El presente devorando al futuro
Durante décadas, interpretar a América Latina desde fuera implicaba elegir entre dos lecturas contrapuestas: la región como promesa o como decepción; pero rara vez ambas al mismo tiempo. Dos informes publicados en las últimas semanas dibujan precisamente esa dualidad que puede coexistir, y resulta fascinante analizar. El primero es la más reciente actualización regional del Banco Mundial sobre la economía de América Latina y el Caribe, publicada en abril de 2026. El organismo proyecta un crecimiento de 2.1% en 2026, inferior al 2.4% del año anterior. Se trata de una de las regiones de menor crecimiento del mundo, con un PIB per cápita prácticamente estancado. La inversión continúa débil y, aunque el consumo privado mantiene la actividad, las condiciones financieras siguen siendo restrictivas. En términos generales, la región sigue sin concretar la tan anhelada recuperación posterior a la pandemia. El segundo informe, elaborado por Morgan Stanley en su Latin America Economic Outlook 2026 , plantea un escenario muy distinto. La firma modela un escenario alcista donde el índice MSCI Latin America podría aumentar más de 90% hacia 2030. Los mercados de capital de la región podrían casi triplicarse, pasando de 2.4 billones de dólares en 2024 a 6.3 billones en 2035. Tres catalizadores serán fundamentales para lograr este crecimiento: una eventual reducción de tasas de interés, la implementación de reformas estructurales en economías clave y cambios en el entorno geopolítico que reorientan los flujos de inversión. ¿Existe una contradicción entre ambos diagnósticos? No necesariamente. Lo que separa a ambos informes no es la evidencia, es el horizonte de análisis. El Banco Mundial mide lo que está pasando, Morgan Stanley modela lo que podría pasar si se toman las decisiones correctas. Uno describe el presente; el otro explora escenarios futuros. Entre ambos se plantea la pregunta crucial para quienes lideramos organizaciones en la región: ¿estamos trabajando para el presente que es o para el futuro que podría ser? La respuesta honesta es incómoda: en la mayoría de los comités directivos, el presente está devorando al futuro. La evidencia sugiere que el problema no es tanto de contexto como de decisiones. De acuerdo con el 29th Global CEO Survey de PwC (enero de 2026), los directores generales destinan el 47% de su tiempo a temas con un horizonte menor a un año, y apenas el 16% a pensar más allá de los cinco años. Tres a uno. No es que falte lucidez sobre la importancia del largo plazo, es que la agenda directiva, en la práctica, se estructura en torno a la urgencia: los riesgos inmediatos acaparan el calendario mientras las decisiones que definirán la próxima década se posponen sistemáticamente. El mismo análisis muestra otro dato revelador: las empresas más dinámicas, aquellas que invierten a escala, no posponen decisiones por incertidumbre y ejecutan transformaciones reales, crecen, en promedio, dos puntos porcentuales más que las cautelosas y operan con márgenes tres puntos superiores. La parálisis sale más cara que el error, y ese costo es cuantificable. Aquí es donde la contradicción entre el Banco Mundial y Morgan Stanley deja de ser aparente. La tasa de crecimiento de 2.1% a nivel regional no es un destino, es el resultado acumulado de decisiones pospuestas. Los 6.3 billones de dólares en mercados de capital que Morgan Stanley proyecta tampoco son un destino, son lo que podría ocurrir si las empresas latinoamericanas dejan de esperar a que el entorno se estabilice para actuar. Desde mi experiencia, el problema no es que a los directivos les falten ideas sobre el futuro. El mayor obstáculo para el crecimiento es que el sistema de incentivos que rodea a la alta dirección premia el manejo del presente por encima de la construcción del futuro. Se evalúa al director general por el resultado trimestral. Se mide al equipo por los KPI del año. Se premia al consejo que evita errores visibles. Y así, conversación a conversación, reunión a reunión, el tiempo disponible para pensar estratégicamente se reduce hasta volverse marginal. La región cuenta con activos que el mundo va a necesitar: litio, cobre, energía limpia, proximidad a Norteamérica, talento joven y estabilidad relativa en un mundo convulso. Sin embargo, estos activos no se traducen en valor automáticamente. Requieren decisiones, y las decisiones exigen tiempo directivo de calidad, no solo de cantidad. La cuestión, a mi juicio, no es si América Latina crecerá o si será capaz de capitalizar sus recursos estratégicos. La pregunta es si quienes toman las decisiones hoy van a ser capaces de reequilibrar su propia agenda antes de que el futuro se materialice sin ellos. El presente no debería devorar al futuro, sino organizarse en función de él. _____ Nota del editor: Horacio Arredondo es Decano de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Una mala experiencia rompe en un segundo lo que el marketing construyó durante años
Un usuario detecta un cargo de 3,000 pesos que no reconoce en su estado de cuenta. Llama al banco, sigue el proceso y envía los documentos que le piden. Días después, el cargo sigue ahí y nadie puede resolverlo. Aunque no hubo publicaciones en redes ni declaraciones en medios, esa experiencia ya dañó el valor de la marca, un activo que muchas veces se subestima. El cliente no solo perdió dinero, perdió la confianza en que su banco responde y cumple. Y cuando esta se rompe, también aumenta el riesgo de abandono, cae la recompra y se debilita la recomendación del servicio. Fuga silenciosa Promesas vs. realidad He visto a muchos invertir millones en campañas que prometen cercanía y transparencia, mientras sus áreas de atención siguen desconectadas y obligan al usuario a explicar el mismo problema, una y otra vez, con personas distintas. Las métricas de reputación corporativa están hechas para detectar las crisis visibles: notas de prensa negativas, caída en el sentimiento en redes o declaraciones en medios; lo que muchas veces no detectan es el desgaste que ocurre debajo, en cada interacción que falla. Cada cliente que espera 15 minutos en una línea telefónica, cada formulario que pide información que el sistema ya tiene, cada cobro no reconocido que exige tres llamadas para aclararse, todo eso afecta el valor de la marca. Pensemos, por ejemplo, en una compañía de telecomunicaciones que anuncia instalación gratuita en 48 horas. La promesa es clara, pero la operación no logra sostenerla: el sistema solo tiene disponibilidad a cinco días; el técnico llega sin el equipo completo; la activación final requiere una llamada que tarda horas en contestarse. Suben las cancelaciones, aumentan las quejas ante reguladores y cae la recomendación del servicio. Y ese desajuste no es un problema de marketing, es un problema de gobernanza. Es decir, de la capacidad de alinear lo que la empresa promete con lo que realmente puede operar y sostener todos los días. Muchas organizaciones siguen separando experiencia del cliente y operación, aunque para el usuario son la misma cosa. La promesa, la atención y la ejecución forman parte de una sola experiencia. Cuando un perfil institucional dice «reembolso en 5 días hábiles» y el proceso tarda 12, el cliente no piensa en que la empresa tuvo una falla técnica; solo registra que la organización no cumplió lo que dijo. Cumplir o perder En muchas empresas mexicanas, el patrón se repite: el equipo de producto lanza una promoción sin validar si los centros de atención pueden absorber la demanda que generará. El área de marketing compromete soporte 24/7 sin contar con equipos capacitados durante la noche. La campaña funciona pero la operación, no. Y cada interacción fallida desgasta la confianza de forma silenciosa pero irreparable. Existe una asimetría en cómo se mide el éxito. El área comercial celebra la demanda generada; el cliente evalúa si ocurrió lo que se le prometió. Esa distancia no aparece en los reportes de campaña, aparece en la tasa de cancelación, en el volumen de quejas ante reguladores y en el silencio de quien no vuelve. El mayor riesgo no siempre es el cliente que reclama. Es el que abandona sin decir nada. Y cuando el lenguaje dentro de la organización se resume en frases como “no está en mis manos” o “ese tema corresponde a otra área”, lo que aparece no es solo falta de atención, es una desconexión entre áreas, procesos y capacidades internas. Hay empresas que logran sostener la confianza incluso bajo presión y otras que empiezan a perderla poco a poco. La diferencia rara vez está en el discurso; está en la capacidad de cumplir lo que prometen, todos los días y en cada punto de contacto. Porque la reputación no depende solo de lo que una empresa dice, sino de lo que las personas viven al interactuar con ella. Y hoy cumplir ya no es un diferenciador competitivo; es el requisito mínimo para seguir siendo relevante. _____ Nota del editor: Javier Huerta es Country Manager de Flow en México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Cambiar estampas en 2026, el ritual que el algoritmo no pudo matar
Hay algo que no cuadra en este momento económico. Vivimos en la era de la economía de la atención, donde cada plataforma compite por el scroll infinito, donde Netflix mide el éxito en minutos de visualización y Spotify en reproducciones por segundo. Sin embargo, millones de personas están haciendo fila para comprar sobres de papel con fotografías impresas de futbolistas. Las están tocando, oliendo, ordenando sobre una mesa y buscando a desconocidos para intercambiarlos en un parque o grupo de WhatsApp u otra red social. Panini lanzó su álbum del Mundial 2026 el 28 de abril. Es la edición más grande en la historia de la compañía: 980 estampas para un torneo que, por primera vez, incluye 48 selecciones. En paralelo, las redes sociales explotaron, entre otros temas, con videos que calculan cuánto costaría completar el álbum sin ninguna repetida, estadísticamente, más de mil sobres en la mayoría de los mercados con una inversión entre 3,900 pesos y más de 26,000 pesos, pero el público sigue adquiriéndolo. Aquí es donde se cumple lo que la marca lleva décadas generando: que la gente hable. Desde el primer álbum del Mundial México 70, Panini construyó el derecho exclusivo de plasmar selecciones y estrellas de la Copa del Mundo. Lo que levantó en más de medio siglo no fue una cadena de suministro de cromos, se transformó en un ritual cada cuatro años. El holding italiano del Grupo Panini facturó cerca de 300 millones de euros en 2024, solo con el negocio editorial central, sin contar sus subsidiarias globales. Una empresa que vende papel en la era del streaming y que opera en más de 150 territorios y lanza más de 1,200 colecciones al año. Lo que ninguna plataforma digital ha podido replicar es el mecanismo de escasez genuina y el intercambio físico como contrato social. El álbum digital existe. Tiene códigos QR, seguimiento de faltantes en su aplicación, y hasta con patrocinadores integrados. Y aun así, el álbum físico es el que se guarda, se hereda y que se muestra. Porque completar el álbum digital no genera la misma conversación en el elevador que llevar el álbum bajo el brazo. Lo que ocurre en las plazas de intercambio, en México, en Buenos Aires, en Madrid, en Tokio o cualquier ciudad donde llega, no tiene equivalente digital exacto. Personas que no se conocen se hablan. Un oficinista negocia con alguien que acaba de conocer. Una familia intercambia con otra en el súper. No hay perfil de LinkedIn involucrado, no hay matching algorítmico, no hay reseña de cinco estrellas al final. Hay un código implícito: «¿tienes repetida de Messi?» y una transacción que prescinde de cualquier intermediario tecnológico. La razón de fondo es simple y difícil de replicar al mismo tiempo: la experiencia sensorial de abrir un sobre no tiene sustituto digital. El olor del papel, el peso de las estampas en la mano, la fracción de segundos antes de saber si lo que encontraste es la que te falta o una repetida más, esa tensión no existe en ninguna app. Es diseño de producto por accidente, pero funciona con la precisión de lo intencional. El intercambio de estampas es, en términos sociológicos, uno de los pocos rituales contemporáneos de cohesión horizontal que cruza generación, clase, nacionalidad e idioma sin fricciones. No requiere registro, no genera datos, no tiene términos y condiciones. Funciona exactamente igual que en 1970. Las grandes plataformas construyen comunidad a través de la identidad proyectada: el perfil, el feed curado, el avatar. A través de este ritual se construye una comunidad a través de la incompletitud compartida. Nadie presume de tener el álbum a la mitad, pero todos hablan de lo que les falta. La conversación nace del déficit, no del logro. Es contraintuitivo para cualquier producto diseñado en una sala de reuniones de San Francisco. Desde la perspectiva del diseño de experiencia, la marca resolvió hace 60 años lo que hoy se llama engagement loop: una acción repetible (comprar el sobre), una recompensa variable (la estampa que aparece), un objetivo claro (completar el álbum) y un mecanismo social de retención (el intercambio). Es el mismo esquema que Duolingo, Wordle o cualquier juego de colección digital intenta replicar con notificaciones, rachas y badges. La diferencia es que el loop de Panini no necesita pantalla para activarse, y eso lo hace prácticamente inmune a la fatiga digital que erosiona la retención de cualquier app después de 90 días. No se vende papel adhesivo. Se vende la ilusión de tener a tus héroes en la palma de la mano. Y en el mundo de los negocios, pocas emociones son tan rentables como la ilusión con textura. Con peso. Con el sonido específico de un sobre abriéndose. Eso, en una economía donde la mayoría de los productos premium son intangibles por definición, es una ventaja competitiva que no figura en ningún pitch deck. Desde México 70 hasta Norteamérica 2026, la marca mutó. Incorporó tecnología, amplió licencias a la NBA y los cómics de Marvel, lanzó versiones digitales, integró patrocinadores dentro del propio álbum. Su modelo opera bajo la economía de la escasez controlada, la estampa repetida, la que falta, la que casi completa la selección, con un pico de relevancia que se activa cada cuatro años con precisión de relojería. Pero la transacción central no cambió en 56 años: dos personas, dos estampas, un intercambio. La pregunta que queda, después de ver a miles de personas hacer fila para comprar sobres en 2026, no es si Panini sobrevivirá al próximo ciclo digital. Esa pregunta ya tiene respuesta. La pregunta más incómoda es esta: ¿qué dice de nosotros que el único ritual moderno capaz de reunir a desconocidos de todas las generaciones alrededor de una mesa siga siendo un álbum de papel? _____ Nota del editor: Matías Carrocera es experto en liderazgo, capital humano y visión empresarial, con una trayectoria destacada en el desarrollo de estrategias innovadoras. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más
El tope a las gasolinas reduce la presión inflacionaria, pero incentiva el robo a Pemex
El control de precios de los combustibles en México se ha consolidado como una de las principales herramientas del gobierno para contener la inflación. Mantener la gasolina regular cercana a 24 pesos por litro y el diésel alrededor de 27 pesos busca amortiguar el impacto en transporte, alimentos y cadenas logísticas, que dependen directamente del costo energético. Pero detrás de ese objetivo macroeconómico se está configurando un efecto colateral en el mercado de combustibles: un ajuste en los incentivos que alimentan el mercado ilegal en sus distintas modalidades. En ese ecosistema conviven el robo de ductos, la adulteración de combustibles y el llamado huachicol fiscal —la importación de combustibles bajo fracciones arancelarias distintas para evadir impuestos—, mecanismos que forman parte de un mismo circuito ilícito. El comportamiento del mercado ilegal depende de la relación entre precios, fiscalización y carga tributaria. Cuando el precio del combustible se mantiene estable y los impuestos se cobran en su totalidad, crece el atractivo del huachicol fiscal, basado en importaciones con fracciones arancelarias distintas para evadir obligaciones tributarias. En cambio, cuando los precios suben y el gobierno activa estímulos fiscales para contenerlos, el incentivo se desplaza hacia el robo físico de combustible mediante la ordeña de ductos o la extracción directa, con la posibilidad de colocar el producto en mercados locales sin carga impositiva ni costos logísticos. ¿Qué incentiva el huachicol fiscal o el convencional? Víctor Hugo Arellano, director técnico de Onexpo Nacional, advierte que ante los recientes ajustes realizados por el Gobierno Federal para contener el alza de los precios globales de los combustibles, derivados del incremento en el petróleo por la guerra entre Estados Unidos e Irán, se ha desincentivado el huachicol fiscal, que hasta hace poco era la principal preocupación del mercado. Como resultado, las redes ilícitas han comenzado a desplazarse hacia otras modalidades, como el robo de ductos e incluso hacia escenarios futuros como el robo de pipas. “Hace tiempo ya lo vivimos y es probable que se dé nuevamente”, expuso Arellano. En 2022, durante la crisis global de energéticos, los precios en México alcanzaron niveles que, sin subsidios, habrían rondado entre 32 y 35 pesos por litro. Ese entorno llevó a la aplicación de estímulos del 100% al IEPS y coincidió con un incremento en las tomas clandestinas, que alcanzaron casi 11,300 en ese año, de acuerdo con estimaciones del sector. Especialistas consultados advierten que un fenómeno similar podría repetirse bajo condiciones de presión en los precios y ajustes en los incentivos fiscales. Por querer arreglar un problema, se está obviando el riesgo de generar otros como el combustible robado o que las estaciones no venden la cantidad correcta, y el incentivo está ahí porque es más el riesgo de que te cierren la estación por no cumplir el tope, a que le bajes a la calidad y a la cantidad”, señaló Rocío Robles, socia de Lobbying México. “Están preocupados por controlar la inflación, pero no es la mejor medida el control de precios”, añadió. Pérdidas millonarias Pemex reportó en su informe anual ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) que entre 2024 y 2025 se detectaron 22,365 tomas clandestinas en oleoductos, lo que equivale a un promedio de 30.6 perforaciones diarias. A ello se suma la evolución del fenómeno hacia métodos más sofisticados, como los llamados huachitúneles, estructuras subterráneas con infraestructura eléctrica que permiten extraer combustible sin exposición directa en superficie. El tema incluso ha escalado al plano internacional. El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, ha señalado al huachicol como parte de las redes financieras del crimen organizado en México,. Las pérdidas para Pemex derivadas exclusivamente de la ordeña de ductos —es decir, el robo de combustibles en poliductos— ascienden a alrededor de 35,000 millones de pesos en 2025, de acuerdo con estimaciones de Francisco Barnés de Castro con datos de la Secretaría de Energía. Este monto refleja el impacto directo del robo de combustibles como gasolina, diésel y gas LP a través de tomas clandestinas. El fenómeno se mantiene en niveles elevados, con un volumen total de combustibles robados por esta vía de 58,000 barriles diarios en 2025, lo que evidencia la persistencia de redes de extracción ilícita en la infraestructura de transporte. ]]>
«No sé de fútbol, pero sé de negocios»: El día que Azcárraga compró al América y lo transformó a equipo ganador
El Club América tendrá un nuevo movimiento en su historia, no de jugadores, sino de inversiones. Grupo Ollamani venderá el 49% de los activos de la empresa Controladora Deportiva Águilas, sociedad que también controla al Estado Banorte, antes Estadio Azteca, a la inversora General Atlantic. El movimiento de Emilio Azcárraga Jean es tan estratégico como lo que hizo su padre, Emilio Azcárraga Milmo , cuando adquirió el equipo en bancarrota en 1959 y lo transformó en uno competitivo y, sobre todo, un negocio rentable. El día que Emilio Azcárraga compró al Club América a Jarritos Hoy, el Club América es un reconocido equipo deportivo en México, además de una marca completa, pero no siempre fue así. Al inicio de la década de 1950, el club tuvo una serie de crisis, tanto en la cancha como en las finanzas. Pese a la situación, el equipo mostró mejor desempeño en las siguientes temporadas y comenzó a tener más notoriedad por su rivalidad con el Deportivo Guadalajara. Isaac Bessudo, líder de la refresquera Jarritos, era dueño del equipo. Por su parte, Emilio Azcárraga Milmo, apodado como “El Tigre”, encabezaba el Telesistema Mexicano, la antecesora de Televisa, y ya transmitía los partidos del balompié, como el Campeonato Panamericano de 1956. En esa época, Azcárraga se dio cuenta que este deporte tenía potencial para los negocios , y miró al América para iniciar su incursión en el ramo. Ambos empresarios tenían una relación de negocios, debido a los patrocinios que tenía Jarritos en la radio y la televisora. De acuerdo con un reportaje realizado por ESPN, el 1 de mayo de 1959, Isaac Bessudo acordó vender el América a Azcárraga por la cantidad de 425,000 pesos . La transacción fue pactada en una sola hoja, con lenguaje coloquial. Según ESPN, las condiciones eran entregar el club libre de todo gravamen y responsabilidad, junto con las acciones, contratos, cartas de los jugadores , y todo lo que de hecho y por derecho le pertenezca al equipo. La cantidad ofrecida equivalía aproximadamente seis Cadillac de último modelo, de 71,000 pesos. La venta oficial fue el 22 de julio de 1959 , cuando se disputaba el campeonato de la Liga 1959-60. “Bessudo llamó a los jugadores y al entrenador Fernando Marcos y los reunió en el restaurante El Gallito, en Insurgentes Sur. Luego de comer, presentó al nuevo dueño del equipo”, señala. Las primeras palabras de Azcárraga hacia el club fueron: “Yo no sé nada de futbol, pero sí sé de negocios y voy a convertir al América en un negocio bien administrado y redituable” . Y lo cumplió. Azcárraga sigue con el control del América Para ello, Azcárraga realizó movimientos clave, como el nombramiento de Guillermo Cañedo de la Bárbara como presidente del club en 1961, quien profesionalizó el equipo y dio una estructura. Además, el fichaje de figuras extranjeras y nacionales ayudaron a cambiar la perspectiva del América. Años después, se impulsó la construcción del Estadio Azteca. Fue inaugurado el 29 de mayo de 1966, con las características para ser sede del Mundial. La casa del equipo le dio una ventaja competitiva y de prestigio sobre otro equipo. Ollamani , la empresa de Emilio Azcárraga Jean, mantendrá la dirección y la visión estratégica de Club América , así como del Estadio Banorte y los terrenos adyacentes, ya que conservó el 51% de las acciones ordinarias. “La alianza estratégica se estructuró a través Controladora Deportiva Águilas, S.A.P.I. de C.V., sociedad de reciente constitución en la cual Ollamani detenta una participación de control del 51% de las acciones ordinarias y General Atlantic detenta el restante 49%”, dice el anuncio publicado el 15 de mayo. El objetivo de la alianza, según lo informado por Ollamani, es fortalecer y potenciar sus activos deportivos, comerciales e inmobiliarios de cara a una nueva etapa de crecimiento. La alianza también incorpora a Kraft Analytics Group , una firma especializada en análisis de datos y experiencia de aficionados, cuya participación podría transformar la pasión de la afición en experiencias digitales y presenciales con potencial de generar nuevas fuentes de ingresos, desde contenido exclusivo hasta activaciones comerciales. Con esta estrategia, el América busca consolidarse como una marca global capaz de capitalizar el vínculo emocional con sus seguidores. Con información de Ana Luisa Gutiérrez y Roberto Trejo. ]]>
Cooperativas van por digitalización de casi 27,000 clientes en zonas rurales
La competencia en un ecosistema digital está creciendo a las Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (Socaps). Caja Solidaria Regional Serrana y Caja Solidaria Tecolotlán firmaron un acuerdo para ofrecer a sus más de 26,789 socios una banca móvil de la mano de un desarrollador y una empresa cooperativa dedicada a medios de pago. La alianza se da en un contexto en el que las instituciones financieras (llámense fintech, Sofipos o bancos digitales) están compitiendo por ofrecer la mejor experiencia digital y compiten por atraer usuarios. Los socios de estas Socaps podrán gestionar cuentas, consultar saldos, realizar transferencias y acceder a productos de ahorro, inversión y crédito desde su celular , en cualquier momento y sin necesidad de ir a una sucursal. David Bottaro, director de operaciones de Veritran (la empresa responsable de la digitalización de estas Cooperativas), cuenta que este sector es crucial para la inclusión financiera , ya que atiende a zonas remotas y a personas que la banca tradicional no alcanza a llegar. «El reto de este sector, principalmente, es que están alejados en el sur o en zonas rurales y la industria financiera tradicional no ha llegado ellos», dijo Bottaro en entrevista. Las Cooperativas tienen una fuerte presencia en la zona Bajío del país, el sur y el sureste , donde la inclusión financiera es de las más bajas, de acuerdo con la Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF) 2024. Apenas un 51.4% de las personas que viven en las localidades con menos de 1,000 personas tiene un producto de crédito, según esta Encuesta. Otro de los retos para este sector, más allá del rango etario de la población a la que atienden las Socaps, tiene que ver con lo habituados que están con la atención en sucursales , ya que los clientes deben recibir una aplicación que sea fácil de utilizar y con la que sientan que sus recursos están seguros. Otro de los desafíos tiene que ver con los costos : las cooperativas no siempre tienen la misma infraestructura o capacidad de inversión que los grandes bancos, lo que plantea un reto para implementar sistemas nuevos que permitan una buena experiencia de usuario . Además, para lanzar nuevas funcionalidades digitales, las cooperativas deben pasar por procesos de certificación, homologación y solicitud de permisos ante la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). En México operan cerca de 150 Socaps que tienen 9.88 millones de socios o clientes , hasta el cierre del año pasado, de acuerdo con cifras de la CNBV. La red de las Socaps asciende a 2,326 sucursales , que representa apenas un 20% de las más de 11,480 que tiene la banca. Para Bottaro, una de las desventajas de la atención en sucursales tiene que ver con el tiempo que las personas destinan en trayectos, ya que pueden ser de hasta horas para procesos que pueden ser tan simples como la consulta de saldo en cuenta o transferencia de recursos a otras personas. Pero el reto es el acceso al internet : la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH) señala que en 2024, del total de personas de 6 años y más que fueron usuarias de internet, 86.9 % correspondió al ámbito urbano y 68.5 %, al ámbito rural . Aunque este es un primer avance en la digitalización, se busca que este modelo conviva con el modelo de sucursales para que los clientes tengan más opciones de transacción. ]]>
Consumo de carne en México crece 4.5% pese a inflación y crisis por gusano barrenador
La carne ha mantenido su lugar como una de las proteínas centrales en la dieta del país, incluso en un entorno de presión de precios, mayores costos laborales e inseguridad logística. Su consumo en México cerró 2025 con un de 4.5% para alcanzar 11.3 millones de toneladas, una señal de resiliencia en un mercado que ha debido ajustarse a incrementos en costos operativos y cambios en los hábitos de compra. De acuerdo con el Consejo Mexicano de la Carne (Comecarne), la expansión no fue homogénea entre proteínas. El pollo avanzó 3%, con 152,000 toneladas adicionales; el cerdo creció 7%, equivalente a 232,000 toneladas; y la carne de res aumentó 2.7%, con 61,000 toneladas más. El pavo, en contraste, fue la excepción al retroceder 10.2%, en un contexto de reconfiguración del consumo hacia opciones percibidas como más accesibles o versátiles. “Llevamos tres años consecutivos creciendo a este nivel de más de tres puntos o cuatro puntos, lo cual es muy positivo”, dijo Macarena Hernández, directora general de Comecarne , al referirse al desempeño sostenido del mercado cárnico en el país. El crecimiento no solo se explica por volumen, sino también por cambios en la forma en que se consume. Ernesto Salazar, gerente de estudios económicos y comercio del organismo, explicó que el canal retail ha ampliado su oferta de productos con mayor valor agregado, desde carne seca en porciones individuales hasta nuevas variedades de salchichas, que han dejado de limitarse al consumo tradicional de hot dog. En ese contexto, el consumo per cápita de productos envasados como jamones y salchichas alcanzó 9.4 kilos el año pasado, reflejando una preferencia creciente por soluciones prácticas en un entorno de presión inflacionaria y cambios en los hábitos de compra. Aunque algunos segmentos de carnes frías muestran ajustes —especialmente en derivados de cerdo como jamón o chuletas—, la demanda general no ha mostrado señales de debilitamiento. Incluso categorías de menor precio relativo, como las salchichas avícolas, continúan expandiéndose. “No vemos una caída por el tema de proteínas alternativas o vegetales. El consumo sigue creciendo”, señaló Salazar, al descartar una sustitución relevante hacia opciones no cárnicas dentro del mercado mexicano. Consumo bajo presión de costos, pero con demanda firme Detrás de esta resiliencia también persiste un entorno operativo más complejo para los productores. El incremento en costos laborales, energéticos, logísticos y de seguridad ha presionado los márgenes de la industria. La mano de obra representa ya entre 45% y 50% de los costos de producción, mientras que la inseguridad y los bloqueos carreteros han incrementado los gastos en transporte y seguros. Ante este escenario, las empresas han optado por ajustar capacidad operativa y eficientar plantas con el objetivo de contener precios finales sin trasladar completamente los aumentos al consumidor. “Hoy tenemos la demanda, esa es la buena noticia. El reto está en seguir cubriéndonos en un entorno de mayores costos”, dijo Macarena Hernández. Pese a este contexto, la industria cárnica ha logrado mantener un crecimiento moderado dentro de la economía nacional. En 2025, el PIB del sector avanzó 0.6%, un desempeño positivo frente a caídas en otros sectores como la construcción (-1%) y la manufactura (-0.5%). En el frente externo, el dinamismo también ha encontrado soporte en el mercado de Estados Unidos. Mientras economías como Japón y Corea del Sur muestran señales de desaceleración en el consumo de carne, las exportaciones mexicanas hacia Estados Unidos crecieron cerca de 10%, impulsadas por el envío de carne procesada en lugar de ganado en pie, lo que incrementa el valor agregado dentro del país. Gusano barrenador impulsa cambio en la cadena exportadora La crisis por el gusano barrenador ha sido un factor determinante en esta reconfiguración. El brote ya ha costado a México alrededor de 1,850 millones de dólares en exportaciones de ganado hacia Estados Unidos, debido a restricciones que aún se mantienen parcialmente vigentes en la frontera. El impacto, sin embargo, ha comenzado a redirigir la cadena productiva. Con la imposibilidad de exportar ganado en pie en condiciones normales, parte de la industria bovina ha optado por engordar y procesar los animales en territorio nacional antes de su envío como carne, lo que ha elevado el valor agregado local. “Estamos combatiendo la enfermedad desde el SENASICA y con los productores. Sin embargo, continuamos con la restricción de las exportaciones hacia Estados Unidos. Todavía no hemos logrado la apertura y la regionalización de ciertos estados para permitir la exportación”, dijo Hernández. A pesar de las restricciones, las exportaciones de carne de res hacia Estados Unidos crecieron 9.9% durante 2025, impulsadas por la demanda de ese mercado, que enfrenta ajustes en sus inventarios ganaderos. La tendencia incluso se aceleró en el arranque de 2026, cuando los envíos mexicanos crecieron más de 20% en el primer trimestre. Para la industria, este cambio confirma una reconfiguración estructural: los becerros y vaquillas que antes cruzaban la frontera en pie ahora se engordan y procesan en México antes de exportarse como carne, integrando una cadena de mayor valor dentro del país. “Es súper pertinente contar con políticas para importación cárnica que permitan un abasto sin restricciones logísticas y porque de alguna manera, eso repercute en los precios en los que industrias y los consumidores adquieren sus productos cárnicos”, señaló Hernández. ]]>
La agencia de impuestos de EU, el IRS, no perseguirá a Trump o a su familia por acuerdo
El Servicio de Impuestos Internos (IRS) de Estados Unidos no perseguirá al presidente Donald Trump , a su familia ni a sus empresas por reclamaciones de impuestos atrasados en virtud de un acuerdo anunciado el martes por el Departamento de Justicia. Trump, sus hijos Eric y Donald Jr. y la Organización Trump presentaron una demanda contra la agencia recaudadora en enero, reclamando 10,000 millones de dólares en daños tras la filtración de sus declaraciones de impuestos. Un excontratista del IRS fue condenado en 2023 por filtrar a los medios las declaraciones de impuestos de Trump y de otros estadounidenses adinerados, y recibió por ello una pena de cinco años de cárcel. Un anexo al acuerdo de conciliación firmado por el fiscal general interino Todd Blanche y difundido el martes establece que el IRS tiene «prohibido para siempre» perseguir cualquier reclamación fiscal contra Trump, su familia o sus negocios que estuviera pendiente a la fecha del acuerdo, el 18 de mayo. Trump retiró la demanda contra el IRS el lunes a cambio de la creación de un fondo de 1,700 millones de dólares para compensar a aliados políticos que consideren que fueron perseguidos injustamente durante la administración Biden. El propio Trump no es elegible para recibir compensación del » Fondo contra la Politización » («Anti-Weaponization Fund»), que los demócratas han denunciado como un «fondo opaco» destinado a recompensar con dinero de los contribuyentes a personas leales al presidente republicano. Trump es el primer presidente de Estados Unidos en tiempos recientes que se ha negado a publicar sus declaraciones de impuestos. Ha afirmado reiteradamente que están siendo auditadas por el IRS. ]]>
Aveo, el competidor del Versa que General Motors volverá a producir en México
El Chevrolet Aveo nació como un automóvil global pensado para mercados emergentes, pero terminó por convertirse en uno de los modelos más importantes para la operación de General Motors en México. Lo que comenzó en 2008 como la apuesta de la armadora estadounidense por un sedán accesible terminó transformándose en un vehículo clave para flotillas, taxistas, plataformas de transporte y consumidores que, incluso en medio del auge de las SUV, siguieron buscando autos compactos y de bajo consumo. Con poco más de 60,000 unidades vendidas en 2025, el Aveo se ha consolidado como el modelo más comercializado de General Motors en México y el segundo vehículo más vendido del país, sólo por detrás del Nissan Versa , de acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA). Aunque Aveo es un nombre bien conocido en México, el modelo tiene un origen lejano al país. Surgió inicialmente como el Daewoo Kalos, desarrollado por GM Daewoo en Corea del Sur tras la adquisición de activos de Daewoo Motors por parte de General Motors. Fue introducido al mercado global en 2002 y comercializado en más de 120 países bajo distintas denominaciones, entre ellas Chevrolet Aveo y Holden Barina. Su expansión fue parte de la estrategia con la que GM buscó reconstruir presencia en mercados internacionales tras la crisis que enfrentó la compañía a finales de la década de 2000. El primer Aveo hecho en México México se convirtió rápidamente en una pieza importante dentro de esa estrategia. A finales de 2008, General Motors comenzó la producción del Aveo en el país, integrándolo a la manufactura nacional como uno de los sedanes compactos de mayor volumen. Con el tiempo, el vehículo se posicionó como un competidor directo del Nissan Versa, modelo que llegó al mercado mexicano en 2011 y que terminaría dominando el segmento de sedanes subcompactos. Ambos vehículos encontraron una fórmula similar para crecer en el país. Mientras las SUV ganaban terreno entre consumidores particulares, los sedanes compactos mantuvieron una demanda estable impulsada por flotillas empresariales, taxis y servicios de transporte por aplicación. En ese entorno, Chevrolet Aveo, Nissan Versa, Volkswagen Virtus y MG5 se consolidaron como algunos de los modelos más utilizados por conductores que priorizan costos operativos bajos, mantenimiento accesible y disponibilidad de refacciones. La planta de San Luis Potosí fue durante años uno de los centros de producción más relevantes para el modelo. Ahí General Motors ensambló Aveo junto con otros vehículos como Trax y Onix. Sin embargo, el fabricante tomó la decisión de concluir la producción nacional del sedán en diciembre de 2017. Desde entonces, el modelo comenzó a importarse directamente desde China, convirtiéndose en uno de los primeros vehículos con los que General Motors profundizó su relación manufacturera con el gigante asiático. La decisión respondía a una lógica global de costos y capacidad instalada, mientras la planta potosina cambiaba su enfoque hacia vehículos utilitarios de mayor valor agregado y perfil exportador, como Chevrolet Equinox y GMC Terrain. La estrategia funcionó durante varios años. El Aveo mantuvo su presencia comercial e incluso se convirtió en el vehículo más vendido de General Motors en México. La marca reforzó además su apuesta en abril de 2023 con la introducción de la versión hatchback, lanzada como modelo 2024 y dirigida a consumidores más jóvenes interesados en un vehículo con apariencia más deportiva, pero accesible en precio. El desempeño comercial del modelo ayudó a sostener la posición de General Motors como el segundo mayor vendedor de vehículos nuevos en México. El Aveo se convirtió no sólo en un automóvil de entrada para nuevos compradores, sino también en un producto de alta rotación dentro de servicios de movilidad y flotillas corporativas. Ahora, casi una década después de haber dejado de producirlo en México, General Motors ha decidido regresar la manufactura del Aveo al país. El movimiento ocurre en un contexto distinto al de 2017. Las tensiones comerciales y los cambios en la política industrial mexicana han modificado la ecuación para las armadoras. Los aranceles impuestos a vehículos importados desde China, así como los incentivos gubernamentales para fortalecer la manufactura local bajo la iniciativa denominada Plan México, comenzaron a hacer más atractivo producir localmente para abastecer el mercado interno. La armadora estadounidense comenzará la producción de Aveo y Groove en la planta de Ramos Arizpe, Coahuila. El complejo había sido designado originalmente para la fabricación de modelos eléctricos como Blazer EV y Equinox EV destinados principalmente a exportación hacia Estados Unidos. Pero el mercado estadounidense cambió más rápido de lo previsto. Los ajustes regulatorios y la reducción de incentivos fiscales para vehículos eléctricos en Estados Unidos provocaron una desaceleración en la demanda de algunos modelos eléctricos, lo que abrió capacidad disponible dentro de la planta mexicana. En ese contexto, el regreso del Aveo permitirá aprovechar infraestructura instalada que comenzaba a mostrar signos de subutilización, al tiempo que GM fortalece su producción regional para disminuir exposición a costos arancelarios y riesgos logísticos asociados a China. La decisión también refleja un cambio más amplio dentro de la industria automotriz. Después de años de priorizar cadenas globales de suministro altamente dispersas, varias armadoras comenzaron a regionalizar nuevamente parte de su producción, especialmente en segmentos de alto volumen y márgenes reducidos. El sedán compacto resiste al auge SUV Aunque el mercado automotriz mexicano ha mostrado un crecimiento sostenido de las SUV, los sedanes subcompactos continúan desempeñando un papel relevante en volumen. Según datos de la AMDA, estos modelos representan cerca del 20% de las ventas en el país. Su permanencia responde en buena medida a factores económicos, como menor precio de adquisición, consumo eficiente de combustible y costos de mantenimiento más bajos frente a vehículos utilitarios. Para conductores de plataformas digitales y servicios de taxi, estos modelos siguen siendo herramientas de trabajo. Para empresas, representan opciones funcionales para renovación de flotillas. Y para muchos consumidores particulares, continúan siendo la puerta de entrada al mercado de autos nuevos. Esa resiliencia permitió que el Aveo sobreviviera incluso cuando otros fabricantes abandonaron el segmento o redujeron su oferta
Perfect Day enfrenta ‘veto ambiental’ de la Semarnat y castigo del mercado
El proyecto Perfect Day México , la apuesta de mil millones de dólares de Royal Caribbean Group para transformar a Mahahual en un destino turístico exclusivo para cruceristas, enfrenta su momento más crítico desde que fue anunciado. Tras meses de protestas de organizaciones ambientalistas y cuestionamientos por el posible impacto sobre arrecifes, manglares y fauna marina, la principal barrera ahora proviene directamente del gobierno federal. La presidenta Claudia Sheinbaum advirtió que el proyecto no avanzará si representa riesgos ambientales para la región del Caribe mexicano, mientras que la titular de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales ( Semarnat ), Alicia Bárcena, endureció aún más la postura oficial al asegurar públicamente que el desarrollo no contará con el aval de la dependencia. “No se va a aprobar el proyecto de Perfect Day de Royal Caribbean. Sabemos que la empresa estaba buscando desistirse del proyecto, pero nosotros no lo vamos a aprobar”, dijo Bárcena este martes durante una conferencia de prensa. Las declaraciones representan un giro para el megaproyecto turístico que la naviera estadounidense planeaba inaugurar en 2027 en Mahahual, una zona estratégica del sur de Quintana Roo caracterizada por la presencia de arrecifes coralinos, manglares y ecosistemas marinos considerados sensibles. La reacción del mercado fue inmediata. Las acciones de Royal Caribbean registraron una caída de casi 3%” al cierre de la jornada del lunes en Nueva York, después de las declaraciones de Claudia Sheinbaum sobre revisar el proyecto Perfect Day México. Sin embargo, durante las operaciones intradía del martes algunos reportes financieros señalaron que el retroceso superaba temporalmente el 3%, antes de moderarse. El descenso bursátil evidenció la relevancia que Perfect Day México tiene dentro de la estrategia de crecimiento de la compañía en el Caribe. El desarrollo contempla la construcción de un club de playa y parque acuático sobre un terreno de 81 hectáreas donde anteriormente operó otra atracción turística. Entre las amenidades planeadas destacan un tobogán acuático con forma de jaguar de más de 50 metros de altura, una piscina de olas, el río lento “más largo del mundo”, una piscina de 30,000 metros cuadrados, 10 albercas, 24 bares y 12 conceptos gastronómicos. La compañía proyecta que el complejo triplique la llegada de turistas al puerto durante los próximos cinco años. Actualmente, Mahahual recibe alrededor de dos millones de visitantes anuales mediante cruceros, de los cuales 1.1 millones corresponden a pasajeros de Royal Caribbean. Con Perfect Day México, la meta es alcanzar entre cuatro y cinco millones de turistas anuales hacia 2030. ¿Por qué preocupa el impacto ambiental del proyecto? El crecimiento proyectado, sin embargo, ha encendido alertas entre organizaciones ambientalistas. Greenpeace solicitó formalmente a la Semarnat rechazar la Manifestación de Impacto Ambiental presentada por la empresa al considerar que el proyecto podría generar daños sobre el ecosistema costero del Caribe mexicano. “El proyecto Perfect Day nos genera preocupación por sus posibles impactos en el ecosistema del Caribe mexicano”, señaló la organización en un comunicado publicado en su web. Entre los riesgos identificados por Greenpeace se encuentran la transformación de zonas costeras sensibles, posibles afectaciones a arrecifes coralinos, presión sobre manglares y selvas costeras, además de un incremento del turismo masivo en una región que ya enfrenta estrés ambiental. La agrupación también alertó sobre el precedente que podría generar el desarrollo de complejos turísticos privados vinculados a cruceros en Quintana Roo. Además de Mahahual, Royal Caribbean impulsa en Cozumel el proyecto Royal Beach Club, diseñado para recibir hasta 1.4 millones de visitantes al año en apenas 17 hectáreas. “La decisión sobre implementar Perfect Day en Mahahual no solo definirá el futuro de un proyecto específico, sino que también enviará una señal sobre el modelo de desarrollo que se priorizará en la zona”, indicó Greenpeace. Desde Palacio Nacional, Sheinbaum aseguró que el gobierno federal no permitirá obras que comprometan el equilibrio ecológico de la región y pidió una revisión detallada del proyecto por parte de la Semarnat. “No debemos hacer nada que afecte esa zona”, dijo la mandataria al referirse a los arrecifes y manglares cercanos al desarrollo. La presidenta añadió que, en caso de detectarse impactos ambientales, el proyecto tendría que modificarse o incluso reubicarse dentro del estado para evitar daños al ecosistema. ¿Qué promete Royal Caribbean para defender Perfect Day México? Royal Caribbean respondió mediante una postura enviada por correo electrónico a Expansión en la que afirmó coincidir con el gobierno mexicano en que el turismo debe desarrollarse de manera responsable y con la protección ambiental como eje central. “Desde el principio, hemos abordado este proyecto con el mismo nivel de cuidado, realizando análisis ambientales y técnicos exhaustivos para identificar la ubicación más adecuada”, sostuvo la compañía. La empresa defendió que Mahahual fue seleccionado porque ya cuenta con infraestructura turística y un muelle de cruceros, lo que permitiría operar sobre áreas previamente intervenidas y reducir impactos sobre hábitats naturales. Royal Caribbean aseguró además que de las 90 hectáreas consideradas para el desarrollo, la mitad permanecerá protegida y únicamente se realizarán labores de limpieza para retirar basura acumulada en la zona. La naviera también prometió beneficios económicos y sociales para la región, incluyendo un centro de hospitalidad y capacitación laboral, infraestructura comunitaria y una villa comercial para artesanos y pequeños comerciantes locales. “Royal Caribbean se compromete a proteger el medio ambiente local. Es nuestra responsabilidad, al igual que brindar beneficios a largo plazo a través de infraestructura mejorada y apoyo al empleo local”, señaló la empresa. En Mahahual, las opiniones permanecen divididas. Algunos habitantes ven en el proyecto una oportunidad de empleo y crecimiento económico derivado del turismo de cruceros, mientras otros temen una mayor dependencia económica de las navieras y un deterioro irreversible de los ecosistemas marinos. “La gente que trabaja en el puerto está de acuerdo porque han creado una fuente de trabajo, incluso para quienes viven alrededor”, dijo en una entrevista previa José Tirado, músico local. Por ahora, Perfect Day México se ha convertido en uno de los casos más visibles de la tensión entre desarrollo turístico, inversión extranjera y protección ambiental en