital, se puede llegar en tren de alta velocidad o en un vuelo corto. Uzbekistán es un país seguro, asequible y con una oferta cultural en expansión. Más allá de la Bienal, el viajero puede continuar hacia Samarcanda o Khiva, dos joyas arquitectónicas que completan la ruta de la antigua civilización timúrida. La Bienal de Bujará simboliza el regreso de Uzbekistán al mapa global del arte y la cultura. En una época en que las grandes capitales culturales parecen saturadas, Asia Central emerge como un territorio fértil donde el arte contemporáneo no se impone sobre la historia, sino que
¿Son realmente efectivos los Consejos de Administración?
Una vez más, sentado en una reunión de consejo, me encuentro en medio de una sesión que parecía rutinaria: informes extensos, presentaciones impecables y una inquietante falta de debate ante decisiones que, como casi siempre, se aprobaron por unanimidad. Nadie lo dijo, pero me lo pregunté en silencio: el consejo funcionaba con una aparente precisión, pero ¿estábamos realmente creando valor? En ese momento confirmé que la efectividad de un consejo no se mide por su orden ni por su armonía, sino por su capacidad para generar conversaciones que impulsen decisiones acertadas, capaces de avanzar la agenda estratégica del negocio y de asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Y, fiel a mi estilo, ofrecí retroalimentación constructiva. ¿Cómo elevar la efectividad del consejo? La escena se repite en muchas salas de consejo: agendas llenas, cumplimiento formal, aparente armonía… y una efectividad que se asume más que se demuestra. Porque tener un Consejo de Administración no es sinónimo de tener gobierno corporativo, aunque muchos se lo creen . La verdadera pregunta no es cuántas veces se reúne, sino cuántas veces transforma y cuánto valor aporta. Muchos consejos se sienten cómodos en el terreno seguro de los estados financieros: revisan números, aprueban presupuestos y celebran utilidades. Pero rara vez se adentran en las conversaciones que verdaderamente definen el destino de una organización: la estrategia, la rendición de cuentas, los riesgos emergentes, la cultura organizacional o la sucesión del liderazgo. En lugar de anticipar el futuro, terminan auditando el pasado. Y ahí radica el mayor riesgo de todos: confundir control con dirección, y cumplimiento con efectividad. Un consejo que solo mira el balance general puede terminar por balancear su propia irrelevancia . La efectividad del consejo de administración se define como la medida en que este cumple cabalmente con sus deberes —establecer la dirección estratégica, supervisar a la alta dirección y garantizar el cumplimiento normativo—, actuando como un equipo colectivo con impacto tangible en el valor y la sostenibilidad de la organización. En definitiva, ya no basta con que exista un consejo: importa que funcione bien. Como observan expertos en gobernanza, «la efectividad del consejo puede marcar la diferencia entre cumplir un requisito formal o convertirse en un activo estratégico competitivo». En tiempos de retos crecientes —disrupciones económicas, transformaciones digitales, riesgos ESG, mayor escrutinio regulatorio, presión de los stakeholders— el papel del consejo adquiere un perfil mucho más estratégico. No es sólo supervisión legal, de cumplimiento o financiera: es asegurarse de que la organización tenga visión, disciplina, cultura y capacidad de ejecución para seguir siendo relevante, competitiva y sostenible. Según un estudio realizado por PwC en colaboración con The Conference Board , solo el 35 % de los ejecutivos califican a sus consejos como “excelentes” o “buenos” en eficacia global ( PwC & The Conference Board, Board Effectiveness: A Survey of the C-Suite , 2025). Esta brecha evidencia que muchas corporaciones operan con un “consejo formal” —existente en el papel, para poder decir que lo tienen—, pero no con un “consejo funcional” que realmente genere valor. Componentes esenciales de la efectividad del consejo La efectividad de un consejo no depende de un solo factor, sino de la interacción entre el liderazgo, la estructura, la cultura y el propósito. Entre varios factores, resalto: Liderazgo y composición Un consejo efectivo reúne experiencia relevante, diversidad de perspectivas e independencia real. La figura del Presidente del Consejo es clave para marcar la agenda, fomentar el debate y mantener el equilibrio con la alta dirección. La combinación adecuada de conocimientos estratégicos, financieros, tecnológicos y de capital humano determina la calidad de sus decisiones. Procesos y dinámica No basta con consejeros competentes: importa cómo trabajan juntos. Los consejos más efectivos operan con información oportuna, agendas estratégicas y reuniones centradas en la deliberación y la toma de decisiones. Los comités deben contar con mandatos claros y un seguimiento riguroso de los acuerdos. Cultura y relaciones La cultura del consejo es su activo invisible. Un entorno de confianza, respeto y apertura al debate permite cuestionar sin temor y construir acuerdos sólidos. La calidad de la relación entre el Presidente, el CEO y los Consejeros define en gran medida su desempeño colectivo, lo que demuestra una sólida colaboración y trabajo en equipo. Evaluación y mejora continua La efectividad se mide. Los consejos deben realizar evaluaciones periódicas del pleno, de sus comités y de cada consejero, generando acciones concretas de mejora en los procesos, la composición y la cultura. Estrategia, riesgos y cultura organizacional El consejo debe ir más allá de la supervisión: su tarea es anticipar, acompañar y asegurar que la estrategia, los riesgos y la cultura estén alineados con la visión y los valores de la empresa. Un consejo que entiende la cultura organizacional como un activo estratégico protege no solo el presente, sino también el futuro del negocio . La pregunta es inevitable: ¿qué distingue a un consejo que cumple, de uno que transforma ? La respuesta está en pasar del discurso a la práctica, mediante acciones concretas que fortalezcan su rol estratégico y de supervisión. Los consejos más efectivos lo logran mediante prácticas simples pero consistentes: evaluarse anualmente, invertir en el desarrollo continuo de sus consejeros y asegurar reuniones bien preparadas, centradas en el debate estratégico y en la toma de decisiones. Fomentan la diversidad de pensamiento, renuevan su composición cuando es necesario y establecen indicadores claros para medir su desempeño. Finalmente, alinean tres elementos esenciales —estrategia, riesgo y cultura— bajo una misma premisa: el consejo no está para administrar el presente, sino para asegurar el futuro . La efectividad del consejo de administración es hoy un eje fundamental del buen gobierno corporativo, de la creación de valor y de la sostenibilidad. No se trata de cumplir con una lista de deberes, sino de operar como un equipo estratégico, diverso, preparado y comprometido con la mejora continua. Un consejo efectivo no solo gobierna: inspira, desafía y transforma. Y en ese acto, asegura el futuro. _____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group.
Del cumplimiento a la ventaja competitiva. Liderar con transparencia salarial
En los últimos años, la conversación sobre transparencia salarial se ha posicionado como un elemento clave de las estrategias de talento y competitividad empresarial. Las nuevas regulaciones, las expectativas de los colaboradores y la creciente atención a la equidad han abierto un espacio para que las organizaciones transformen sus políticas de compensación en una ventaja estratégica. De la reacción a la estrategia México, un momento para liderar Actualmente, solo 18% de las empresas en América Latina se consideran plenamente preparadas para la transparencia salarial, y en México la cifra es del 10% , de acuerdo con el Estudio Global de Transparencia Salarial 2025 de Aon. Aunque estos números reflejan un camino por recorrer, también evidencian un terreno fértil para que las corporaciones que actúen ante este reto se posicionen como líderes en atracción y retención de talento. En la región, el 49% de las organizaciones aplica la transparencia salarial únicamente en las ubicaciones donde la ley lo solicita. Este enfoque, aunque válido, puede limitar el impacto positivo que una estrategia integral puede generar. Las empresas que han decidido ir más allá del cumplimiento normativo y adoptar políticas coherentes en todas sus operaciones reportan beneficios tangibles: mayor compromiso de los colaboradores, reputación fortalecida y una propuesta de valor más clara. En Latinoamérica, el principal impulsor de la transparencia salarial no es la regulación, sino la mejora de la propuesta de valor para el empleado . Esto es una señal alentadora: las organizaciones reconocen que abrir la conversación sobre compensación es una forma de generar confianza, atraer talento y construir relaciones laborales más sólidas. Sin embargo, solo el 26% de las empresas en la región ha realizado un análisis de equidad salarial en los últimos 12 a 18 meses. De ellas, el 80% identificó áreas de mejora . Detectar estas oportunidades es el primer paso; el siguiente es implementar acciones que aseguren que las diferencias se reduzcan y que las políticas salariales se mantengan justas y competitivas. En México, el 58% de las empresas está en proceso de preparación para la transparencia salarial. Esto indica que muchas organizaciones ya han iniciado el camino y pueden acelerar su avance con un plan claro que incluya: 1. Evaluación de puestos sólida y consistente : actualmente, el 61% de las empresas en la región cuenta con una metodología robusta, pero aún hay espacio para ampliar su uso. 2. Análisis periódico de equidad salarial : para identificar y corregir brechas antes de que se amplíen. 3. Revisión de procesos de contratación y promoción : asegurando criterios objetivos y neutrales. 4. Capacitación de líderes : para que puedan comunicar y gestionar la transparencia de manera efectiva. Nuestro país vive un momento decisivo. Con un 10% de empresas listas y un 58% en proceso , existe una ventana de oportunidad para que las organizaciones que actúen ahora se posicionen como referentes en el mercado. Anticiparse a las regulaciones y adoptar un enfoque integral no solo asegura el cumplimiento, sino que también refuerza la competitividad y la capacidad de atraer y retener talento. La transparencia salarial no debe verse únicamente como un requisito normativo, sino como una palanca estratégica . Las empresas que la integran en su cultura y procesos obtienen beneficios que van más allá de la compensación: mejor clima laboral, mayor compromiso y una reputación sólida en el mercado. Integrar estrategias que respondan al tema, es parte de un cambio estructural en la forma en que entendemos el valor del trabajo y la relación con nuestros colaboradores. En México y Latinoamérica, estamos en las primeras etapas de este camino, pero los datos muestran que existe conciencia y voluntad de avanzar. El reto es convertir esa voluntad en acción. Las empresas que lo hagan no solo cumplirán con las regulaciones establecidas en cada mercado, sino que construirán entornos más justos, atractivos y sostenibles. Y en un mundo donde el talento es el recurso más valioso, esa puede ser la ventaja competitiva definitiva. ____ Nota del editor: Omar Viveros es Head of Human Capital, México, Caribe y Centroamérica en Aon. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Mismo auto, diferente marca: las alianzas automotrices difuminan fronteras entre marcas occidentales y chinas
En los pisos de venta mexicanos comienzan a repetirse ciertos patrones: camionetas con distinto logotipo, pero que bajo la carrocería comparten origen, piezas y hasta líneas de producción. Lo que hace unos años parecía improbable hoy es una estrategia recurrente entre fabricantes occidentales que han decidido apoyarse en plataformas asiáticas –principalmente chinas– para ampliar sus portafolios con menores costos. Ejemplos hay varios. Renault ofrece en México la Koleos, mientras que Geely comercializa la Monjaro; RAM introdujo la pick-up 1200 que está basada en la Hunter de Changan, y Mazda lleva al mercado la BT-50, fabricada sobre la base de la D-MAX de Isuzu, modelo que la propia marca japonesa ya analiza vender en el país. La similitud no es coincidencia. Detrás está un modelo de negocio basado en economías de escala, que permite a las marcas capitalizar la capacidad instalada de socios chinos y asiáticos, diversificando su portafolio con inversiones menores frente al desarrollo de un vehículo completamente nuevo. La industria automotriz global enfrenta desde hace años una tormenta perfecta. Primero fue la pandemia de covid-19, que interrumpió cadenas de suministro; luego vino la crisis de semiconductores, que detuvo líneas de producción en distintos continentes; y ahora, el regreso de Donald Trump a la Casa Blanca genera nuevas tensiones en las cadenas de proveeduría internacionales. En medio de esa incertidumbre, los acuerdos de producción compartida han ganado terreno. Una misma línea de ensamble puede producir miles de unidades que después se comercializan bajo diferentes marcas, con cambios puntuales en tren motriz, equipamiento o diseño exterior. Desde la óptica de los consultores, se trata de un movimiento lógico. “Ante las situaciones actuales, con mayor incertidumbre, las inversiones son mucho más cautelosas, y todas las marcas están buscando hacer sus inversiones de manera correcta”, explica Gerardo Gómez, director senior y gerente general de J.D. Power México. La lógica inicial era clara: una marca podía comercializar un modelo en mercados donde el fabricante original no tenía presencia, evitando así la canibalización. Pero esa línea se ha ido difuminando y hoy es común ver coexistir dos productos prácticamente idénticos en un mismo país. El caso de Isuzu y Mazda es ilustrativo. “Vamos a traer nuestro producto, que se llama D-MAX con el badge de Isuzu. Esa es la idea. (…) Estamos analizando cómo puede ser la estrategia más adecuada para nuestros clientes, así como para nosotros y nuestros concesionarios”, afirma Hiroshi Ikegawa, director comercial y presidente de Isuzu Motors México. El directivo aclara que, aunque se trata de acuerdos de proveeduría, cada marca busca imprimir su sello. “Puede tener alguna similitud, obviamente, pero sí este va a ser es un producto, bueno, este desarrollado bajo nuestra estrategia como Isuzu. (…) En otros países también Mazda vende BT-50 con la marca de Mazda, pero o sea, sigue siendo una camioneta D-MAX en realidad”, añade. El atractivo del esquema está en los tiempos y costos. Desarrollar desde cero un nuevo modelo puede tomar al menos cinco años y requerir miles de millones de dólares. Frente a ello, aprovechar plataformas existentes se convierte en una opción más rentable. “La estrategia es maximizar volumen vendiéndolo a través de diferentes marcas y con eso mejorar la rentabilidad, porque el desarrollo de un nuevo producto son miles de millones de dólares. Entonces, tienen que maximizar del volumen para hacer un payback mucho más rápido de lo que todo lo que fue la inversión. Esa es la estrategia en general, en todo el mundo”, comenta Eric Ramírez, director de Urban Science para América Latina y el Caribe. La diferenciación está en los detalles Las diferencias entre versiones suelen residir en los detalles. En el caso de Geely y Renault, mientras la firma china decidió comercializar únicamente su versión a gasolina, Renault optó por ofrecer Koleos tanto en variante a gasolina como híbrida. La configuración mecánica también abre espacio a la diferenciación. La Monjaro de Geely se comercializa en 4×4, mientras que Renault mantiene a la Koleos en tracción 4×2. Con ello, las marcas apuntan a segmentos distintos sin abandonar la base común. “La coexistencia (del mismo producto) es buscar diversificar tu portafolio, porque el cliente es distinto. (…) Ambas son camionetas, ambas son cinco pasajeros, ambas te llevan al punto A y al punto B, pero la experiencia, cómo te hacen sentir y cómo te puedes reflejar en tu vehículo es algo clave”, señala Ricardo Arvizu, director de producto de Geely en México. Las diferencias también se trasladan al equipamiento. “Puede haber acuerdos en los que, por ejemplo, tú ofreces pantallas más grandes y yo ofrezco quemacocos; tú ofreces 4×4 pero yo ofrezco versiones más confort. (…) Aquí la diferenciación dependerá de la visión y la estrategia de cada una de las marcas”, añade Ramírez. Más allá de la oferta de gadgets o transmisiones, la clave también está en el servicio posventa. Las marcas con mayor red de distribuidores parten con ventaja frente a aquellas con presencia más limitada en el país. “Tú puedes tener exactamente el mismo producto, idéntico de una marca y otra, pero aquí la diferencia será la red de distribuidores. No es lo mismo adquirir un vehículo de una marca que tiene 60 distribuidores frente a otra que tiene quizás 90 o 100 en el país”, subraya Ramírez. Para los consumidores, la coexistencia de modelos similares significa más opciones y mayor competencia. “Por supuesto que abona a la competencia, porque independientemente de que es el mismo producto con emblemas diferentes, se convierte en una opción más para el consumidor. Dependerá de la estrategia comercial de cada marca y de lo que pueda identificar que buscan sus clientes”, sostiene Gómez. ]]>
Sam’s Club vs. Costco: quién vende más, tiene más tiendas y gana más dinero en México
Costco y Sam’s Club son las cadenas de tiendas al mayoreo más grandes e importantes que operan en México , y suelen ser protagonistas durante temporadas de alta demanda como El Buen Fin, el Fin Irresistible, Black Friday, Navidad, Día de Reyes y Hot Sale, entre otras. Aunque comparten similitudes —como su modelo de ventas al por mayor y el requisito de contar con una membresía anual para realizar compras—, también existen diferencias clave entre ambas cadenas que influyen en la experiencia, el tipo de productos y los beneficios que ofrecen a sus socios. Costco vs. Sam’s Club: ¿qué cadena vende más en México? Aunque ambas cadenas aparecen en el ranking 2025 de Las empresas más importantes de Expansión , la distancia entre una y otra dentro del listado es considerable, al igual que la diferencia en las ganancias que registraron durante el último año. Costco retrocedió del lugar 56 al 61 entre 2024 y 2025, mientras que Sam’s Club logró mantenerse en la posición 32, consolidándose como la cadena mayorista con mejor desempeño dentro del ranking. Costco reportó ingresos netos por 94,500 millones de pesos , mientras que Sam’s Club alcanzó los 189,869.3 millones , es decir, una diferencia de más de 95,000 millones de pesos entre ambas cadenas. Aun así, mientras para la primera esa cifra representó un crecimiento anual de 5%, en el caso de Sam’s Club el aumento fue de 3.1% respecto al año anterior. Hay que tomar en cuenta que un factor que juega a favor de Sam’s Club es su cercanía con Walmart, ya que casi siempre se ubica junto a una tienda de la misma marca. Ambas forman parte de Walmart de México y Centroamérica, la segunda empresa más importante del país, solo detrás de Pemex, según el mismo ranking. ¿Cuál de las dos tiene más tiendas en México? En cuanto a presencia nacional, ambas cadenas operan en buena parte del país; sin embargo, en número de sucursales hay una clara ganadora: la que forma parte de la amplia red de Walmart en México. De acuerdo con las ubicaciones publicadas en su página oficial , Sam’s Club cuenta con 174 tiendas distribuidas en todo el territorio nacional. Por su parte, Costco opera 43 tiendas a lo largo del país, según su sitio web . Otra diferencia importante es la cobertura geográfica: Sam’s Club tiene presencia en los 32 estados de México, mientras que Costco opera en 21 entidades . La cadena de origen estadounidense planea seguir expandiéndose, aunque no contempla abrir una tienda en Oaxaca, debido a los frecuentes bloqueos y manifestaciones en el estado, según explicó Mauricio Talayero, CFO de Costco México, en entrevista con Expansión. Estrategias comerciales y operativas Tanto Costco como Sam’s Club han desarrollado modelos distintos para sostener su esquema de membresías y mantener precios competitivos, pero con un mismo objetivo: garantizar eficiencia, control de costos y lealtad del cliente. En el caso de Costco, su estructura se apoya en una integración vertical que le permite controlar buena parte del proceso de abastecimiento. La empresa produce algunos de sus propios alimentos —como el clásico combo de hot dog y refresco— y opera centros de distribución que optimizan la logística y la rotación de mercancía. Su enfoque está en manejar volúmenes altos de productos seleccionados, lo que reduce la sobreoferta y facilita mantener precios estables. Por su parte, Sam’s Club ha fortalecido su operación a través de Member’s Mark, su marca propia, que abarca desde alimentos y artículos de limpieza hasta muebles, ropa o productos para mascotas. Este modelo busca ofrecer una amplia variedad de productos de calidad en presentaciones grandes, orientadas al consumo familiar y empresarial. Además, complementa su oferta con servicios digitales como Scan & Go y programas de recompensas para sus socios Plus. Ambas cadenas utilizan la membresía anual como eje de fidelización, ofreciendo beneficios que van desde descuentos exclusivos hasta acceso a productos y servicios adicionales. Con ello, buscan no solo mantener una base constante de clientes recurrentes, sino también consolidar una comunidad de consumidores que asocian su pertenencia al club con ahorro y conveniencia. ¿Cuánto cuesta la membresía de Sam’s Club? Sam’s Club ofrece dos tipos de membresía anual para sus clientes: Socio Plus, con un costo de 1,200 pesos, y Socio Benefits, por 600 pesos. La membresía Plus incluye todos los beneficios de la Benefits, además de ventajas adicionales como 2% de recompensas en compras, envíos sin costo en pedidos mayores a 999 pesos, acceso gratuito al Programa Salud Esencial y una membresía complementaria sin costo, entre otros. Por su parte, la membresía Benefits ofrece los beneficios básicos del club, como productos exclusivos de la marca Member’s Mark, ahorros en Sam’s Club Viajes, descuentos en establecimientos fuera del club y una membresía complementaria gratuita. Otra ventaja que ofrece la tienda es el Scan & Go, una aplicación móvil que permite registrar los productos mientras se recorren los pasillos y pagar directamente desde el teléfono celular, sin hacer filas. Esta herramienta resulta especialmente práctica durante las temporadas de alta demanda. ¿Cuánto cuestan las membresías de Costco? Costco ofrece dos tipos principales de membresía anual : Dorada y Negocio, cada una con su versión Ejecutiva, que incluye beneficios adicionales. Las membresías regulares —Dorada y Negocio— tienen un costo anual de 600 pesos, mientras que las versiones Ejecutivas ascienden a 1,200 pesos, ya con impuestos incluidos. La Dorada está dirigida al público general que compra para uso personal, mientras que la Negocio está pensada para personas con actividad comercial o empresarial que requieren facturación. Las membresías Ejecutivas (tanto Dorada como Negocio) ofrecen un 2% de recompensa anual sobre el monto total de las compras (sin incluir impuestos), con un tope máximo de 10,000 pesos. Además, quienes utilizan la Tarjeta de Crédito Costco Banamex obtienen un 3% de reembolso adicional en compras dentro de Costco México y pueden pagar a precio de efectivo. Todas las membresías incluyen una tarjeta complementaria gratuita, y permiten adquirir adicionales por 300 pesos cada una. En el caso de las membresías de
El Senado aprueba el acuerdo para reabrir el gobierno de Estados Unidos
El Senado aprobó un proyecto de ley para reabrir el gobierno federal el lunes por la noche, dando el siguiente paso para poner fin al cierre más largo en la historia de los Estados Unidos. La cámara acordó acelerar el proceso para aprobar un acuerdo bipartidista alcanzado durante el fin de semana. La medida ahora se dirigirá a la Cámara, que se espera que la apruebe a finales de esta semana. Desde el 1 de octubre más de un millón de trabajadores federales no han trabajado o lo han hecho sin cobrar. La presión sobre los legisladores ha aumentado en los últimos días por la cancelación de miles de vuelos. El presidente Donald Trump elogió el lunes el acuerdo. «Vamos a reabrir nuestro país muy rápidamente», dijo Trump a periodistas en la Oficina Oval, en alusión a la reapertura de servicios públicos federales que dejaron de funcionar debido a la parálisis presupuestaria. Trump se comprometió a «cumplir el acuerdo» y dijo que «es muy bueno», cuando se le preguntó si se adheriría a los términos del pacto que incluyen la reincorporación de los trabajadores federales despedidos durante el cierre o «shutdown». «Parece que nuestra larga pesadilla nacional está llegando a su fin, y estamos agradecidos por ello», declaró de su lado el presidente de la Cámara de Representantes, el republicano Mike Johnson, el lunes por la mañana. «Al menos algunos demócratas parecen dispuestos a hacer lo que los republicanos, el presidente Trump y millones de estadounidenses trabajadores les han estado pidiendo que hagan durante semanas», añadió. Johnson dijo que le gustaría una votación sobre un acuerdo del Senado para poner fin al actual cierre del gobierno federal tan pronto como el miércoles. Johnson dijo el lunes que ya ha avisado a la Cámara de que todos los parlamentarios deben regresar a Washington. «Me gustaría que estuviéramos votando sobre esto tan pronto como el miércoles, que sería lo más rápido que podríamos procesarlo, si el Senado hace su trabajo, y creo que lo aprobaremos en la Cámara y lo llevaremos al escritorio del presidente», dijo Johnson a la cadena Fox Business. Obamacare En el centro de la disputa está la demanda de los demócratas de prorrogar los subsidios al seguro médico que expiran a finales de año. Los republicanos insisten en negociar ese punto después de aprobar el presupuesto. Sin estas ayudas, millones de estadounidenses tendrán que pagar el doble por su seguro médico a partir del año que viene. El acuerdo alcanzado el domingo prevé un presupuesto hasta enero y la readmisión de funcionarios despedidos por el gobierno durante el cierre. El proyecto también contempla la financiación para todo el año fiscal de programas de ayuda, como el SNAP, del que se benefician más de 42 millones de estadounidenses con bajos ingresos para la compra de alimentos. «Después de 40 días de incertidumbre, me complace profundamente poder anunciar que los programas de nutrición, nuestros veteranos y otras prioridades fundamentales contarán con financiación para todo el año», declaró el domingo por la noche el líder de la mayoría del Senado, John Thune. Demócratas divididos La senadora Jeanne Shaheen, una de las ocho demócratas que se apartó de las órdenes del partido, dijo que el Senado «dio un gran paso adelante para proteger la asistencia sanitaria de decenas de millones de estadounidenses». Según Shaheen, este acuerdo permitirá a los demócratas el poder de convocar una votación en el Congreso sobre las ayudas a la salud. La decisión ha enfurecido a buena parte del Partido Demócrata. «Patético», escribió el gobernador de California, Gavin Newsom, en X, en respuesta al acuerdo anunciado. El líder demócrata en el Senado, Chuck Schumer, dijo que el acuerdo «no aborda la crisis sanitaria». «Esta lucha continuará y debe continuar», prometió. Algunos legisladores criticaron al propio Schumer por no haber logrado mantener la cohesión en su filas. «Esta noche es otro ejemplo de por qué necesitamos un nuevo liderazgo», afirmó el domingo el representante de Massachusetts Seth Moulton. ]]>
¿Quién es el dueño de Funko y por qué su imperio de figuras coleccionables podría irse a bancarrota?
Las figuras coleccionables Pop! de Funko se han convertido en una obsesión para millones de personas en los últimos años, desde colecciones de músicos de rock hasta personajes de cine y series de televisión. Sin embargo, la empresa no ha tenido un buen desempeño recientemente. De acuerdo con sus propios pronósticos, la compañía podría no sobrevivir al próximo año si mantiene su situación financiera actual, que ha provocado un desplome en sus ganancias y presenta un panorama poco alentador. Las figuras coleccionables Pop! de Funko se han convertido en una obsesión para millones de personas en los últimos años, desde colecciones de músicos de rock hasta personajes de cine y series de televisión. Sin embargo, la empresa no ha tenido un buen desempeño recientemente. De acuerdo con sus propios pronósticos, la compañía podría no sobrevivir al próximo año si mantiene su situación financiera actual, que ha provocado un desplome en sus ganancias y presenta un panorama poco alentador. ¿Quién es el dueño de Funko? Funko cotiza en la bolsa de valores Nasdaq desde hace varios años, lo que significa que no tiene un único dueño, sino que su valor está dividido entre múltiples inversionistas y accionistas. Actualmente, el CEO de Funko es Michael Lunsford, quien asumió el cargo de manera interina tras la salida de Cynthia Williams después de solo un año en el puesto. Lunsford ya había sido CEO y es miembro de la junta directiva de la compañía. Funko, con sede en Everett, Washington, tomó esta decisión buscando mejorar el desempeño para los accionistas tras los malos resultados recientes. Lunsford indicó que, a pesar de los problemas, todavía ven potencial de crecimiento en la marca. ¿Qué está pasando con la empresa? Funko atraviesa un momento complicado. En su último reporte trimestral , la compañía registró ventas netas por 250.9 millones de dólares, una caída del 14.3% respecto al mismo periodo de 2024, cuando alcanzó 292.8 millones. La mayor parte de esta baja provino de Estados Unidos, donde las ventas cayeron 20.1%, mientras que Europa se mantuvo estable y otras regiones internacionales disminuyeron 10.8%. La utilidad neta también sufrió un fuerte retroceso: apenas 0.9 millones de dólares (0.02 por acción), frente a los 4.6 millones del año pasado. A esto se suma un endeudamiento creciente, con una deuda total de 241 millones de dólares, frente a 182.8 millones en diciembre de 2024. Los problemas incluyen altos aranceles, inventarios cada vez más ajustados en los minoristas y la caída sostenida de ingresos en Estados Unidos. Ante este panorama, la compañía advirtió a sus inversionistas que podría no sobrevivir al 2026 si no logra revertir su situación financiera. A pesar de estos desafíos, Funko confía en que las ventas del cuarto trimestre, temporada clave por Navidad, registren un crecimiento modesto. El regreso de Michael Lunsford como CEO interino refleja la urgencia de la empresa por estabilizar sus operaciones y buscar nuevas oportunidades de crecimiento para su icónica marca de cultura pop. ¿Funko dejó de ser atractivo? Algunos analistas señalan que las nuevas generaciones podrían no estar tan conectadas con las figuras Pop! de Funko, un fenómeno que se refleja en las recientes bajas ventas. Asimismo, los coleccionistas podrían estar dejando de completar sus series, ya que la constante salida de nuevas ediciones y figuras especiales convierte la actividad en un gasto cada vez más difícil de sostener en la economía actual. A esto se suma el impacto de los aranceles impuestos por el presidente Donald Trump a productos provenientes de Asia, incluyendo Vietnam, donde se manufacturan muchas de las figuras. Esto ha encarecido la importación al principal mercado de Funko, afectando aún más su rentabilidad. La historia de Funko Funko nació en 1998 en Snohomish, Washington, cuando Mike Becker decidió fabricar su propio banco de monedas con la mascota del restaurante Big Boy. Tras algunos fracasos iniciales, la compañía encontró éxito con bobbleheads de Austin Powers y luego amplió su catálogo con personajes como El Grinch y Tony the Tiger. En 2005, Brian Mariotti compró la empresa, trasladó su sede a Lynnwood y expandió las licencias con grandes marcas como Disney, Marvel y Warner Bros. En 2011 lanzó su línea más famosa: Funko Pop! Vinyl, figuras de cabezas grandes y cuerpos pequeños que rápidamente se convirtieron en un fenómeno global. Funko abrió tiendas insignia en Everett (2017) y Hollywood (2019), y se expandió internacionalmente con locales en Dubái y Abu Dhabi. Su catálogo creció con plush, llaveros, figuras grandes, Pop! Deluxes y colecciones exclusivas, incluyendo variantes raras muy buscadas por los coleccionistas. La compañía también incursionó en NFTs, juegos de mesa y cajas de suscripción con temáticas de Marvel, Star Wars y Disney. Sin embargo, pese a su éxito histórico, Funko enfrenta hoy caídas de ventas, exceso de inventario y problemas financieros que ponen en riesgo su futuro. Actualmente, Funko, la marca detrás de las icónicas figuras Pop!, atraviesa uno de sus momentos más difíciles: sus ventas y utilidades han caído significativamente, su deuda ha crecido y desafíos como los aranceles y la desconexión con nuevas generaciones complican su panorama. ]]>
Aeroméxico ampliará su conectividad hacia Europa con nuevas rutas a Barcelona y París
Aeroméxico anunció el lanzamiento de dos nuevas rutas transatlánticas que fortalecerán su presencia en Europa y ampliarán las opciones de viaje para el segmento corporativo y turístico. A partir de la primavera de 2026, la aerolínea operará vuelos entre Ciudad de México y Barcelona, y entre Monterrey y París Charles de Gaulle. El servicio Ciudad de México–Barcelona comenzará el 28 de marzo de 2026 con seis vuelos semanales, mientras que la ruta Monterrey–París iniciará el 13 de abril del mismo año con tres frecuencias semanales. Ambas operaciones se realizarán con aviones Boeing 787 Dreamliner, equipados con asientos tipo cama en clase Premier One. La compañía informó que estas nuevas rutas incrementarán en 11% su capacidad hacia Europa, lo que representará su mayor oferta histórica en ese continente. En total, Aeroméxico ofrecerá más de 4,500 asientos semanales adicionales, distribuidos entre ambas rutas. Con la adición del vuelo Ciudad de México–Barcelona, la aerolínea sumará hasta 40 vuelos semanales hacia España durante el verano de 2026, al complementar su actual red hacia Madrid desde la capital mexicana, Guadalajara y Monterrey. El nuevo vuelo Monterrey–París consolidará a Aeroméxico como la principal aerolínea de largo alcance que opera desde el norte del país y permitirá a los pasajeros acceder a múltiples destinos europeos a través del hub de París-Charles de Gaulle, en conexión con las aerolíneas miembro de SkyTeam. “Nos entusiasma ampliar nuevamente nuestros servicios transatlánticos el próximo año, reactivando la conexión entre Ciudad de México y Barcelona, y acercando Monterrey a Europa a través de París”, señaló Giancarlo Mulinelli, vicepresidente senior de Ventas Globales de Aeroméxico. ]]>