México refuerza antilavado, pero sin impulso suficiente
Este viernes Alberto Verdusco, Luz Elena Marcos y Tlatoani Carrera nos comentan sobre cómo las reformas legales no han sido suficientes para fortalecer el combate al lavado de dinero en México, en medio de presiones externas, cuestionamientos por medidas controvertidas y un sector empresarial que aún enfrenta obstáculos para cumplir con la regulación. Y muchos otros temas de tu interés: – México endurece lucha antilavado, pero falta de recursos y nuevos ajustes frenan avance – “Vamos bien en economía”, revira Sheinbaum luego de que S&P advirtiera riesgos para la calificación de deuda – Víctor Rodríguez deja Pemex; Juan Carlos Carpio tomará la dirección general – Sin Keylor Navas, el torneo histórico de Pumas probablemente no existiría ]]>
Pemex no necesita otro director, necesita libertad
La salida de Víctor Rodríguez Padilla de la dirección general de Pemex marca el cierre de una etapa de transición y abre un capítulo que, más que un cambio de nombres, expone el dilema estructural de la empresa: ningún director puede transformar a Pemex si no cuenta con libertad operativa, margen financiero y un presupuesto realista para sostener la operación diaria. La llegada de Juan Carlos Carpio Fragoso —un perfil eminentemente financiero— confirma que el reto inmediato no está en la exploración ni en la refinación, sino en la supervivencia económica de la petrolera más endeudada del mundo. Rodríguez Padilla cumplió la encomienda política de estabilizar la transición del nuevo gobierno y mantener la operación sin sobresaltos. Su salida no sorprende: Pemex es la única empresa del Estado mexicano donde cada administración cambia al director general varias veces, sin continuidad estratégica, sin ciclos completos de gestión y sin un modelo corporativo que permita consolidar una visión de largo plazo. La rotación constante ha convertido la dirección de Pemex en un cargo de desgaste acelerado, más político que técnico, y con márgenes de maniobra cada vez más estrechos. En ese contexto llega Carpio Fragoso, un economista con trayectoria en finanzas públicas y, sobre todo, con un papel clave en la reestructuración reciente de la deuda de Pemex. Desde la Dirección Corporativa de Finanzas logró algo que pocos perfiles dentro de la empresa habían conseguido en años: reducir presiones de corto plazo, renegociar vencimientos y colocar deuda en mejores condiciones, aprovechando ventanas de mercado y la confianza que el gobierno federal ha buscado transmitir a inversionistas. Su nombramiento envía un mensaje claro: la prioridad es contener el costo financiero y evitar que la deuda siga devorando el flujo operativo. El nuevo director también enfrentará un entorno geopolítico mucho más volátil que el de sus antecesores. La reconfiguración del mercado energético global —marcado por tensiones en Medio Oriente, la fragmentación del comercio petrolero, la creciente influencia de Asia y la presión de Estados Unidos por asegurar cadenas de suministro— impactará directamente la capacidad de Pemex para colocar crudo, negociar precios y sostener márgenes. La caída en exportaciones no es solo un fenómeno interno: es el reflejo de un mundo donde los flujos energéticos se están redibujando y donde los países productores compiten por mercados cada vez más politizados. Carpio Fragoso deberá navegar este tablero con precisión financiera y lectura geoestratégica, porque cualquier deterioro en el entorno internacional puede amplificar el riesgo país, encarecer la deuda y presionar aún más la percepción de las calificadoras. Pemex ya no opera en un mercado petrolero estable: opera en un sistema global en disputa. Pero su fortaleza es también su principal desafío. Pemex no es una institución financiera: es una empresa industrial, operativa, compleja, con miles de procesos simultáneos que requieren experiencia técnica, conocimiento de campo y capacidad de ejecución. Un director con perfil financiero necesita estar rodeado de equipos operativos sólidos, con autonomía y capacidad de decisión, que puedan sostener la operación diaria mientras él se concentra en la relación con mercados, calificadoras y acreedores. Sin ese andamiaje técnico, cualquier estrategia financiera queda incompleta. El reto inmediato es doble. Por un lado, enfrentar el cambio de perspectiva de las calificadoras, que observan con preocupación la caída en exportaciones de crudo, el incremento en costos operativos y la dependencia creciente del apoyo fiscal. Por otro, reducir el costo financiero, que se ha convertido en una carga estructural que limita la inversión, presiona la liquidez y condiciona cualquier intento de modernización. Carpio Fragoso conoce el mapa de riesgos y sabe que cada punto porcentual de mejora en la percepción crediticia puede traducirse en miles de millones de pesos en ahorro. Sin embargo, ningún director —ni financiero, ni técnico, ni político— puede revertir la trayectoria de Pemex si no se atiende el problema de fondo: la empresa opera sin el presupuesto que realmente necesita. Cada año se le asignan recursos insuficientes para mantenimiento, exploración, refinación y seguridad industrial, y luego se le exige cumplir metas que no corresponden con su capacidad financiera. La falta de libertad operativa y presupuestal ha sido el verdadero lastre de Pemex durante décadas. Mientras la empresa no pueda decidir con autonomía sus inversiones, su ritmo de producción, su estrategia comercial y su estructura de costos, cualquier director estará administrando restricciones, no construyendo futuro. El caso de las exportaciones de crudo es ilustrativo. La caída de más de 50% en los ingresos por crudo exportado en el primer trimestre de 2026 no solo refleja condiciones de mercado: también evidencia un giro estratégico hacia la refinación doméstica que, sin suficiente inversión y sin eficiencia operativa, termina presionando aún más las finanzas. Pemex está dejando de ser una petrolera para convertirse en una empresa centrada en combustibles, pero sin la infraestructura moderna que ese modelo exige. El nuevo director deberá navegar esa transición con realismo financiero y claridad técnica. La falta de continuidad directiva agrava el problema. Cada administración federal ha cambiado al director de Pemex varias veces, interrumpiendo proyectos, reconfigurando equipos y reiniciando estrategias. Ninguna empresa del tamaño de Pemex puede sostener un rumbo estable con ciclos de liderazgo tan cortos. La llegada de Carpio Fragoso debería ser una oportunidad para romper esa inercia, pero dependerá de que se le otorgue un mandato claro, un horizonte de gestión y un margen de acción que históricamente no se ha concedido. El balance del relevo es, por tanto, mixto. La salida de Rodríguez Padilla cierra una etapa de transición; la llegada de Carpio Fragoso abre una fase donde la disciplina financiera será central. Pero el éxito del nuevo director no dependerá solo de su capacidad técnica, sino de las condiciones institucionales que se le otorguen. Si Pemex continúa operando con restricciones presupuestales, sin autonomía operativa y bajo presiones políticas de corto plazo, el resultado será el mismo: directores que administran crisis, no que construyen soluciones. Pemex necesita algo más que un nuevo director. Necesita continuidad, libertad operativa, presupuesto realista y un modelo de gobernanza que permita decisiones
Actualización de las capacidades de la Inteligencia Artificial
En mayo de 2026, la Inteligencia Artificial (IA) dejó de ser una máquina que “contesta”. Ahora observa, escucha, traduce, programa, resume, razona, usa herramientas y ejecuta tareas. El cambio central no es técnico sino civilizatorio: pasamos del chatbot al agente. Un agente de IA es un sistema que recibe una meta, planea pasos, consulta información, opera aplicaciones y corrige errores con cierta autonomía. En la vida personal, la IA ya funciona como traductor, tutor, organizador, asistente creativo y acompañante de bienestar. Los nuevos modelos de voz permiten conversar en tiempo real, traducir idiomas mientras alguien habla y transformar instrucciones simples en acciones concretas. Una persona puede pedir: “traduce esta conversación médica, resume lo importante y agéndame el seguimiento”. Otra puede fotografiar su refrigerador y recibir recetas, lista de compras y plan nutricional. Un estudiante puede estudiar cálculo con un tutor que detecta dónde se equivoca. La novedad no es que la IA sepa más, sino que se adapta mejor al contexto humano. También se volvió multimodal. “Multimodal” significa que procesa distintos tipos de información: texto, voz, imagen, video, documentos y datos. Esto abre una etapa cotidiana más intuitiva. La IA ya puede leer un contrato, explicar una radiografía en lenguaje sencillo —sin sustituir al médico—, analizar gastos familiares, diseñar una rutina de ejercicio o convertir una idea en música, presentación o prototipo visual. Pero aquí aparece el primer límite: cuando una herramienta piensa con nosotros, también puede pensar por nosotros. La tecnología debe ser medio, no fin; su valor depende de si fortalece nuestra creatividad, criterio y autocontrol. En empresas, el salto es aún mayor. La IA entra al corazón operativo: finanzas, ventas, servicio al cliente, logística, recursos humanos, legal, diseño y programación. Un despacho puede revisar cientos de contratos y señalar cláusulas riesgosas. Un banco puede usar agentes para procesos KYC, “Know Your Customer” o “conoce a tu cliente”, que verifica identidad y riesgo del cliente. Una compañía de consumo puede detectar caídas de margen por tienda cada mañana. Una fábrica puede anticipar fallas antes de que detengan producción. La IA deja de ser una herramienta de productividad individual y se vuelve infraestructura de decisión. La adopción hacia finales de 2026 será acelerada, pero desigual. Reportes recientes de Stanford, Gartner, IBM, Deloitte y McKinsey coinciden en tres tendencias: la mayoría de organizaciones ya usa IA; el gasto global en infraestructura, software y servicios de IA seguirá creciendo con fuerza; y los agentes especializados comenzarán a integrarse en muchas aplicaciones empresariales. Sin embargo, pocas empresas están rediseñando procesos de fondo. Muchas solo agregan IA a flujos viejos. El retorno sobre inversión, ROI, no dependerá del modelo más brillante, sino de convertir datos en soluciones, como plantea la Biointeligencia Estratégica: investigar, procesar, decidir y entregar valor real al mercado. El impacto geopolítico será profundo. La competencia ya no se define solo por quién tiene el mejor modelo, sino por chips, energía, centros de datos, talento, regulación y capacidad de adopción. Estados Unidos conserva ventaja en infraestructura y ecosistema tecnológico; China avanza con modelos eficientes, integración industrial y escala; Europa apuesta por regulación y confianza; América Latina enfrenta una disyuntiva: consumir IA importada o construir capacidades propias en educación, datos, energía y empresas. El riesgo mayor no es que la IA “despierte”, sino que concentre poder, automatice sesgos, debilite empleos sin transición y reduzca pensamiento crítico. La oportunidad, en cambio, es enorme: liberar tiempo humano para crear, cuidar, aprender y decidir mejor. En términos de lo que llamo Sistema 3, la creatividad surge al fusionar intuición y razón para modelar el futuro. La pregunta de 2026 no es qué hará la IA por nosotros, sino qué humanidad queremos construir con ella. _____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Del discurso a la estrategia. El bienestar 360 como ventaja competitiva
Durante años, el bienestar en el trabajo se entendió como un complemento: algo deseable, pero no necesariamente prioritario. Hoy, esa lógica está cambiando. Cada vez más empresas están reconociendo que el bienestar integral es una responsabilidad organizacional, pero también una condición para competir mejor, atraer talento y sostener resultados en el tiempo. Lo interesante no es solo que el tema esté sobre la mesa, sino cómo está evolucionando. He visto de primera mano cómo organizaciones en México están transitando de iniciativas aisladas hacia enfoques más estructurados, donde el bienestar empieza a integrarse en políticas, en modelos de liderazgo y, sobre todo, en la cultura organizacional. No es un cambio menor, es una transformación de fondo en la manera de entender el trabajo. Parte de esta evolución se refleja en algo muy concreto: el propio talento reconoce el valor del bienestar. Cuando se analizan sus percepciones, hay un consenso claro en el que cuidar la salud física y mental impacta directamente en la productividad, en el equilibrio entre vida personal y profesional y en la reducción del desgaste emocional. Es decir, el bienestar ya no se percibe como un beneficio accesorio, sino como un habilitador del desempeño. Esa claridad también se empieza a traducir en acciones. Hoy vemos con mayor frecuencia esquemas de trabajo más flexibles, modelos híbridos, ajustes en horarios, así como iniciativas de prevención en salud, ergonomía y desarrollo de hábitos más saludables. Incluso temas que antes eran poco visibles en la agenda corporativa —como el apoyo psicológico o la gestión emocional— comienzan a incorporarse, abriendo conversaciones que hace unos años no existían en el entorno laboral. Desde luego, el camino no está completo. Aún hay retos importantes, particularmente en lograr que estas acciones sean consistentes, accesibles para todos y alineadas con la operación diaria del negocio. Pero lo relevante es que el cambio ya comenzó y, más importante aún, que existe una mayor conciencia tanto en las organizaciones como en las personas sobre lo que está en juego. Recientemente, desde OCC —parte de Redarbor— impulsamos un ejercicio para entender cómo se está viviendo este tema en el mercado laboral mexicano. Más allá de los datos puntuales, lo que me parece valioso es la lectura de fondo: el bienestar se está consolidando como un eje central en la relación entre empresas y talento; ya no es solo una expectativa; es un criterio de decisión. Esto tiene implicaciones para quienes lideran organizaciones: integrar el bienestar 360 implica ir más allá de implementar programas. Supone revisar cómo se distribuyen las cargas de trabajo, qué tan claros son los objetivos, cómo se mide el desempeño y, especialmente, cómo se ejerce el liderazgo. Porque, en la práctica, el bienestar se vive en lo cotidiano: en la interacción con los líderes, en la forma en que se toman decisiones y en la coherencia entre lo que se dice y lo que realmente sucede. En ese sentido, el liderazgo se vuelve un catalizador, porque las empresas que están avanzando en esta agenda son aquellas donde los líderes entienden que el desempeño sostenible no está peleado con el cuidado de las personas; al contrario, lo potencia. Son organizaciones que están encontrando formas de equilibrar exigencia con claridad, resultados con empatía y eficiencia con sostenibilidad. Desde mi perspectiva, este es uno de los cambios más relevantes en la evolución del trabajo en México y no porque resuelva todos los retos, sino porque redefine la conversación. El bienestar deja de ser un tema periférico y se convierte en parte del núcleo estratégico. Lo que sigue es consolidar este avance, convertir las buenas intenciones en prácticas consistentes, escalar lo que ya está funcionando y, sobre todo, mantener al talento en el centro de las decisiones. Porque si algo ha quedado claro es que las organizaciones que logren hacerlo no solo construirán mejores lugares para trabajar, sino mejores negocios. Estamos, sin duda, en un punto de inflexión. Y aunque todavía hay mucho por hacer, el rumbo es claro: el bienestar integral ya no es una promesa, es una ventaja competitiva en construcción. _____ Nota del editor: Joseph Zumaeta es Country Manager de Redarbor México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
La próxima evolución del gaming no está en el producto, sino en cómo se gestiona su narrativa
Hay algo estructuralmente extraño en el ecosistema de comunicaciones del gaming que pocas veces se nombra con precisión: los activos de mayor valor reputacional de una compañía no viven en su sala de prensa. Viven en sus personajes y sus comunidades. Master Chief tiene más capital de marca que la mayoría de los productos de consumo masivo en México. Lara Croft lleva tres décadas construyendo asociaciones emocionales que cualquier director de marketing envidiaría. Franquicias como Call of Duty o universos como World of Warcraft han construido comunidades globales con niveles de identificación que marcas de ropa, bebidas o tecnología pagan cientos de millones por intentar replicar. Ese equity existe. Es medible y es real. Y sin embargo, en la mayoría de las grandes compañías de entretenimiento interactivo, ese capital no está bajo el mandato del área de comunicaciones corporativas. Lo gestiona el estudio. El equipo de franquicia. El marketing de producto. La dirección creativa. Cada uno con sus propios objetivos, sus propios ciclos y su propia definición de lo que la propiedad intelectual (IP, por su sigla en inglés) debe representar. La reputación institucional y la reputación de marca corren en carriles separados, con equipos distintos, métricas distintas y, frecuentemente, estrategias que no se hablan entre sí. Eso no es un problema menor. Es una brecha estructural. La industria del videojuego generó más de 180,000 millones de dólares en ingresos globales en 2023, según Newzoo, y se proyecta que supere los 205,000 millones antes de que termine esta década. Es una industria madura, con audiencias masivas, ciclos de producto complejos y una exposición pública comparable a la de cualquier sector de consumo de primer nivel. Y aun así, sus modelos de gobernanza de narrativa siguen siendo, en muchos casos, los de una industria que se percibía a sí misma como nicho, donde el problema se vuelve operativo cuando algo sale mal. Una controversia laboral, una decisión de monetización que la comunidad rechaza, un cambio creativo que divide a los fans o un incidente de seguridad de datos: cualquiera de esos eventos activa un ciclo de cobertura en el que la reputación corporativa y la reputación de IP se contaminan mutuamente, pero los equipos que las gestionan no necesariamente tienen un protocolo compartido para responder. Comunicaciones corporativas habla a medios e inversionistas. El equipo de comunidad habla a jugadores. El equipo legal habla también a su audiencia. Lo que da por resultado que la narrativa se construye sola. Lo vimos en múltiples casos recientes donde decisiones de monetización en juegos como servicio generaron rechazo inmediato de la comunidad, impactando no solo la percepción de la IP, sino también métricas críticas como engagement, retención y ventas en cuestión de días. No es un problema reputacional abstracto. Es un riesgo directo sobre ingresos. Lo que agrava el escenario es que las audiencias del gaming son particularmente activas, informadas y organizadas. No consumen mensajes pasivamente. Los analizan, los contrastan, los amplifican y los deconstruyen con una velocidad que otros sectores no conocen. Una declaración corporativa mal calibrada puede convertirse en el tema central de un ciclo de noticias en horas. Un hilo en Reddit puede escalar a cobertura en medios especializados antes de que el equipo de PR haya terminado su primera reunión de crisis. Y sin embargo, el activo más poderoso para gestionar esa tensión, la conexión emocional que los usuarios tienen con los personajes y universos de la compañía, rara vez está disponible cuando se necesita. No porque no exista, sino porque nadie tiene mandato para usarlo en ese contexto. El error de fondo es seguir tratando la comunicación como una función de soporte, cuando en realidad es el sistema que conecta producto, comunidad y reputación en tiempo real. Hay una oportunidad de negocio clara en cerrar esa brecha. Las compañías de gaming que entiendan la reputación de IP y la reputación corporativa como un sistema integrado, no como dos funciones paralelas, van a tener una ventaja operativa concreta. No solo en términos de imagen, sino en su capacidad para proteger ingresos, sostener el valor de sus franquicias y responder con consistencia en momentos críticos. El primer paso no es rediseñar estructuras. Es diagnóstico. ¿Quién tiene mandato sobre la narrativa cuando hay un problema que afecta tanto a la IP como a la institución? ¿Existe un protocolo compartido entre comunicaciones corporativas y el equipo de comunidad? ¿La función de PR entiende el lenguaje y los valores de cada franquicia con suficiente profundidad para usarlos estratégicamente? En la mayoría de las compañías del sector, la respuesta honesta a esas tres preguntas es no. El gaming dejó de ser una industria de nicho hace mucho tiempo. Sus audiencias son las más comprometidas del entretenimiento. Sus IPs tienen un alcance cultural que trasciende plataformas, generaciones y geografías. Pero sus modelos de comunicación corporativa no siempre han evolucionado al mismo ritmo. Porque en una industria donde los personajes ya construyen la narrativa, el verdadero riesgo no es perder el control del mensaje. Es nunca haberlo tenido. _____ Nota del editor: Matías Carrocera es experto en liderazgo, capital humano y visión empresarial, con una trayectoria destacada en el desarrollo de estrategias innovadoras. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Bienes intermedios, el eslabón débil de la manufactura automotriz mexicana
La industria automotriz mexicana ha consolidado en las últimas décadas una posición relevante dentro de las cadenas globales de manufactura, pero enfrenta un desafío que va más allá del ensamble final de vehículos: el fortalecimiento de los bienes intermedios. Estos insumos, que funcionan como el puente entre las materias primas y los componentes terminados, se han convertido en el eslabón más frágil de la cadena de valor. Tornillería especializada, piezas metálicas de precisión y componentes electrónicos forman parte de este segmento crítico. Sin embargo, una parte significativa de estos insumos continúa dependiendo de importaciones, particularmente de Estados Unidos y China. Aunque la balanza comercial del sector automotriz mexicano es superavitaria, el peso de los bienes intermedios revela una vulnerabilidad estructural. No se trata únicamente de producir vehículos terminados, sino de qué tanto valor se captura dentro del país en cada etapa de la cadena productiva. La industria automotriz en México observa con detenimiento lo que pasa dentro del sector. Pero no solo se fija en los productos finales, sino también en la cadena de valor en torno a estos, en donde un claro protagonista han sido los componentes hechos al otro lado del mundo y que llegan con la etiqueta “Made in China”. Dependencia externa en insumos críticos Alejandro Osorio, director de asuntos públicos y comunicación de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (Anpact), advierte que esta dependencia no solo tiene implicaciones productivas, sino también de desarrollo de proveedores locales. “Observamos un crecimiento acelerado de las importaciones de vehículos pesados y componentes provenientes de China, lo que genera retos relevantes en materia de cumplimiento normativo, desarrollo de la proveeduría local y en la canalización de incentivos hacia la inversión productiva en el país”, dijo. En la práctica, la expansión de componentes importados implica una oportunidad perdida para el desarrollo de proveedores nacionales. Cada pieza que no se produce en México reduce el potencial de escalamiento tecnológico de la industria local. De acuerdo con datos de la Industria Nacional de Autopartes, el 16% de los componentes que ingresan al país provienen de China, que se mantiene como el segundo proveedor más relevante, solo detrás de Estados Unidos. Este último abastece una parte importante no solo por cercanía, sino por el cumplimiento de reglas de origen del T-MEC, que obligan a incorporar contenido regional en la fabricación de vehículos y autopartes, mientras que la participación china se explica principalmente por ventajas de costo. Este flujo de importaciones evidencia que el reto no está en la capacidad de ensamblaje de México, sino en la profundidad de su cadena de suministro. El margen de crecimiento en bienes intermedios sigue siendo amplio y estratégico. Osorio identifica áreas concretas donde la industria nacional podría fortalecer su participación, especialmente en componentes como tornillería avanzada y piezas electrónicas, segmentos donde México ya tiene experiencia productiva. La discusión sobre bienes intermedios no se limita al sector automotriz. También alcanza a industrias como la de electrodomésticos, donde la lógica de integración de cadenas productivas es similar y la dependencia de insumos importados persiste. Fernando González, country manager de SEGULA Technologies, considera que México tiene margen para escalar en procesos como inyección de plásticos, estampados y sistemas de cableado, pero requiere evolucionar su modelo de manufactura. “Son componentes que tradicionalmente México ha localizado aquí y en los que la industria automotriz ha sido muy exitosa. Hay una gran oportunidad en lo que hoy consideramos componentes tradicionales. Sin embargo, estos necesitan una disrupción: debemos empezar a buscar componentes que sigan la línea de negocio existente, pero que incorporen nuevos herramentales y nuevas formas de producción”, señala en entrevista con Expansión . El reto del acero y el contenido local El desafío, sin embargo, no está solo en el nivel de transformación industrial, sino en el acceso a insumos básicos que alimentan esta cadena. El acero y el aluminio se han convertido en un punto crítico para la competitividad de los bienes intermedios. Fabricantes de componentes como ZF identifican este problema como uno de los principales cuellos de botella para el desarrollo del sector en México. “El acero en México puede llegar a costar el doble o incluso el triple que en China, entonces la pregunta es cómo competir en esas condiciones. Además, en los componentes que lo utilizan, el acero puede representar entre el 60 y el 70% del costo total del producto”, comenta en entrevista Alfonso Villa, encargado de development business & strategic projects CC Américas de ZF. Esta diferencia de costos impacta directamente en la viabilidad de producir bienes intermedios con alto valor agregado dentro del país, especialmente en segmentos donde el material representa la mayor parte del costo final. Una estrategia de fortalecimiento de materias primas se perfila como condición necesaria para reducir esta brecha y permitir que la industria de bienes intermedios gane competitividad frente a Asia. En términos de estructura productiva, la Industria Nacional de Autopartes estima que las partes eléctricas representan el 19.6% de la producción nacional de autopartes, seguidas por transmisiones y embragues con 9.3%, telas, alfombras y asientos con 9.1%, partes para motor con 8% y motores a gasolina con 6.3%. En conjunto, estos cinco grupos concentran el 52.3% del valor de la producción del sector al primer bimestre del año, lo que muestra una base industrial relevante pero aún concentrada en ciertos segmentos. El reto, según los especialistas, no es comenzar desde cero, sino profundizar capacidades ya existentes y evolucionarlas hacia procesos más complejos y tecnológicamente intensivos. Hoy la discusión ya no gira en torno a la capacidad de fabricar tornillos o piezas básicas, sino en la posibilidad de avanzar hacia un siguiente nivel de manufactura que incorpore mayor contenido tecnológico y valor agregado. “Yo no me gusta decir que México es un país de manufactura. Qué bueno que lo fuimos y qué bueno que nos funcionó, pero en este momento debemos estar hablando que México debe ser potencia en el desarrollo de tecnología y de producto, de manufactura con mayor valor agregado, y para eso tenemos que
¿Álbum Panini del Mundial 2026 por 5,000 pesos? La opción digital para llenarlo “gratis”
Llenar el álbum de la Copa Mundial de la FIFA es una experiencia sumamente social. La gente la comparte con amigos y familiares, pero con el paso de las ediciones, esta actividad se ha encarecido al punto de que muchos usuarios reconsideran llenarlo. Ante este panorama, Panini lanzó una versión digital que además de ampliar la experiencia, también funciona como un repositorio de datos para la estrategia de la empresa. Para este año, el número total de estampas que se necesitan para completar el álbum es de 980 cromos. De acuerdo con Panini, el número estimado de sobres necesarios para completar la edición es de aproximadamente 140 sobres, lo que implica un costo de 3,500 pesos. En 2022, cada sobre incluía cinco estampas por 18 pesos (3.60 pesos por cromo). En este caso, cada sobre contiene siete estampas por 25 pesos, lo que sitúa el costo aproximado en 3.57 pesos por estampa. A pesar de que se trata de un precio ligeramente menor, el gasto para completar es considerable. De acuerdo con datos del simulador hecho por el ingeniero Helios Ocaña, para llenar el álbum a partir de una combinación de 80% de estampas compradas y el 20% restante con intercambios, una persona gastará de 5,650 a 5,925 pesos. Álbum digital, una opción accesible Ante este contexto económico, Panini volvió a lanzar un álbum digital que es accesible de forma gratuita para todos los usuarios desde su aplicación. Para Marilú Vargas, directora de marketing y editorial de Panini, esta versión no sustituye al físico, sino que funge como una extensión de la experiencia tradicional y para conectar con nuevas generaciones que hoy viven el entretenimiento y el coleccionismo desde plataformas digitales. Ella lo define como un complemento al álbum físico con dinámicas accesibles mediante códigos promocionales incluidos en sobres seleccionados de Panini, permitiendo que ambas experiencias convivan de manera natural. Destaca que el coleccionismo no depende únicamente de comprar sobres constantemente; existe toda una cultura alrededor del intercambio de estampas, las reuniones entre aficionados y la convivencia que se genera tanto en espacios físicos como digitales. Una dinámica de este tipo, resalta, no elimina los intercambios presenciales que se hacen en las escuelas, calles o incluso el trabajo. “Esa parte comunitaria sigue siendo uno de los elementos más importantes para la marca”, afirma. “Pero el álbum digital permite que más personas puedan acercarse a la experiencia de una manera accesible y flexible”. El precio detrás de un álbum virtual En términos de negocio, apunta Vargas, aunque se trata de una experiencia gratuita, no se canibaliza con lo físico y, de hecho, representa una evolución de la experiencia de coleccionismo que aporta insumos a la empresa para “entender cómo las nuevas audiencias interactúan con la marca, qué dinámicas generan mayor participación y cómo podemos seguir construyendo experiencias alrededor del futbol y la cultura pop”. La data, entonces, también es oro para una compañía como Panini, pues si bien el álbum corresponde a un periodo que se da cada cuatro años, también proporciona información para comprender la interacción de los aficionados con sus demás colecciones y otro tipo de contenidos, ya sea en ámbitos de deporte, entretenimiento, lectura o coleccionismo. Qué tiene la app del álbum digital de Panini El álbum digital de Panini de la Copa Mundial de la FIFA incluye todo lo que la versión física, permite abrir sobres virtuales diarios, intercambiar con usuarios de distintas partes del mundo e incluso crear su propio equipo de ensueño. Además, la app incorpora experiencias adicionales como Deluxe Packs, estampas digitales de pósters de ciudades sede, así como colaboraciones especiales con marcas, donde los usuarios pueden desbloquear contenido exclusivo mediante el escaneo de etiquetas y acceder a recompensas dentro del ecosistema MyPanini. Si bien el alcance de la versión digital es cada vez mayor, Vargas es contundente al señalar que el álbum físico no está destinado a desaparecer o convertirse en una edición de nicho o de lujo. “Creemos que ambos formatos seguirán coexistiendo y respondiendo a distintas maneras en las que los aficionados quieren vivir su pasión por el futbol y el coleccionismo”. ]]>
Empresas pagaron menos ISR pese al aumento en declaraciones ante el SAT
El menor dinamismo en la economía , la baja en los ingresos que llegan al erario por actos de fiscalización , además del incremento en devoluciones y compensaciones del Servicio de Administración Tributaria (SAT) en el primer trimestre le pasaron factura a la recaudación del Impuesto Sobre la Renta (ISR) , el cual es mayormente pagado por las empresas y el que más aporta al erario. Con un crecimiento económico de apenas 0.2% anual en el primer trimestre, de enero a marzo de este año, l os ingresos tributarios disminuyeron 0.6% frente al mismo periodo del año descontando la inflación, y de frente a lo aprobado por el Congreso en la Ley de Ingresos de la Federación fue 1.6% menos, al reportar 1.58 billones de pesos, refiere el Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP). La baja de ISR La caída en los ingresos tributarios se debió principalmente a un menor dinamismo en sus principales componentes que son el Impuesto Sobre la Renta (ISR), mayormente aplicado a las ganancias que reportan las empresas, y el Impuesto al Valor Agregado (IVA) que se cobra principalmente a la venta de bienes de consumo y prestación de servicios. El IVA alcanzó la meta de recaudación, pero registró una caída de 3.7% respecto a 2025, refiere el centro de investigación. A detalle, la recaudación de ISR registró una disminución de 4.1% , en comparación al mismo periodo del año pasado. Frente al objetivo calendarizado en la Ley de Ingresos de la Federación 2026, quedó 2% abajo, esto representa 21,869 millones de pesos que no llegaron al erario , refieren cifras de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). “Vemos tres factores relacionados con el desempeño del ISR, el primero es la desaceleración de la economía, la cual afectó la recaudación primaria, con un desempeño limitado en las declaraciones”, explicó Jorge Cano, coordinador del Programa de Gasto Público y Rendición de Cuentas en México Evalúa. Datos de la SHCP precisan que pese a que en los tres primeros meses del año las empresas presentan su declaración anual de ISR, su recaudación pasó de 501,276 millones de pesos en el primer cuarto de 2025, a 460,599 millones en 2026, esto pese a que se registró un aumento de 39,329 en el número de personas morales que presentaron declaración con pago, frente al año pasado. Así, estimaciones de Expansión refieren que, en promedio, por cada declaración presentada de ISR por persona moral se pagaron 758,926 pesos en 2025, mientras el pago en 2026 por cada declaración fue por 658,152 pesos. El segundo factor que se relaciona con la baja del ISR es la disminución en la recaudación de ingresos por fiscalización , esta fue de 315,000 millones de pesos; 4.4% menos frente a 2025. “Esta es la primera vez que cae esta recaudación secundaria por fiscalización desde 2019”, detalló el especialista de México Evalúa. Y finalmente, el tercer factor que se observa, es el incremento en las devoluciones y compensaciones del SAT , el total de estas fueron por 384,000 millones de pesos, lo que representó un crecimiento de 6.3% anual, refirió Cano. La SHCP contempla que por cada punto porcentual extra, en la tasa de crecimiento real prevista para el PIB, se generan incrementos en los ingresos tributarios no petroleros por 50,900 millones de pesos, por lo que se vería un detrimento en los ingresos del erario, en la misma magnitud, por cada punto porcentual que se reporte por debajo de la meta para el PIB, establecida hasta ahora, en un rango de 1.8-2.8%, con un punto medio de 2.3% anual. ]]>
Trump afirma haber cerrado «acuerdos comerciales fantásticos» con Xi
Beijing – Donald Trump afirmó este viernes haber cerrado «acuerdos comerciales fantásticos» con su par chino, Xi Jinping , en la sesión final de una cumbre en Beijing en la que, según el presidente estadounidense, también recibió un ofrecimiento de ayuda para reabrir el Estrecho de Ormuz . El magnate republicano llegó a Beijing con el objetivo de alcanzar pactos económicos en sectores como agricultura, aviación e inteligencia artificial (IA), además de avanzar en cuestiones geopolíticas espinosas, como la guerra en Medio Oriente contra Irán. Las propuestas de Trump a Xi , a quien describió como un «gran líder» y «amigo» , habían sido recibidas hasta ahora con un tono más moderado por parte del líder chino. Pero Trump aseguró que de esta visita a Beijing, la primera de un mandatario estadounidense en casi una década, han salido «muy buenos resultados» . » Cerramos unos acuerdos comerciales fantásticos, excelentes para ambos países «, dijo, mientras Xi lo acompañaba por los jardines de Zhongnanhai, el complejo central del gobierno chino junto a la Ciudad Prohibida en Beijing. En una entrevista con Fox News tras concluir el primer día de la cumbre, Trump dijo que las conversaciones habían ido bien y que Xi aceptó varios puntos de la lista de pretensiones de Estados Unidos. Sobre la guerra en Irán, el presidente norteamericano dijo que Xi le había asegurado que China no se estaba preparando para ayudar militarmente a Teherán, que mantiene prácticamente bloqueado el Estrecho de Ormuz, vía clave para el tránsito mundial de hidrocarburos. «Dijo que no suministraría material militar (…). Lo afirmó con rotundidad», le dijo Trump a Fox. «Le gustaría que se abriera el Estrecho de Ormuz, y dijo: ‘Si puedo ser de alguna ayuda, estaré encantado de ayudar’», añadió el magnate. Sobre ese mismo tema y luego de consultas sobre si los dos líderes habían discutido el conflicto con Irán, el Ministerio de Relaciones Exteriores chino publicó este viernes un comunicado en el que pide «un alto el fuego integral y duradero» en Oriente Medio. «Las rutas marítimas deben reabrirse lo antes posible en respuesta a los llamamientos de la comunidad internacional», añadió. Boeing, soja y petróleo Los cordiales apretones de manos y la pompa del jueves se vieron eclipsados por una contundente advertencia de Xi sobre un punto de tensión geopolítica mucho más antiguo: Taiwán, una isla de régimen democrático que Beijing reclama como parte de su territorio. Poco después de que comenzaran las conversaciones, los medios estatales chinos informaron de que el dirigente asiático le dijo a Trump que un mal manejo de ese asunto podría empujar a sus dos países a un «conflicto». La entrevista con Fox News no abordó el tema de Taiwán, y Trump no hizo comentarios a los periodistas cuando se le preguntó al respecto el jueves. Sin embargo, el secretario del Tesoro, Scott Bessent, dijo a la cadena CNBC que el presidente daría más detalles «en los próximos días». En el ámbito comercial, Trump adelantó a Fox que ya se había cerrado un importante acuerdo comercial, al señalar que Xi se comprometió a comprar aviones Boeing, «200 de los grandes». Las acciones del gigante aeronáutico estadounidense cayeron, sin embargo, tras los comentarios del mandatario, en una señal de que el mercado esperaba una compra más sólida por parte de China. El presidente dijo que Beijing también había expresado interés en adquirir petróleo y soja estadounidenses. China, que es el principal cliente extranjero del petróleo iraní, compró pequeñas cantidades de crudo a Estados Unidos antes de que Trump le impusiera altos aranceles el año pasado. Desde entonces, ha reducido drásticamente las compras de soja estadounidense, recurriendo en su lugar a Brasil. Bessent también reveló a la CNBC que Trump y Xi discutieron el establecimiento de «barreras de seguridad» para el uso de la Inteligencia Artificial (IA). ¿Superar la trampa? El jueves, Xi hizo referencia a la «trampa de Tucídides», una teoría política que se refiere a una mayor probabilidad de guerra cuando una nueva potencia en ascenso compite con una ya establecida. Sin embargo, el líder chino dijo que pensaba que Estados Unidos y China podían «superar» este peligro. En respuesta a esos comentarios, Trump dijo en redes sociales la madrugada de este viernes que Xi «se refirió muy elegantemente a Estados Unidos como una nación quizás en declive». Precisó en que Xi no se refería a Estados Unidos bajo su mandato, que según él estaba experimentando un «ascenso increíble», sino más bien al país bajo la administración de su predecesor, Joe Biden. «Hace dos años, de hecho, éramos una nación en declive», publicó Trump en su red Truth Social. «Ahora, Estados Unidos es la nación más en boga del mundo, ¡y esperemos que nuestra relación con China sea más fuerte y mejor que nunca!». Dijo que Xi lo «felicitó por tantos éxitos tremendos». ]]>
Avon renueva imagen y acelera innovación con inteligencia artificial
Avon inició una nueva etapa de transformación que combina cambio de identidad visual , ajustes en su estrategia de innovación y una apuesta más agresiva por la tecnología, en un intento por mantenerse vigente en una industria de belleza cada vez más digitalizada y con consumidores más jóvenes y fragmentados. El rediseño de la marca y su logotipo no llega aislado. Se inserta en una reingeniería más amplia del negocio que busca acelerar los ciclos de desarrollo de productos, reorganizar su modelo de venta directa y fortalecer su presencia omnicanal, en un contexto en el que las marcas tradicionales de cosméticos compiten contra plataformas digitales, creadores de contenido y nuevos jugadores nativos digitales. Francisco Demesa, director general de Natura &Co y Avon en México, explicó en un encuentro con medios que el objetivo de esta transformación es equilibrar el legado de la marca con una visión de futuro que le permita competir en un entorno más dinámico. «Estamos construyendo una compañía mucho más ágil, dinámica y competitiva, pero sin romper aquello que nos hizo grandes: la cercanía humana”, dijo el directivo. Innovación acelerada y modelo omnicanal En el centro de este ajuste está la velocidad de innovación. La compañía busca reducir sus tiempos de desarrollo de productos de 18 meses a un rango de entre cuatro y seis meses, apoyándose en herramientas tecnológicas y en la incorporación de más de 20 agentes de inteligencia artificial orientados a optimizar procesos internos. El cambio también refleja una adaptación al comportamiento del consumidor. Avon, históricamente ligada al modelo de venta directa, está migrando hacia una estructura omnicanal en la que sus consultoras dejan de ser únicamente vendedoras para convertirse en creadoras de contenido y emprendedoras digitales. “Hoy nuestras consultoras evolucionan, se convierten en social sellers y en emprendedoras digitales que utilizan la tecnología para multiplicar sus oportunidades”, señaló Francisco Demesa, director general de Natura y Avon en México. Este giro busca preservar el componente relacional del modelo de negocio, pero ampliarlo hacia plataformas sociales, donde la recomendación, la comunidad y la visibilidad digital son determinantes para la conversión de ventas. FEMTECH y nostalgia como estrategia de marca En paralelo, la empresa está redefiniendo su posicionamiento de marca bajo el concepto de FEMTECH, una categoría que busca integrar tecnología, innovación y bienestar femenino dentro de la oferta de belleza. “Es una marca donde la tecnología, la innovación y el bienestar femenino convergen”, explicó Ana Menéndez, líder de marketing de la compañía. Como parte de esta evolución, Avon también actualizó su identidad visual y presentó nuevas colecciones que reinterpretan productos emblemáticos de su portafolio. La estrategia se articula bajo el concepto de “newstalgia”, una mezcla entre nostalgia y modernización de productos clásicos. “Tomamos productos que fueron un éxito y los transformamos en propuestas modernas, funcionales y tecnológicas”, detalló Ana Menéndez, líder de marketing de la compañía. La apuesta busca capitalizar una tendencia observada en redes sociales, donde consumidores jóvenes redescubren productos históricos de marcas tradicionales y los convierten en tendencia, impulsando ciclos de consumo basados en la memoria afectiva y la reinterpretación digital. En este marco se presentó la colección “Iconic”, que reúne fragancias representativas de la marca en presentaciones renovadas, como parte de una estrategia más amplia de portafolio que combina continuidad histórica con renovación tecnológica. México se mantiene como uno de los pilares de esta transformación. La compañía lo considera uno de sus mercados más relevantes en la región, tanto por su escala como por la fortaleza de su red de consultoras y ventas. “México es uno de los mercados más importantes y estratégicos para nuestra visión de crecimiento”, señaló Demesa. ]]>