Empleo formal, donde la economía se convierte en la vida real
Las economías suelen contarse a través de indicadores: PIB, tipo de cambio, tasas de interés o inversión extranjera. Son datos importantes, pero no siempre los reveladores. Hay variables menos ruidosas que permiten entender la salud de un país. El empleo es una de ellas. No el empleo como cifra fría, sino como estructura de estabilidad. La capacidad de una economía para generar trabajo formal sigue siendo la prueba más concreta de que las cosas están funcionando. Y los datos del Instituto Mexicano del Seguro Social apuntan en esa dirección. Tras los ajustes habituales del arranque del año, el mercado laboral mexicano volvió a mostrar dinamismo. La afiliación al IMSS se mantiene por encima de los 22.5 millones de trabajadores. Es la base de empleo formal más amplia del país. Pero creo que lo relevante no es solo el número per sé, sino lo que ocurre alrededor de él. Hay millones de decisiones económicas que empiezan a acomodarse, como una familia que puede comprometerse con una mensualidad sin miedo a quedarse sin ingreso, o un trabajador que accede por primera vez a la seguridad social, o tal vez un hogar que deja de vivir solamente al día. La economía se mide en esos actos de estabilidad. Hablamos de crecimiento, productividad o competitividad como si fueran conceptos abstractos; como si existieran solo en los almanaques anuales. Sin embargo, buena parte de la estabilidad social se construye a partir de algo tan sencillo y cotidiano, que incluso lo damos por sentado; me refiero a la continuidad del ingreso. Cada contrato firmado es también una decisión empresarial. Cada nuevo puesto de trabajo es un voto de confianza en la economía. Nuestro país atraviesa un momento singular dentro de la economía global. La reorganización de las cadenas de suministro, las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, el conflicto entre Estados Unidos e Irán, y los conflictos vinculados a la energía han redibujado la geografía productiva del mundo. En ese nuevo tablero, México ha adquirido una posición relevante. El nearshoring no es solo una narrativa; es un proceso que empieza a reflejarse en inversión industrial, expansión de parques manufactureros y mayor demanda de talento técnico. El empleo formal suele ser el primer lugar donde esos cambios se vuelven visibles. Conviene, sin embargo, mirar el panorama completo. El mercado laboral mexicano arrastra una fragilidad histórica: la informalidad. Más de la mitad de la población ocupada sigue trabajando fuera de los esquemas formales de seguridad social. Esa dualidad, un sector formal que avanza y una informalidad persistente, continúa siendo uno de los mayores desafíos económicos del país. La diferencia entre ambos mundos es enorme. La formalidad no solo implica un salario registrado; significa acceso a servicios médicos, historial crediticio, financiamiento para vivienda y una red mínima de protección frente a contingencias. En términos simples, significa la posibilidad de planear. Y cuando el empleo formal crece, millones de personas ganan previsibilidad. Esa previsibilidad tiene efectos económicos concretos. Los hogares consumen con mayor estabilidad, el crédito fluye con más confianza y el mercado interno adquiere una base más sólida. Así se activa el círculo virtuoso entre empleo formal, ingreso disponible y crecimiento económico. En México, diversas políticas públicas de los últimos años, particularmente las orientadas a fortalecer el ingreso laboral y ampliar la formalización, han contribuido a sostener parte de esta dinámica. No explican por sí solas el fenómeno, pero sí forman parte del contexto institucional que permite entenderlo. Creo que el verdadero desafío está más adelante. La relocalización industrial que vive América del Norte podría convertirse en una de las transformaciones económicas más relevantes para México en décadas. Pero las oportunidades no se convierten por sí solas en prosperidad. Requieren capital humano, productividad y un mercado laboral capaz de absorber ese nuevo dinamismo. En otras palabras, el desafío no es únicamente atraer inversión; el desafío es convertir esa inversión en trabajo estable. Porque al final las economías pueden presumir grandes cifras macroeconómicas y aun así dejar a millones de personas viviendo en la incertidumbre cotidiana. El empleo formal, en cambio, produce algo más tangible: estabilidad. Y cuando esa estabilidad se multiplica por millones de trabajadores, millones de madres y padres, la economía deja de ser una discusión técnica y se convierte en posibilidad real; posibilidad de pagar una colegiatura, de ir al médico sin miedo, ordenar las deudas y mirar el mes siguiente con menos angustia. En México, esa tranquilidad es la forma más concreta de esperanza y crecimiento. _____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión. ]]>
Más bancos, la misma promesa. El déficit silencioso de la innovación financiera
México vive una expansión silenciosa en su sistema bancario. Cada vez hay más instituciones autorizadas, más licencias, más aplicaciones móviles, más tarjetas, más campañas digitales prometiendo simplicidad y cercanía. En términos formales, el ecosistema crece, la competencia aumenta, el mercado se dinamiza. Pero conviene detenerse y formular una pregunta incómoda: ¿estamos frente a una transformación real en la propuesta de valor o simplemente una multiplicación de actores con variaciones sobre el mismo modelo? La fortaleza institucional del sistema financiero mexicano es innegable. El marco regulatorio ha permitido estabilidad, orden y supervisión prudente. Sin embargo, la innovación no se decreta con nuevas licencias, se demuestra en la capacidad de alterar estructuras de acceso. La mayoría de los nuevos bancos digitales compiten en las mismas dimensiones: mejor experiencia de usuario, apertura de cuenta en minutos, tarjeta sin anualidad, transferencias rápidas, algún rendimiento marginal sobre saldo. Son mejoras relevantes, pero incrementales. Modernizan la interfaz, no necesariamente el fondo. La inclusión financiera no se resuelve con una aplicación más intuitiva, se resuelve cuando el sistema logra integrar a quienes históricamente han quedado fuera por informalidad, volatilidad de ingresos o falta de historial crediticio tradicional, y ahí es donde la innovación todavía parece cautelosa. El problema no es tecnológico. México cuenta con infraestructura de pagos en tiempo real, conectividad creciente y capacidades digitales suficientes para operar a gran escala. El desafío es estratégico. ¿Qué modelo de riesgo están dispuestos a adoptar los nuevos bancos? ¿Qué fuentes de datos alternativos están integrando? ¿Qué productos están diseñando específicamente para trabajadores independientes, microempresarios o economías híbridas? Si el crédito continúa dependiendo de estructuras convencionales de evaluación y los productos de ahorro se diseñan para quienes ya tienen excedentes, el impacto estructural será limitado. Más bancos significarán mayor competencia por el mismo segmento de usuarios bancarizados, no necesariamente mayor profundidad financiera en la base de la pirámide. La paradoja es evidente. Nunca habíamos tenido tantas instituciones digitales operando bajo estándares regulatorios claros. Nunca habíamos tenido tanta capacidad tecnológica disponible. Y, sin embargo, la conversación sobre inclusión sigue girando en torno a penetración de cuentas, no a movilidad económica. Incluir no es abrir cuentas. Incluir es permitir que una persona acceda a capital productivo, gestione riesgo, construya historial financiero y escale económicamente dentro del sistema formal. Esa transición exige rediseñar incentivos, tolerancia al riesgo y modelos de negocio. Exige asumir que la verdadera innovación no siempre es la más cómoda. En otras jurisdicciones, la disrupción no vino únicamente por más bancos, sino por modelos que integraron pagos, crédito, seguros y datos en una experiencia coherente y contextual. Ecosistemas donde el servicio financiero se vuelve casi invisible, integrado en la actividad económica cotidiana. En México, el potencial existe, la pregunta es si la industria está dispuesta a moverse hacia esa convergencia o si preferirá competir en una guerra de tasas y funcionalidades similares. La expansión del sistema bancario es positiva, refleja confianza, crecimiento y sofisticación del mercado. Pero el número de instituciones no es, por sí mismo, un indicador de transformación. Lo que definirá el siguiente ciclo de la industria financiera mexicana no será cuántos bancos operan, sino cuántos están dispuestos a redefinir la propuesta de valor. Y la respuesta no necesariamente tiene que venir del regulador. El marco institucional ha hecho su parte al abrir espacio y mantener estabilidad. El siguiente salto puede surgir de un innovador que entienda que la verdadera ventaja competitiva no está en replicar el modelo existente con una mejor interfaz, sino en integrar pagos, datos, financiamiento y experiencia en una arquitectura distinta. Quizá no falta regulación. Quizá solo falta convergencia. ____ Nota del editor: Daniel Mendieta es CEO de Conecta. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Guerra en Irán. Romper con el statu quo regional
Una ventana de oportunidad se abre en la geopolítica global con la próxima visita de Trump a China a finales de marzo. Una cita que hasta el momento promete no descarrilarse debido a la guerra regional en Medio Oriente, sino por el contrario, adquiere una relevancia mayúscula debido a la escalada de tensiones que alteran los equilibrios políticos, económicos y energéticos del sistema global. Un momento que recuerda la histórica visita de Nixon a Beijing en 1972 por su potencial impacto. El encuentro entre Trump y Xi Jinping será la pinza para controlar esta guerra y meter contención a un conflicto que amenaza con prolongarse. Sin embargo, el desenclace no depedenderá únicamente de Washington y Beijing, sino de una docena de países que ya están implicados militarmente en la guerra regional, aquella que materializó Estados Unidos e Israel y que estuvo alimentada por el momento de extrema debilidad y vulnerabilidad geopolítica por el que atravesaba el régimen iraní. Redibujar el mapa estratégico de Medio Oriente en términos favorables a los intereses de Estados Unidos e Israel supone avanzar en una serie de objetivos geopolíticos interconectados: reforzar la alianza sunita, degradar la influencia del bloque chiita liderada por Irán, desmilitarizar a Hamás en Gaza y ampliar los Acuerdos de Abraham en un marco de cooperación política, económica y de seguridad con Israel. Paralelamente, busca debilitar el eje Rusia-China-Irán, (este último incorporado recientemente al bloque de los BRICS) y frenar un alineamiento más profundo de Moscú y Beijing en la región. Precisamente, la guerra tiene como trasfondo romper con el statu quo y reorganizar el poder regional para dar paso a un nuevo equilibrio en el que Israel emerja como el actor dominante, respaldado por las monarquías sunitas y la expansión de los Acuerdos de Abraham. En esencia, esta guerra busca destrabar la lucha constante entre los cuatro poderes regionales que aspiran a consolidarse como potencias medias: Arabia Saudita, Irán, Israel y Turquía. Todos rivalizan y compiten por el ascenso regional, la construcción de alianzas y la imposición de reglas, pero ninguno es hegemónico, ni cuenta por sí solo, con la capacidad para imponer plenamente su voluntad, al carecer de todos los pilares constitutivos del poder: nuclear, militar, científico-tecnológico, económico, diplomático y político. Por ejemplo, Israel destaca por su supremacía militar, nuclear y tecnológica pero carece del reconocimiento diplomático de la mayoría de los países de la Liga Árabe. Sólo tiene firmados tratados de paz con Egipto y Jordania, además de la normalización de las relaciones con Emiratos Árabes Unidos (EAU) y Bahréin (2020), estos últimos quienes rompieron con décadas de la política árabe de condicionar el reconocimiento de Israel al progreso del conflicto palestino. Por su parte, la compleja arquitectura política y social de Irán (tejida por identidades nacionales, subnacionales, étnicas y confensionales) hace improbable que los ataques áereos de Estados Unidos e Israel puedan provocar el colapso del régimen teocrático o moldearlo según sus intereses estratégicos. Puede haber guerra regional en Medio Oriente pero eso no significa que haya transformación política dentro de la República Islámica, ni que se desradicalice el estado profundo de Irán. Como el mundo pudo constatar, la muerte del Ayatolá Ali Jamenei no significó la decapitación del sistema. Por el contrario, la sucesión de su hijo como nuevo líder político, religioso y espiritual, -respaldado por la Guardia Revolucionaria-, apunta hacia una línea más dura y confrontativa. La estructura del poder en Irán está diseñada para sobrevivir políticamente, y resistir. Las bombas pueden matar a líderes, pero no matan ideología, identidad y el deseo de autodeterminación. De esta manera, la reunión entre Trump y Xi Jinping en China buscará redibujar las zonas de influencia y evitar que esta guerra se convierta en un nuevo punto de fractura estructural entre las grandes potencias. Dentro del juego de la guerra todavía hay espacio antes de cruzar el umbral de la catástrofe total. _____ Nota del editor: Rina Mussali es analista internacional y miembro del Comexi. Síguela en X como @RinaMussali . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Coeficiente de adaptabilidad, el coeficiente que está dejando obsoleto al “talento”
Hace unos días me invitaron a hablar a una farmacéutica internacional sobre un tema que suena poco corporativo y bastante incómodo: la incomodidad como ventaja. La conversación la compartí con la maestra Clara Kluk, una referente en innovación que ha dedicado décadas a estudiar cómo las organizaciones enfrentan, o evaden, el cambio. Y lo que pusimos sobre la mesa no fue inspiración con frases para Instagram. Fue una idea más exigente, el concepto de vulnerabilidad como condición estratégica del crecimiento. Durante muchos años nos vendieron una fórmula para el éxito empresarial: si contratas gente brillante (IQ), si operas con disciplina (eficiencia), si ejecutas sin distracciones (KPIs), vas a ganar. Hoy esa narrativa se rompe con una realidad menos glamorosa, puedes tener equipos inteligentes y empresas eficientes… y aun así volverte irrelevante. La variable que está decidiendo quién sobrevive hoy en los entornos de negocio es un nuevo coeficiente, el AQ (Adaptability Quotient o coeficiente de adaptabilidad). La capacidad real, no de dientes para afuera, de adaptarte cuando el entorno cambia más rápido que tus actividades cotidianas. Y aquí está lo debe cambiar el mindset de los empresarios y algo que yo veo a diario entre mis consultantes: la mayoría de las organizaciones no está fallando por falta de talento, está fallando por AQ bajo. Tienen músculos para operar, pero no para mutar. Un ejemplo que expusimos para ilustrar esta idea es lo que sucedió en el Nueva York de 1860. En aquel momento, el caballo era el transporte y esto provocaba un problema importante de residuos. La ciudad se ahogaba literalmente en un problema de excrementos que parecía inevitable. Se invirtió mucho tiempo y cabeza en “cómo limpiar mejor”. Hubo pronósticos apocalípticos. Y entonces pasó lo que casi nadie anticipa cuando el coeficiente de adaptabilidad es bajo: el problema dejó de ser el problema. No porque se haya encontrado una solución, sino porque el sistema cambió: el automóvil desplazó al caballo. Ese episodio debería obligar a cualquier comité directivo a tener siempre en mente que puedes dedicarte años a optimizar la solución del problema equivocado. Y cuando por fin “lo resuelves”, el mundo ya se movió. Eso es coeficiente de adaptabilidad bajo: obsesionarte con eficiencia dentro del mismo modelo, incapaz de imaginar el siguiente. Otra historia que argumenta esta necesidad es la de la langosta. Este animal no para de crecer, sin embargo su caparazón no. Llega un punto en que el cuerpo ya no cabe. ¿Qué hace? Se desprende de su cascarón. Queda vulnerable. Se esconde. Pasa un periodo frágil. Luego crece un nuevo cascarón más grande. Y sigue. La langosta no “gestiona el cambio”. Lo crea. Porque si no lo hace, se muere.En las empresas, el cascarón es mental: “así se hace aquí”, “esto nos ha funcionado”, “mejor no moverle”, “no podemos equivocarnos”. Y ese cascarón se vuelve una trampa, protege, sí… pero mantener en esa zona de confort no te permite crecer. Por eso el cambio se siente como una amenaza, implica tomar una píldora difícil de tragar para las organizaciones y esa es que crecer requiere aceptar un estado de vulnerabilidad, sí o sí. No hay transformación sin ese periodo. El gran malentendido es creer que la gente “se resiste al cambio”. En realidad, la gente se resiste a la incertidumbre. No es miedo al cambio: es miedo a cambiar a ciegas, sin entender el por qué o el para qué, sin tener un propósito claro. Entonces, si queremos hablar en serio de adaptabilidad, es importante dejar de romantizar la “cultura organizacional”. Hay que preguntarse lo que duele: ¿Tu organización sabe cambiar con claridad o cambia a base de ansiedad? ¿La gente entiende el para qué o solo recibe instrucciones? ¿Hay permiso real para aprender o el error se castiga con elegancia? ¿Se mide la energía de cambio o solo se reporta avance en un dashboard? Porque elevar el coeficiente de adaptabilidad de tu empresa no es una frase de liderazgo. Es mejorar un sistema. Se diseña, se entrena y se mide. En en la era de la IA, la ventaja no será “adoptar herramientas”. Eso lo puede comprar cualquiera. Tu ventaja será adaptar comportamientos, rediseñar formas de trabajar, romper silos, aprender más rápido que el competidor y ejecutar sin drama interno. He visto organizaciones donde cada área vive en su silo, equipos que ni siquiera entienden qué hace el de al lado, y aun así presumen innovación. Eso no es innovación: es marketing. Con un coeficiente de adaptabilidad bajo, la empresa se vuelve una colección de islas eficientes incapaces de moverse como sistema. La pregunta no es si vas a cambiar. Vas a cambiar. El mercado te cambia. La tecnología te cambia. El cliente te cambia. El talento te cambia. La pregunta real es: ¿vas a cambiar por diseño o por colapso? Y para poder responderla tu organización necesita fortalecer su adaptabilidad. ____ Nota del editor: Irene Marqués es socia de Olivia México, consultora especializada en transformación organizacional y liderazgo. Ha acompañado procesos de cambio en sectores como salud, automotriz y retail. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El costo oculto de los conflictos laborales en México
En las empresas hablamos mucho de eficiencia, pero poco del costo real de no entender lo que ocurre dentro de la organización. Medimos ventas, márgenes y productividad, pero seguimos tratando los conflictos internos como eventos excepcionales, casi accidentales. La realidad es otra: el conflicto laboral en México no es marginal, es estructural. Y es caro. Los datos lo confirman. De acuerdo con el Inegi, tan sólo en 2024 se registraron más de 95,000 conflictos de trabajo en el país, un incremento de 20.4 % respecto al año anterior. A esto se suman casi 485,000 convenios prejudiciales, es decir, negociaciones formales para resolver disputas laborales antes de llegar a juicio. No se trata de casos aislados ni de “malos años”: se trata de una dinámica constante. Cada uno de esos conflictos tiene un costo que rara vez se cuantifica con claridad. Horas de liderazgo distraídas, operaciones interrumpidas, negociaciones reactivas, desgaste reputacional, decisiones estratégicas tomadas bajo presión. En sectores intensivos en personas, transporte, manufactura, retail, logística, basta con que una operación se detenga unas horas para que el impacto económico supere con creces cualquier inversión preventiva. Aun así, muchas organizaciones siguen viendo estos episodios como parte inevitable del negocio. Como un costo operativo más. El problema es que esa normalización es, en sí misma, una forma de ceguera. En 2024 también se registraron 1,469 emplazamientos a huelga, un aumento de 16.6 % frente a 2023. Aunque solo dos huelgas llegaron a estallar, el dato relevante no es cuántas ocurrieron, sino cuántas estuvieron a punto de ocurrir. Cada emplazamiento es una señal temprana de fricción. Una advertencia que, si no se entiende ni se gestiona a tiempo, escala. El error más común es pensar que estos riesgos se concentran en los grandes centros corporativos o en los sindicatos más visibles. En la práctica, muchos de los conflictos más costosos se incuban lejos del radar: en plantas pequeñas, regiones periféricas, equipos que quedaron fuera del foco tras una fusión o una expansión acelerada. Ahí donde no hay dashboards ni comités ejecutivos mirando. Durante años aceptamos esa falta de visibilidad como algo inevitable. Comprender las dinámicas humanas a gran escala parecía imposible. ¿Cómo leer miles de relaciones distribuidas en cientos de centros de trabajo? ¿Cómo anticipar tensiones sin depender del rumor, del intermediario o del estallido? Hoy, esa excusa ya no se sostiene. La tecnología nos ha permitido mapear mercados complejos, simular escenarios macroeconómicos y predecir comportamientos de consumo con precisión quirúrgica. Sin embargo, seguimos tratando a las organizaciones como cajas negras emocionales. Como si lo humano fuera demasiado etéreo para ser comprendido con rigor. No lo es. Comprender una organización no es espiar ni controlar. Es leer patrones y transformar percepciones dispersas en inteligencia accionable. Es anticipar escenarios antes de que se vuelvan crisis. Cuando una empresa logra ver su estructura relacional completa, no solo sus indicadores formales, algo cambia radicalmente: el miedo deja de paralizar y empieza a informar. La conversación también se transforma. Ya no se trata de evitar conflictos “a toda costa”, sino de entenderlos a tiempo. De pasar de la reacción a la anticipación. De convertir la gestión de lo humano en una ventaja competitiva real, no en un área defensiva que solo actúa cuando el problema ya explotó. Esto exige un cambio profundo de mentalidad. Implica reconocer que no todo el liderazgo es visible, que no todo el poder está en el organigrama y que no todo el riesgo se manifiesta donde esperamos. Implica aceptar que la estabilidad organizacional no se logra negando la tensión, sino leyéndola con anticipación. En un país donde los conflictos laborales crecen, donde las conciliaciones se cuentan por cientos de miles y donde cada paro, aunque sea breve, tiene impactos financieros inmediatos, la falta de visibilidad deja de ser un tema cultural. Se convierte en un problema estratégico. Las organizaciones que sigan gestionando lo humano como un punto ciego seguirán pagando el precio: en dinero, en reputación y en continuidad operativa. Las que se atrevan a mirar más profundo no solo reducirán riesgos sino tomarán mejores decisiones, crecerán con mayor estabilidad y construirán relaciones más sanas con su gente y su entorno. Porque, al final, el mayor costo no es el conflicto, es no verlo venir. _____ Nota del editor: Erika Domínguez es Directora de Estrategia y Marketing en Deepple.io. Ejecutiva con más de 30 años liderando estrategia, marca y talento en el sector tecnológico. Convierte cultura y datos en ventaja competitiva sostenible. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
‘IA washing’, un riesgo creciente para la reputación de marca
Desde que OpenAI puso ChatGPT al alcance del público, la percepción social sobre la Inteligencia Artificial (IA) dio un giro definitivo. La IA dejó de ser una idea abstracta de carácter técnico y se volvió sinónimo de modernidad, disrupción e innovación. El efecto ha sido inmediato, pues hoy parece que ningún producto, servicio o estrategia empresarial puede aspirar a la relevancia sin colgarse esa etiqueta. Riesgos al comunicar como “IA” algo que no lo es El problema es que no todo lo que se presenta como “impulsado por IA” lo está realmente. De hecho, un informe de MMC Ventures reveló que cerca del 40% de las empresas tecnológicas que se autodefinían como “startups de IA” no la utilizaban de manera significativa, o simplemente no la utilizaban en absoluto. Es en ese terreno resbaladizo donde comienza un desafío serio, y peligroso, para la comunicación corporativa, que puede llevar al deterioro de la reputación, la confianza y la credibilidad de las marcas. Conviene aclarar que, en estos menesteres de la comunicación, el inconveniente no es la tecnología en sí, sino el uso superficial —cuando no engañoso— que se hace de ella en los mensajes. El llamado IA washing —la práctica de presentar capacidades infladas, poco claras o incluso inexistentes bajo la etiqueta de IA con el único objetivo de parecer innovador— representa un riesgo reputacional real y creciente, particularmente en estos tiempos donde la credibilidad se ha vuelto uno de los activos más frágiles y valiosos. En comunicación, nombrar algo es otorgarle significado. Así, cuando una empresa afirma “usamos IA” sin un sustento real, no está fortaleciendo su narrativa de innovación, sino profundizando una práctica de IA washing . Si bien a corto plazo, puede parecer una decisión atractiva —genera titulares en medios, atrae atención de las audiencias y tranquiliza a inversionistas—, a mediano y largo plazo es una apuesta riesgosa. La comunicación no puede reducirse a un barniz que maquille decisiones endebles; su función esencial es alinear lo que la organización es, hace y dice. Cuando ese triángulo se fractura —por ejemplo, al presentar como “impulsadas por IA” soluciones que en realidad son simples automatizaciones— se abre una brecha peligrosa entre expectativa y realidad, y esa brecha no tarda en traducirse en desconfianza. Desde mi perspectiva, el IA washing no solo puede confundir al mercado, sino que activa una serie de riesgos concretos que las organizaciones suelen subestimar. Riesgos que no se manifiestan de inmediato, pero que se acumulan silenciosamente y terminan impactando en la credibilidad, la relación con los públicos y la viabilidad reputacional de la marca. El primer riesgo es semántico. La IA implica modelos entrenados, capacidad de aprendizaje, procesamiento avanzado de datos y toma de decisiones automatizada. Automatizar una tarea simple, añadir analítica básica o usar software tradicional no convierte a un producto en “inteligente”. Cuando las marcas difuminan esa frontera, erosionan el entendimiento público y trivializan una tecnología que, bien aplicada, sí puede generar valor real. Hacia una comunicación transparente sobre la inteligencia artificial El segundo riesgo es de credibilidad. Los stakeholders (clientes, colaboradores, reguladores, inversionistas y socios) ya no son audiencias pasivas. Contrastan mensajes, comparan promesas con experiencias y comparten inconsistencias. Cuando descubren que la “IA” prometida no cumple, la decepción no se limita al producto; se traslada a la marca. Construir credibilidad y confianza , después de haber sido dañadas, exige congruencia a largo plazo y, muchas veces, un costoso proceso de reparación reputacional. Existe también un riesgo de gobernanza. Al sobrerrepresentar capacidades tecnológicas, las empresas se colocan a sí mismas bajo un estándar que no pueden cumplir. Esto tiene implicaciones legales, regulatorias y éticas, especialmente en sectores sensibles como salud, finanzas o educación. La comunicación irresponsable afecta la imagen, pero además puede detonar una crisis cuando la brecha entre discurso y realidad se vuelve evidente. Frente al auge de la IA, la comunicación corporativa debe asumir un rol más exigente y consciente. No se trata de frenar la innovación ni de moderar el entusiasmo tecnológico, pero sí de comunicar con rigor, precisión y responsabilidad. Hablar de IA implica comprenderla, delimitarla y explicarla con claridad, evitando atajos discursivos que sacrifiquen la verdad en favor del impacto inmediato. Un abordaje responsable de la IA en la comunicación parte, ante todo, de llamar a las cosas por su nombre. Si se trata de automatización, analítica avanzada o software tradicional, debe comunicarse como tal. Esta transparencia no debilita a la marca; por el contrario, la fortalece, porque alinea expectativas y construye confianza desde la honestidad. La credibilidad no surge de aparentar innovación, sino de la congruencia entre lo que se promete y lo que realmente se entrega. Asimismo, la comunicación sobre IA debe estar íntimamente conectada con la estrategia y la operación de negocio. No puede ser un recurso “cosmético”, sino el reflejo fiel de capacidades reales, procesos sólidos y decisiones responsables. Comunicar bien la IA implica asumir que no todo necesita ser IA para aportar valor, y que explicar con claridad cómo y para qué se utiliza la tecnología es, hoy, un factor de diferenciación. Finalmente, las empresas que evitan el IA washing y apuestan por una comunicación auténtica reducen riesgos reputacionales, construyen credibilidad, fortalecen relaciones de largo plazo y se posicionan como actores responsables en la conversación sobre el futuro tecnológico. Porque cuando la tendencia pase —como inevitablemente ocurre— lo que permanecerá será la confianza que una marca supo cuidar o, por el contrario, desperdiciar. _____ Nota del editor: Héctor M. Meza Curiel es Director General de InfoSol. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Pensar duele. Por eso ya no lo hacemos
Empieza por una pregunta que nadie suele hacer en voz alta. ¿Cuándo fue la última vez que te quedaste atascado en un problema durante un rato largo, sin buscar ayuda, sin consultar nada, solo con el malestar productivo de no saber? La mayoría recordará ese momento como una incomodidad. Lo que pocos notan es que esa incomodidad era el pensamiento ocurriendo. La trampa de la respuesta correcta Bernard Stiegler, filósofo francés que dedicó tres volúmenes de su obra “ La técnica y el tiempo” a rastrear cómo las herramientas transforman la mente que las usa, sostenía que adoptar una tecnología no es un acto neutral. Cada instrumento que incorporamos reorganiza la cognición que lo rodea. Lo dijo de la escritura, del alfabeto, de la imprenta. Lo que no alcanzó a ver, porque murió en 2020, es que llegaríamos a una herramienta capaz de pensar en nuestro lugar con suficiente verosimilitud como para convencernos de que el pensamiento ocurrió. Un estudio publicado en junio de 2025 por investigadores del MIT Media Lab midió, durante cuatro meses y con electroencefalografía, la actividad cerebral de 54 participantes escribiendo ensayos bajo tres condiciones distintas: con un modelo de lenguaje, con un buscador, o sin ninguna herramienta. Los resultados, aunque todavía en revisión por pares, son difíciles de ignorar. Quienes usaron el LLM mostraron hasta un 55% menos de conectividad neural respecto al grupo que escribió sin herramientas. El 83% no pudo citar correctamente una sola oración de su propio ensayo. Los autores, encabezados por la neurocientífica Nataliya Kosmyna, llamaron al fenómeno «deuda cognitiva», la acumulación silenciosa de costos cognitivos a largo plazo cuando se delega el pensamiento de manera sistemática. La propia Kosmyna advirtió que, a diferencia de una deuda financiera, esta no tiene forma de pagarse en diferido. Platón ya lo había visto venir, aunque su objeto de sospecha fuera la escritura misma. En el Fedro , Sócrates traza una distinción que hoy resulta más pertinente que nunca. Hay dos formas de tener algo en la mente. La anamnesis es el recuerdo genuino que viene de haber trabajado una idea hasta hacerla propia; la hypómnesis es la consulta de una ayuda-memoria externa que produce la apariencia del conocimiento sin su sustancia. El texto, dice Sócrates, «responde lo mismo a quien sabe que a quien no sabe». La IA lo hace con más elegancia, y esa es exactamente la trampa. Responde tan bien que la distinción entre entender y recibir una respuesta se vuelve invisible. La investigación contemporánea tiene un nombre para esto. La llaman «ilusión de competencia». Un estudio publicado en Frontiers in Psychology encontró que quienes delegan tareas intelectuales a una herramienta tienden a sobrestimar su comprensión real del resultado, porque la sensación de haber producido algo se transfiere al output de la máquina. Creemos que pensamos porque pensamos el prompt. Pensar el prompt no es lo mismo que pensar el problema. Lo que más se escapa en los debates públicos sobre IA es esta pregunta específica, no sobre eficiencia ni sobre si la tecnología reemplaza empleos, esas son preguntas reales, pero distintas, sino sobre qué le ocurre al aparato cognitivo cuando lo dejamos en pausa durante suficiente tiempo. La defensa más común es que la IA «libera capacidad cognitiva para cosas más importantes». El argumento tiene una estructura respetable, es la misma defensa que se hizo de la calculadora, del procesador de textos, del buscador, y en todos esos casos hubo algo verdadero. La herramienta sí liberó tiempo y energía para tareas antes imposibles o prohibitivas. La condición que el argumento suele omitir es delicada. La liberación cognitiva funciona cuando lo que se externaliza es genuinamente mecánico y lo que se retiene es genuinamente de orden superior. Cuando esa distinción no se ejerce con intención, lo que ocurre en la práctica es otro ciclo; la IA libera tiempo, que se llena con más tareas del mismo tipo, que se resuelven también con IA, que liberan más tiempo. El resultado no es pensamiento más profundo. Es más volumen de output con menos densidad cognitiva por unidad. Ivan Illich, sacerdote y filósofo austríaco que pasó buena parte de su vida en Cuernavaca y cuya obra incomodó por igual a conservadores y progresistas, lo anticipó con otra herramienta. En La sociedad desescolarizada y después en Energía y equidad , argumentó que más allá de cierto umbral, las herramientas que diseñamos para extender nuestras capacidades terminan por colonizarlas. Llamó a esto «contraproductividad»; el punto en que el automóvil produce inmovilidad, el hospital produce enfermedad, la escuela produce ignorancia. No sería difícil agregar a la lista que el asistente de inteligencia artificial produce incapacidad de pensar sin asistencia. Hay que distinguir, porque el argumento se ensucia cuando no se hace. Los investigadores clasifican la externalización cognitiva en al menos tres formas. Una es asistiva; la herramienta amplifica sin reemplazar, como un calendario que libera memoria de trabajo para concentrarse en el problema real. Otra es sustitutiva; la herramienta ejecuta el proceso que antes hacíamos internamente. La tercera, la más difícil de detectar, ocurre cuando la interacción se vuelve tan pasiva que ni siquiera evaluamos lo que recibimos y aceptamos el output como si fuera pensamiento propio. El GPS sirve de ilustración. Usarlo para llegar a un lugar desconocido es inteligencia práctica. Usarlo para ir a la tienda de la esquina durante diez años tiene un costo distinto; hay estudios que documentan la erosión medible de la representación espacial en quienes delegaron la navegación de manera sistemática. El hipocampo literalmente se reorganiza. Con el pensamiento abstracto ocurre lo mismo, aunque es más difícil de ver porque no hay escáner que muestre cuándo dejamos de argumentar bien. Una virtud que no se hereda Aristóteles dedicó buena parte de la Ética a Nicómaco a explicar que la phronesis , la prudencia o juicio práctico, la capacidad de deliberar bien, no es un talento que se tiene o no se tiene. Es una virtud, y las virtudes solo se forman por práctica repetida. No se adquieren mirando a alguien
Urge volver al pensamiento estratégico
En los últimos meses se ha escrito mucho sobre el ritmo tan pobre en el crecimiento económico de México, buscando sus causas y posibles soluciones. Factores externos e internos que obstaculizan la inversión y la creación de empleos abundan. La mayoría son ajenos a la voluntad de uno de los grupos que debería estar jugando un papel más importante en el impulso del país: los empresarios. Urge un cambio de mentalidad para hacerles frente. El entorno CIVA Estos tiempos de incertidumbre están provocando un largo periodo de inactividad entre los hombres y mujeres de negocios. Son cifras muy concretas: Sólo el 39.5% de los empresarios mexicanos considera que este es buen momento para invertir, según datos de Coparmex. La OCDE proyecta un crecimiento de apenas 1.2% para México en 2026, luego de un crecimiento de 0.7% en 2025 y de 1.4% en 2024. El estancamiento es evidente, cuando no alcanzamos a crecer ni a un ritmo de 2%, que ya se consideraba insuficiente durante la década pasada. La caída en la inversión fija bruta es responsabilidad tanto del sector público como privado, pero en este contexto llama la atención otra estadística. Según Coparmex mismo, el 67% de los empresarios encuestados ha decidido no modificar su estrategia comercial pese a los aranceles. Esto no es pesimismo: es parálisis cognitiva. Hay muchos empresarios dedicados a reaccionar en estos momentos. El mensaje que no quieren escuchar pero deberán hacerlo tarde o temprano es que este entorno no va a volver a la “normalidad”. Hace ya unos 25 años que la academia trajo al mundo de los negocios la siglas VICA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) como un diagnóstico del entorno global. Era éste un término militar para describir la realidad después de la Guerra Fría, pero recientemente Michael D. Watkins, autor reconocido en estrategia y negocios, prefirió cambiar el orden de las letras y hablar de un entorno CUVA, porque para él la complejidad es lo más relevante en este momento. Ya en español, hablaríamos de un entorno CIVA. Watkins ha dedicado décadas a estudiar lo que distingue a los líderes que prosperan de aquellos que colapsan ante la turbulencia, pero una de sus premisas es que el entorno CIVA es un cambio estructural, no coyuntural. Es decir, para ponerlo en términos llanos, no hay vuelta al pasado. Vale la pena detenerse en este punto, porque algunos empresarios pueden estar pensando que vendrá en cierto momento un regreso a la realidad como la conocían. No sucederá. Los cambios en el orden mundial, y en el acontecer económico y político de Estados Unidos no tienen indicio alguno de regresar al anterior status quo. El entorno en México tampoco. La mayoría de los analistas coinciden en que los cambios que se han dado en el país, por positivos y negativos que sean, no van a dar marcha atrás. Esto es una señal muy clara para los empresarios en México: hay que adaptarse. Mantenerse a la defensiva y esperar a que el panorama se despeje por completo es una receta para quedarse atrás y, peor aún, colocarse en una situación aún más vulnerable. En este sentido, debe volver a aplicar el pensamiento estratégico en la clase empresarial, a todos los niveles. A ejercitar ese músculo Hay muchas definiciones de qué es el pensamiento estratégico, pero básicamente puede sintetizarse en la capacidad de analizar y entender el entorno, cambiar el enfoque mental, trazar un plan a futuro. Seguirlo de forma estructurada y planificada y evaluar el desempeño constantemente en el camino. Ahora bien, este pensamiento, coinciden los estudiosos, es un músculo que se atrofia si no se ejercita. El 2026 es un año de mucha complejidad, incertidumbre, volatilidad y ambigüedad y por tanto de grandes riesgos y grandes decisiones. Pero las grandes decisiones requieren grandes pensadores estratégicos. Estos no nacen: se forman mediante disciplina, práctica deliberada y experiencia acumulada. México no carece de activos, acceso a mercados ni relevancia estratégica. Lo que le falta son condiciones de certidumbre. Pero la certidumbre perfecta nunca llegará. La pregunta no es si el entorno se estabilizará –no lo hará– sino si nuestros empresarios desarrollarán (o recordarán) la capacidad de pensar estratégicamente dentro de la inestabilidad permanente. Volviendo a esa estadística de la encuesta de Coparmex: esa política comercial que no funciona debe cambiar, sí o sí, y ya vamos tarde. El pensamiento estratégico no es un lujo de corporativos multinacionales. Es una disciplina; un conjunto de músculos mentales que puede y debe ejercitarse. La alternativa es seguir paralizados ante cada shock, reactivos ante cada crisis, sorprendidos ante cada cambio. Y en el entorno CIVA, quienes no piensan estratégicamente simplemente dejan de pensar y sus empresas dejan de existir. _____ Nota del editor: Ismael Plascencia López es profesor e investigador de CETYS Universidad. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Cómo son las ventas de Volkswagen en México? Los modelos importados encabezan la lista
Volkswagen lleva casi 90 años en el mercado automotriz desde el surgimiento del Beetle, de Alemania hasta el resto del mundo. Hoy, es el mayor fabricante de vehículos de Europa, pero enfrenta un panorama complejo: una fuerte competencia de marcas chinas, el estancamiento de la demanda europea y aranceles estadounidenses. Ante ello, la marca alemana decidió hacer un recorte de 50,000 puestos de trabajo en su país de origen hasta 2030. En México, está en el tercer lugar de ventas de vehículos ligeros de 2025, con una presencia destacada de algunos modelos importados. Volkswagen es 3er lugar en México El Volkswagen más vendido en México es importado De acuerdo con un reporte de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), la marca alemana se posicionó con el 11.3% de los autos vendidos en todo el año 2025, solo por detrás de Nissan (18.0%) y General Motors (13.0%). La estadística también contempla a otras marcas del Grupo Volkswagen, como Audi, Bentley, Porsche y Seat. En total, la empresa alemana vendió 172,008 unidades en México, una caída de 3.0% con respecto al año anterior, que enajenó 5,253 autos más. Los autos de Volkswagen fueron los más vendios, con un total de 137,970 unidades. La marca siguiente en ventas fue SEAT, con 21,722 vehículos. Esa fue la más afectada de su cartera, debido a que tuvo una caída de 16.5% respecto al periodo anterior. Un caso similar lo sufrió Audi, que tuvo una diferencia de menos 12.1%. Por su parte, las marcas de lujo subieron sus números. Porsche obtuvo un incremento de 20.6%, al acumular 3,070 unidades vendidas, y de manera más moderada, Bentley, vendió 14, una más que el año anterior. A pesar de la posición de Volkswagen en el mercado mexicano, está considerablemente detrás de Nissan, la automotriz favorita, que acumuló 274,461 ventas. El modelo más popular entre los consumidores mexicanos es el semicompacto Virtus, importado de India. En 2025 acumuló 25,040 ventas, según datos del Inegi. El segundo modelo más vendido es de producción nacional, el Nuevo Jetta, que obtuvo 20,820 ventas. Muy por detrás, siguen dos modelos importados de Brasil, el Polo de 4 puertas, con 5,814 unidades vendidas; y Tera, con 3,297 vehículos. De otras marcas de Grupo Volkswagen, destacan el deportivo SEAT Leon, importado de España, con 3,375 ventas; y Audi A5 Sportback, de Alemania, con 553 autos vendidos en 2025. La marca Volkswagen arrancó su historia en México con la llegada del primer Volkswagen Sedán, conocido como “Vocho”, en 1954. Nueve años después, en 1963, el auto ya alcanzaba los 5,984 autos vendidos y una participación del 12.5% en el mercado mexicano de la industria automotriz, además de que ya contaba con 41 concesionarios en el país. Este fue el inicio de su tradición en el país. El 15 de enero de 1964 se constituyó formalmente Volkswagen de México como empresa y desde entonces comenzó una etapa de producción que culminó con la salida de la primera unidad sedán de producción de la nueva planta ubicada en Puebla. Actualmente, además de sus instalaciones en Puebla, también cuenta con una planta en Guanajuato, enfocada en la producción de motores. La rentabilidad seguirá bajo presión en 2026 Las ventas en Europa y Sudamérica registraron un crecimiento de 5 a 10%. América del Norte se vio afectada en cambio por los aranceles de Donald Trump (-12%) y Volkswagen tuvo que enfrentar además la competencia asiática en China (-6%). Para sortear las barreras aduaneras, Volkswagen prevé localizar parte de su producción en Estados Unidos a través de su marca estadounidense Scout, relanzada para producir SUV y camionetas eléctricas a partir de 2027. Con información de AFP. ]]>
Bravo firma una línea de financiación de 200 millones de euros con Fortress
Bravo, la fintech especializada en gestión de deuda y rehabilitación financiera, aseguró una línea de crédito de hasta 200 millones de euros de fondos gestionados por Fortress Investment Group (Fortress). Esta operación permitirá impulsar el crecimiento de la compañía y acelerar el desarrollo de su división de crédito. Mediante esta financiación, Bravo fortalecerá su enfoque innovador para combatir el sobreendeudamiento. Además, la empresa espera consolidar la confianza que le han brindado BBVA Spark, la unidad de venture debt de BBVA; GPF Capital, firma de inversión especializada en pymes; Cercano Capital, brazo inversor que gestiona el patrimonio de Paul Allen, cofundador de Microsoft; así como Achieve, una organización referente del sector en Estados Unidos, entre otras instituciones. “Este hito con Fortress valida nuestro enfoque único y nuestra plataforma tecnológica, elementos clave que nos han posicionado como líderes en la gestión de deuda. Para México, donde nuestra historia comenzó, y para la región, este movimiento es crucial para seguir invirtiendo en el desarrollo de productos que combatan el sobreendeudamiento y mejoren el bienestar económico de nuestros clientes”, aseguró Diego Paillés. “Bravo ha construido una plataforma diferenciada que combina tecnología, datos y experiencia financiera para abordar el sobreendeudamiento a gran escala. Esta operación refleja nuestra confianza en su análisis de riesgo y en el potencial de crecimiento a largo plazo de la compañía, especialmente en el desarrollo de su división de crédito”, afirmó Ola Eriksson, director de Finanzas Especializadas en Fortress Investment Group. Por su parte, Diego Paillés, Country Manager de Bravo en México, expuso que este hecho refuerza la propuesta de valor y la estrategia de crecimiento de la compañía. “Este acuerdo nos permitirá fortalecer nuestra división de crédito y acelerar la expansión de nuestras soluciones innovadoras, llegando a más personas en el país y en toda Latinoamérica, que necesitan recuperar su estabilidad financiera”, destacó Javier Salmerón. Para Javier Salmerón, también Country Manager de Bravo en México, esta línea de financiamiento de 200 millones de euros resulta un impulso fundamental a la labor ha desarrollado la fintech desde su fundación en México. Según información de Bravo, desde 2009, han asesorado a más de 500,000 personas en México, Colombia, España, Italia, Portugal y Brasil, al mediar acuerdos de pago con los acreedores y ofrecer crédito para liquidar las deudas, a través de un esquema que fortalece la educación financiera y permite a los clientes un mejor control de su relación con el dinero. La solución integral de Bravo parte de un análisis de las necesidades específicas de cada persona y combina la reparación de deuda con un crédito, lo cual les ayuda a recuperar su tranquilidad financiera. Gracias a este esquema, la fintech se ha posicionado en el sector financiero y de gestión de deudas en Europa y América Latina. A la fecha, Bravo ha liquidado más de 500,000 deudas valoradas en 1,000 millones de euros. ]]>