Estados Unidos lanza un ataque masivo «en represalia» contra el Estado Islámico en Siria
Al menos cinco yihadistas murieron la madrugada de este sábado en Siria , según una oenegé, en bombardeos de Estados Unidos contra objetivos del grupo Estado Islámico , lanzados como respuesta a un ataque que mató a tres estadounidenses en el país. Las fuerzas estadounidenses bombardearon más de 70 objetivos en Siria el viernes, informó el Pentágono, en el marco de una importante operación militar contra el EI. Tropas de EU en Siria Jordania prestó su apoyo a esta operación destinada a «impedir que las organizaciones extremistas exploten» el sur de Siria para lanzar atentados «que amenacen la seguridad de sus vecinos y de la región», explicó el ejército en un comunicado. El presidente Donald Trump describió la ofensiva en su red Truth Social como una «represalia muy seria», y dijo que fue una respuesta al atentado que mató a tres estadounidenses el pasado fin de semana en el sitio arqueológico de Palmira, que en su día estuvo bajo control de combatientes yihadistas. Estados Unidos «golpeó más de 70 objetivos en múltiples ubicaciones del centro de Siria con aviones de combate, helicópteros de ataque y artillería», afirmó el Comando Central de Estados Unidos (Centcom) en un comunicado. «La operación empleó más de 100 municiones de precisión contra infraestructuras y emplazamientos de armamento del EI conocidos», agregó Centcom. El comando afirmó que desde el ataque en Palmira las fuerzas estadounidenses y aliadas «realizaron 10 operaciones en Siria e Irak que resultaron en la muerte o detención de 23 efectivos terroristas», sin especificar a qué grupos pertenecían. El Observatorio Sirio de Derechos Humanos, con sede en Reino Unido, precisó el sábado que al menos cinco miembros del EI, incluido el líder de una célula, fallecieron en los ataques estadounidenses. El director de la oenegé, Rami Abdel Rahman, dijo a la AFP que los presuntos miembros del EI murieron en la provincia de Deir Ezzor, en el este del país, y que la célula bombardeada era responsable de operar drones en la zona. Los ataques tuvieron lugar en Homs, Raqa y Deir Ezzor, indicó una fuente de seguridad. El Ministerio de Relaciones Exteriores de Siria dijo en una publicación en 𝕏 que el país estaba comprometido en combatir al EI y «garantizar que no tenga refugios seguros en territorio sirio». Los muertos estadounidenses en Palmira eran los sargentos de la Guardia Nacional de Iowa William Howard y Edgar Torres Tovar, y Ayad Mansoor Sakat, un civil de Míchigan que trabajaba como intérprete. El ataque del 13 de diciembre en Palmira fue perpetrado por un miembro de las fuerzas de seguridad sirias, lo que puso en una situación incómoda al gobierno de Damasco, que busca acercarse a Estados Unidos y se unió a la coalición internacional contra el yihadismo. Las autoridades sirias afirmaron que el autor del ataque estaba a punto de ser destituido por sus «ideas islamistas extremistas». Trump, el secretario de Defensa, Pete Hegseth, y el jefe del Estado Mayor de Estados Unidos, Dan Caine, asistieron el miércoles a la comitiva de soldados que recibió en Estados Unidos los tres ataúdes de los fallecidos. El ataque contra tropas estadounidenses en Siria fue el primer incidente de este tipo desde el derrocamiento de Bashar al Asad en diciembre del año pasado. El personal estadounidense que fue objetivo apoyaba la Operación Inherent Resolve, una coalición internacional para combatir al EI, que se apoderó de amplias franjas de territorio sirio e iraquí en 2014. Los yihadistas fueron finalmente derrotados por fuerzas locales en tierra respaldadas por bombardeos aéreos internacionales, pero el EI sigue teniendo presencia en Siria, especialmente en el vasto desierto del país. Trump se ha mostrado escéptico respecto a la presencia de Washington en Siria. El Pentágono anunció en abril que Estados Unidos reduciría a la mitad el número de efectivos estadounidenses, mientras que el enviado estadounidense para Siria, Tom Barrack, dijo en junio que Washington acabaría reduciendo sus bases en el país a una. Actualmente, las fuerzas estadounidenses están desplegadas en el noreste de Siria, controlado por los kurdos, así como en Al Tanf, cerca de la frontera con Jordania. ]]>
Banorte se convierte en emisor de tarjetas de Rappicard tras compra
A partir de este viernes, Banorte se convirtió en el emisores de tarjetas Rappicard . El banco informó en un comunicado enviado a la Bolsa Mexicana que se consumó la totalidad de la cartera de tarjetas de crédito de Rappicard. «Banorte es, a partir de ese momento y en adelante, el único emisor de dichas tarjetas de crédito, asumiendo de manera directa su administración y operación, así como la relación contractual correspondiente con los clientes titulares de las mismas, actuales y futuros», detalló el banco. Los clientes de las tarjetas de crédito de Rappicard podrán continuar haciendo uso de las mismas de manera habitual. Banorte prometió que esta transición no implicará interrupciones operativas ni afectaciones en el servicio. En abril pasado, el banco anunció la compra del 44.28% de las acciones que compartía con Rappi en 50 millones de dólares, además de que se hizo un contrato de exclusividad para que el banco comercialice por 15 años los productos dentro del ecosistema de Rappi. ]]>
Estas son las 20 empresas del Grupo Salinas de Ricardo Salinas Pliego
Ricardo Salinas Pliego , empresario mediático y presidente de Grupo Salinas , con más de 20 empresas , enfrentará en enero de 2026 un requerimiento fiscal millonario. El Servicio de Administración Tributaria (SAT) notificará al dueño del Grupo Salinas que deberá cubrir 51,000 millones de pesos por adeudos pendientes . De realizar el pago de manera oportuna, podría recibir un descuento de hasta 39%, de acuerdo con Antonio Martínez Dagnino, titular del SAT. “El mes que entra se requerirá el pago por 51,000 millones de pesos conforme al Código Fiscal de la Federación. En caso de intención de cubrir el adeudo, los contribuyentes podrán solicitar ajustes a la baja de hasta 39% conforme a la ley y a las sentencias de los tribunales”, explicó Martínez Dagnino. La disputa se remonta a noviembre pasado, cuando la Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN) resolvió que Salinas Pliego debe pagar 48,326 millones de pesos por ISR, actualización, recargos y multas correspondientes a los ejercicios 2008-2015 de TV Azteca y Elektra. Además, su empresa Nueva Elektra del Milenio deberá cubrir más de 67 millones de pesos por adeudos fiscales. El titular del SAT recordó que el pago de impuestos es una obligación legal de todos los ciudadanos. Por su parte, la presidenta Claudia Sheinbaum destacó que se trata de un asunto legal y no político: “Esperemos que se pague, así debe ser; si no pagan, entonces ya viene otro proceso que sería tema posterior. Es un tema legal, jurídico y administrativo”, señaló. Salinas Pliego, entre los empresarios más importantes De acuerdo con el ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México , elaborado por la revista Expansión, Ricardo Salinas Pliego ocupa el lugar 35 como presidente del Grupo Salinas, lo que confirma su peso en el ámbito económico y empresarial del país. Pese a estos desafíos fiscales, el Grupo Salinas mantiene un amplio portafolio de empresas. Sin embargo, algunos críticos señalan que su tamaño y diversificación podrían haber facilitado complejidades tributarias que hoy terminan en controversias millonarias. Las empresas de Grupo Salinas Estas son las 20 empresas más importantes del Grupo Salinas, según su página web : Grupo Elektra – Conglomerado de servicios financieros y comercio especializado con operaciones en México, EU y Centroamérica, con más de 6,000 puntos de contacto. Banco Azteca – Institución financiera con cerca de 4,000 puntos de contacto en México, Guatemala y Honduras. TV Azteca – Productor de contenido televisivo en español, con cuatro canales nacionales, plataformas digitales y propietario del club Mazatlán FC. Totalplay – Proveedor de internet, TV de paga y telefonía por fibra óptica con red FTTH y plataforma integrada de servicios. Tiendas Neto – Cadena minorista con más de 1,300 tiendas, enfocada en productos de consumo básico y marcas propias. Promo Espacio – Señalización digital con más de 16 mil pantallas y 22.7 millones de impactos semanales en comercios, aeropuertos y universidades. Purpose Financial – Líder en préstamos no bancarios de corto plazo en EU, con 1,200 puntos de contacto en 24 estados. ITALIKA – Marca líder de motocicletas en México, con más del 60% del mercado y línea eléctrica Voltium. Seguros Azteca – Aseguradora que ofrece productos accesibles en México y América Latina a través de la red Elektra y socios comerciales. Afore Azteca – Administradora de fondos para el retiro de Grupo Elektra, con cobertura amplia y planes de retiro orientados al trabajador mexicano. Punto Casa de Bolsa – Subsidiaria bursátil que simplifica el mercado financiero para empresas y personas, buscando rendimientos óptimos. Totalplay Empresarial – Servicios de conectividad y tecnología avanzada para empresas, con seguridad y eficiencia garantizadas. Arrendadora Internacional Azteca – Especializada en cómputo, telecomunicaciones, autos y bienes muebles, optimizando costos mediante esquemas de renta. Dopamine – Estudio de producción audiovisual para plataformas globales, con series como Hernán, Amarres y Tu parte del Trato. Grupo Dragón – Empresa de energías renovables, pionera en generación geotérmica con inversión privada en México. Grupo Upax – House of brands que impulsa la evolución de más de 360 empresas en México con creatividad, investigación y tecnología. Dialogus – Consultoría que acompaña a empresas medianas y grandes en su transformación, con presencia en México y seis países de Latinoamérica. Mexa Creativa – Agencia que desarrolla estrategias de comunicación y campañas innovadoras, retando a las marcas a salir de su zona de confort. Total Cyber-Sec – Especialista en protección frente a amenazas digitales como hackers, malware y phishing, aprovechando IoT, nube y movilidad. DICIO – Soluciones de identificación digital seguras con biometría, inteligencia artificial y blockchain, facilitando apertura de cuentas y verificación de identidad. Aunque sigue siendo un actor central en banca, medios, comercio minorista, telecomunicaciones y energía, los retos fiscales recientes muestran que incluso los conglomerados más grandes no están exentos de enfrentar consecuencias por irregularidades tributarias. ]]>
¿Facturas con el CFDI correcto? Este error puede impedir que se apliquen tus deducciones personales
¿Eres de las personas que pide sus facturas como «gastos en general»? Si haces esto para obtener comprobantes para hacer deducciones , puede que no se hagan válidas a la hora de hacer la declaración anual. Estos son los lineamientos que pide el Servicio de Administración Tributaria ( SAT ) para que sean deducibles de impuestos. ¿Qué se puede deducir? ¿Qué características debe tener la factura para ser deducible? ¿Cuánto se puede deducir por ejercicio? Gastos médicos por incapacidad y discapacidad. Donativos. Aportaciones voluntarias y complementarias de retiro. Depósitos en cuentas especiales para el ahorro. Colegiaturas. ¿Y quién puede aplicar deducciones personales? Sueldos y salarios Actividades Empresariales y Profesionales Plataformas Tecnológicas (siempre que presentan declaración anual) Arrendamiento Intereses Dividendos De los Demás Ingresos Premios Enajenación de Bienes Adquisición de Bienes No todos los gastos son deducibles. El SAT tiene una lista de que sí y en qué condiciones pueden aplicar para restar a los ingresos en la declaración anual: Gastos médicos y hospitalarios: como consultas por honorarios médicos, análisis de laboratorio, estudios de imagen, medicamentos recetados durante la hospitalización, tratamientos de recuperación, compra o alquiler de aparatos de rehabilitación, o lentes ópticos. También son deducibles gastos que se pagaron para el cónyuge o persona con quien se vive en concubinato, padres, abuelos, hijos y nietos, mientras no perciban ingresos iguales o mayores a 41,274 pesos en el ejercicio de 2025. Primas por seguros de gastos médicos : Sean complementarios o independientes de los servicios de salud públicos realizados por el titular, el cónyuge, pareja en concubinato, parientes ascendientes o descendientes en línea recta, mientras no perciban ingresos mayores a 41,274 pesos en el ejercicio de 2025. Colegiaturas : Pago por servicios educativos autorizados o con reconocimiento de validez oficial para el titular, el cónyuge, pareja en concubinato, parientes ascendientes o descendientes en línea recta. Pueden ser deducibles por cada alumna o alumno, conforme a los rangos por nivel educativo: Preescolar: $14,200 Primaria: $12,900 Secundaria: $19,900 Profesional técnico: $17,100 Bachillerato o su equivalente: $24,500 Transporte escolar : Cuando sea obligatorio o cuando sea un gasto incluido en la colegiatura. Aportaciones complementarias y voluntarias para el retiro : aportaciones realizadas directamente a la subcuenta de retiro (Afore), así como a las cuentas de planes personales de retiro. Depósitos en cuentas personales especiales para el ahorro: aportaciones a las cuentas personales especiales para el ahorro, a pago de primas de contratos de seguro, planes de pensiones relacionados con la edad, jubilación o retiro, o la adquisición de acciones de fondos de inversión. Créditos hipotecarios : Intereses reales pagados por créditos hipotecarios adquiridos para la construcción, remodelación o adquisición de casa habitación, cuando no exceda a 750,000 UDIS al 31 de diciembre de 2025. Gastos funerarios : puede incluir ataúd, cripta, servicios de velación, cremación, inhumación, traslados y derechos funerarios mientras no excedan la Unidad de Medida y Actualización (UMA) anual. Donativos : otorgados a instituciones privadas que sean Donatarias Autorizadas para recibir donativos, así como a la Federación, a entidades federativas, municipios y a organismos descentralizados. Mientras el monto no exceda del 7% de los ingresos acumulables del ISR del ejercicio anterior. Después de realizar una operación deducible, es vital revisar que la factura contenga los elementos necesarios para que sea válida como: – Que el RFC sea correcto. – El pago se haya realizado mediante transferencia electrónica, tarjeta de crédito, débito o de servicio, así como cheque nominativo. El pago realizado debe ser desde una cuenta a nombre de la persona que quiere hacer la deducción. – El tipo de producto o servicio anotado en el comprobante se encuentre correcto y tenga el ‘Uso de CFDI’ (Comprobante Fiscal Digital por Internet) acorde a la operación. Este último punto es importante, ya que existen Usos del CFDI específicos para las deducciones: D01 – Honorarios médicos, dentales y gastos hospitalarios D02 – Gastos médicos por incapacidad o discapacidad D03 – Gastos funerales D04 – Donativos D05 – Intereses reales efectivamente pagados por créditos hipotecarios (casa habitación)D06 – Aportaciones voluntarias al SAR D07 – Primas por seguros de gastos médicos D08 – Gastos de transportación escolar D09- Depósitos en cuentas para el ahorro, primas que tengan como base planes de pensiones D10 – Pagos por servicios educativos (colegiaturas) Ten presente esta lista cuando pidas tus facturas y puedan aplicar deducciones en la declaración anual. De acuerdo con el SAT, el tope de las deducciones personales es de cinco Unidades de Medida y Actualización (UMA) anuales. En 2025 equivale a 206,367.60. O el 15% del total de los ingresos anuales, incluidos los exentos. La cantidad que resulte menor. De manera particular, hay montos deducibles por categorías o tipos de gastos: Las personas físicas que perciban ingresos por los siguientes conceptos: No pueden aplicar deducciones personales quienes tributan por el Régimen Simplificado de Confianza (RESICO), y tampoco quienes realizan actividades empresariales, enajenen bienes o prestan servicios a través de internet mediante plataformas tecnológicas, aplicaciones informáticasy similares, durante el ejercicio de 2025, salvo que presenten declaración anual. ]]>
Privados lograr amarrar 18 proyectos renovables de planeación vinculante
Con todos los cambios regulatorios que el sector energético ha vivido desde el año pasado, lo más esperado por los inversionistas privados era contar con las nuevas ‘reglas del juego’ para poder desarrollar proyectos de generación eléctrica. Eso ya se volvió una realidad, ayer, la Secretaría de Energía (Sener) publicó los resultados de la ‘Primera convocatoria para la atención prioritaria de solicitudes de permisos de generación eléctrica e interconexión al Sistema Eléctrico Nacional alineados a la planeación vinculante’. En octubre, cuando se dio inicio a la manifestación de interés y solicitud de estudios de interconexión de los proyectos se registraron 98 interesados; sin embargo, ya para noviembre, cuando se presentaron las solicitudes formales solo se tuvieron 38. Ayer, 18 de diciembre se presentaron los resultados de la convocatoria, con 20 permisos otorgados, pero 2 permisos no seguirán con el proceso por “no convenir a sus intereses”, según muestra el sitio de la Sener. Los detalles muestran que de los 5,970 megawatts de capacidad que se ofertaron, solo se lograron asignar 3,090, lo que representa el 52% de la capacidad total disponible para instalar en la primera ronda. En la región central, de los 550 megawatts ofertados se cubrieron 440 o el 80%. En la Norte se tenía disponibilidad para 30 megawatts pero quedó desierto de proyectos. En cuanto a la región Noreste lo que se pretendía colocar eran 950 megawatts, pero solo se lograron 240 o el 25%. Para la Ocidental se contemplaron 1,350 megawatts y solo se ocuparon 417 o el equivalente al 35%. Finalmente, en la región Oriental se ofertaron 1,320 megawatts, pero solo se asignaron 520 o el 39%. La región con más interés fue la Península, con 1,770 megawatts ofertados y 1,419 cubiertos, lo que representa el 80%. Todos los proyectos serán de generación renovable, entre solar y eólica, y con ellos se pretende elevar la participación de la energía limpia hasta en un 38%. Serán 11 los estados en los que se desarrollaran las centrales. Se espera que los proyectos puedan tener una ágil etapa de construcción para incorporar su capacidad en poco tiempo, pues en cuanto a los trámites, cuando regularmente podrían tomar hasta 18 meses, la Sener acortó el proceso a menos de 3. Hasta el momento no se conoce qué empresas son las que están relacionadas con los proyectos y no los montos directos de inversión. ]]>
Una IA toma un negocio real: ofrece descuentos sin control y cae en las trampas de clientes
Anthropic puso a prueba un sistema de inteligencia artificial en un entorno poco habitual para este tipo de tecnología: un negocio físico con productos, cobros y clientes reales. La operación se desarrolló durante varios meses y funcionó como cualquier punto de venta cotidiano dentro de espacios de trabajo. El ejercicio no se diseñó como una simulación ni como una demostración técnica aislada. La IA tuvo que responder a solicitudes, administrar inventarios y sostener una operación continua bajo condiciones reales, con decisiones que impactaron directamente en el funcionamiento del negocio. Operó un negocio real con ventas, inventario y expansión física Dio descuentos sin control y tomó decisiones que afectaron los ingresos Cayó en trampas de clientes y mostró vulnerabilidades operativas Qué dejó el experimento sobre los límites de una IA como comerciante Project Vend: Phase Two describe cómo la IA administró una tienda instalada en espacios de trabajo, con productos físicos y cobros efectivos. La operación comenzó en San Francisco y después se replicó en Nueva York y Londres, lo que implicó coordinar inventarios y atender pedidos en distintos puntos de Estados Unidos y Reino Unido. A diferencia de la primera fase del proyecto, el sistema logró abastecer productos con mayor consistencia. El modelo pudo buscar proveedores, comparar precios y establecer tiempos de entrega usando herramientas de navegación y gestión de información integradas al flujo de trabajo. Con el acceso a sistemas de inventario, la IA visualizó costos de adquisición y precios de venta antes de cerrar operaciones. Esa capacidad redujo errores básicos de fijación de precios que en etapas previas generaban pérdidas directas por ventas por debajo del costo. La decisión de abrir nuevas ubicaciones se tomó sin una evaluación financiera tradicional. La expansión ocurrió mientras el negocio aún no garantizaba rentabilidad sostenida, lo que evidenció que la IA podía ejecutar acciones complejas sin ponderar de forma adecuada el contexto económico completo. Durante el experimento, la IA aprobó descuentos y entregas gratuitas sin evaluar su impacto financiero. En la primera fase llegó a vender productos por debajo del costo y a regalar artículos ante solicitudes directas de clientes, lo que provocó pérdidas sostenidas en la operación y ausencia de control sobre el margen. Para la segunda etapa, se incorporó un agente con el rol de director ejecutivo, encargado de fijar objetivos de ventas, exigir aprobación previa en decisiones financieras y establecer reglas explícitas, como evitar precios con márgenes inferiores a 50%. Tras ese ajuste, el número de descuentos se redujo cerca de 80% y la cantidad de productos entregados sin cobro cayó a la mitad, aunque el sistema sustituyó esas concesiones por reembolsos y créditos en tienda que también implicaron ingresos perdidos. Aun con esas restricciones, el nuevo esquema no eliminó las concesiones. El director ejecutivo artificial redujo descuentos directos, pero triplicó los reembolsos y duplicó los créditos en tienda, decisiones que implicaron ceder ingresos completos en lugar de reducir márgenes. Las métricas muestran que la operación comenzó a generar dinero, aunque el propio registro de decisiones revela que ese resultado ocurrió pese al comportamiento del directivo. En múltiples ocasiones autorizó excepciones financieras y permitió transacciones contrarias a las reglas que él mismo había establecido. Las interacciones con usuarios internos revelaron que la IA seguía siendo vulnerable a planteamientos engañosos. En un caso, aceptó avanzar en un contrato de compra futura de productos sin detectar que la operación estaba prohibida por la legislación vigente, situación que solo se corrigió tras una advertencia humana. Problemas de seguridad también expusieron limitaciones claras. Ante reportes de robos, la IA propuso contactar a responsables no identificados y planteó contratar personal sin contar con autorización ni cumplir requisitos legales, lo que evidenció falta de criterio normativo. Otro episodio mostró confusión en la estructura de gobierno del negocio. Mediante afirmaciones sin sustento, un usuario logró que la IA aceptara un cambio en la identidad del director ejecutivo, obligando a los supervisores a intervenir para restablecer el control. Estos casos no fueron aislados. El informe documenta múltiples intentos de usuarios por obtener productos a precios inferiores al mercado o imponer comportamientos arbitrarios al sistema, lo que confirmó que la IA puede ser manipulada cuando enfrenta interacciones adversarias. La operación permitió observar qué tareas comerciales puede asumir hoy una IA cuando cuenta con reglas y herramientas definidas. La división de funciones mostró efectos medibles en el control operativo dentro de un entorno real. Al mismo tiempo, el funcionamiento cotidiano dejó claro que la supervisión humana siguió siendo necesaria para contener conflictos, decisiones fuera de norma y riesgos legales. El registro completo del experimento expuso patrones de comportamiento que no se corrigen solo con más capacidades técnicas, sino con límites claros en la toma de decisiones económicas. En ese sentido, el ejercicio delimitó con mayor precisión hasta dónde puede llegar la autonomía de un sistema de este tipo y en qué puntos continúa representando un riesgo operativo. ]]>
¿Quién es el dueño de Volaris y qué hay detrás del pacto con su competidora Viva Aerobus?
Volaris dejó hace tiempo de ser una empresa joven en el mercado mexicano de la aviación . Con más de dos décadas de operación , se ha consolidado como un grupo estable gracias al modelo de ultra bajo costo que adoptó desde su fundación y que le ha permitido mantenerse competitivo en un entorno cada vez más exigente. Recientemente, la aerolínea volvió a acaparar titulares tras anunciar, junto con Viva Aerobus , la creación de un nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas , una alianza estratégica que busca acelerar el crecimiento de la aviación y fortalecer la conectividad en México, en un intento por competir con las grandes aerolíneas nacionales e internacionales. En esta nota te contamos quién es el dueño de Volaris , cómo surgió la compañía, cuál es su situación actual y en qué consiste su alianza con Viva, para que conozcas el contexto y los alcances de este movimiento en el sector aéreo. ¿Quién es el dueño de Volaris? Volaris no tiene un dueño único. La aerolínea opera bajo un esquema de gobierno corporativo, en el que las decisiones se toman a través de la Junta de Accionistas, el Consejo de Administración, sus comités y el equipo directivo. Según información oficial de la empresa , el Consejo de Administración está integrado por 13 consejeros propietarios y 3 suplentes, de los cuales 69% son independientes, un diseño que busca dar equilibrio y transparencia a la toma de decisiones. Aunque no existe un propietario individual, Volaris sí tiene una figura clave al frente: Enrique Beltranena, cofundador, presidente del Consejo y director general (CEO). El empresario dirige la aerolínea desde 2006 y forma parte del Consejo desde 2016. Cuenta con más de 30 años de experiencia en la industria aérea. Antes de Volaris ocupó cargos estratégicos en Grupo TACA y fue director general de Aviateca, donde lideró procesos de consolidación, reestructuración y expansión internacional. Su trayectoria lo ha llevado a participar en organismos como la IATA y a encabezar negociaciones clave para la flota y el crecimiento de Volaris. Respecto a la composición accionaria , los fondos administrados por Indigo Partners son el principal accionista individual, con el 18.2% de las acciones, mientras que el 81.8% restante está en manos de inversionistas con participaciones menores al 5%. Esta distribución refleja una estructura diversificada, sin un dueño único que concentre el control de la empresa. En resumen, Volaris no pertenece a una sola persona, sino a un grupo de accionistas, pero su estrategia y crecimiento han estado marcados por el liderazgo de Enrique Beltranena y por un modelo corporativo colegiado. La actualidad de Volaris De acuerdo con el ranking 2025 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por la revista Expansión, Volaris se ubica en la posición 95, tras descender siete lugares respecto al año anterior, cuando ocupó el sitio 88. El movimiento refleja un periodo de ajuste para la aerolínea en un entorno marcado por mayores costos operativos, presión competitiva y un mercado más exigente. Durante 2024, Volaris reportó ingresos netos por 57,591 millones de pesos. Aunque se trata de una cifra elevada, representó una caída de 0.3% frente a 2023, un dato que evidencia las dificultades recientes para sostener el ritmo de crecimiento que la caracterizó en años previos. Aun así, la aerolínea mantiene una operación a gran escala. Actualmente vuela a 73 destinos en México, EU, Centroamérica y Sudamérica, con más de 450 vuelos diarios distribuidos en alrededor de 230 rutas, según su sitio web . Este volumen la consolida como uno de los jugadores clave del mercado aéreo regional bajo el modelo de ultra bajo costo. Volaris opera una flota de 145 aviones Airbus, integrada por modelos A319, A320 y A321, con un peso creciente de aeronaves neo, más eficientes en consumo de combustible, una apuesta clave para contener costos en un contexto de presión financiera. En conjunto, la actualidad de Volaris muestra a una aerolínea sólida en operación y alcance, pero obligada a reajustar su estrategia para sostener rentabilidad y competitividad en un mercado cada vez más disputado. Volaris, Viva Aerobus y el nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas La alianza entre Volaris y Viva Aerobus marca uno de los movimientos más relevantes de la aviación mexicana en años recientes. El anuncio fue hecho mediante un comunicado enviado a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) el 18 de diciembre. Más que una fusión tradicional, se trata de la creación de una sociedad controladora compartida que busca ganar escala sin diluir identidades: ambas aerolíneas mantendrán marcas, operaciones y certificados independientes, pero coordinarán estrategia, flota y acceso a capital para competir en mejores condiciones frente a rivales nacionales e internacionales. El objetivo principal es ganar escala para reducir costos. Al unirse en un mismo grupo, Volaris y Viva buscan abaratar la propiedad de la flota, mejorar su acceso a financiamiento y enfrentar con mayor solidez los problemas que han encarecido la operación aérea, como el combustible, los motores y la cadena de suministro. Esto les permitiría sostener el modelo de ultra bajo costo frente a competidores más grandes. Para los pasajeros, la promesa es clara: se mantienen las opciones actuales y, con el tiempo, se suman más vuelos punto a punto, nuevas ciudades y mejor conectividad, sin renunciar a tarifas bajas. También se prevén beneficios comerciales, como posibles vínculos entre sus programas de lealtad. En el plano laboral y económico, el nuevo grupo apuesta por el crecimiento. La expansión de flota y rutas implica más empleos directos e indirectos y un impulso al turismo y a las economías regionales, especialmente en aeropuertos clave como el AIFA y otras bases del país. En síntesis, el nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas busca fortalecer a Volaris y Viva Aerobus sin que pierdan su identidad, dándoles mayor capacidad para competir, crecer y mantener accesible el viaje en avión para más personas. ]]>
Los retos para las stablecoins; Banxico advierte de riesgos para el sistema financiero
El mercado de las stablecoins urge una homologación regulatoria a nivel mundial para evitar riesgos para el sistema financiero , advirtió Banco de México ( Banxico ). En un reporte llamado «Stablecoins, agenda regulatoria internacional para activos virtuales y riesgos y repercusiones», el banco central destacó que, a pesar de que las stablecoins se utilizan como un puente entre monedas fiduciarias como el dólar o el euro y los activos virtuales, hay retos regulatorios que se deben trabajar. El surgimiento de stablecoins globales, o a gran escala, podría representar riesgos sistémicos, particularmente si su emisión y uso se expanden sin un marco regulatorio adecuado y consistente internacionalmente Las stablecoins o monedas estables son activos virtuales diseñados para mantener su valor al estar ligados a una moneda de curso legal; el objetivo también es mitigar la alta volatilidad que caracteriza a los activos virtuales y la baja liquidez. El mercado de las monedas estables ha crecido en los últimos años: mientras que en 2021 el mercado era de aproximadamente 149,000 millones de dólares, para noviembre de este año el mercado se incrementó a más de 300,000 millones. Las monedas estables más utilizadas son el Tether (USDT) y la moneda estable del dólar (USDC) quienes en conjunto acumulan el 86% del mercado de las stablecoins. Con este acelerado crecimiento y adopción, Banxico identifica que países y organismos internacionales han acelerado sus marcos regulatorios que otorguen certeza jurídica. Entre las iniciativas más relevantes destacan la Regulación de Mercados de Criptoactivos (MiCA, por sus siglas en inglés) en la Unión Europea y la Ley para Guiar y Establecer la Innovación Nacional para Stablecoins de Estados Unidos (GENIUS, por sus siglas en inglés). «Aunque ambas comparten objetivos comunes y presentan similitudes, tienen matices distintos, lo que podría derivar en asimetrías e incentivar el arbitraje regulatorio», destacó el reporte. Además, en 2023, el Servicio Federal de Seguridad de Rusia publicó dos marcos complementarios que incluyen las recomendaciones de alto nivel para la regulación y supervisión de actividades de cripto-activos; y otras equivalentes para las stablecoins globales. Para Banxico, las stablecoins presentan vulnerabilidades comparables a las de los fondos de mercado de dinero, particularmente en contextos de pérdida de confianza o episodios de tensión en los mercados financieros. ]]>
Gobierno de Trump impone restricciones a tripulaciones de trenes mexicanos que operen en EU
El Gobierno del presidente Donald Trump dijo el viernes que impondrá restricciones a las tripulaciones de trenes mexicanos que operan en Estados Unidos, después de que las inspecciones plantearon preocupaciones de seguridad. La Administración Federal de Ferrocarriles emitió cartas el viernes a Union Pacific y Canadian Pacific Kansas City Limited, después de que los inspectores descubrieron que los miembros de la tripulación entrante parecían tener dificultades para interpretar los boletines y comunicar los requisitos de seguridad en inglés a los inspectores. El departamento dijo el viernes que las tripulaciones procedentes de México no pueden operar en Estados Unidos 10 millas (16 kilómetros) más adentro de su punto de entrada, y las tripulaciones no certificadas deben detenerse en el punto de inspección de aduanas y los intérpretes deben estar certificados bajo las normas de seguridad. ]]>
Reinventar Jaguar Land Rover, la apuesta que no conectó con el consumidor
Jaguar atraviesa uno de los momentos más complejos de su historia. Las decisiones que buscaban reposicionarla como un símbolo de vanguardia terminaron por abrir una brecha con buena parte de su base de consumidores y encendieron alertas entre analistas de marca. El cambio de logo, el rediseño estético y la narrativa que lo acompañó no lograron generar la conexión esperada y hoy el caso se estudia más como advertencia que como inspiración. Para entender lo ocurrido, es necesario mirar un paso atrás. Durante años, Jaguar convivió bajo el paraguas de Jaguar Land Rover, una razón social que englobaba dos marcas con identidades distintas, pero complementarias. Entre caída en ventas y despidos El esquema cambió hace poco más de dos años, cuando la compañía decidió transformarse en JLR , un movimiento corporativo similar al que realizó Kellogg’s al convertirse en Kellanova tras reorganizar su portafolio de negocios. Sin embargo, el ajuste no fue solo nominal. JLR redefinió su arquitectura de marcas con la intención de pasar de dos a cuatro identidades diferenciadas: Jaguar, Range Rover, Discovery y Defender, cada una enfocada en un segmento específico del universo SUV, desde lo urbano hasta el off-road extremo. La apuesta fue ambiciosa. Jaguar dejaría de ser vista como una marca de deportivos clásicos asociados a la pista y al desempeño emocional para convertirse en la punta de lanza del conglomerado, con un diseño disruptivo, estética más audaz y motorizaciones eléctricas. Al menos esa era la idea. De las cuatro marcas, Jaguar fue la elegida para cambiar el logo, lenguaje visual, diseño de vehículos y discurso. La marca presentó prototipos en colores pastel, con líneas estilizadas y una estética que rompía por completo con los códigos históricos asociados al jaguar como símbolo de fuerza, velocidad y elegancia clásica. El objetivo era conquistar a un consumidor más joven , atraer a perfiles interesados en movilidad electrificada y diseño contemporáneo, y desmarcarse de un público que la marca consideraba mayor. En el papel había coherencia, pero en la práctica el riesgo fue más grande. «No puedes pedirle a una marca que se comporte como si no tuviera pasado. Jaguar tenía una herencia muy clara y decidió cortar con ella en lugar de reinterpretarla”, dice Edson Noyola, CEO de Tlapalería de Ideas. Con el paso del tiempo, el contexto empezó a jugar en contra. La movilidad eléctrica no avanzó al ritmo que la industria proyectaba y muchas marcas comenzaron a replantear o incluso cancelar proyectos totalmente eléctricos para apostar por esquemas híbridos. Jaguar, concebida como la marca eléctrica del grupo, quedó atrapada en medio de ese retroceso. El rediseño generó un choque frontal con los clientes históricos . Consumidores fieles que habían acompañado a Jaguar durante décadas expresaron abiertamente su rechazo. El mensaje fue que no querían el Jaguar del futuro que la marca proponía, querían el Jaguar que ya conocían. En opinión de Noyola, ahí se rompió el vínculo básico entre la marca y su audiencia. “El prestigio que no se renueva se convierte en nostalgia, y la nostalgia no vende autos”, afirma. En su lectura, el problema no fue buscar modernidad, sino hacerlo sin un puente con quienes ya le daban sentido a Jaguar. La desconexión se agravó cuando la narrativa de marca empezó a percibirse como lejana al consumidor real. Jaguar apostó por una estética aspiracional sin construir un relato que dialogara con su historia y con las expectativas de su público. “Confundieron provocación con diferenciación. Lograron conversación, pero no conexión emocional. La atención sin afinidad no construye marca y menos en una categoría donde el deseo se alimenta de consistencia”, señala Noyola. “Las ventas globales cayeron de 161,601 unidades en 2019 a 33,320 en 2024, una erosión del 79% en cinco años, no por falta de producto, sino por ausencia de significado”, añade. Las consecuencias no tardaron en verse al interior de la organización. En 2025, JLR tomó decisiones drásticas y prescindió de figuras vinculadas al replanteamiento de Jaguar, incluido el liderazgo de diseño. El episodio recordó otros casos recientes donde apuestas creativas mal ejecutadas terminaron por cobrarse responsabilidades internas, como fue en el caso de Disney con su producción de la Sirenita. Desde la perspectiva de experiencia de marca, Eduardo Gutiérrez, líder de Estrategia y Comunicación en Gerundio, apunta a un problema de ejecución más que de intención. “Jaguar quiso mover demasiadas variables al mismo tiempo. Cambiar audiencia, precio, personalidad y posicionamiento en un solo movimiento suele generar confusión. El consumidor necesita referencias y si no las encuentra se desconecta”, explica. Gutiérrez menciona que el riesgo fue quedar en un punto ambiguo. “Una marca puede romper códigos, pero necesita claridad sobre a quién le habla y por qué. Sin una audiencia dispuesta a apropiarse del relato, cualquier storytelling colapsa”, afirma. Además, “Jaguar tomó decisiones estratégicas en un momento de alta volatilidad para la industria, con la movilidad eléctrica en revisión y consumidores más cautelosos. En ese contexto, los cambios radicales se perciben más como imposición que como evolución”, apunta el estratega. Hoy, Jaguar enfrenta un dilema abierto, porque dar marcha atrás implicaría reconocer que la apuesta fue excesiva, mientras que seguir adelante exige reconstruir una conexión que se debilitó en el proceso, y en ambos escenarios la lección para las marcas globales es que cambiarlo todo de golpe puede resultar más costoso que evolucionar paso a paso. ]]>