Cómo crecer una empresa cuando la economía no crece
La economía mexicana avanza con dificultad. El crecimiento es limitado, la inversión se mueve con cuidado y el consumo se ha ralentizado. No se trata de una crisis profunda, pero sí de un momento de baja tracción que se siente en las decisiones diarias de las empresas. Análisis de organismos como el Banco de México y la OCDE coinciden en un punto: México opera hoy en un entorno de bajo dinamismo económico frente a otros países de la región. Esa condición se traduce en mayor presión sobre los negocios, sus equipos y sus resultados. Promocionar para vender más… y ganar menos Crecer no es resistir: las decisiones que sí mueven a una empresa En conversaciones recientes con emprendedores hay una palabra que se repite constantemente: incertidumbre. Las ventas avanzan lento, los ciclos de decisión se alargan y cada movimiento exige mayor precisión estratégica, porque el margen para equivocarse es cada vez menor. Aun en este contexto, hay empresas que sí crecen. No porque desconozcan la realidad macroeconómica, sino porque toman decisiones estratégicas tomando en cuenta, precisamente, este entorno. Entienden que el desempeño del país y el de una empresa no tienen que avanzar al mismo ritmo. Para quien lidera un negocio, el dato clave no solo es cuánto crece el país, sino la dinámica del sector en el que está la empresa y las acciones que tomará el negocio para buscar crecimiento. Ante un escenario de estancamiento, la reacción más común es recurrir a promociones y descuentos para impulsar ventas. Es una respuesta comprensible y, en muchos casos, inevitable. El problema es que, en un escenario donde el progreso es nulo, esta estrategia rara vez resuelve el asunto de fondo. Las promociones suelen impulsar las ventas en el corto plazo y ganar participación de mercado sobre la competencia; pero, al mismo tiempo deterioran los márgenes. En 2025, por ejemplo, vimos temporadas de ofertas muy activas; sin embargo, los costos para las empresas fueron un poco más altos que en 2024 y muchas empresas cerraron el año con ventas similares y menor rentabilidad. No entrar en promociones implica perder participación; pero hacerlo afecta la utilidad. Lo que sí es claro es que competir desde el precio no es una estrategia sostenible. Es posible ganar tiempo, pero no se construye valor a largo plazo. A lo largo de mi trayectoria como emprendedor he tenido que tomar decisiones de cambio en distintos momentos. En una etapa opté por crear marcas propias y desarrollar productos en varias categorías, al mismo tiempo que abría canales nacionales para vender en grandes cadenas. Más adelante, durante la pandemia, cuando muchos clientes tradicionales cerraron operaciones, fue necesario trasladar parte del negocio a marketplaces y venta en línea, adaptando productos y procesos a un canal completamente distinto. No fue una transición cómoda, pero sí una decisión estratégica. Tres caminos para crecer cuando el mercado se estanca El aprendizaje fue claro: cuando las condiciones son adversas, quedarse quieto también es una decisión, y casi siempre es la más costosa. Existen tres rutas estratégicas claras: 1. Vender más a los clientes actuales. Si alguien ya te compra, es que ya confía. El costo de adquisición está hecho. El reto es entender mejor sus necesidades y ampliar la oferta con productos o servicios complementarios para ofrecerlos también y aumentar ventas con los mismos clientes. 2. Vender los mismos productos a nuevos clientes. Esto implica explorar nuevas regiones, nuevos canales, nuevos segmentos o incluso otros países. La experiencia operativa es un activo transferible: una vez que una empresa aprende a cumplir estándares exigentes y a operar con grandes jugadores, se facilita entrar a nuevos mercados. 3. Vender nuevos productos a nuevos clientes. Es la opción de mayor riesgo, pero también de mayor retorno. Implica aprovechar tus conocimientos, experiencia y capacidades para crear nuevos productos para nuevos mercados. No es improvisar; es adaptación estratégica. Crecer cuando la economía no crece exige innovación y mirar en otra dirección. Las empresas que avanzan no lo hacen por inercia, sino porque aprovechan sus capacidades para ir por nuevas oportunidades. En mercados estancados, vender los mismos productos a los mismos clientes y competir solo por precio, rara vez genera crecimiento y nos pone en riesgo. Cuando el panorama se complica, lo peor que puede hacer una empresa es no hacer nada. Las circunstancias no siempre se pueden cambiar. La estrategia, sí. _____ Nota del editor: Juan Carlos Cante es Presidente del Consejo Directivo de la ASEM. Síguelo como @juanc_cante Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Monedas del Mundial 2026, ¿símbolo nacional o sustituto de una agenda económica pendiente?
En economía política, los símbolos importan. La aprobación para emitir tres monedas conmemorativas por el Mundial 2026 (una de oro, una de plata y otra bimetálica) responde a una tradición institucional plenamente válida. México, como muchas naciones, registra en el metal los momentos que considera relevantes para su historia colectiva. Es una forma de preservar la memoria, de proyectar identidad y dejar constancia material de ciertos hitos. Hasta ahí, nada que objetar. El valor de los gestos… y sus límites El Mundial como oportunidad económica real El cuestionamiento surge cuando el símbolo comienza a ocupar el lugar del proyecto. Porque si algo distingue a los grandes eventos globales (y un Mundial de futbol lo es en su máxima escala) no es la memoria que dejan, sino la transformación que provocan. Por eso, la pregunta relevante no es si México debe acuñar monedas conmemorativas, sino, si tiene algo estructural que conmemorar más allá del acontecimiento deportivo en sí. Y hoy, esa respuesta no resulta del todo clara. Las monedas aprobadas, que tendrán al anverso el Escudo Nacional y al reverso el diseño que determine el Banco de México, alusivo al Mundial 2026, tendrán valor legal. Serán piezas de colección, instrumentos de resguardo patrimonial y expresiones de identidad cultural. ¡Magnífico! Desde el punto de vista institucional, cumplen perfectamente su función. Pero, desde la perspectiva económica, la que observan inversionistas, empresarios y analistas, la conversación es otra, ¿qué narrativa económica quiere proyectar México ante el mundo? Creo que la experiencia internacional es bastante nítida. Los países que han aprovechado con mayor éxito los mega-eventos deportivos los utilizan como detonadores de transformación estructural; modernizan infraestructura urbana, fortalecen su posicionamiento turístico, impulsan innovación tecnológica y, en muchos casos, implementan reformas regulatorias que perduran mucho más allá del evento. En esos casos, las monedas conmemorativas son la cereza del pastel, el cierre simbólico de un proceso profundo. No su punto de partida. El Mundial 2026 será el más grande que se haya visto y tendrá exposición global sin precedentes. Para México, que será “sede” por tercera ocasión, el desafío no es organizativo (esa capacidad está probada) sino estratégico. El evento puede generar empleos, atraer inversión y ampliar derrama turística. Pero ninguno de esos efectos ocurre por inercia. Todos requieren planificación, coordinación institucional y una visión económica a largo plazo. En otras palabras, requieren política pública deliberada. Por eso, cuando la conversación pública se concentra en la acuñación de monedas antes que en la arquitectura del legado económico, surge la inquietud en los círculos empresariales, ¿estamos administrando un evento, o estamos capitalizando una oportunidad histórica? Creo que la diferencia no es semántica. Es estructural. El riesgo de confundir representación con transformación Lo que realmente debería quedar grabado Nuestro país posee una larga tradición numismática y una notable capacidad para convertir cultura en valor económico. Eso es indiscutible. Pero también existe un riesgo recurrente de confundir representación con transformación. Las monedas pueden fortalecer identidad nacional, difundir cultura y estimular coleccionismo. Todo eso, positivo. Pero su alcance es simbólico por definición. Ninguna moneda mejora la seguridad. Ninguna moneda ni la movilidad urbana. Ninguna moneda moderniza aeropuertos ni redefine competitividad internacional. El metal preserva memoria, pero la política económica construye legado. La oportunidad sigue abierta. Desde mi punto de vista, una lectura crítica no implica rechazo, sino ordenar prioridades. Emitir monedas conmemorativas es una decisión válida e incluso lógica dentro del funcionamiento institucional del Estado. Los países que entienden el valor de sus símbolos también entienden el valor de narrarse a sí mismos. Pero la secuencia importa. Primero se construye el legado; después se conmemora. México todavía tiene margen para hacerlo bien. El Mundial 2026 puede convertirse en un punto de inflexión económico real si se articula una agenda clara en tres frentes estratégicos, como infraestructura con retorno medible, política turística de largo plazo e integración regional efectiva en el marco de Norteamérica. Si eso ocurre, las monedas conmemorativas no serán solo piezas de colección, ¡serán evidencia tangible de una transformación económica concreta! Las naciones no se recuerdan solo por los eventos que organizan, sino por lo que hicieron con ellos. Si México utiliza el Mundial como plataforma para fortalecer su competitividad urbana, su posicionamiento internacional y su capacidad logística regional, entonces las monedas serán algo más que un gesto protocolario, y serán cápsulas de memoria económica. Si no ocurre así, serán simplemente objetos bellos que recuerdan un momento relevante… pero no necesariamente trascendente. El metal puede durar siglos. El legado económico (cuando existe) dura generaciones. ¿Qué quedará grabado en la estructura económica del país cuando el último visitante se haya ido? Porque eso, y no el oro ni la plata, es lo que realmente define el valor histórico de una conmemoración nacional. _____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Denunciarías en tu propia empresa? La pregunta que todo CEO debe hacerse
El fraude interno no explota; avanza en silencio. Progresa lento y constante mientras los números todavía cuadran y nadie se atreve a hacer preguntas incómodas. Para cuando finalmente se detecta, el daño financiero ya es profundo y la reputación —ese activo que tanto se presume en los informes anuales— está seriamente comprometida. Aun así, muchas empresas repiten el mismo ritual: más auditorías, más controles y más reportes, como si el problema fuera puramente técnico. Los datos, sin embargo, deberían incomodar a cualquier Comité de Auditoría: según la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), el 43% de los fraudes a nivel global se detectan gracias a denuncias, una cifra que supera por mucho el alcance de las auditorías internas, los controles automatizados o las revisiones de la alta dirección. La evidencia es contundente: el sistema de detección más eficaz es la gente, no el software ni los manuales. Bajo esta premisa, la pregunta relevante no es si la empresa cuenta con una línea ética; hoy, casi todas la tienen. La verdadera interrogante es: ¿alguien se atrevería a usarla? Y si lo hace, ¿esa denuncia llegará realmente a quien debe llegar, o se perderá entre filtros, silencios estratégicos y decisiones que prefieren “no escalar”? En muchas organizaciones, la línea ética es un objeto decorativo de compliance : existe para cumplir, no para funcionar. Está diseñada para satisfacer a los reguladores, no para proteger a quien levanta la voz. Los colaboradores lo perciben y callan, porque denunciar suele percibirse como un riesgo personal y no como un acto de integridad profesional. No es paranoia, es experiencia acumulada. Cuando las investigaciones se diluyen o el mensaje implícito es «gracias por reportar, pero no vuelvas a hacerlo», la empresa no solo pierde información crítica; está entrenando a su talento para guardar silencio. Y el silencio es carísimo. Cada mes que un fraude pasa inadvertido, el impacto crece. Cada semana de inacción aumenta la probabilidad de que el caso derive en una crisis pública. Cuando eso sucede, poco importan las políticas internas: la narrativa será que la organización vio las señales y decidió ignorarlas. Aquí reside la verdad que pocos líderes enfrentan: el problema no es la falta de denuncias, es la ausencia de confianza. La confianza no se construye con comunicados, sino con garantías, investigaciones rigurosas, protección real al denunciante y la determinación de que nadie es intocable. Una línea ética funcional no es un simple canal; es un espejo cultural. Refleja si la organización realmente desea saber qué ocurre en su interior o si solo busca la ilusión de control. Las empresas maduras no son las que presumen tener una línea ética, sino las que demuestran que su uso genera consecuencias y transforma la toma de decisiones. Para los Consejos de Administración y CEOs, la pregunta final es simple: si tú fueras empleado, ¿denunciarías? Si la respuesta es no, el mayor riesgo no es el fraude, sino la cultura que lo permite. Al final, el fraude no siempre comienza con una gran mentira; a veces, empieza con una verdad que nadie quiso escuchar. ____ Nota del editor: José Carlos Ortiz es Socio de Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de ASG Risk. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
3.4 billones de pesos fuera del radar empresarial
¿Qué harías si te dijera que uno de los mercados más grandes de México no está en el radar de la mayoría de los consejos de administración ni del C-suite? Ese es el caso de las personas con algún grado de discapacidad y sus familias. En México, 30.7 millones de personas viven con al menos una discapacidad o limitación funcional. Éstas se concentran en 51% de los hogares, lo que implica que una de cada dos familias vive esta realidad todos los días e influye en sus decisiones de consumo. Sin embargo, estas personas rara vez están en la conversación estratégica cuando las empresas diseñan productos, servicios, experiencias, etc. Por eso en Noubi, mi empresa de consultoría, y Éntrale nos preguntamos qué tan relevante es el poder de gasto de esta población y de las personas que toman decisiones de consumo junto con ella. Para responder, retomamos una medición que en Reino Unido se conoce como Purple Pound, que calcula el tamaño del mercado asociado a la discapacidad, y la replicamos con datos de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH) 2024 para estimar su magnitud en México. Encontramos que las personas con algún grado de discapacidad y sus hogares tienen un gasto acumulado anual de 3.4 billones de pesos. Sí, billones. Lo equivalente a cerca de una tercera parte del presupuesto del Gobierno Federal de 2026. Además, aunque estos hogares registran ingresos promedio 15% menores que el resto, la discapacidad está presente en todos los niveles socioeconómicos. No es un fenómeno acotado a un solo estrato. Esto implica que cualquier empresa, sin importar su posicionamiento, tiene frente a sí una oportunidad que probablemente no ha dimensionado. En el mundo ya hay empresas que entendieron esto. Marcas como Rare Beauty que rediseñaron empaques para personas con falta de destreza manual. Bancos como Barclays que desarrollaron tarjetas de colores brillantes y con una hendidura para personas con debilidad o discapacidad visual. Armadoras como Nissan que adaptaron vehículos desde fábrica para quienes tienen discapacidad motriz. Estos casos demuestran que apostar por la inclusión de personas con discapacidad es un buen negocio. Reflejan un ganar-ganar en donde las empresas aprovechan una oportunidad de negocio la cual, a su vez, genera un impacto social enorme para quienes acceden a estos bienes y servicios. Sabemos que la tecnología, el conocimiento y los procesos para innovar en este sentido ya existen. No partimos de cero. Sin embargo, se necesita popularizar este tipo de decisiones para que estas soluciones se perfeccionen, se escalen y se vuelvan más asequibles. Queremos que cada vez más personas con discapacidad tengan la libertad para elegir y adquirir los bienes y servicios que les convengan. Estos datos son una invitación a repensar el mercado. A dejar de ver la discapacidad únicamente desde la responsabilidad social e incorporarla como una variable de segmentación de mercado cuyo potencial se puede alcanzar si se escucha a quienes viven con esta realidad y se diseña con más empatía. ¿Tu empresa será de las que den pasos para atender a este segmento o será de las que se den el lujo de ignorar este mercado? ____ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El nuevo ‘funnel’ es silencioso
Llevo años escuchando la misma frase en juntas de marketing: “No entendemos por qué este mes no convirtió si el tráfico viene bien”. Y casi siempre el problema no es el tráfico. Es el supuesto. Seguimos imaginando que el viaje del cliente es una línea visible: ve un anuncio, entra al sitio, se registra, recibe correos, agenda demo y compra. Ordenado. Medible. Atribuible. Cómodo. Hoy ese funnel se volvió silencioso. No porque la gente haya dejado de investigar. Al revés: investiga más que nunca, pero lo hace fuera de nuestro radar. En grupos de WhatsApp donde no hay pixel, en cadenas de Slack donde no hay UTM, en conversaciones de pasillo que terminan en un “pásame el contacto”, y, cada vez más, dentro de interfaces que ya no premian el clic como antes. Si tu estrategia depende de que el usuario “llegue a tu web” para que exista, estás compitiendo en un mapa que ya no corresponde al territorio. Hay algo que a mí me parece clave: la decisión se está formando cada vez más temprano y cada vez más lejos de nosotros. Varios estudios recientes coinciden en que, cuando el buscador entrega respuestas resumidas y “resueltas” en la propia pantalla, la gente hace menos clics hacia sitios externos. No es que desaparezca el interés, desaparece la necesidad de salir. El comprador se está entrenando para resolver dudas sin moverse de donde está. En B2B esto se multiplica. El comprador quiere avanzar sin hablar con nadie, quiere comparar por su cuenta y llegar a la conversación final solo para confirmar. Y esa palabra —confirmar— debería incomodarnos. Porque confirma quien ya decidió. Lo he visto una y otra vez: campañas “correctas” en papel, con métricas decentes, pero un pipeline que crece por otro lado. No por el formulario, sino por la recomendación. No por el landing, sino por la reputación. No por el “conoce más”, sino por el “ya los traigo en la cabeza”. Y cuando por fin el prospecto aparece en el CRM, aparece tarde: con lista corta, con objeciones claras, y con un sesgo que ya se instaló, a favor o en contra. A esto le pongo un nombre para entenderlo: dark funnel. No es una palabra elegante, es una realidad incómoda. Es la parte del proceso donde el comprador consume contenido, valida reputación, pide opiniones, compara alternativas y construye criterio sin interactuar de forma rastreable con tu ecosistema. Y si además sumas el aumento de automatizaciones y sistemas que “leen” contenido por usuarios (o por empresas) antes de que el humano llegue a tu página, el efecto es doble: tu analítica se ensucia y tu influencia se vuelve invisible. Entonces, ¿qué hacemos cuando el funnel deja de hablar? Primero , dejar de fingir que la atribución es una verdad absoluta. La atribución es una hipótesis útil, no un acta notarial. Si tu tablero solo premia lo que se puede rastrear, vas a optimizar lo visible aunque no sea lo importante. Vas a ganar “leads” y perder “preferencia”. Y cuando eso pasa, la caída no se siente en la campaña: se siente en la conversación comercial, meses después. Segundo , cambiar el tipo de señales que perseguimos. No abandonar performance, sino complementar performance con indicadores de intención y confianza. Crecimiento de búsquedas de marca, aumento de tráfico directo, menciones orgánicas, incremento de “me recomendaron”, reducción del tiempo de ciclo cuando llegan inbound, y, sobre todo, el lenguaje con el que entra el prospecto. No es lo mismo “quiero entender” que “quiero validar”. La segunda frase vale oro. Tercero , diseñar activos que funcionen como pruebas para el comprador silencioso. No “contenido para atraer”, sino contenido para decidir. Comparativos honestos, páginas de objeciones, casos con números, guías que enseñen cómo se implementa, explicaciones claras de qué pasa cuando sale mal, y marcos de decisión que le sirvan al comité. El comprador no necesita más promesas; necesita menos incertidumbre. Cuarto , jugar para el mundo donde el aprendizaje sucede dentro de plataformas. Si la gente se forma un criterio sin salir de su feed, tu estrategia no puede ser “publico para que den clic”. Tiene que ser “publico para que entiendan”. Si tu idea solo funciona cuando el usuario llega a tu sitio, tu idea es frágil. En cambio, si tu postura se entiende en 20 segundos, se recuerda, se puede repetir y no se deforma cuando viaja de chat en chat, entonces tienes algo mucho más valioso que un clic: tienes transferencia. Quinto , volver a lo básico con una disciplina que hemos perdido: consistencia. La mayoría de marcas no falla por falta de contenido; falla por falta de una narrativa repetible. Cada campaña cambia el ángulo, cada pieza cambia el tono, cada vocero dice una cosa distinta. Y en el funnel silencioso, la incoherencia se castiga sin aviso. Nadie te escribe para decirte “no entendí quién eres”; simplemente te descartan. A mí me cambió la forma de dirigir estrategia aceptar esta verdad: el nuevo funnel no se acelera gritando más fuerte; se acelera siendo más confiable cuando nadie te está viendo. Porque si el cliente decide en silencio, nuestro trabajo no es perseguirlo con rastreadores. Es estar presentes donde se forma su criterio, con una narrativa tan nítida que pueda sobrevivir sin nosotros. Que alguien la pueda resumir sin traicionarnos. Que un tercero la pueda recomendar sin dudar. Que el comité la pueda defender sin pedir “una llamada más”. Ese es el juego ahora. Y si lo hacemos bien, el día que por fin “aparezcan” en nuestras métricas, ya no estarán explorando. Estarán listos. _____ Nota del editor: Sergio F. Esquivel es Estratega Digital. Síguelo en @sergiofesquivel Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. 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El IMSS le gana tiempo al daño cerebral, gracias a la IA
Cada minuto cuenta cuando ocurre un accidente cerebrovascular (ACV), también conocido como ictus. En estos eventos, la falta de circulación sanguínea en el cerebro puede traducirse en daño permanente, discapacidad o incluso la muerte. Hoy la tecnología juega un papel decisivo en mejorar la atención y supervivencia de los pacientes, y el Instituto Mexicano del Seguro Social ( IMSS ) ya echa mano de imagen avanzada e Inteligencia Artificial (IA) para este fin. La trombectomía mecánica, un procedimiento mínimamente invasivo para remover coágulos de grandes arterias del cerebro, ha demostrado cómo la innovación tecnológica puede cambiar el destino de un paciente. “Antes, identificar si un paciente era candidato a la trombectomía podría tardar entre 60 y 90 minutos; ahora, con imagen avanzada e IA, tenemos la información en menos de cinco minutos”, explica el doctor José Raúl Neri Alonso, especialista en terapia endovascular neurológica del IMSS. La IA como aliado para acelerar la atención La disminución del tiempo de atención puede marcar la diferencia entre que una persona vuelva a caminar, hablar o valerse por sí misma, o que quede con parálisis, problemas graves del lenguaje o dependencia permanente. En términos médicos, cada minuto ganado significa menos tejido cerebral dañado y mayores posibilidades de recuperación funcional, no solo de sobrevivir al evento. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), los ACV son la segunda causa de muerte a nivel global, con 4.95 millones de muertes en países de ingresos medios y bajos. En México, se registran 118 casos por cada 100,000 habitantes, equivalentes a 170,000 nuevos pacientes al año. Entre ellos, el 20% puede fallecer en los primeros 30 días, y siete de cada 10 sobrevivientes presentan algún grado de discapacidad. Un accidente cerebrovascular isquémico ocurre cuando un coágulo bloquea la circulación sanguínea en el cerebro, impidiendo que el oxígeno llegue a ciertas áreas. Según Neri Alonso, los síntomas pueden incluir debilidad en brazos o piernas, dificultad para hablar, pérdida de visión en un ojo o disminución del estado de alerta. La rapidez para reconocer estas señales puede marcar la diferencia entre la vida y una discapacidad. La trombectomía mecánica, con la que se tratan estos acontecimientos, consiste en introducir un catéter por la arteria femoral (ingle) o radial (brazo) hasta el sitio del coágulo, atraparlo y extraerlo, restaurando el flujo sanguíneo. En el IMSS, la IA se utiliza para analizar rápidamente imágenes de tomografías y resonancia magnética, identificando qué pacientes aún pueden beneficiarse de la trombectomía. Esa información permite activar protocolos como el “Código Cerebro”, un protocolo que permite coordinar rápidamente la atención de pacientes con ACV, integrando infraestructura hospitalaria, personal capacitado y tecnología de punta. La IA no sustituye a los médicos, dice Neri Alonso, lo que hace es darles información procesada y precisa de inmediato sobre la extensión de la lesión, el tamaño del área que ya no puede rescatarse y el volumen de tejido que aún puede salvarse. Esa precisión permite extender la llamada “ventana de atención”, es decir, el tiempo en que se puede intervenir con ventajas clínicas. Neri Alonso, quien coordina el proceso de trombectomía del programa Código Cerebro, señala que gracias a esta articulación, es posible extender la ventana de atención de un paciente hasta 24 horas en casos seleccionados, aumentando la probabilidad de recuperación y reduciendo la discapacidad. Además de agilizar procesos clínicos, el protocolo también incluye una estructura de coordinación nacional (Centro Virtual de Operaciones de Emergencias y Desastres) que gestiona el flujo de pacientes en menos de tres minutos y vincula a las unidades de primer contacto con los hospitales que pueden intervenir de urgencia. “La infraestructura es costosa (inversión gubernamental), pero su implementación se justifica plenamente por los resultados en la calidad de vida de los pacientes”, afirma Neri Alonso. Si bien no hay datos públicos sobre el monto económico que implicó la implementación del programa «Código Cerebro», el IMSS sí revela que unos de los logros más notorios del programa es que en más del 90% de los casos de tratamiento trombolítico se ha logrado administrar el medicamento en las primeras 1.5 horas tras la llegada del paciente a urgencias, un tiempo crucial para la efectividad del tratamiento. El programa opera en más de 136 hospitales de Segundo Nivel y en 10 Unidades Médicas de Alta Especialidad (UMAE) en todo el país. Además, más de 13,000 trabajadores de la salud han recibido capacitación específica para atender estos casos. Neri Alonso enfatiza la importancia de la prevención y la educación en salud: conocer los factores de riesgo y actuar con rapidez ante los síntomas puede salvar vidas incluso antes de que el paciente llegue al hospital. De acuerdo con la Secretaría de Salud, modificar los factores de riesgo, como hipertensión, diabetes y malos hábitos de vida, puede reducir hasta en 80% la recurrencia de estos eventos. ]]>
Industria del doblaje pide incentivos fiscales para no perder competitividad
La industria del doblaje se encuentra en vilo. La nueva política fiscal para el cine y las plataformas de streaming dejó fuera al doblaje nacional, pese a que la industria expresó su necesidad y urgencia de ser incluida en los beneficios tributarios ante dependencias como la Secretaría de Cultura y la de Economía. El decreto presidencial establece que los beneficios fiscales se destinarán a procesos de producción, posproducción, efectos visuales y animación, pero omite mencionar de manera explícita al doblaje, un componente clave para la internacionalización y la difusión de contenidos en distintos idiomas. “Esta nueva política cinematográfica habla de posproducción, pero eso no es doblaje. Se refiere a una cadena dentro de la misma etapa de un proyecto audiovisual y por eso esta propuesta definitivamente no está tocando a los presupuestos de doblaje”, lamentó Alejandra Valdez, responsable institucional de la Asociación Nacional de Profesionales del Doblaje (ANPROD). Aunque el gobierno anunció la semana pasada una iniciativa de Ley para proteger el trabajo de los actores de doblaje de la Inteligencia Artificial (IA), como un intento por respaldar a toda la industria audiovisual, el sector considera que los incentivos fiscales son otro elemento urgente para fortalecer su competitividad. En la actualidad las empresas de streaming como Netflix, HBO, Disney y Prime Video, demandan mayores contenidos doblados en el idioma español debido a que las audiencias prefieren mirar una programación en esa lengua. Solo en América Latina el 90% del contenido audiovisual se consume doblado. Y México es líder en este sector, controlando el 60% del mercado de doblaje en español a nivel mundial, según el Consejo de Empresas Mexicanas de la Industria del Doblaje (CEMID), de ahí la relevancia de esta industria a nivel nacional. Pero la falta de presupuestos robustos para modernizar de manera asidua los estudios a nivel tecnológico dificulta la captación de proyectos de doblaje de las grandes empresas de entretenimiento. A esto se agrega que plataformas y estudios cinematográficos suelen priorizar mercados que ofrecen beneficios tributarios específicos para el doblaje, como ocurre en Colombia y Argentina. “Colombia y Argentina tienen más posibilidades de atraer proyecto por los esquemas fiscales, además Colombia está mucho mejor rankeado en temas tecnológicos respecto a México y esto indudablemente pone al país en una clara desventaja, a pesar de ser uno de los mejores doblajes en el mundo”, lamentó Valdez. El mercado de doblaje de contenidos audiovisuales es un factor clave de distribución global del entretenimiento, al facilitar la localización de programas y películas a diversas audiencias. Más del 60% de los consumidores prefieren mirar un contenido doblado que en el idioma original, provocando que los flujos de trabajo de la industria del doblaje aumenten hasta 45%, en especial lo referente a plataformas de streaming, según la consultora Global Grow Insigths. Presiones financieras La vocera de la ANPROD, que agrupa a 43 estudios en el país, señala que aunque el doblaje representa apenas el 0.5% del presupuesto total de una producción cinematográfica, ese porcentaje es estratégico dentro de la cadena de valor audiovisual por su papel en la localización y distribución internacional de contenidos. Como parte de su apuesta por mantenerse competitivos, la Asociación indica que sus afiliados invierten anualmente hasta 30 millones de dólares en actualización tecnológica, particularmente en sistemas de seguridad y equipamiento de sonido. Sin embargo, en muchos casos estas inversiones se realizan mediante financiamiento bancario, lo que incrementa la presión sobre su flujo de recursos. En ese contexto, el acceso a beneficios fiscales cobra relevancia, ya que permitiría compensar el impacto financiero derivado de los retrasos en la devolución de saldos a favor por parte del Servicio de Administración Tributaria (SAT) registrados en los últimos años. Esta situación ha llevado a la Asociación a recurrir a litigios para recuperar recursos, con costos legales cercanos a 500,000 pesos por proceso. “Nuestras inversiones tienen un retorno estimado de tres a cinco años si todo sale bien; pero cuando las devoluciones de IVA no llegan en tiempo y forma, ese periodo puede extenderse hasta 10 o incluso 15 años”, advirtió Alejandra Valdez. Integrar al sector en el esquema de beneficios fiscales también permitiría a los estudios invertir en tecnología, reforzar sistemas de seguridad, capacitar talento y mejorar las condiciones salariales de sus más de 10,000 colaboradores. La presidenta, Claudia Sheinbaum, aseguró que uno de los objetivos de los incentivos fiscales federales es activar la cadena productiva de la industria audiovisual nacional a través de la captación de más proyectos, pero también para crear más empleos y salarios competitivos en el sector. Aunque no se cuenta con una cifra específica del aporte del doblaje al Producto Interno Bruto (PIB), la industria audiovisual en general contribuye al PIB nacional con 69,000 millones de pesos y aporta 10,000 millones al fisco, según el estudio ‘La contribución económica de la industria audiovisual mexicana’, realizado por Oxford Economics para la Motion Picture Association. Detrás de cada proyecto de doblaje hay infraestructura tecnológica, procesos de seguridad, capacitación y una cadena de valor que requiere condiciones estables para desarrollarse. En ese contexto, la industria pide un respaldo integral por parte de las autoridades, no solo para subsistir, sino para crecer, atraer más producciones y generar empleos de mayor calidad en un mercado cada vez más competitivo. ]]>
La batalla contra los franeleros se volvió un negocio formal de estacionamiento
Gonzalo Morales encontró una oportunidad de negocio en la dificultad que representa llegar a los conciertos y hallar un lugar de estacionamiento. La idea no surgió en una oficina ni en un análisis de mercado, sino en la calle, dando vueltas alrededor de un recinto y viendo cómo la gente apagaba el motor del auto sin saber si llegaría a tiempo. El problema, explica, no era la distancia ni el tráfico, era la incertidumbre. “La gente no llega tarde al concierto por el tráfico, llega tarde porque no sabe dónde va a dejar el coche”. En los alrededores de un estadio o auditorio la escena es predecible. Autos avanzando a vuelta de rueda, conductores preguntando por un espacio y alguien en la banqueta marcando un lugar con una cubeta. Los franeleros aparecen justo cuando el automovilista se queda sin alternativas. El pago no compra un cajón, compra la tranquilidad de regresar y encontrar el vehículo. Morales venía del mundo tecnológico en Argentina y detectó que ese momento se repetía en cada evento masivo. Miles de autos llegando en un periodo muy corto y la decisión del estacionamiento ocurriendo demasiado tarde. “El estacionamiento se resuelve al final del trayecto y ahí es cuando empieza el estrés”, dice. De esa observación nació Seeker Parking , una plataforma que permite reservar un espacio antes de salir de casa. El usuario escribe el recinto, ve en un mapa los lugares disponibles cercanos, elige, paga y llega directo. “El objetivo es que la persona salga sabiendo exactamente dónde va a estacionarse”, explica. El sistema no construye estacionamientos ni administra la vía pública, activa los que ya existen. Oficinas, corporativos o plazas comerciales que quedan vacíos por la noche se convierten en inventario durante conciertos o partidos. La plataforma conecta esa oferta ociosa con la demanda puntual. Así, dice Morales, el estacionamiento deja de ser un problema al llegar y se vuelve un paso previo, igual que comprar el boleto. “No vendemos un cajón, ni hacemos trato con franeleros, vendemos la experiencia completa desde que decides salir de casa, hasta que sales de un concierto”, afirma Morales. El modelo de negocio se probó primero en Argentina. El primer año la empresa facturó 400 millones de pesos argentinos y al segundo año 4,000 millones. Con ese antecedente la compañía llegó a México en 2025, donde encontró la informalidad alrededor de los recintos. “Si el conductor llega con un lugar asignado, la negociación en la calle desaparece”, asegura. La plataforma no intenta retirarlos ni sustituirlos por regulación, pero sí cambia el orden de la decisión, pues el conductor ya no busca espacio para estacionarse: llega con espacio asignado. En su primer año completo en el país la empresa proyecta facturar 5 millones de pesos mexicanos . El Mundial 2026 aparece como un detonador natural, no por el turismo en sí, sino por la concentración simultánea de autos en zonas específicas. Seeker Parking ya opera en la Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey con estacionamientos cercanos a recintos como Foro Sol, Palacio de los Deportes, Auditorio Nacional y zonas próximas al Estadio Azteca. La empresa firma con los venues y trabaja con operadores alrededor para que el negocio esté en la periferia del evento. El problema de los franeleros, sostiene Morales, no es solo legal, es logístico. “Ellos existen porque alguien tiene que ordenar la llegada cuando miles de personas aparecen al mismo tiempo”. En ciudades donde asistir a un concierto implica planear la salida con horas de anticipación, el estacionamiento se vuelve parte de la experiencia. “El show empieza cuando sales de tu casa y no cuando se apagan las luces”, dice. La propuesta de Seeker Parking no promete más cajones, sino eliminar el momento más incierto de la noche. ]]>
Producción de camiones en México en crisis: industria pide intervención federal
La situación es crítica. La industria productora de vehículos pesados, que incluye camiones y autobuses, en México, registró en enero de este año sus peores cifras al ensamblar 6,653 unidades, lo que significó una caída de 51.9% frente al mismo mes del año anterior, y que al mismo tiempo, se convirtió en la cifra más baja desde que tiene registro el Inegi. La coyuntura ya ha ocasionado la pérdida de 6,000 puestos de trabajo en el sector, lo que significó una reducción del 20% de la plantilla laboral a nivel nacional, puesto que las plantas de manufactura ya están resintiendo los impactos en sus márgenes de ganancia y rentabilidad. Con este panorama, la industria ha encendido las alertas, pidiendo la intervención de las autoridades a nivel federal. “Desde aquí hacemos un llamado para implementar acciones estratégicas para impulsar la industria automotriz de vehículos pesados establecidos en México en 2026 a la luz de estos resultados que estamos estableciendo”, subraya Alejandro Osorio, director de asuntos públicos y comunicación de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (Anpact). El problema de la producción, en donde se ha dejado de fabricar poco menos de la mitad de los vehículos con respecto a las cifras más antiguas disponibles del Inegi, que datan de enero 2018 cuando se llegaron a fabricar 12,013 unidades, se explica desde diferentes aristas. Primero, está relacionado con la incertidumbre generada por las políticas proteccionistas del presidente Donald Trump en Estados Unidos, país donde los camiones y autobuses “Hechos en México” de exportación ven su principal destino. Las exportaciones del sector en enero totalizaron 5,076 unidades, lo que significó una caída de 53.7% y al mismo tiempo, se colocó como la cifra más baja dentro de los registros de Inegi. Tan solo a Estados Unidos, la cifra total de exportaciones, que fue de 4,783 unidades, representó una caída de 54.9%. Pero ya que desde México no se puede tener una injerencia directa en las políticas comerciales adoptadas por el país vecino del norte, la industria ha puesto un principal foco en las acciones que pueden tomarse al interior del territorio nacional, pues en el mercado doméstico, de cada 10 vehículos que se comercializan, nueve corresponden a unidades de manufactura mexicana. Las ventas en el mercado interno minorista totalizaron 2,073 unidades, esto es, una baja interanual de 46.3% , la cifra más baja desde que cuenta con registros el Inegi, una situación que Guillermo Rosales, presidente de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), explica está relacionada con el debilitamiento de la economía en general. “Una economía estancada no propicia una palanca de desarrollo y de generación de oportunidades para la renovación vehicular… Como podemos observar, el arranque de 2026 nos está manteniendo en una tendencia de deterioro grave en la comercialización de vehículos comerciales pesados”, sostiene. La debilidad en el mercado interno también está ocasionada porque Osorio llama una “importación desmedida” de unidades usadas procedentes de Estados Unidos, una problemática que México viene arrastrando desde años atrás. De acuerdo con los últimos datos disponibles de la internación de vehículos pesados usados, en 2025 estos totalizaron 39,833 unidades, lo que significó que, de cada 100 camiones o autobuses nuevos vendidos en el país, ingresaron alrededor de 65 unidades usadas. El papel de las autoridades La legislación actual permite la internación de vehículos usados con entre ocho y 10 años de antigüedad pagando un arancel de 10% , un porcentaje que la industria considera “extremadamente negativo” al ser tan bajo y con ello, ser un aliciente para la adquisición de este tipo de unidades. En miras de mantener la plantilla laboral de la industria, incrementar el consumo de la producción y proveeduría nacional, el sector les ha solicitado a las autoridades que el pago se incremente al 50%. Rosales describe que, a principios de febrero, se reunió con Édgar Amador, secretario de Hacienda, con el objetivo de lograr este aumento. “Encontré receptividad, por supuesto, la oferta de abrir una mesa técnica para analizar la propuesta y confiamos que la sensibilidad política y económica que ha mostrado la presidenta para fortalecer a la industria nacional se concrete con la aceptación de esta propuesta”, comenta. Además de estos cambios normativos, la industria les ha solicitado a las autoridades federales impulsar programas de renovación vehicular, lo que si bien, ya se ha puesto sobre la mesa y ha parecido tener una atención favorable, la situación actual de las finanzas públicas han vuelto complicado su materialización. “Las condiciones de escasez en las finanzas públicas no han permitido que se concreten los planes de renovación vehicular que hemos venido abogando y sobre los cuales ha habido expectativa de poderse concretar con la administración pública federal”, añade Rosales. Con este panorama, la industria le habla de manera directa al gobierno federal con el objetivo de tomar acciones por el bienestar de la industria, que además de representar el 1.3% del Producto Interno Bruto manufacturero en el país, coloca a México como el sexto mayor productor de vehículos a nivel internacional. “Por eso es que hacemos un llamado al gobierno federal que encabeza la presidenta Claudia Sheinbaum para que esta industria siga manteniendo el liderazgo mundial que hasta ahora lo tenemos, esta industria exportadora y productora de vehículos pesados y que ha sido ejemplo en México de innovación, de inversión y de compromiso por México. Esta industria establecida en México genera empleos, recaudación, derrama económica y es ancla de la cadena de suministro que da empleo a miles de familias”, urge Osorio. ]]>
El CES, la feria más grande de tecnología, tiene nueva directora
La Asociación de Tecnología de Consumo (CTA, en inglés), el mayor organismo comercial del sector tecnológico en América del Norte y productora del CES, anunció la nueva transición en su liderazgo. A partir del 1 de mayo de 2026, Kinsey Fabrizio asumirá la presidencia y dirección general de la organización, mientras que Gary Shapiro continuará como Presidente Ejecutivo, cargo que ocupa desde enero de este año. El relevo marca el inicio de una nueva etapa para una asociación que representa a empresas que sostienen más de 18 millones de empleos en Estados Unidos y que ha sido pieza clave en la definición de políticas públicas y estándares tecnológicos en ese país. “Hoy es un momento importante para la CTA”, afirmó Pat Lavelle, asesora ejecutiva de la industria de la junta directiva de la CTA. “La Junta Directiva se enorgullece de la solidez y la continuidad que aporta esta transición (…) avanzamos con confianza, enfoque y un compromiso compartido con nuestro futuro”. Fabrizio no es una figura nueva dentro de la organización. Se incorporó en 2008 y, desde entonces, ha desempeñado un papel central en la transformación tanto de la CTA como del CES. Como presidenta, ha supervisado las principales unidades de negocio y operaciones, además de impulsar la estrategia de crecimiento de la asociación. En 2025 testificó ante el Congreso de Estados Unidos para abogar por un marco federal de regulación de la inteligencia artificial. Su trayectoria incluye la modernización de la infraestructura operativa de CES, la expansión de nuevas categorías de membresía y el impulso de tecnologías emergentes. Fue pionera en el ámbito de la salud digital al crear la División de Salud de la CTA y lanzar en 2015 un programa especializado para médicos dentro del CES. También promovió las primeras mejores prácticas voluntarias de la industria en materia de privacidad y seguridad de datos de dispositivos ‘wearables’, así como iniciativas relacionadas con televisión 4K y 8K y la integración de startups de la economía digital. “Estoy agradecida de haber pasado la mayor parte de mi carrera en CTA, aprendiendo sobre la organización y trabajando junto a su recurso más importante: nuestra gente”, declaró Kinsey Fabrizio. “Estoy emocionada de asumir este nuevo cargo y agradezco que siga siendo mi mentor”, añadió en referencia a Shapiro, con quien ha trabajado durante 18 años. La figura de Gary Shapiro es fundamental para entender la expansión de la CTA. Con más de 35 años al frente de la organización transformó lo que era parte de la Asociación de Industrias Electrónicas en una asociación independiente con influencia global. Bajo su gestión, la membresía, los ingresos y los activos de la CTA se multiplicaron por 10. Shapiro también convirtió a CES en la mayor feria comercial anual de Estados Unidos y en una plataforma global que atrae a más participantes internacionales que cualquier otro evento del país. Además, posicionó a la tecnología como eje estratégico en debates internacionales, incluyendo su impulso para que fuera reconocida como el octavo pilar de la campaña Seguridad Humana para Todos en Naciones Unidas en 2023. En el ámbito regulatorio y político, la CTA ha sido protagonista en momentos clave para la industria tecnológica. Bajo el liderazgo de Shapiro, la organización participó en debates sobre propiedad intelectual, defendió posturas en casos emblemáticos como Betamax y en la discusión de la ley SOPA/PIPA, e impulsó políticas vinculadas a estándares como HDTV, “modo avión” y etiquetados de eficiencia energética. A nivel financiero-público, la asociación, bajo el mando de Shapiro, también estableció una postura clara de no buscar financiamiento gubernamental para la industria de tecnología de consumo, argumentando preocupaciones por la deuda nacional. “Esta transición forma parte de una sucesión largamente planificada. Fortalece nuestra visión a largo plazo y garantiza estabilidad a medida que avanzamos”, afirmó Shapiro. “Me entusiasma seguir colaborando estrechamente con Kinsey para seguir apoyando el progreso de la industria tecnológica y del CES. Nuestro futuro es prometedor”, sostuvo. ]]>