México no es el mayor mercado móvil de Carlos Slim, aunque Telcel siga dominando el país
América Móvil , propiedad de Carlos Slim , se ubica como la tercera empresa de mayor relevancia en México, de acuerdo con el ranking 2025 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por la revista Expansión . Sin embargo, México no es el país donde el grupo concentra el mayor número de usuarios de telefonía móvil. Dentro del territorio nacional, Telcel es la empresa insignia del conglomerado . Ofrece servicios de telefonía celular e internet móvil a millones de personas y domina ampliamente el mercado, muy por encima de competidores como AT&T, Movistar, Telefónica, Bait y otras marcas. No obstante, a escala latinoamericana , otra de las compañías de Carlos Slim es la que lidera en número total de usuarios por país. Esto evidencia que el mayor crecimiento y alcance de América Móvil no se limita a México, sino que se extiende con fuerza en otros mercados de la región. Brasil, el país donde Slim tiene más clientes de telefonía móvil De acuerdo con el tercer reporte trimestral de 2025 , Brasil es el país donde América Móvil , el conglomerado de Carlos Slim, concentra el mayor número de clientes de telefonía móvil en América Latina , a través de la marca Claro, fundada en el año 2003. Las cifras oficiales muestran que México ocupa el segundo lugar regional, una posición explicada por factores como el tamaño de la población, la penetración de servicios móviles y la estructura del mercado. Estos son los países y las regiones, ordenados de mayor a menor, según el número de clientes afiliados al conglomerado de Carlos Slim: Brasil : 89.261 millones de clientes México : 84.345 millones Colombia : 42.165 millones Austria y Europa del Este : 29.289 millones Argentina : 27.073 millones Centroamérica : 17.101 millones Perú : 13.067 millones Ecuador : 9.677 millones Cono Sur: 8.771 millones El Caribe : 8.007 millones ¿Cómo se explica esto? La diferencia se entiende a partir de dos factores clave: el tamaño del mercado y la estructura de la competencia. Primero, Brasil es el país más poblado de América Latina, con alrededor de 213 millones de habitantes, frente a 129.5 millones en México. Esto convierte al mercado brasileño en un universo mucho mayor de usuarios potenciales. El segundo factor es la dinámica competitiva. Mientras Telcel domina con amplio margen el mercado mexicano, Claro no tiene ese nivel de control en Brasil. En ese país, la competencia es más equilibrada y el liderazgo lo mantiene otra empresa. Slim domina en México, pero no en Brasil De acuerdo con las cifras más recientes, el mercado brasileño de telefonía móvil se distribuye así, ordenado de mayor a menor: Vivo: 102.9 millones de clientes (38% del mercado) Claro : 89.2 millones de clientes (33%) TIM: 62.6 millones de clientes (23%) Otros operadores : 9.1 millones de clientes (3%) Algar : 4.7 millones de clientes (2%) En contraste, en México la concentración del mercado es más marcada. De acuerdo con el último análisis de la reportera Ana Luisa Gutiérrez , de la revista Expansión, el mercado mexicano de telefonía móvil se distribuye así, ordenado de mayor a menor y con su participación porcentual: Telcel : 83.4 millones de usuarios (45.8% del mercado) Empresas OMV: 27.8 millones (15.3%) AT&T : 24.1 millones (13.2%) Movistar : 23.5 millones (12.9%) Bait: 23.5 millones (12.9%) Estos datos refuerzan que, aunque Brasil es el país donde América Móvil concentra más clientes en términos absolutos, el dominio de Slim es mucho más marcado en México, donde Telcel mantiene una ventaja amplia frente a sus competidores. La importancia de América Móvil en México América Móvil, el conglomerado de telecomunicaciones detrás de marcas como Telcel, Telmex e Infinitum, se consolida como una de las empresas más influyentes del país. De acuerdo con el ranking de Las 500 empresas más importantes de México , la compañía ocupa el tercer lugar, solo por debajo de Petróleos Mexicanos (Pemex) y Walmart de México y Centroamérica. En términos financieros, América Móvil cerró 2024 con ingresos netos por 869,220.6 millones de pesos, una cifra que la colocó por encima de corporativos como FEMSA, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), General Motors, BBVA, Banorte, Grupo Bimbo y Stellantis, lo que refleja su peso en la economía nacional. En el plano laboral, el ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México , encabezado por Carlos Slim y sus hijos, señala que el conglomerado de telecomunicaciones emplea a 178,466 personas, convirtiéndolo en uno de los mayores generadores de empleo del sector privado en el país. Estos indicadores confirman que América Móvil no solo es un actor clave en el mercado de telecomunicaciones, sino también un pilar económico y laboral en México, con una influencia que trasciende el sector tecnológico y se refleja en su impacto financiero, productivo y social. ]]>
Trump ha deportado menos mexicanos de los que deportó Biden
Este miércoles, Puri Lucena y Fernando Guarneros hablan sobre las deportaciones de connacionales que ha hecho la administración de Donald Trump durante su primer año, y comparan los números con los cuatro años del gobierno de expresidente Joe Biden. Y te cuentan todo lo que debes saber sobre estos temas: – Cómo Donald Trump deshizo en 12 meses certezas automotrices construidas durante tres décadas – Operadoras amenazan restringir recargas telefónicas para acelerar el registro de líneas – Las ciudades de América Latina quedan rezagadas a nivel global en sostenibilidad – Federación de Futbol de Alemania decidirá sobre eventual boicot ]]>
El ‘workslop’ no es culpa de la IA, es un problema de liderazgo
El frenesí por usar Inteligencia Artificial generativa (IA) llegó con fuerza al mundo profesional. En teoría, llegó para hacernos más productivos y eficientes, pero en la práctica en muchas organizaciones está generando lo contrario: entropía. Esto se debe a fallas en el liderazgo, no en la tecnología. En 2025, la editorial estadounidense Merriam-Webster eligió la palabra “slop” para describir el año. El término se popularizó para nombrar ese cúmulo de contenido basura que inunda internet como videos sin fondo, que anestesian el cerebro y no aportan valor. El problema es que este fenómeno no se ha quedado en redes sociales, sino que también se coló al mundo del trabajo y se conoce como “workslop”. El “workslop” se manifiesta en entregas que lucen bien a primera vista, pero que se desmoronan al revisarlas con cuidado. Documentos bien redactados, pero con ideas desordenadas. Investigaciones largas, sin contexto ni fuentes confiables. Bases de datos llenas de errores. Presentaciones visualmente espectaculares, sin una narrativa clara ni una conclusión útil. Todo hecho a gran velocidad y vendido como productividad, cuando en realidad requiere más correcciones, más desgaste y, en el peor de los casos, deriva en pérdida de credibilidad de los equipos y de la organización. La pregunta clave es por qué su adopción ha tenido estos resultados indeseables. La respuesta apunta a errores de gestión que se replican desde la alta dirección hasta los niveles operativos, según una investigación publicada en Harvard Business Review la semana pasada. Por un lado, muchas empresas han caído en una presión casi irracional por usar IA. El bombardeo de mensajes es constante con frases como “crece tus ventas con IA”, “optimiza a tu equipo con IA”, “no te quedes atrás”. En ese contexto, las personas que toman decisiones sienten que integrar IA es urgente, pero no se dan el tiempo de cuestionar en qué procesos tiene sentido usarla, qué problema concreto quieren resolver y qué tienen que hacer los equipos en específico. En lugar de eso, lanzan mandatos ambiguos para usar la IA, asumiendo que cada quien sabrá cómo hacerlo y llegarán a un equilibrio eficiente. No sucede así. Ese mandato tiende a aterrizar en equipos saturados y al borde del burnout . Por eso, para muchas personas colaboradoras la IA se convierte en una forma para “salir del paso” más rápido. Y aunque nadie dejaría en manos de una persona recién egresada una presentación que define un ascenso o una negociación clave, con la IA pareciera que sí estamos dispuestas y dispuestos a hacerlo, porque es “ultra poderosa”. ¿Qué hacer frente a esta tendencia? La respuesta no está en prohibir la IA ni en idealizarla, sino en confiar y explotar el lado más humano de las organizaciones. Las y los mánagers tienen un rol central en la adopción de la IA. Son quienes deben detenerse a analizar los procesos con calma, distinguir qué tareas pueden automatizarse y dónde la IA realmente complementa las capacidades del personal. Esa reflexión no se le puede delegar a la máquina. Con base en este análisis, se definen expectativas claras y lineamientos concretos. Además, se deben tomar acciones para acompañar la adopción tecnológica con capacitación efectiva y crear entornos de seguridad psicológica donde pedir ayuda no sea penalizado. Del otro lado, las personas colaboradoras deben ejercer pensamiento crítico. La IA puede funcionar como una gran asistente para ordenar ideas o acelerar ciertos pasos, pero quien se juega la reputación con los resultados sigue siendo la persona. La adopción de la IA no tiene por qué desembocar en “workslop”. Bien gestionada, puede liberar tiempo y elevar la calidad del trabajo, pero eso solo ocurrirá cuando el liderazgo piensa antes de automatizar, guía antes de exigir y recuerda que lo más importante son las personas. _____ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Habrá un cisne negro? Q-Day: IA + computación cuántica
2026–2030: seguridad, soberanía y confianza digital Vivimos una carrera tecnológica parecida a construir aviones mientras ya estamos volando. La Inteligencia Artificial (IA) avanza a toda velocidad y, al mismo tiempo, la computación cuántica está dejando de ser un experimento de laboratorio para convertirse en una herramienta real. Por separado ya son poderosas. Juntas, pueden detonar uno de los mayores “cisnes negros” tecnológicos de nuestra era. Q-Day. Cuando la confianza digital entra en juego No se trata de alarmismo mediático. Se trata de un tipo de evento que no cabe en los modelos tradicionales y que, cuando ocurre, reordena prioridades, presupuestos y decisiones de Estado. Impacta a empresas, gobiernos y sistemas financieros por igual. Lo paradójico es que la industria de la seguridad vive de anticipar el futuro y, aun así, suele prepararse para lo probable, no para lo devastador. En los próximos años, el cisne negro más inquietante no es un nuevo malware. Es la convergencia de dos fuerzas: una máquina capaz de romper los candados criptográficos que hoy sostienen el comercio digital y una IA que, como copiloto malicioso, automatiza el camino hacia el punto más frágil del sistema. En el mundo físico, una cerradura fallida afecta una puerta. En el mundo digital, una debilidad criptográfica afecta a países completos. Q-Day es el nombre que se le da al momento en que una computadora cuántica alcance la capacidad de descifrar la criptografía de clave pública más utilizada hoy, como RSA o ECC. Si eso ocurre, no “se caería un sistema”: se comprometería la confianza que sostiene la economía digital, desde pagos y contratos hasta identidades y comunicaciones gubernamentales. La computación cuántica no “adivina contraseñas”. Ejecuta ciertos cálculos con ventajas radicales frente a computadoras clásicas, poniendo en riesgo la forma en que hoy autenticamos identidades, firmamos transacciones y protegemos datos en tránsito. Aquí aparece el punto crítico para juntas directivas y responsables de riesgo: no es necesario que exista mañana una computadora cuántica comercial para que el riesgo sea hoy. La lógica es conocida como “cosecha ahora, descifra después”: un adversario puede robar datos cifrados hoy y guardarlos para descifrarlos en el futuro, cuando la capacidad cuántica sea suficiente. Parte del futuro ya está atacando al presente. IA como acelerador del riesgo ¿Cisne negro o cisne blanco mal atendido? Si la computación cuántica se convierte en una llave maestra, la inteligencia artificial es el acelerador que permite identificar más rápido dónde y cómo usarla. La inteligencia artificial reduce drásticamente el costo de atacar: automatiza reconocimiento, personaliza señuelos, genera deepfakes y acelera el descubrimiento de vulnerabilidades. El cambio es estructural. Antes, un ataque sofisticado requería trabajo artesanal y talento escaso. Hoy puede escalarse como una línea de producción, alterando la relación esfuerzo–impacto. Traducido a negocio, esto significa algo concreto: riesgos que antes eran marginales pueden volverse sistémicos en muy poco tiempo. Para algunos organismos públicos y privados, este escenario ya no es una sorpresa, sino un riesgo planificable que empieza a llegar al radar de los consejos de administración. En discusiones de política pública, el tema ha escalado a nivel de prioridades institucionales y testimonios formales. Otros “cisnes negros” también están sobre la mesa. Análisis recientes señalan como riesgo relevante el despliegue de sistemas de IA mal alineados, opacos o sin gobernanza adecuada. No necesitan computación cuántica para generar impactos sistémicos: basta con dependencia ciega y ausencia de controles. Aquí vale la pena recordar a Nassim Nicholas Taleb, quien popularizó el concepto de cisnes negros. La discusión sobre IA y cuántica no es solo tecnológica, sino sobre fragilidad, antifragilidad y la incapacidad de modelar todas las combinaciones posibles en sistemas complejos. En América Latina, la digitalización avanza con fuerza, aunque no siempre al mismo ritmo en seguridad. Existen señales alentadoras. Uruguay, por ejemplo, ha sido mencionado como referente regional al integrar explícitamente la seguridad cuántica en su estrategia digital 2024–2030. Ciberseguridad: ofensiva, defensiva y regulación Recomendaciones ejecutables (2026–2030) Ofensiva responsable.Los cisnes negros en ciberseguridad suelen exhibir un patrón: no gana quien tiene la herramienta más cara, sino quien aprende más rápido. De ahí la relevancia de prácticas ofensivas responsables como red teams, ejercicios de crisis, threat hunting y pruebas que estresen los sistemas en escenarios incómodos. Defensiva moderna. En el frente defensivo, el cambio más importante es aceptar que habrá una transición criptográfica. El NIST ya publicó estándares finales de criptografía post-cuántica y recomendó iniciar la migración “tan pronto como sea posible”. La preparación cuántica pasará de opcional a obligatoria, con industrias críticas enfrentando los plazos más tempranos y expectativas claras hacia 2030. Para muchas organizaciones, 2026 marcará el paso de pilotos a requerimientos formales. Regulación emergente. El Foro Económico Mundial ha insistido en que el riesgo cuántico debe escalar a nivel de junta directiva. No es sólo técnico: es reputacional, financiero y de continuidad operativa. El hecho de que el tema aparezca en foros regulatorios y testimonios oficiales indica que ya se trata como asunto de interés nacional. Primero, realizar un inventario criptográfico y definir un plan de migración post-cuántica con foco en sistemas críticos. Segundo, diseñar cripto-agilidad: la capacidad de reemplazar algoritmos sin detener operaciones. Tercero, ejecutar red teams y ejercicios de crisis con escenarios de “harvest now, decrypt later” y deepfakes ejecutivos. Cuarto, proteger identidad digital y APIs como activos estratégicos. Quinto, utilizar IA defensiva para detección de anomalías y autenticación de señales como voz, video y documentos. Los cisnes negros en ciberseguridad rara vez llegan con anuncios. La normalidad se rompe en silencio y luego hace ruido. Q-Day puede presentarse como una fecha concreta o como una transición gradual; el resultado, si no hay preparación, es el mismo: pérdida de confianza. Mi postura es simple: no se trata de tener miedo, sino de dejar de improvisar. Entre 2026 y 2030, las organizaciones que ganen no serán las que presuman herramientas, sino las que construyan resiliencia y cripto-agilidad desde hoy. Porque el día que el candado deje de funcionar, lo único que realmente importa es si el plan ya estaba listo. _____ Nota del editor: Ricardo Rebolledo
Entre el T-MEC y la geopolítica, Sabadell reafirma su apuesta por México
Banco Sabadell mantiene a México como una de sus apuestas estratégicas de largo plazo, a pesar de vivir un momento en el que la inversión global se mueve con cautela, el nearshoring enfrenta pausas y la geopolítica reconfigura las cadenas productivas. Para el grupo financiero español, el país no solo conserva ventajas estructurales, sino que ofrece un amplio recorrido para crecer con prudencia en banca corporativa y financiamiento especializado . En entrevista, César González-Bueno , CEO global de Banco Sabadell , y Albert Figuera s, responsable saliente del negocio en México , explican cómo el banco evalúa el entorno mexicano, por qué evita relajar sus criterios de riesgo y cuáles son los sectores donde ve mayores oportunidades de inversión en los próximos años. En un contexto de fragmentación geopolítica, revisión del T-MEC y cautela en la inversión global, ¿qué lugar ocupa hoy México en la estrategia de Banco Sabadell? César González-Bueno: México ocupa un lugar muy relevante y con una perspectiva claramente positiva. Llevamos 10 años en el país y lo vemos con voluntad de crecimiento, de desarrollo y de incorporación de nuevos productos y talento. La franquicia es rentable, pero todavía tiene recorrido para mejorar. Cada año México lo hace mejor que el anterior. Vemos más dinamismo económico y una posición geopolítica que, dentro de la complejidad global, sigue siendo favorable por su relación con Estados Unidos, su fuerza demográfica, sus recursos naturales y su potencial industrial y turístico. ¿Qué tanto es México una apuesta del grupo a mediano plazo? César González-Bueno: Es claramente una apuesta estructural. Nos gusta muchísimo México y esperamos que su peso dentro del grupo vaya creciendo de forma progresiva. Eso sí, con prudencia. Las cosas hay que hacerlas despacio, con cabeza y de manera rentable. Pero nuestra visión a cinco años es de crecimiento sostenido y ordenado. Con el nearshoring en pausa por la incertidumbre política en Estados Unidos, ¿sigue siendo un eje para el banco en México? César González-Bueno: No tenemos la más mínima duda. Puede haber pausas en las decisiones, pero no cancelaciones. La ubicación geográfica de México no la cambia nadie. La necesidad de infraestructura sigue ahí y las cadenas de suministro tendrán que seguir ajustándose. Todo eso va a requerir financiamiento, acompañamiento y banca especializada. El crédito a empresas, incluyendo a las pymes, sigue siendo un reto en México. ¿Hasta dónde está dispuesto Sabadell a asumir más riesgo para crecer? César González-Bueno: Crecer concediendo crédito por encima de la capacidad real de devolución no es ayudar a las empresas, es perjudicarlas. El crédito bien concedido acompaña y fortalece; el crédito excesivo termina dañando al cliente y al propio banco. Nuestro enfoque es conocer muy bien a los clientes, apoyar proyectos viables y acompasar el crecimiento de forma prudente. Ese es uno de los roles fundamentales de la banca. Estamos en banca corporativa, banca de inversión y banca de empresas, y hemos ido bajando progresivamente a segmentos algo menores. Pero siempre con criterios de riesgo responsables. En México hay un recorrido enorme en bancarización, pero el crecimiento debe ser consolidado, no forzado. Desde la operación local, ¿en qué sectores ven las mayores oportunidades de financiamiento en México en los próximos años? Albert Figueras: Hay una combinación clara entre sectores con gran potencial y áreas donde tenemos un expertise muy fuerte. Hotelería es uno de ellos: somos referentes y vemos una diversificación importante más allá de Quintana Roo, con fuerte dinamismo en Los Cabos y la Riviera Nayarit. También energía. Hay proyectos identificados y capital aprobado en consejos de administración que estaban esperando certidumbre regulatoria. Ese proceso ya empezó a destrabarse. Además, agro, donde contamos con equipos especializados, y el comercio ligado al real estate logístico y a las bodegas, que sigue teniendo recorrido tanto para el mercado interno como para exportación. ¿La coyuntura actual mantiene en pausa muchas inversiones? Albert Figueras: Sí, pero la inversión existe. Estamos hablando de miles de millones de dólares en proyectos identificados. A medida que se vayan autorizando, especialmente en energía, esas inversiones llegarán. El Plan México ya delineó muchas de estas necesidades; ahora toca materializarlas. En un entorno de normalización de tasas, ¿les preocupa el desempeño macroeconómico de México o la credibilidad de Banxico? César González-Bueno: No, al contrario. Vemos una inflación más controlada, tipos de interés en niveles más manejables para la inversión y un déficit público acotado. México es un país con un dinamismo extraordinario y riesgos perfectamente razonables. Nuestra perspectiva es muy optimista. Durante el ciclo de tasas altas se temía un repunte de la morosidad. ¿Cómo lo vivió Sabadell en México? Albert Figueras: Nuestro nivel de morosidad es extremadamente bajo, incluso más bajo que el del conjunto del grupo. Por el perfil de clientes y los sectores en los que estamos, el comportamiento ha sido muy sólido. César González-Bueno: Incluso sectores muy sensibles a nivel global, como el turismo, en México se comportaron mejor que en otros mercados. ¿Cuáles son los principales riesgos que ven para el corto plazo? Albert Figueras: Son los riesgos estándar de cualquier economía. No vemos un riesgo estructural diferencial. México ha demostrado una enorme capacidad de adaptación a los cambios geopolíticos y cuenta con un empresariado muy potente y diversificado, lo que le da una gran resiliencia. Para cerrar, ¿qué mensaje darían sobre el futuro de la banca en México? César González-Bueno: La banca en México es muy rentable y tiene un futuro claramente positivo. La bancarización sigue creciendo, pero todavía hay muchísimo por hacer. Viene una mayor sofisticación de los servicios financieros, una cobertura más amplia de segmentos y una mejor estructuración del financiamiento. Es un sector con enorme potencial a largo plazo. Después de la OPA fallida de BBVA, no ven riesgo de adquisición Banco Sabadell ha sido reconocido por su estrategia de digitalización en España. ¿Qué papel juega hoy ese proceso en México y qué resultados ha tenido? César González-Bueno: La digitalización ha sido un eje central de nuestra estrategia global desde hace años y ha dado resultados muy claros, especialmente en
México domina el mercado de autopartes de EU pese a Trump
Donald Trump regresó a la presidencia de Estados Unidos hace un año y desde entonces sus mensajes en el terreno comercial y de manufactura para el sector automotriz han sido claros: disminuir la dependencia de componentes fabricados fuera de ese país mediante barreras arancelarias, con la intención de que las plantas productivas regresen a su territorio, pero hasta el día de hoy, pero esto aún no logra materializarse . De acuerdo con la última información de la Industria Nacional de Autopartes (INA), este tipo de componentes hechos en México representaron el 46.25% del total de las importaciones de autopartes que Estados Unidos requiere para su fabricación automotriz, el porcentaje más alto en la historia de esta industria. Las autopartes hechas en México encuentran en el país vecino del norte su principal destino, al alcanzar el 87% del total de las exportaciones, seguido por Canadá, Brasil, China y Alemania. Las exportaciones de estos componentes totalizaron de enero a octubre 86,758 millones de dólares, resultando en una balanza comercial superavitaria por 29,863 millones de dólares, de acuerdo con datos de la INA a partir de S&P Global. Más allá de cualquier política comercial o restricciones, los datos hablan por sí solos al encargarse de demostrar la integración de la región de América del Norte a través del actual T-MEC y del anterior TLCAN, donde sectores como el automotriz han sentado las bases de su crecimiento. “En octubre se registró un máximo histórico en la importación de los componentes mexicanos a Estados Unidos con una participación del 46.25%. Esto habla sobre la importancia que tienen los componentes mexicanos para el sector de Estados Unidos y si hablamos en el acumulado en este periodo de enero – octubre. También tenemos la cifra récord del 43.8% como principal proveedor de otras partes para Estados Unidos”, comenta Julio Galván, gerente de estudios económicos de la INA. El dato más antiguo del organismo, en 2007, muestra el desarrollo que ha tenido la producción de autopartes hechas en México hacia Estados Unidos, partiendo de un 29.82% en ese entonces, mientras que, en el caso de otros países, como Japón y Alemania, los porcentajes han descendido en lugar de ir al alza . La producción de autopartes en México es encabezada por partes eléctricas con el 19.2% del total, seguida de transmisiones y embragues, telas, alfombras, asientos, partes para motor y suspensiones y direcciones, de acuerdo con datos de Inegi. Coahuila es el estado número uno en fabricación de autopartes en el país con 15,186 millones de dólares producidos de enero a octubre, seguido por Guanajuato, Nuevo León, Chihuahua, Querétaro y San Luis Potosí. Mirar hacia adentro La integración del sector automotriz en América del Norte hasta ahora es palpable, pero las políticas proteccionistas, que han sido un estandarte de la actual administración de Donald Trump en Estados Unidos han obligado a buscar nuevos horizontes. Aunque se ha tenido una constante comunicación con dependencias como la Secretaría de Economía, así como con otros organismos del sector en el país como la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y sus homólogos tanto en Estados Unidos y Canadá, Galván destaca la necesidad de focalizar la proveeduría al interior del territorio nacional, como una forma de aminorar la dependencia con el país vecino del norte. “Desde nuestra óptica hay que fortalecer justamente el sector, la proveeduría en vehículos pesados, vehículos ligeros. Yo creo que ahí es un parteaguas donde podemos trabajar internamente, centrarnos en lo que estamos necesitando de las importaciones de otros países”, comenta. Un área de oportunidad que se observa desde el organismo es la brindada por el incremento en aranceles para aquellas autopartes hechas en China, que a partir de este 1 de enero pagan hasta 50% de impuestos por internación a México. Aunque hasta el momento, los datos apuntan a una relación sólida en la proveeduría de autopartes hechas en México hacia Estados Unidos, las reglas del juego parecen cambiar en tiempo real, lo que vuelve indispensable buscar nuevas oportunidades para la manufactura nacional. “Hay muchos componentes que efectivamente vienen desde Asia y lo importante que tenemos que hacer hoy en día es desarrollar la proveeduría local, buscar o incentivar de qué manera poder suplir estas importaciones”, añade. ]]>
Carlos Slim convertirá a Grupo Carso en operador petrolero de Campeche tras compra de Fieldwood
Carlos Slim ha sabido posicionar bien sus empresas en distintas divisiones de negocios: América Móvil en las telecomunicaciones, Sanborns en el consumo, Condumex en la industria y manufactura, y ahora toca el turno de Zamajal para crecer en los hidrocarburos. Grupo Carso ha crecido en los hidrocarburos mexicanos como contratista e inversionista Grupo Carso anunció la compra del 100% del capital de Fieldwood México por 270 millones de dólares (mdd), una subsidiaria de la petrolera rusa Lukoil, lo que le da el control completo para operar en los campos de Ichalkil y Pokoch ubicados frente a la Costa de Campeche. El sitio, conocido como el Área Contractual 4, posee reservas probadas y probables (2P) de 68 millones de barriles de aceite ligero y 92,000 millones de pies cúbicos de gas, cuya extracción está aprobada por 25 años, de los cuales apenas van cinco. La adquisición, realizada bajo la subsidiaria Zamajal, fue hecha en un momento ventajoso: a Slim le salió barato convertirse en operador. Gonzalo Monroy, director general de GMEC, una consultora especializada en el sector energético mexicano, explicó que Grupo Carso se ha caracterizado por actuar como un contratista de otras empresas de hidrocarburos a través de sus subsidiarias, e ir sumando participaciones en los capitales. En 2023, la subsidiaria Zamajal formalizó la adquisición del 49.9% de Talos Energy México, una empresa encargada del 17.4% de participación en el yacimiento petrolero Zama, ubicado frente a las costas de Tabasco. El precio de compra anunciado fue de 124.750 millones de dólares. Tras esta operación, se alcanzó un acuerdo de operación conjunta con Pemex en el yacimiento. De ser contratista a operador, el movimiento ventajoso de Slim en Campeche Y no es el único caso. Al año siguiente, compró el 100% del capital de PetroBal Operaciones Upstream, S.A. de. C.V., la cual tenía el 50% de la participación en los campos Ichalkil & Pokoch, el Área Contractual 4. La compra fue valuada en 530 millones de dólares, según un anuncio hecho en diciembre de 2023, aunque al momento de la compra en junio de 2024 no se incluyó una cifra. Un mes después, Grupo Carso y Pemex Exploración y Producción firmaron un contrato de servicios integrales de exploración y extracción para desarrollar Lakach, el primer campo de gas natural en aguas profundas del país. La inversión ascendió a 840 millones de dólares. Y en 2025, GSM Bronco, otra subsidiaria de Grupo Carso, firmó un contrato con Pemex para la perforación de 32 pozos en el Campo Ixachi, Veracruz, con un valor de 1,991 millones de pesos, incluyendo el financiamiento. Este momento es clave para la empresa de Carlos Slim, ya que la adquisición de Fieldwood México permite que Grupo Carso se convierta en operador, una función que no ha ejercido en este mercado. “Zamajal es su vehículo para incorporarse como operador de proyectos petroleros, ya no tanto en el rol de contratista», dijo Gonzalo Monroy. La subsidiaria ya poseía el 50% del control del Área Contractual 4, a través de Petrobal, ahora Mx Dlta NRG 1. Ahora tendrá el control completo, por una compra de 270 millones de dólares para adquirir el capital social, además de asumir una deuda de la sociedad de 330 millones de dólares con Lukoil. Para Monroy, el movimiento fue ventajoso para la empresa de Slim, ya que aprovechó las condiciones geográficas para adquirir el activo a un precio reducido. Fieldwood México es subsidiaria de Lukoil, una de las dos empresas petroleras rusas que fue sancionada por Estados Unidos en octubre del año pasado . Slim apuesta por México sobre otros países “Estamos viendo una apuesta a mediano y largo plazo. Hay que decirlo, lo está haciendo con un costo muy pero muy bajo.” Más considerando que adquiere la empresa completa, lo que garantiza la continuidad de operaciones. Esto le permite a Grupo Carso absorber el conocimiento técnico corporativo. El director de GMEC opinó que Grupo Carso no tiene como objetivo una ganancia fiscal inmediata, sino la acumulación de experiencia a un costo mínimo. La estrategia que ha mantenido el corporativo de Slim ha sido fiel en invertir en los recursos nacionales, así como apoyar a Pemex para alcanzar sus objetivos. A pesar de que Grupo Carso tiene presencia en otros países, como en los gasoductos en Texas, Estados Unidos; operaciones de petróleo en los Llanos Orientales de Colombia, y operaciones en Europa y China, estas se limitan en trabajos como contratista o en la compra-venta de hidrocarburos, y no como operador con participación física relevante. “(Carso Energy) no es realmente un jugador importante en alguna otra latitud”. Falta ver cómo aprovecha la nueva posición que adquiere en el terreno mexicano. De acuerdo con el informe del tercer trimestre de 2025, Carso Energy reportó 867 millones de pesos y Zamajal 546 millones de pesos. «Veamos si esto eventualmente le da un paso adelante, o simplemente es una apuesta que le costó muy pero muy poco dinero.» Con información de Diana Gante. ]]>
Donald Trump usa los aranceles como su herramienta favorita de política exterior
Donald Trump ha dicho en varias ocasiones en los 12 meses que lleva al frente de Estados Unidos que “aranceles” es su palabra favorita y lo demostró cada vez que pudo a lo largo de su primer año de regreso a la Casa Blanca. De las 225 órdenes ejecutivas que Trump firmó durante su primer mandato, 33 tenían menciones a aranceles, ya sea a la imposición de estos, o a modificaciones hechas después de negociar con algunos gobiernos. Trump ha elevado la tasa arancelaria efectiva promedio de Estados Unidos a su nivel más alto desde la década de 1930. El republicano dice que los aranceles aumentan la cantidad de impuestos recaudados por el gobierno, alientan a los consumidores a comprar más productos de fabricación estadounidense e impulsan la inversión en Estados Unidos. Quiere reducir el déficit comercial de Estados Unidos, la brecha entre el valor de los bienes que compra a otros países y los que les vende. El presidente argumenta que Estados Unidos ha sido explotado por «tramposos» y «saqueado» por extranjeros. Sin embargo, el mandatario estadounidense también ha utilizado aranceles para hacer otras demandas que poco tienen que ver con el comercio. Trump podría quedarse sin esta herramienta. Se espera que la Corte Suprema emita su decisión sobre la legalidad de los aranceles. Un fallo en contra sería la peor derrota política contra el presidente republicano. El presidente, en una publicación en su plataforma Truth Social, dijo que se tendrían que reembolsar cientos de miles de millones de dólares si el máximo tribunal de justicia del país falla en contra de la principal política económica del gobierno. “Si la Corte Suprema falla en contra de Estados Unidos en este asunto de seguridad nacional, ¡estamos jodidos!», sentenció Trump. A continuación mostramos seis momentos en los que los aranceles han ido más allá del comercio exterior. Amenazas a Colombia Nadie se esperaba una diplomacia de guantes de seda con Donald Trump, pero el rifirrafe con Colombia de finales de enero, solo a unos días de asumir la presidencia, confirmó que se inclina por las amenazas, principalmente de aranceles. Colombia suele recibir a los migrantes expulsados por Estados Unidos, pero el presidente Gustavo Petro rechazó de plano que viajen en aviones militares, algo que también disgustó a otros países como Brasil, que pedían ”dignidad”. La reacción del presidente estadounidense a la negativa de Petro fue radical: si no cooperaba, impondría aranceles del 25% sobre todos los productos colombianos que entran en Estados Unidos y los subiría al 50% una semana después. Estados Unidos es el principal socio comercial de Colombia y el mayor aliado en la lucha contra el narcotráfico con millonarias ayudas. Trump y Petro se enzarzaron en una guerra verbal que acabó, previo acuerdo. Aranceles a sus socios del T-MEC Trump impuso aranceles a México para incitarlo a combatir el tráfico de fentanilo, un 25% a los automóviles y autopartes que no proceden de Estados Unidos, un 50% al acero y el aluminio y un 50% al cobre. Los productos incluidos en el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), que comparte con Estados Unidos y Canadá, están protegidos de los recargos, es decir, su inmensa mayoría. Según el presidente estadounidense, México «acordó eliminar de inmediato sus numerosas barreras comerciales no arancelarias». No las detalló. Los aranceles a los productos canadienses pasaron el 1 de agosto del 25% al 35%, salvo los bienes protegidos por el T-MEC. «Canadá no ha cooperado para frenar el flujo constante de fentanilo y otras drogas ilícitas, y ha tomado represalias contra Estados Unidos», lamentó la Casa Blanca en un documento. Las negociaciones bilaterales con México aún no han concluido, y las negociaciones con Canadá incluso se suspendieron en noviembre tras una campaña publicitaria antiproteccionista que el presidente estadounidense consideró ofensiva. Un día después de la ruptura, Trump anunció que aumentaría un 10% los aranceles a Canadá. En defensa de Bolsonaro En agosto, Trump denunció una «caza de brujas» contra el expresidente ultraderechista brasileño Jair Bolsonaro, quien fue condenado por intento de golpe de Estado, lo que provocó la ira de Brasilia. Washington impuso un arancel del 50% a todas las importaciones brasileñas, como una medida de presión para evitar la condena a Bolsonaro. Sin embargo, el expresidente brasileño fue declarado culpable y deberá pasar 27 años en prisión por los delitos de los que se le acusa. Bolsonaro perdió las elecciones de 2022. En septiembre pasado fue condenado por sus esfuerzos para impedir que el izquierdista Luiz Inácio Lula da Silva asumiera el poder tras su victoria. Una nueva guerra comercial con China Luego de un encuentro con Lula en octubre, el republicano eximió a buena parte de los productos afectados, entre ellos la carne, los tomates y el café. Sin embargo, los aranceles estadounidenses sobre muchos productos brasileños que aumentaron considerablemente siguen en pie. En diciembre, luego de una llamada con Trump, Lula dijo que era necesario continuar con las negociaciones para retirar esos impuestos. Para incentivar el combate al tráfico de fentanilo, Trump aplicó a los productos chinos un arancel del 10%, además del existente antes del 1 de enero. Añadió un 20% por los llamados aranceles «recíprocos» a principios de abril. Sin embargo, ante las represalias de China, las dos potencias mundiales entraron en una escalada que llevó a subir aranceles hasta el 125% para los productos estadounidenses y al 145% para los chinos, antes de llegar a un acuerdo en mayo en Ginebra para volver al 10% para uno y al 30% para el otro respectivamente. Los presidentes Trump y Xi Jinping acordaron el 30 de octubre reducir las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China: Washington recortará algunos aranceles y Beijing mantendrá el flujo de suministros de las vitales tierras raras. Trump calificó su primer cara a cara con Xi en seis años como un «gran éxito», mientras que el líder chino dijo que ambos alcanzaron un «importante consenso» para resolver una guerra económica que ha perturbado los mercados y las cadenas de suministro. En el
Jugadores del Mundial 2026 pagarán impuestos al SAT por jugar en México: estas son las cifras
Los jugadores que participen en la Copa Mundial de la FIFA 2026 deberán pagar impuestos en México , al igual que cualquier persona que ingrese al país para realizar una actividad que genere ingresos, conforme a las reglas establecidas por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). De esta manera, todas las personas que trabajen en territorio mexicano con motivo del Mundial —jugadores, directores técnicos, integrantes del cuerpo técnico y otros profesionales vinculados al futbol— estarán sujetas al pago del Impuesto Sobre la Renta (ISR) por los ingresos que obtengan en el país y estos serán recaudados por el Sistema de Administración Tributaria (SAT). Estas obligaciones fiscales están sustentadas en las disposiciones oficiales publicadas el 28 de diciembre de 2025, como parte de la Resolución Miscelánea Fiscal para 2026 , difundida en el Diario Oficial de la Federación (DOF). ¿Qué impuestos pagarán los jugadores del Mundial? Durante el Mundial 2026 , los futbolistas que residen en el extranjero sí pagarán impuestos en México, pero bajo reglas específicas diseñadas exclusivamente para el torneo. No se trata de un cobro general ni de gravar todos sus ingresos, sino únicamente aquellos que se generen por su participación en la Copa del Mundo y que estén vinculados a actividades realizadas en territorio mexicano. Es importante considerar que, de acuerdo con el artículo 170 de la Ley del Impuesto sobre la Renta , los deportistas residentes en el extranjero que obtengan ingresos por participar en espectáculos deportivos en México están sujetos a un ISR del 25% , aplicado sobre la parte del ingreso que corresponda a los partidos disputados en el país. En contraste, los jugadores que residen fiscalmente en México no tienen un tratamiento especial por el Mundial. Ellos deberán pagar ISR por el 100% de los ingresos que obtengan por su participación en el torneo, conforme a la tarifa general vigente, que es progresiva y depende del monto total que perciban. Tomando en cuenta dichas tasas, así será el cobro para jugadores que participen en el Mundial: -Solo pagarán ISR (Impuesto Sobre la Renta), no otros impuestos. -El impuesto se aplicará únicamente al dinero que ganen por el Mundial, es decir: -Su pago por participar con la selección de su país. -Los premios en efectivo que reciban durante el torneo. No se gravarán contratos publicitarios, salarios de sus clubes u otros ingresos que no estén relacionados con la Copa del Mundo. ¿Cómo se calcula lo que deben pagar? El impuesto se cobrará de forma proporcional a los partidos que cada jugador dispute en México. Esto cobra relevancia porque el Mundial de la FIFA 2026 se jugará por primera vez en tres países: México, Estados Unidos y Canadá, un hecho inédito en la historia de la competencia. Por ejemplo, si un jugador participa en seis partidos del torneo y solo uno se juega en territorio mexicano, únicamente esa sexta parte de sus ingresos estará sujeta al pago de impuestos en México. El cálculo y el pago deberán realizarse por el propio jugador o por su representante, a más tardar el 19 de agosto de 2026. Algunas excepciones Si el jugador vive en un país que tenga tratado para evitar la doble tributación con México, podrá usar ese acuerdo para no pagar dos veces impuestos por el mismo ingreso, siempre que cumpla los requisitos. ¿Qué pasa con entrenadores, árbitros y otros involucrados? Así aplica el impuesto en otros casos relacionados con el Mundial 2026: Directores técnicos, cuerpo técnico, árbitros y especialistas extranjeros Pagarán ISR solo por el dinero que ganen en México y únicamente por actividades relacionadas con el Mundial. FIFA y las asociaciones de futbol Tienen un régimen fiscal especial limitado al torneo y a su organización. Empresas y proveedores de servicios (hoteles, logística, producción, etc.) Pagan impuestos normalmente, pero con reglas específicas para el evento. Voluntarios Si reciben apoyos económicos, viáticos o beneficios en especie, podrían estar sujetos a impuestos, según el caso. En resumen, México no cobra impuestos por todo lo que ganan las figuras del Mundial, solo por el dinero directamente relacionado con los partidos y actividades que se realicen en el país. El esquema busca recaudar sin complicar ni duplicar los pagos. La primera vez que México cobra impuesto por el Mundial A diferencia de los Mundiales de 1970 y 1986, esta será la primera vez que México aplique reglas fiscales específicas para quienes participen en una Copa del Mundo. En aquellos torneos, el país no contaba con un sistema tributario diseñado para gravar ingresos de extranjeros por eventos deportivos internacionales, por lo que muchos pagos quedaron fuera del radar fiscal. Para 2026, el escenario es distinto. México llega con un marco legal mucho más sólido, que define con precisión cuándo un extranjero debe pagar impuestos, cómo se calcula el monto y en qué plazos debe cubrirse. El SAT estableció criterios claros de proporcionalidad, autocálculo y fechas límite de pago, en línea con la evolución del sistema fiscal mexicano y los estándares de fiscalización internacional. ¿Cuándo inicia el Mundial 2026? La Copa Mundial de la FIFA 2026 arrancará el jueves 11 de junio de 2026 y concluirá el domingo 19 de julio, con una duración total de 39 días. Será una edición histórica: por primera vez el torneo se jugará en tres países —México, Estados Unidos y Canadá— y también marcará un cambio en su formato. Participarán 48 selecciones, distribuidas en 12 grupos, y se disputarán 104 partidos, el mayor número en la historia de la competencia. ]]>
El supermercado digital Jüsto alista su regreso, ahora sin Ricardo Weder
Jüsto, el primer supermercado 100% digital en México, ocupó durante mucho tiempo un lugar en el podio del ecosistema emprendedor del país, hasta pasar de ser una de las startups emblemáticas del sector a un rescate financiero que contempla el reinicio de sus operaciones y la salida de Ricardo Weder, su fundador y CEO, al menos hasta diciembre del año pasado. Los motivos de la salida de Weder, reportados por medios de comunicación, no han sido revelados; sin embargo, podrían convertirse en un punto de inflexión en la forma en que escalan las startups en el país. Por su parte, Jüsto argumentó que la decisión reflejaba “una combinación de factores financieros, operativos y estratégicos”. La salida del fundador de Jüsto, quien es una figura reconocida en el ecosistema del emprendimiento, ha generado sorpresa; no obstante, Carlos Álvarez, socio de RedBox y director de RedBox Academy, comenta que en procesos de rescate o adquisición,se suelen decidir cambios de liderazgo como una forma de mandar señales claras de que habrá ajustes de fondo en la operació, la estrategia y la disciplina financiera. “Esto se puede leer como una etapa más madura del ecosistema, donde algunas startups pasan de una lógica de dependencia del fundador intocable a una lógica de reconfiguración cuando es necesario”, declara el especialista. Ricardo Weder no ha emitido ningún pronunciamiento respecto a los trascendidos, el cierre de operaciones ni la posterior venta de su emprendimiento. Su última publicación en LinkedIn, red social en la que solía ser muy activo, no tiene relación con el supermercado digital. Weder es egresado del Tecnológico de Monterrey y cuenta con una trayectoria en empresas que impulsaron el desarrollo de la economía digital, lo que lo posicionó como un protagonista destacado dentro del ecosistema de emprendimiento tecnológico en América Latina. Como parte de su desarrollo profesional, destaca que inició su carrera en Rocket Internet, Easy Taxi y Cabify. En esta última compañía ocupó diversas posiciones hasta asumir la presidencia global, cargo que dejó en 2019 para lanzar Jüsto. Un nuevo capítulo, un ajuste en el modelo de negocio Hasta ahora no se conocen los fundamentos financieros de la startup, que no divulgaba información más allá de las rondas de inversión, las cuales fueron destinadas a la expansión de las operaciones de Jüsto hacia Perú y Brasil. Además de los levantamientos de capital por alrededor de 334 millones de dólares, uno de sus últimos movimientos fue la adquisición de un crédito por 20 millones de dólares otorgado por HSBC en 2024. “No es un tema bancario, es de modelo: grocery digital más logística intensiva. En retail digital, la última milla es la tumba del EBITDA”, escribió un especialista. Jüsto operaba, hasta el pasado 15 de diciembre, bajo un modelo integrado verticalmente, es decir, controlaba desde las órdenes de compra hasta la entrega de última milla, que se surtía desde dark stores ubicadas en la Ciudad de México y una más en Querétaro. Este modelo de negocio tuvo un auge durante la pandemia; sin embargo, no logró ampliar las zonas de entrega, lo que pudo complicar la competencia con los grandes supermercados, que encuentran en sus tiendas físicas un punto de despacho con tiempos de espera más reducidos en áreas cercanas. Tras el cierre, la historia de Jüsto dio un giro con la entrada de Grupo Omni y General Atlantic, que reactivarán la operación con una inyección de 100 millones de dólares durante el primer año y una nueva administración, sin Ricardo Weder al frente. Se espera que en los próximos días se defina la fecha oficial de reinicio del servicio de Jüsto, con su integración al ecosistema de Omni, que, según se adelantó, tendrá un enfoque en experiencias centradas en el usuario. Ángel Méndez, consultor de negocios y profesor de la Escuela Bancaria Comercial (EBC), explica que empresas como Jüsto tuvieron en su momento una buena visión para atender un mercado específico en el que, dada la cercanía de la operación, generan lealtad en un mercado de competencia tan feroz, aunque será necesario hacer una reingeniería para consolidar la operación. “Atacaron un mercado que emergió. El concepto funcionó, pero la competencia es feroz y quedaron cortos para tener la capacidad para atender el mercado en última milla para tener entregas opoetundas. Ahora, tienen que saber que se deben de reinventar para estar en la mente del consumidor y generar lealtad, y puede ser que en esta reingeineria las ideas ya no coinciden del todo con las del fundadoir”, dice. ]]>