El telescopio James Webb halla un exoplaneta tan extraño que obliga a replantear teorías de cómo se forman los planetas
El telescopio espacial James Webb realizó observaciones que abren nuevas preguntas sobre la forma en que se originan algunos planetas fuera del sistema solar. Las mediciones permitieron identificar una composición atmosférica que no coincide con lo que se espera en objetos de este tipo. El resultado llevó a los investigadores a replantear las explicaciones habituales sobre cómo se forman ciertos sistemas planetarios. A continuación, se detallan las características del objeto observado y por qué su existencia representa un reto para los modelos actuales. Un exoplaneta con una composición atmosférica sin precedentes Un sistema planetario dominado por un púlsar Lo que reveló el espectro captado por Webb Una órbita extrema con un periodo de horas Un sistema similar a los llamados “black widow”, pero distinto Por qué el origen del planeta no encaja con los modelos conocidos Una hipótesis en desarrollo y un punto sin resolver Por qué Webb permitió esta observación La NASA informó que el telescopio James Webb observó un objeto fuera del sistema solar cuya masa es comparable a la de Júpiter y cuya atmósfera presenta una mezcla química que no coincide con la registrada en otros exoplanetas estudiados hasta ahora. El objeto recibió el nombre oficial de PSR J2322-2650b y forma parte de un entorno orbital poco común. Las mediciones realizadas permitieron identificar que la atmósfera de este cuerpo está dominada por helio y carbono, una combinación que no se había detectado antes en un planeta con estas características. Dentro de ese entorno se identificaron nubes compuestas por partículas de carbono. Los datos obtenidos mostraron además que, bajo las condiciones internas del planeta, el carbono puede condensarse y formar estructuras cristalinas. Este proceso se deriva directamente del contenido químico identificado. PSR J2322-2650b orbita un púlsar, un remanente estelar que gira con rapidez y emite haces de radiación electromagnética en intervalos regulares. Estos haces solo pueden detectarse cuando apuntan hacia la Tierra. Este tipo de objeto central emite principalmente radiación de alta energía que no interfiere con la visión infrarroja del telescopio Webb. Esa condición permitió estudiar al planeta sin que la señal quedara dominada por la fuente central del sistema. Investigadores involucrados en el estudio explicaron que esta configuración hizo posible obtener un espectro detallado del planeta a lo largo de toda su órbita, algo que no suele lograrse en otros conjuntos planetarios. El análisis del espectro atmosférico mostró la presencia de carbono molecular, específicamente las formas C2 y C3. Este resultado contrasta con lo que se identifica de manera habitual en exoplanetas, donde suelen detectarse moléculas como agua, metano o dióxido de carbono. El predominio de carbono molecular implica una atmósfera con casi ausencia de oxígeno y nitrógeno. A las temperaturas registradas en este planeta, el carbono tiende a unirse a otros elementos si están presentes, lo que hace que su detección como componente principal sea poco común. Las temperaturas medidas oscilan entre 1,200 grados Fahrenheit en la región nocturna y 3,700 grados Fahrenheit en la región diurna. Bajo este rango térmico, la estructura química observada no coincide con la de otros planetas analizados dentro y fuera del sistema solar. De acuerdo con los datos disponibles, de aproximadamente 150 planetas estudiados con suficiente detalle, ninguno había mostrado carbono molecular como componente dominante detectable en su atmósfera. PSR J2322-2650b se encuentra a una distancia cercana a un millón de millas de su cuerpo anfitrión. Para referencia, la Tierra se ubica a unos 100 millones de millas del Sol. Esta cercanía provoca que el planeta complete una órbita en 7.8 horas, lo que define la duración de su año. La proximidad también genera una interacción gravitacional constante entre el planeta y el objeto central. Como consecuencia de estas fuerzas, el planeta presenta una forma alargada, distinta a la esférica, atribuida a la atracción ejercida por el cuerpo de mayor masa del conjunto. El conjunto puede compararse con los llamados “black widow”, donde un púlsar se encuentra acompañado por un objeto de menor masa. En esos casos, el remanente estelar suele absorber material del cuerpo que lo acompaña. En este caso, el acompañante se clasifica como exoplaneta y no como estrella convencional. La definición utilizada corresponde a cuerpos con menos de 13 masas de Júpiter que orbitan una estrella, una enana marrón o un remanente estelar como un púlsar. De los más de 6,000 exoplanetas conocidos hasta ahora, este es el único que presenta características similares a las de un gigante gaseoso mientras orbita un púlsar. Solo se conoce un número reducido de púlsares con planetas asociados. Los investigadores señalaron que la composición detectada no coincide con la de un planeta formado mediante los procesos habituales. Tampoco encaja con la hipótesis de que se haya originado a partir del despojo de material de un cuerpo estelar, como ocurre en otros sistemas “black widow”. La física nuclear no produce una estructura dominada por carbono puro bajo ese tipo de proceso. Esta limitación deja fuera los mecanismos de formación que se utilizan para explicar otros entornos planetarios conocidos. Por esta razón, el caso de PSR J2322-2650b descarta los modelos actuales de formación planetaria y deja sin una explicación completa su origen. Uno de los coautores del estudio propuso que, conforme el planeta se enfría, el carbono y el oxígeno presentes en su interior podrían cristalizarse. En ese proceso, el carbono ascendería y se mezclaría con el helio de la atmósfera. Esta hipótesis coincide con el contenido químico identificado. Sin embargo, no explica por qué el oxígeno y el nitrógeno no aparecen en la atmósfera, lo que mantiene abierta la investigación. La NASA presentó este escenario como un ejemplo de cómo las observaciones del Webb generan nuevos problemas científicos además de aportar datos inéditos. El reporte destacó que la sensibilidad infrarroja del telescopio James Webb hizo posible este hallazgo. Su ubicación en el espacio y su escudo solar mantienen los instrumentos a temperaturas adecuadas para este tipo de mediciones. La agencia indicó que un estudio con este nivel de detalle no puede realizarse desde observatorios terrestres. Webb opera como un proyecto
Con Chipotle y Raising Cane’s, Alsea renueva su «menú» de restaurantes para conquistar el 2026
Alsea entra a 2026 con una hoja de ruta definida para sostener su crecimiento en un sector restaurantero cada vez más competido. La operadora mexicana apuesta por una reconfiguración de portafolio que combina nuevas marcas , disciplina en la inversión y desinversiones selectivas para consolidar su rentabilidad y su posición en el mercado. La empresa, que opera desde cafeterías Starbucks hasta restaurantes Vips, tiene listas sus metas para el año próximo. Más que una carrera por abrir unidades, la estrategia apunta a demostrar su capacidad para desarrollar marcas en México y ajustar su cartera sin que ello sea interpretado como un retroceso. En la historia de Alsea, dar un paso atrás no ha significado un fracaso. El negocio se ha construido en un ir y venir de marcas que se suman y se dejan atrás, con un proceso de optimización que se aceleró tras la pandemia y que hoy explica buena parte de su recuperación. Nuevas marcas para diversificar el crecimiento Desde 2020, la compañía dio un volantazo para cambiar el rumbo y centrarse en identificar los locales más rentables y las marcas alineadas con sus objetivos de largo plazo. Ese ejercicio derivó en desinversiones puntuales que marcaron el camino de regreso a la rentabilidad. En 2023, Alsea desincorporó 15 unidades de El Portón y Corazón de Barro, además de concretar la salida de 54 restaurantes Burger King en España. Más recientemente, avanzó en la venta de operaciones no esenciales, como Chili’s y P.F. Chang’s en Chile. “Seguiremos buscando las marcas adecuadas que generen valor para nuestro portafolio y, al mismo tiempo, sabemos reconocer cuándo termina el ciclo de vida de una marca”, explicó Christian Gurría al referirse a la visión de largo plazo de la compañía. Con ese marco, Alsea se prepara para sumar nuevos conceptos a su cartera. Uno de los movimientos más relevantes es el acuerdo para desarrollar Chipotle Mexican Grill en México, con aperturas previstas para 2026 como una prueba gradual del mercado. El plan contempla abrir cinco restaurantes Chipotle en el norte del país, mientras que la llegada de Raising Cane’s está prevista para el segundo semestre de 2026. Ambos proyectos apuntan a reforzar la presencia de la empresa en el segmento de comida rápida. Para este año, Alsea anunció una ejecución de capital de inversión de 6,000 millones de pesos, 7.3% menos que los 6,474 millones de pesos invertidos en 2024. La reducción refleja un enfoque más selectivo en la asignación de recursos. La empresa busca crecer sin comprometer márgenes. La incorporación de nuevas marcas se da en paralelo a una estrategia de disciplina financiera que prioriza el retorno sobre la inversión y la eficiencia operativa. Carlos Hermosillo, analista independiente de consumo, considera que Chipotle y Raising Cane’s son adiciones positivas en términos de rentabilidad, aunque con un impacto limitado en los resultados consolidados. “El cambio que veremos a nivel consolidado va a ser menor, y de hecho, el efecto de no tener los Burger King menos rentables debería ser más notorio”, opina. Rentabilidad, crecimiento orgánico y depuración estratégica Los resultados recientes muestran dónde está el impulso del negocio. En el tercer trimestre, Alsea reportó que las ventas con mayor aceleración provinieron de los restaurantes de servicio completo, como Vips, con un crecimiento de 4% en tiendas con al menos un año de operación. Starbucks avanzó 3.9% en ventas comparables, seguido por Domino’s Pizza con 2%, mientras que Burger King registró una caída de 1.4%. Las cifras refuerzan la lógica detrás de los ajustes en el portafolio. Para el mercado, la estrategia no resulta sorpresiva. Gurría ha reiterado que la prioridad es hacer que las tiendas sean cada vez más rentables mediante una optimización constante de la cartera. “Priorizaremos la expansión y la innovación en marcas con una posición de mercado más sólida. Antes dábamos más peso a la apertura de nuevas tiendas; ahora, apostamos por el crecimiento orgánico”, dijo durante la llamada con inversionistas del tercer trimestre. El plan también implica invertir en remodelaciones y eficiencia. “Si abrimos un promedio de 200 tiendas al año, eso representa unas 400 remodelaciones anuales, una cifra superior a la que solíamos tener”, explicó el directivo. El referente a replicar es Starbucks en México, que se ha convertido en la joya de la corona de Alsea y en el caso insignia de su capacidad para desarrollar franquicias fuera de sus mercados de origen, junto con Domino’s Pizza. “Vamos a replicar la historia de Starbucks o Domino’s Pizza comenzando con cinco tiendas en un año. Abriremos la primera a principios del 2026, así que seamos cautelosos”, dijo Armando Torrado, presidente del consejo de administración de Alsea, a analistas. La empresa no ha revelado el monto de inversión para 2026, que deberá considerar la meta de llevar a Starbucks a 1,000 tiendas en el país, desde las 924 reportadas al tercer trimestre, además de las aperturas de Chipotle y Raising Cane’s. Para Hermosillo, el impacto de las nuevas marcas será gradual. “Las nuevas marcas jugarán un papel comparativamente menor, ya que no son conceptos de gran volumen o que puedan tener una adopción muy agresiva en el país. Si van a ser favorables, a mi parecer, pero de nuevo, su peso en el portafolio no va a ser protagónico”. ]]>
El exgerente de la morgue de Harvard es condenado por vender restos humanos
El exgerente del depósito de cadáveres de la prestigiosa Harvard Medical School fue condenado el martes a ocho años de prisión por robar y vender restos humanos donados para la investigación científica, informó el Departamento de Justicia de Estados Unidos. Cedric Lodge, de 58 años, se declaró culpable en mayo de traficar con restos humanos robados, que incluían órganos internos, cerebros, piel, manos, rostros y cabezas disecadas, entre 2018 y, al menos, marzo de 2020. ¿Cómo funcionaba el tráfico de órganos? Harvard lo despidió de la universidad en mayo de 2023. Lodge y su esposa, Denise, trasladaban los restos humanos desde la escuela de medicina, cerca de Boston, hasta su domicilio en Goffstown (Nueva Hampshire), así como a otros lugares en Massachusetts y Pensilvania. Luego los enviaban a compradores en otros estados «sin el conocimiento ni el permiso de su empleador, del donante o de la familia del donante», según los investigadores. Denise Lodge, de 65 años, fue condenada a un año de prisión, informó el Departamento de Justicia en un comunicado. «La sentencia de hoy es otro paso adelante para garantizar que quienes planearon y ejecutaron este crimen atroz sean llevados ante la justicia», declaró Wayne A. Jacobs, agente especial a cargo de la oficina del FBI en Filadelfia. El Departamento de Justicia indicó que muchos de los restos humanos vendidos por Lodge fueron posteriormente revendidos con fines de lucro. Varios de esos compradores ya han sido condenados a prisión o están a la espera de sentencia, según el comunicado. ]]>
Seis prompts para ser más productivo y usar la IA a tu favor
Una pregunta recurrente a la hora de hablar sobre el impacto de la Inteligencia Artificial en el mundo laboral es la ética al usar esta herramienta, cuestionamiento que muchos expertos han señalado que se debe usar como lo que es, una herramienta, no el operador principal de la tarea, pues como sucede con otras aplicaciones, el uso de chatbots u otras apps de IA ayuda en la productividad de las personas. Claudia Gómez, socia de Consultoría, Data & Analytics, para EY México comentó que es necesario que los Consejos de Administración no solo reconozcan su impacto, sino que la prioricen en sus estrategias. “La IA no es solo una herramienta, es una ventaja competitiva crucial que permitirá a las empresas liderar la innovación, optimizar sus operaciones y anticiparse a las demandas del mercado. Ignorarla es quedar rezagado en un entorno donde la agilidad y la adaptación son clave para el éxito a largo plazo” apuntó Gómez. La promesa de la Inteligencia Artificial como herramienta de productividad suele venderse en términos de velocidad, muchos la conciben como una opción para escribir más rápido, resumir textos o producir más en menos tiempo. Pero en la práctica, quienes usan IA de forma intensiva descubren pronto que el verdadero cuello de botella es en no saber cómo se le pide apoyo. En lugar de pedir ayuda de forma genérica, una de las claves para hacer prompts adecuados es ser conciso y claro, darle un objetivo claro y señalar las tareas a seguir de manera esquemática. Prompt maestro (base de casi todo) Este es el más importante y suele omitirse. Lo ideal es que le digas a la IA que tome un rol y definir un objetivo. Es importante que le brindes contexto, le des restricciones y le señales que debe entregar. Por ejemplo, puedes decirle que sea un analista senior de recursos humanos, especializado en retención de talento, y que su objetivo es ayudar a identificar causas probables de rotación a partir de información parcial. Explica el contexto, como puede ser crecimiento acelerado, equipos híbridos, presión por resultados, y pide un entregable claro. O sea donde se definan las hipótesis priorizadas y variables que valga la pena investigar. Este tipo de prompt es útil porque reduce la ambigüedad de las respuestas. Prompt para pensar mejor Muchas veces el reto del día está en no saber como destrabar una idea, sobre todo en ambitos creativos. Para poder ayudarte de la IA, puedes hacer dos cosas, primero clarificar ideas difusas conversando con la máquina y dándole las ideas que tienes pero que no logras bajar, pídele que identifique los supuestos débiles, ordene las ideas y proponga una nueva idea. De esta manera podrás tener una conversación con tus ideas. Otra forma de afrontar este problema es pedirle apoyo para tomar decisiones complejas, por ello puedes pedirle que evalúe esta decisión desde tres perspectivas, la económica, operativa y reputacional, y que tras esta evaluación te ayude a analizar los riesgos que existen y dé una solución sobre el reto que planteaste. Prompt para escribir mejor Antes de producir texto suele ser más productivo pedir estructura que contenido. Cuando se le solicita a la IA que proponga un texto lógico y jerarquizado sobre un tema específico, pensada para una audiencia concreta, el resultado es más claro que pedirle ayuda a escribir cualquier cosa. Cuando el texto ya existe, la IA puede cumplir una función distinta, la de editor implacable. Pídele sugerencias sobre si el texto es claro, si hay redundancias, si queda claro y si la estructura puede mejorar, pero sobre todo aplica estas recomendaciones de forma directa al texto para que puedas fortalecer el músculo de escritura y aportar el toque único que como redactor se tiene. Prompt para investigar En el terreno de la investigación, la IA resulta especialmente útil cuando se le pide síntesis. Solicitar un panorama ejecutivo de un tema, con actores clave, tendencias, cifras relevantes y debates abiertos, permite tener una visión de conjunto antes de profundizar. No sustituye el trabajo de fondo, pero evita perder tiempo en información periférica. Lo mismo ocurre cuando se le pide comparar dos opciones, tecnologías o estrategias. La comparación estructurada ayuda a clarificar ventajas, desventajas y casos de uso, incluso si después se decide matizar o cuestionar esa primera lectura. Prompt de control de calidad Usar la IA al final del proceso no significa pedirle un último retoque superficial, sino invitarla a cuestionar lo que ya parece cerrado. Cuando se le pide que detecte errores, supuestos no justificados u oportunidades de mejora, la IA adopta un rol similar al de una segunda lectura u opinión. Esa distancia es clave, porque permite identificar fallas que suelen pasar inadvertidas cuando el trabajo ya ha sido defendido internamente por quien lo produjo. La productividad, en este punto, no consiste en terminar antes, sino en terminar mejor sin invertir mucho más tiempo. Prompt para aprender más sobre IA Un paso más allá aparece cuando la IA deja de ser solo una herramienta de ejecución y empieza a funcionar como una herramienta de aprendizaje. Esto ocurre cuando, en lugar de evaluar el resultado, se evalúa el proceso. Pedirle a la IA que analice el prompt que se acaba de usar implica saber por qué respondió así. Quien aprende a escribir mejores prompts no depende tanto de la herramienta, sino que la convierte en una extensión más precisa de su propio criterio. ]]>
Pascual, la cooperativa que resiste entre el IEPS y los gigantes globales
Tomarse un Boing con unos tacos al pastor o con un plato de carnitas sigue siendo, para muchos consumidores, un gesto cotidiano que conecta con la comida popular mexicana. Para la Cooperativa Pascual , ese acto resume una historia de resistencia empresarial en un mercado donde los grandes corporativos suelen desplazar a los jugadores más pequeños con músculo financiero, logística agresiva y esquemas comerciales diseñados para ganar espacio rápidamente. Hoy, esa resistencia enfrenta un nuevo frente. A partir de 2026, el Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) a bebidas azucaradas pasará de 1.64 a 3.08 pesos por litro y, por primera vez, se aplicará también a las bebidas “light”. La medida busca frenar problemas de salud pública como la diabetes y la obesidad, aunque su efectividad sigue siendo motivo de debate entre especialistas y la industria. Para la Cooperativa Pascual, productora de Boing, Lulú y Leche Pascual, el aumento no solo implica un mayor costo fiscal. La cooperativa ha advertido que el impacto puede comprometer su viabilidad económica y el empleo de miles de trabajadores, al no contar con los mismos márgenes ni las economías de escala de las grandes refresqueras multinacionales. La preocupación central es la desproporción. Pascual utiliza fruta 100% mexicana y azúcar de caña como insumos base, mientras que muchos de sus competidores recurren al jarabe de alta fructosa, más barato y mayoritariamente importado. Bajo el esquema actual, ambos modelos productivos enfrentarían el mismo tratamiento fiscal. Desde la óptica de la cooperativa, el IEPS no distingue entre empresas con fines estrictamente comerciales y aquellas que operan bajo un modelo de economía social. Al ser propiedad de los trabajadores, Pascual reinvierte utilidades, mantiene empleos estables y participa en cadenas productivas nacionales, particularmente con agricultores. Por ello, su propuesta no apunta a eliminar el impuesto, sino a abrir un diálogo para explorar un trato fiscal diferenciado para empresas mexicanas de economía social que utilicen insumos nacionales y tengan impacto comunitario. La presidenta Claudia Sheinbaum ha ofrecido diálogo para buscar una solución que no comprometa la salud pública ni la permanencia de la cooperativa. La presión fiscal en un mercado desigual La discusión fiscal ocurre en paralelo a un desafío estructural más amplio. En el mercado de bebidas no alcohólicas, los grandes jugadores internacionales despliegan procesos de innovación global, campañas de mercadotecnia intensivas y esquemas de venta basados en consignación, que facilitan la colocación de producto en pequeños comercios. La diferencia se observa en el terreno. En una taquería de la calle Lerdo, en la colonia San Simón Tolnahuac, los Boing fueron sustituidos por Jugos del Valle, marca que pertenece a Coca-Cola desde 2007. La administradora del local explica que no hay cláusulas que les prohíban vender otras marcas, pero la posibilidad de devolver el producto que no rota hace más sencilla su operación. A unas calles de distancia, en una tienda de abarrotes, los grandes refrigeradores tampoco contienen productos de Pascual. “Vendo más las presentaciones de los jugos para los niños, que los refrescos y los tengo en la bodega. Los refrescos de vidrio o las Lulús no se venden”, dice José, dueño del establecimiento. Ambos comerciantes coinciden en un punto clave: una de las prestaciones que más valoran de Coca-Cola es la provisión de refrigeradores, lo que reduce la inversión inicial de sus negocios y asegura presencia de marca en el punto de venta. Ángel Méndez, consultor de negocios y académico de la Escuela Bancaria Comercial, señala que estas estrategias van más allá del producto. “Con estas acciones, que consideran incluso la pintura de los establecimientos, los grandes jugadores fidelizan a este tipo de clientes. En Pascual lo han intentado hacer con Lulú, pero en menor medida”, comenta. Aun así, el especialista considera que la cooperativa ha logrado sostenerse en un entorno cada vez más competitivo y regulado. “La marca se ha conservado tras pasar situaciones muy difíciles y la clave es el trabajo colectivo. Impulsan el trabajo de los agricultores comparándolos con su producción. Además, al no operar como una empresa que tiene inversionistas que exigen un rendimiento, un retorno de su inversión, tienen libertad de decisión”, añade. Identidad cooperativa como ventaja competitiva Esa libertad está anclada en su historia. Pascual nació como empresa privada en 1940, pero una huelga en 1985 derivó en que el gobierno entregara el control de la refresquera a los trabajadores. Desde entonces opera como una cooperativa, donde las decisiones se toman de forma democrática mediante el voto de los socios. A lo largo de las décadas, este modelo permitió a la empresa priorizar la estabilidad laboral y el desarrollo de una cadena productiva basada en ingredientes hechos en México. Esa identidad, ligada a la fruta nacional y al azúcar de caña, se convirtió en uno de los valores más reconocidos por sus consumidores. “Somos el producto de la lucha diaria de miles de trabajadores cooperativistas que hemos afrontado grandes desafíos y seguimos apostado por el fortalecimiento al cooperativismo y una economía social como una alternativa para el desarrollo más justo y equitativo de la economía del país”, dijo Héctor Martínez, presidente del consejo de administración de la cooperativa, en una conferencia a finales de noviembre. En el terreno comercial, Pascual también ha tenido que adaptarse. Aunque presentó su plataforma de comercio electrónico en 2022, su sistema de ventas sigue siendo mayoritariamente tradicional: pedidos vía telefónica al centro de distribución más cercano y entregas directas a tiendas, taquerías o casas habitación. La compra mínima es de una caja y, por ahora, no hay préstamo ni venta de envases de cristal, una decisión que responde al encarecimiento del vidrio que enfrentaron diversas industrias tras la pandemia. La logística, en este contexto, se vuelve un factor crítico frente a competidores con esquemas más flexibles. En mercados y taquerías, la marca también se apoya en la memoria colectiva. “El repartidor viene dos días a la semana y toma el pedido. Ya si necesitamos ajustar, le llamamos por teléfono. Después de que se anunció que iban a quebrar, varios locatarios metimos el Boing en
El peso retrocede desde su mejor nivel en casi un año y medio
El peso mexicano se depreciaba el miércoles después de una racha de seis jornadas de ganancias que lo llevaron a alcanzar niveles no vistos desde julio del año pasado. Bolsa mexicana retoma camino rumbo a máximos históricos La moneda MXN= cotizaba en 17.98 por dólar , con un retroceso de 0.14% frente al precio de referencia de LSEG del martes, cuando llegó a negociarse en 17.92 unidades. El repliegue del peso estaba en línea con un fortalecimiento generalizado de la divisa estadounidense, en un mercado a la espera de la presentación de los funcionarios de la Reserva Federal (Fed) John Williams y Raphael Bostic en distintos actos durante el día. Por la mañana el gobernador de la entidad Christopher Waller dijo que la Fed aún tiene margen para recortar las tasas de interés, debido la preocupación por el debilitamiento del mercado laboral. La bolsa mexicana subía el miércoles después de dos jornadas de pérdidas, apuntando nuevamente hacia el récord histórico de 65,250 puntos que anotó a inicios de la semana. El índice líder S&P/BMV IPC , que agrupa a las acciones más negociadas del mercado, repuntaba 0.17% a 63,338.16 unidades , poco después de la apertura de la sesión. Los títulos de Banco del Bajío encabezaban las alzas, con 2.54% más a 48.49 pesos, seguidos por los de Gruma, dedicada a la producción de tortillas y harina de maíz, que sumaban 1.69% a 314.72 pesos. Con información de Reuters ]]>
Warner Bros Discovery le dice “gracias, pero no” a la megaoferta de Paramount Skydance
El directorio de Warner Bros Discovery rechazó el miércoles la oferta hostil de Paramount Skydance por valor de 108,400 millones de dólares, alegando que no ofrece garantías de financiación adecuadas. En una carta a los accionistas, divulgada en un documento regulatorio, el directorio escribió que Paramount «engañó de forma sistemática» a los accionistas de Warner Bros, en el sentido de que su oferta de 30 dólares por acción en efectivo estaba plenamente garantizada, o «respaldada», por la familia Ellison, encabezada por el presidente ejecutivo de Oracle, el multimillonario Larry Ellison. «No es así, y nunca lo ha sido», escribió el directorio sobre la garantía de la oferta de Paramount, señalando que planteaba «numerosos y significativos riesgos». El directorio de Warner Bros también dijo que encontró la oferta de Paramount «inferior» al acuerdo de fusión con Netflix. La oferta de 27.75 dólares por acción del gigante del streaming por los estudios de cine y televisión de Warner Bros, su biblioteca y el servicio de streaming HBO Max es un acuerdo vinculante que no requiere financiación de capital y tiene sólidos compromisos de deuda, escribió la junta. Paramount y Netflix no respondieron de inmediato a las solicitudes de comentarios de Reuters. La semana pasada, Paramount llevó su caso directamente a los accionistas de Warner Bros, argumentando que organizó una «financiación hermética» para apoyar su oferta, con 41,000 millones de dólares en nuevas acciones aseguradas por la familia Ellison y RedBird Capital, y 54,000 millones de dólares de compromisos de deuda de Bank of America, Citi y Apollo. El consejo de Warner Bros Discovery rebatió el miércoles que la oferta más reciente de Paramount incluye un compromiso de capital «para el que no existe ningún tipo de compromiso de la familia Ellison», sino el respaldo de «un desconocido y opaco» Lawrence J. Ellison Revocable Trust, cuyos activos y pasivos no se hacen públicos y están sujetos a cambios. «A pesar de que WBD nos ha dicho en repetidas ocasiones lo importante que era un compromiso de financiación total e incondicional por parte de la familia Ellison (…) la familia Ellison optó por no respaldar la oferta de PSKY», escribió el directorio de Warner Bros. «Un fideicomiso revocable no sustituye a un compromiso garantizado por parte de un accionista mayoritario». Paramount ha presentado un total de seis ofertas para adquirir todo el estudio Warner Bros, incluidas sus cadenas de televisión, entre ellas CNN y TNT Sports. Anteriormente indicó que el fideicomiso de la familia Ellison -que según Paramount contiene más de 250.000 millones de dólares en activos, incluidos unas 1,160 millones de acciones de Oracle- es más que suficiente para cubrir el compromiso de capital. «Sugerir que ‘nuestro dinero no es bueno’ (o que podríamos cometer fraude para tratar de eludir nuestras obligaciones), como han especulado algunos informes, es absurdo», escribió Paramount en una carta a los accionistas de Warner Bros la semana pasada. Sus compromisos de deuda no están condicionados a la situación financiera de Paramount, señaló. Warner Bros, sin embargo, se refirió en la presentación del miércoles a lo que describió como riesgos estructurales en la financiación propuesta de Paramount, y también planteó dudas sobre la situación financiera y solvencia de la compañía. Según Warner Bros, la oferta se basaba en una estructura de siete partes con condiciones cruzadas, en la que el Ellison Revocable Trust aportaba sólo el 32% de los fondos propios necesarios y limitaba su responsabilidad a 2,800 millones de dólares. Señaló que los activos del fideicomiso podrían retirarse en cualquier momento. La oferta de Netflix está respaldada por una empresa pública con una capitalización de mercado superior a 400,000 millones de dólares con un balance de grado de inversión, señaló el directorio de Warner. La compañía ha dicho a Warner Bros que seguiría estrenando las películas del estudio en los cines en un intento de aliviar los temores de que su acuerdo eliminaría otro estudio y una fuente importante de películas en los cines, según personas conocedoras del proceso. Paramount, por el contrario, tiene una capitalización bursátil de 15,000 millones de dólares y una calificación crediticia «un escalón por encima de ‘basura’», señaló Warner Bros. En caso de cerrarse la operación, Paramount tendría un ratio de endeudamiento de 6.8 veces sus ingresos de explotación «con prácticamente ningún flujo de caja libre actual». Con información de agencias ]]>
Incertidumbre fiscal tras decisión de la Suprema Corte en Caso Grupo Salinas
Este miércoles, Puri Lucena y Tzuara de Luna nos hablan sobre el impacto que una reciente decisión judicial podría tener en casos fiscales pendientes, así como las preocupaciones que han surgido entre organismos empresariales y empresas que operan bajo esquemas especiales de comercio exterior. Y otros temas de tu interés: – CNBV revoca licencia de Vector Casa de Bolsa – México provoca fricciones en el mercado frambuesero de Estados Unidos en la antesala del T-MEC – DHL dice que no regresaría al AICM mientras crece su negocio en el AIFA – Las empresas mexicanas sostienen la inclusión mientras las multinacionales frenan ]]>
Validar ingresos, el verdadero reto de la inclusión financiera en México
Durante años, la inclusión financiera en México ha sido presentada como una meta compartida entre gobierno, banca y fintech. El discurso es conocido: ampliar el acceso al crédito, bancarizar a más personas y cerrar las brechas de desigualdad. Sin embargo, la narrativa omite un punto estructural que explica por qué ese progreso no termina de materializarse, no podemos incluir a millones de personas porque no podemos validar sus ingresos de manera confiable. Los invisibles del sistema La información es el recurso más escaso del sistema financiero mexicano. De acuerdo con la experiencia en la industria, apenas el 10% de la población cuenta con una calificación crediticia sólida; entre 20% y 25% se ubica en categoría subprime; y el 70% restante es invisible para los modelos tradicionales de riesgo. No son personas sin ingresos, son personas sin datos. Y mientras no se cierre esa brecha, la inclusión seguirá siendo más promesa que realidad. El acceso al crédito sigue atrapado en una lógica que confunde comportamiento con capacidad. El historial crediticio dice cómo se ha manejado un producto financiero; la capacidad de pago determina si alguien puede cumplir un compromiso económico hoy. En México, este segundo elemento tiene un peso marginal porque la validación de ingresos ocurre mediante procesos manuales, recibos de nómina cargados en PDF, documentos impresos, fotografías borrosas y un largo etcétera que abre la puerta a duplicidades, errores y fraudes. Ese vacío crea un círculo vicioso. Si una institución no puede conocer el ingreso real de una persona, la clasifica como de alto riesgo; y si es de alto riesgo, la única forma de compensarlo son tasas elevadas. El resultado es excluyente. Quienes más necesitan financiamiento son los que menos pueden obtenerlo. En otros países como Estados Unidos, donde empresas como The Work Number de Equifax llevan años construyendo modelos basados en ingresos verificados, la ecuación es distinta. Allí, los datos confiables no solo reducen la incertidumbre, se han convertido en un negocio más rentable que el propio buró de crédito. La exclusión no se limita a trabajadores por cuenta propia o a personas sin afiliación formal. Incluye a quienes participan en economías crecientes que ya dejan trazabilidad digital como conductores de plataformas, repartidores, vendedores por catálogo, freelancers o personas que reciben remesas. Todos ellos generan flujos de ingreso continuos, pero sin un mecanismo legítimo para validarlos. También existen inconsistencias dentro del sector formal. Los registros de IMSS o ISSSTE, aunque útiles, suelen presentar subregistros o topes salariales que no reflejan con precisión los ingresos reales. Por eso, aun cuando hay datos disponibles, su calidad o exactitud no siempre permite tomar decisiones sólidas. El resultado es un sistema que pretende evaluar riesgo con información incompleta, y que por diseño perpetúa desigualdades. Apostar todo al buró de crédito implica aceptar una visión parcial del usuario. Una persona con ingresos bajos, irregulares o mal documentados es clasificada como riesgosa desde el principio. Si obtiene crédito, lo hará con una tasa alta; si no puede pagarlo, quedará marcada. Y una vez marcada, es prácticamente imposible reinsertarla en el sistema formal. La dependencia exclusiva del buró deja fuera a más de 50 millones de mexicanos que sí tienen ingresos, pero no historial. Opera como un filtro de exclusión permanente. Y en un país con esta escala de informalidad, continuar con este modelo no es sostenible. El interés por incorporar información de ingresos como variable clave de riesgo es claro. Los neobancos y fintech lideran esta transición porque nacieron con ADN digital, integrados a datos alternativos y a infraestructura de APIs. La banca tradicional avanza con mayor cautela por razones operativas y regulatorias, pero ya reconoce que la calidad del dato es el elemento que define la competitividad del futuro. Si México contara con un estándar de validación instantánea y segura -similar al open banking de Europa o Estados Unidos-, el mercado de crédito se transformaría. Surgirían productos diseñados con mayor precisión para segmentos actualmente ignorados, y también se reduciría la morosidad al entender mejor la capacidad de pago desde el origen. El camino es claro. La Ley Fintech fue un primer paso, pero México necesita evolucionar hacia un esquema donde el titular sea dueño absoluto de sus datos y pueda decidir cuándo, cómo y con quién compartirlos. Ese es el corazón del open data: habilitar ecosistemas donde la información fluye sin comprometer la privacidad, con reglas claras sobre uso, protección y sanciones. Desde el punto de vista tecnológico, las herramientas ya existen: APIs estandarizadas, protocolos de encriptación, verificación instantánea. Lo que falta es que el sistema financiero complete la transición de procesos manuales a modelos predictivos basados en datos reales de ingreso. Si mañana todas las instituciones pudieran validar ingresos de forma legítima y segura, México vería un salto cualitativo en inclusión financiera. Aparecerían productos a la medida para conductores, repartidores, freelancers, vendedores por catálogo o personas que reciben remesas. Crecería la competencia, bajarían las tasas y se ampliaría el crédito responsable. Porque la inclusión no consiste solo en abrir puertas, consiste en diseñar productos para el perfil real de los usuarios, apoyados en datos confiables, consentidos y protegidos. La verdadera inclusión financiera empieza cuando dejamos de adivinar cuánto gana una persona y comenzamos a conocerlo con certeza. _____ Nota del editor: Mauricio Podoswa es Head of Partnerships en Palenca. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El papel estratégico de TI en la transformación empresarial
En la actualidad, la función del área de Tecnologías de la Información (TI) y de la persona encargada de la Dirección de Sistemas de Información (CIO) se centra en transformar el modelo operativo tecnológico para responder a las necesidades de una compañía conectada y, al mismo tiempo, generar valor mediante nuevas herramientas. 1. Aprovechar el potencial de XaaS 2. Crear una función centrada en datos 3. Fortalecer la resiliencia 4. Incubar talento 5. Innovar a gran velocidad 6. Liderar en temas ASG Ante la disrupción tecnológica, sus responsabilidades han evolucionado más allá del funcionamiento cotidiano de las organizaciones. De hecho, la capacidad de respuesta oportuna permite rediseñar modelos operativos y habilitar plataformas y servicios que satisfagan las demandas de una empresa conectada de manera ágil, eficiente y financieramente sostenible. Los desafíos que esto implica pasan por gestionar y desplegar soluciones tecnológicas a la velocidad y escala que exige el mercado, integrando la cultura de TI con un modelo organizacional flexible y un ecosistema de equipos multidisciplinarios. Tecnologías como la nube pública, el modelo “todo como servicio” (XaaS, por sus siglas en inglés), la inteligencia artificial (IA), el análisis de datos y otros avances demandan nuevas competencias tanto de las y los líderes de TI como de sus equipos. Esta función debe convertirse en un motor para integrar y aplicar exitosamente la tecnología, orientándose a construir compañías innovadoras, resilientes, sostenibles, socialmente responsables y basadas en datos. Para acelerar la transición hacia el estado futuro deseado, se proponen seis acciones estratégicas: El cambio hacia este tipo de modelos es exponencial; las aplicaciones basadas en la nube permiten integrar y orquestar sistemas como un servicio único. Las empresas deben prepararse para gestionar una amplia suite XaaS mediante un gobierno corporativo sólido que considere a socios y proveedores, adaptando las plataformas a las necesidades técnicas, funcionales y financieras de la organización, incluyendo la gestión equilibrada de gastos de capital y operación. Los datos son un activo estratégico para TI. Administrarlos eficazmente abre la puerta a la analítica avanzada y otras soluciones que potencian el negocio. Por lo tanto, es indispensable definir cómo evolucionará la función en la gestión de datos, desarrollando casos de uso y capacidades de administración. Además, hay que integrar los datos en una estrategia tecnológica alineada con los objetivos corporativos, junto con políticas robustas de seguridad que protejan la información frente a riesgos derivados de un uso inadecuado. La presión constante de las amenazas cibernéticas exige reforzar la resiliencia organizacional. Es prioritario generar conciencia sobre vulnerabilidades y contar con un plan de ciberseguridad eficiente que contemple cambios en plataformas híbridas, en la nube o legadas, bajo un enfoque preventivo. Las competencias clave en TI evolucionan aceleradamente, lo que demanda soluciones creativas para atraer y retener especialistas con conocimientos que empujen la transformación digital impulsada por IA. La sinergia con Recursos Humanos es esencial para optimizar procesos y estructuras laborales, garantizando la disponibilidad de habilidades críticas para las implementaciones tecnológicas. TI enfrenta una presión creciente por incrementar capacidades con rapidez y calidad. Para acelerar la digitalización e innovación, se requiere fomentar la colaboración transversal, definir una estrategia coherente de IA y establecer una arquitectura organizacional y tecnológica integrada. Asimismo, la innovación debe aplicarse a la gestión financiera de TI, asegurando inversiones transparentes y orientadas a la generación de valor, con métricas objetivas que permitan apalancar nuevos proyectos. Finalmente, en la actualidad, las estrategias de TI también deben incorporar una visión ambiental, social y de gobernanza (ASG). Conceptos como “Green IT” o “TI socialmente responsable” son cada vez más relevantes para distintos grupos de interés. Esto implica implementar indicadores sobre el uso eficiente de recursos y adoptar prácticas tecnológicas innovadoras que optimicen su consumo. La aceleración tecnológica no es una opción, sino una condición para la competitividad. Las compañías que integren la innovación, la resiliencia y la responsabilidad social en sus estrategias de TI estarán mejor preparadas para enfrentar un entorno dinámico y exigente. El camino a seguir consiste en adoptar nuevas herramientas, pero también en transformar la cultura, los procesos y las capacidades para generar valor sostenible. En este escenario, TI deja de ser un área de soporte para convertirse en un habilitador estratégico del futuro empresarial. _____ Nota del editor: Andrés Aldama es Socio de Asesoría en Estrategias y Procesos de Transformación Tecnológica (CIO Advisory) de KPMG México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>