La tiranía del ego. ¿Por qué no todo es sobre ti?
Después de un anuncio importante, muchos directores ya no revisan primero los estados de resultados, sino los chats de WhatsApp, los comentarios en LinkedIn y las reacciones en Slack. La pregunta ya no es solo, “¿la estrategia funciona?”, sino “¿alguien se sintió excluido, ignorado, no nombrado?”. Lo que antes se medía en resultados, ahora se calibra en sensibilidades. Y cuando todo se interpreta en clave personal, no necesariamente aparece más madurez emocional. Muchas veces, lo que emerge es otra cosa, fragilidad con discurso sofisticado. No hablo desde la distancia. Yo también he leído mails secos como desprecio, he revisado compulsivamente las reacciones a un post, he sentido que una crítica técnica cuestiona mi identidad. No escribo desde la inmunidad, sino desde la incomodidad de reconocer un patrón que no es solo mío, sino cultural; y que hoy atraviesa equipos, líderes y organizaciones enteras. Esta dinámica no aparece igual en todas partes, pero es evidente en ciertos entornos: empresas jóvenes, altamente digitalizadas, con fuerte exposición a redes sociales y un relato permanente de “autenticidad emocional”. Ahí empieza a borrarse la línea entre la expresión legítima de lo que sentimos y una forma de narcisismo disfrazado de sensibilidad. Podemos llamarlo tiranía del ego; una configuración emocional donde cada fricción se sobreinterpreta como agravio, cada límite como violencia y cada omisión como señal de exclusión. No es simple inseguridad. Es una lógica en la que el “yo” se vuelve centro absoluto de interpretación: si me dolió, entonces alguien me lo hizo; si me incomodó, el sistema está contra mí. Esto no significa que toda incomodidad sea exageración ni que los reclamos emocionales deban ignorarse. Hay experiencias reales de acoso, exclusión, discriminación y maltrato sistémico que no solo deben ser escuchadas, sino atendidas con cambios estructurales. Pero también hay situaciones donde lo que está en juego no es una injusticia, sino una sobrecarga del yo. Pensemos en dos escenas muy distintas: – Caso legítimo: una mujer afrodescendiente señala que es sistemáticamente interrumpida en reuniones y que sus ideas solo se validan cuando otro las repite. Eso habla de sesgos, poder y estructura. – Caso narcisista: un gerente se queja de sentirse “desplazado” porque no lo mencionaron en un comunicado interno, aunque no tuvo nada que ver con el proyecto anunciado. Ambos viven emociones reales. Pero una situación exige transformación organizacional. La otra, autocrítica personal. Este matiz se ha ido perdiendo porque la narrativa dominante nos enseñó que toda herida es sagrada. La cultura del “mi historia, mi herida, mi verdad” fue necesaria frente a décadas de silenciamiento en el mundo laboral. Pero mezclada con algoritmos, autoayuda exprés y culto al branding personal, ha generado un efecto colateral: hipersusceptibilidad que dificulta el conflicto, inhibe el feedback y reduce la capacidad de sostener tensiones sin convertirlas en drama. La evidencia apunta en esa dirección: distintos estudios han encontrado asociaciones significativas entre el uso intensivo de redes sociales, la comparación constante y el aumento de síntomas de ansiedad y depresión. Otros muestran cómo las dinámicas de autopromoción en redes pueden activar o reforzar rasgos narcisistas, incluso en personas que no los tenían marcados de inicio. En el liderazgo, esto se traduce en comportamientos que erosionan la cultura: – Confundir feedback con ataque. Un VP recibe una crítica sobre métricas de retención y responde: “Siento que no confían en mí”. A partir de ahí, el equipo empieza a callar datos incómodos para “no herirlo”. – Construir culturas centradas en la queja. Lo que empezó como un reclamo legítimo por bienestar se convierte en un entorno donde cualquier incomodidad se declara injusticia y cualquier fricción, microtrauma. – Perder lectura de contexto. Cuando todo se filtra por “cómo me pega a mí esto”, se pierde de vista lo que pasa afuera: mercado, reguladores, clientes, competencia. La paradoja es clara, en nombre del cuidado emocional, debilitamos la resiliencia organizacional. En lugar de conversar con la realidad para transformarla, la evitamos, la edulcoramos o la reducimos a conflicto interpersonal. De fondo hay una distinción que el liderazgo debería recuperar con urgencia: – Autoconciencia es observar lo que siento , identificar mis patrones y decidir con responsabilidad. – Autoabsorción emocional es convertir cada emoción en evidencia de que el mundo me debe algo. Una cosa es preguntarte: ¿qué me está diciendo esto sobre mí? Muy otra es concluir, si me duele, alguien me lo hizo. La mayoría de las personas en tu organización no actúa pensando en ti. Actúa desde sus sesgos, sus incentivos y sus urgencias. La psicología social lleva décadas mostrando que el comportamiento humano está moldeado más por el contexto y las estructuras que por supuestas intenciones conscientes. Sin embargo, seguimos interpretando la cámara apagada de un colega, el tono seco de un mail o una decisión que no nos incluye como ofensas personales. Aquí es donde una idea antigua puede ser estratégicamente revolucionaria: la distinción estoica entre lo que controlas y lo que no. Epicteto la formuló con brutal sencillez, solo son realmente tuyos tus juicios, decisiones y acciones; no lo son las opiniones ajenas, los eventos externos ni el reconocimiento social. Traducido al día a día del trabajo: – No controlas el algoritmo de TikTok , pero sí cuánto de tu autoestima depositas en él. – No controlas el humor del consejo , pero sí la solidez de tu argumentación y la forma en que reaccionas si la rechazan. – No controlas si tu equipo te admira , pero sí si generas espacios donde puedan decirte lo que no quieres escuchar. Las definiciones contemporáneas de madurez emocional van en la misma dirección, capacidad de regular las emociones, responder con consideración a otros, asumir responsabilidad por el propio impacto, aprender del error y seguir adelante sin dramatizarlo. Eso es radicalmente distinto a usar el malestar como arma o como escudo. Ahí se juega la diferencia entre la tiranía del ego y un carácter maduro: – La tiranía del ego exige que el mundo se adapte a su sensibilidad. – El carácter maduro se pregunta qué puede ajustar en
Los líderes mundiales que cayeron, los que se consolidaron y los que surgieron en 2025
2025 fue un año en el que los equilibrios de poder se reconfiguraron a nivel global. Mientras algunos líderes regresaron al poder, otros lograron consolidar sus posiciones. Otros no tuvieron tanta suerte y perdieron su poder. Estos son los líderes mundiales que ascendieron y cayeron durante el año que está a punto de terminar. Donald Trump y los líderes que llegaron El último año no puede entenderse sin el regreso a la Casa Blanca de Donald Trump. Desde el inicio de su segundo mandato en enero, el republicano tomó una serie de medidas acordes con su lema «America First», muchas por decreto, aunque la justicia bloqueó algunas de sus decisiones. Acusado por sus oponentes de despreciar los derechos fundamentales y otros centros de poder, Trump atacó a sus adversarios, envió a la Guardia Nacional a varias grandes ciudades demócratas, se dedicó a intimidar a los medios de comunicación y luchó contra los programas de diversidad e inclusión. También desplegó una intensa actividad diplomática, con mayor o menor éxito. Las encuestas muestran, sin embargo, un creciente descontento de los estadounidenses sobre las cuestiones económicas, especialmente el costo de la vida. Los duros reveses sufridos en varias elecciones locales (Nueva York, Nueva Jersey, Virginia, California) colocan a su partido en una posición delicada de cara a las elecciones de mitad de mandato que se celebrarán en el otoño boreal de 2026. Otro recién llegado al poder fue Ahmed al Sharaa, el presidente de Siria que llegó al poder luego de que Bashar Al asad fuera derrocado en diciembre del año pasado. Al Sharaa fue el primer líder sirio en visitar la Casa Blanca desde la independencia del país en 1946. Al Sharaa, de 43 años, formaba parte de la lista negra de terroristas de Estados Unidos hasta noviembre de este año. Desde 2017 y hasta diciembre del año pasado, el FBI ofrecía una recompensa de 10 millones de dólares por cualquier información que llevara al arresto del líder de la antigua rama local de Al Qaeda, el grupo Hayat Tahrir al-Sham (HTS). Desde que asumió el poder, el dirigente sirio ha roto con su pasado y se abrió a Occidente y a los Estados de la región, incluido Israel, con el cual su país está teóricamente en guerra. Sin embargo, también prometió «redefinir» la relación de Siria con la Rusia de Vladimir Putin. Japón rompió un techo de cristal este año con la elección de Sanae Takaichi como su primera ministra. Se trata de la primera mujer en ocupar este cargo. Su victoria marca un momento crucial para un país en el que los hombres siguen teniendo una influencia abrumadora. Pero también es probable que marque el comienzo de un movimiento más a la derecha en temas como la inmigración y las cuestiones sociales. Sheinbaum y Milei consolidan su poder Algunos líderes latinoamericanos lograron consolidar su poder durante el último año. El presidente argentino, Javier Milei, inició la segunda mitad de su mandato con mayor representación en el Congreso tras las elecciones legislativas de octubre, aunque obligado a negociar para aprobar polémicas reformas. La nueva composición legislativa, con un oficialismo que casi triplica sus bancas, coincide con el llamado a sesiones extraordinarias hasta fin de año, en las que el gobierno buscará aprobar el presupuesto 2026 y avanzar con reformas en lo laboral, penal y fiscal. La victoria de su partido La Libertad Avanza en las legislativas de octubre, En todas las elecciones que se llevaron a cabo en la región, la victoria fue para candidatos de derecha. José Antonio Kast emergió como triunfador con su victoria aplastante en Chile (58% de votos), marcando el retorno de la ultraderecha post-Pinochet, junto a posibles cambios conservadores en Honduras, donde el recuento de votos aún no termina tras tres semanas. En Bolivia, el MAS, el partido de Evo Morales, perdió una elección por primera vez en 20 años. El expresidente Luis Arce ahora enfrenta procesos judiciales por corrupción. La presidenta de Perú Dina Boluarte, quien ocupaba la presidencia de este país desde diciembre de 2022, tras la destitución del izquierdista Pedro Castillo, fue revocada del puesto en medio de grandes protestas contra la inseguridad. Los presidentes que cayeron en desgracia La extrema derecha en Brasil se quedó sin un líder claro. El expresidente Jair Bolsonaro, quien gobernó a la principal economía latinoamericana entre 2019 y 2023, comenzó a cumplir en noviembre su histórica condena de 27 años de cárcel por intento de golpe de Estado, después de que la Corte Suprema considerara que se agotaron los posibles recursos de apelación. En represalia al juicio contra su aliado, el presidente estadounidense Donald Trump ordenó aranceles de 50% a las importaciones brasileñas, mientras su gobierno impuso sanciones al juez Alexandre de Moraes. Sin embargo, la tensión entre Brasil y Estados Unidos se alivió luego de un encuentro entre el presidente estadounidense y su par brasileño, Luiz Inácio Lula da Silva, en octubre. Trump levantó ya buena parte de los aranceles contra los productos brasileños. ]]>
Bineo, el banco digital de Banorte que no logró rentabilidad y cambió de dueño
Los festejos por ser “el primer” banco digital duraron menos de un año en Bineo. A los nueve meses de estar en operación, algunos directivos ya podían percibir su destino, aunque esto solo podía sospecharse en los altos niveles. El resto del equipo, que trabajaba a marchas forzadas, no se imaginaba que un viernes todo terminaría. ¿Quién podría sospecharlo si incluso, por esos mismos días, había personal nuevo contratado, perfiles que habían dejado su trabajo en otros bancos para unirse a lo que prometía ser un nuevo y disruptivo jugador? Los productos se seguían desarrollando sin interrupciones, conforme a lo planeado, y el personal trabajaba en probar y mejorarlos. Expansión habló con colaboradores y exempleados del banco, que solicitaron el anonimato, y solo hubo una cosa en común: la sorpresa al enterarse que Bineo moría a menos de un año de haberse lanzado. Pareciera ser que lo que sucedió con Banorte y Bineo fue que estaban atendiendo el mismo nicho. Entonces, había una canibalización de clientes Esta historia inicia en 2019. El contexto en el sector bancario era muy diferente. Consultados para este reportaje, desde Banorte señalan que en ese momento había una tendencia que mostraba las intenciones de las grandes tecnológicas de entrar a competir al sector de servicios financieros. También empezaban a nacer los neobancos. Y ahí Grupo Financiero Banorte, propiedad de Carlos Hank González y dirigido por Marcos Ramírez, como tercer jugador en el sistema financiero mexicano por activos, estableció su estrategia para los siguientes tres años basada en tres caminos: acelerar la transformación digital del banco, generar alianzas y lanzar su propio banco 100% digital, independiente, pero con vasos comunicantes “del cual Banorte pudiera aprender”. El eje de las alianzas se consolidó con Tarjetas del Futuro, una empresa que en alianza con la plataforma de delivery Rappi emitió la tarjeta de crédito Rappicard. El proyecto lo inició Juan Guerra, ahora director de Revolut. Guerra había dejado una dirección en innovación y tecnología en el entonces Citibanamex para dirigir Rappicard. Su experiencia tanto en la institución financiera que lidera Jane Fraser como en el extranjero lo respaldaron. Al mismo tiempo que Rappicard buscaba ganar mercado, dentro de Banorte se cocinaba su proyecto, un banco digital que años más tarde se llamaría Bineo. La estrategia doble buscaba atraer a un público más joven, ante un grueso de clientes que, según las fuentes consultadas por Expansión , estaba envejeciendo. En paralelo, se ideó un plan para que bajo el cascarón de Ixe, otra de las firmas que fusionó Banorte en el pasado, se creara un nuevo banco, 100% digital, que no requiriera de sucursales y que fuera más dinámico en su servicio. Pero los tiempos en la revolución de la tecnología no esperan y pronto hubo un ‘boom’ de las aplicaciones financieras que más tarde derivó en una fiebre por buscar una licencia bancaria. El plan llamado Norte Digital, que se creó en 2019 y que tenía como objetivo una mayor digitalización y en un intento por conquistar al público más joven, Banorte arrancó el plan de hacer que el diseño y el nombre estuviera a cargo de ellos y se fue a las universidades a lanzar concursos con ese fin. No es la primera vez que Banorte trabaja con jóvenes. En sus oficinas en Monterrey, el corporativo está muy cerca de la Universidad Autónoma de Nuevo León, donde recluta a estudiantes de distintas carreras para que inicien su actividad laboral. Quienes estaban a cargo del proyecto habían pedido que el banco digital tuviera autonomía: sin servicios compartidos con Banorte, en un edificio distinto y con personal externo con un perfil muy tecnológico. Aunque al principio se cumplió con estos requisitos, en el camino las cosas fueron cambiando. La construcción del banco digital inició, en un Wework, desde cero: actas constitutivas, requerimientos ante la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), permisos, certificados para que los sistemas operativos corrieran en la nube. Justo fue este último punto lo que los hizo autodenominarse “el primer banco 100% digital”. Sin embargo, las oficinas de Bineo terminaron en el antiguo edificio de Interacciones, otro de los bancos que se fusionó en 2018, sobre la icónica avenida Paseo de la Reforma. Oficinas pequeñas, decoradas en tonos anaranjados en las que se podían leer leyendas como: “Somos humanos, no somos bots”. La competencia A la vez que Bineo se denominaba “el primer banco digital”, Hey Banco, filial de Banregio, ya había iniciado las gestiones ante el regulador para escindirse de su matriz, obtener su propia licencia bancaria e iniciar la competencia con lo que Manuel Rivero, director de Hey Banco, considera una mejor opción: una variedad de productos financieros para que los clientes se sientan atraídos. Mucho había cambiado entre aquel 2019 y 2020, en el que se empezaba a trazar la estrategia de Banorte, y el contexto en el que se lanzó Bineo. “Nosotros pensábamos en un mundo que no tenía la digitalización que se adquirió durante la pandemia”, dicen desde el Banorte. “El banco fue de los que más aprovecharon la digitalización. A principios de abril empezamos a abrir cuentas digitales en el portal. Fuimos el primer banco en hacerlo sin necesidad de que subieras tu credencial de elector. Y esa digitalización favoreció mucho a nuestro pilar de acelerar la transformación digital de Banorte”, explican desde el banco. Si Banorte fue el primero en abrir la brecha en el proceso con las autoridades, la competencia empezaba a crecer. Ser digital, a diferencia de cinco años antes, dejaba de ser un factor diferenciador. Eran los tiempos en que hubo cambios en la banca: Ualá, un banco de origen argentino, compró la licencia de ABC Capital y, apostando por una nueva plataforma, decidió lanzar su app. Fueron los tiempos en que Nubank llegó a México y apostó con fuerza por el mercado mexicano lanzando su tarjeta de crédito. También Mercado Libre presentaba su billetera digital y luego, con una licencia fintech, lanzó una app que permitía captar recursos, hacer pagos de servicios e
México explora reexportar gas estadounidense a Asia entre oportunidades fiscales y riesgos energéticos
México comienza a figurar en el mapa global del gas natural licuado no como productor, sino como plataforma logística . En distintos puntos del país se alistan proyectos de reexportación de gas que llegará desde Estados Unidos por gasoductos, se transformará en estado líquido en terminales de licuefacción y se enviará por vía marítima a otros mercados, principalmente Asia. La lógica de negocio se apoya en la ubicación geográfica, la creciente demanda asiática de GNL y la abundancia de gas estadounidense. Para México, el papel sería el de un eslabón intermedio en la cadena, con inversiones en infraestructura, operación de terminales y servicios asociados. El interés por este modelo ha ido en aumento, pero también ha abierto un debate sobre su conveniencia económica, social y ambiental. El Natural Resource Governance Institute analizó recientemente estos proyectos en el estudio México como reexportador de gas natural estadounidense ’, donde expone beneficios potenciales y riesgos relevantes. Beneficios económicos y de infraestructura Riesgos energéticos, ambientales y sociales En el lado positivo, los proyectos de reexportación implicarían inversión privada, ingresos fiscales y desarrollo de infraestructura energética. Las terminales de GNL, los gasoductos y las instalaciones portuarias ampliarían la capacidad del sistema energético nacional y reforzarían la conectividad con los mercados internacionales. Desde la perspectiva fiscal, el análisis de NRGI señala que “los operadores de terminales de GNL en México pagarían al gobierno federal impuesto sobre la renta (ISR), impuestos sobre nóminas, derechos portuarios y de procesamiento de gas, así como cuotas únicas por permisos y trámites aduaneros. Los gobiernos estatales y municipales podrían cobrar sus propias cuotas, especialmente por permisos e impuestos prediales”. Sin embargo, la magnitud de esos ingresos es incierta. “No obstante, es difícil predecir montos específicos, ya que el gobierno federal no ha revelado, ni siquiera de forma general, cuánto espera obtener de las reexportaciones”, expone el documento. Otro beneficio potencial recaería en la Comisión Federal de Electricidad (CFE). La empresa podría obtener ingresos al suministrar el gas natural que hoy importa desde Estados Unidos a las terminales de licuefacción, aunque se trata de flujos todavía no garantizados. La CFE ha señalado que, de abastecer al proyecto Altamira FLNG 1 mediante su gasoducto marino Sur de Texas-Tuxpan, podría lograr ganancias de hasta 500 millones de dólares en un periodo de 15 años, una de las cifras más citadas a favor del esquema. La generación de empleos aparece como otro incentivo, aunque con un alcance limitado. Las terminales de GNL no requieren grandes plantillas de personal en su etapa operativa, por lo que el impacto laboral se concentraría principalmente durante la construcción. El desarrollo de infraestructura, particularmente de gasoductos, resulta atractivo para el país al ofrecer mayor flexibilidad y capacidad en el sistema de transporte de gas. No obstante, estos proyectos suelen enfrentar retos ambientales y sociales que complican su ejecución. El contexto energético de México añade complejidad. El país es deficitario en producción de gas natural y depende de importaciones de entre 60 y 70% del consumo nacional, que proviene mayoritariamente de Estados Unidos. La caída en la producción de hidrocarburos tras el declive de Cantarell redujo la disponibilidad de gas nacional y limitó la estrategia de llevar la molécula a nuevas regiones para impulsar industria y generación eléctrica. Desde esta perspectiva, uno de los principales riesgos de la reexportación es profundizar la dependencia del gas estadounidense. En un entorno donde el consumo interno ya representa un desafío para la seguridad energética, cualquier contingencia que eleve precios o reduzca disponibilidad tendría efectos directos en México. A ello se suma el impacto potencial en los costos de la electricidad. “Diversos análisis del gobierno estadounidense y también independientes han advertido que expandir las exportaciones de GNL, ya sea desde Estados Unidos o México, elevará los precios del gas y la electricidad a ambos lados de la frontera”, advierte el estudio. El texto añade que “un conjunto complejo de factores, con fuertes variaciones regionales y temporales, ya está impulsando al alza los precios de la electricidad en Estados Unidos, siendo los costos del gas natural una parte clave de la ecuación”. Los impactos climáticos constituyen otro frente de oposición. Aunque el gas natural emite menos que otros combustibles fósiles, no deja de ser contaminante, especialmente si se considera la cadena completa de transporte, licuefacción y envío transoceánico. NRGI también subraya riesgos sociales y ambientales a nivel local. “En México también han alertado sobre los posibles impactos locales de los proyectos de reexportación. Algunos prevén despojo de tierras y un agravamiento de los conflictos sociales alrededor de las nuevas terminales de GNL, incluso en comunidades indígenas y vulnerables”. El instituto advierte además que “el tráfico de buques de GNL podría dañar a ballenas migratorias y otras especies marinas en peligro de extinción en áreas ecológicamente sensibles como el Golfo de California, así como alterar las industrias del ecoturismo y la pesca comercial, que ya enfrentan dificultades”. En términos de avance, de los 15 proyectos de reexportación de gas natural contemplados en México, solo uno se encuentra en operación: Altamira FLNG 1, de New Fortress Energy. Energía Costa Azul, de Sempra, está en construcción y se prevé que entre en operación en 2026. El resto de los proyectos aún no cuenta con decisiones finales de inversión y algunos, como Saguaro, ya enfrentan litigios que buscan frenar su desarrollo. Para NRGI, aunque estas iniciativas podrían revitalizar infraestructura y economías locales, los efectos negativos podrían superar los beneficios, por lo que el país requiere un debate más amplio antes de consolidarse como reexportador de gas natural. ]]>
«Condenas ejemplares»: El Salvador impone penas de hasta 1,000 años a pandilleros
La justicia de El Salvador, donde el presidente Nayib Bukele mantiene una «guerra» contra las pandillas, condenó a decenas de miembros de la Mara Salvatrucha (MS-13) a varios siglos de prisión, incluido uno a más de mil años de encierro, informó este domingo la Fiscalía. Desde marzo de 2022, Bukele enfrenta a las pandillas amparado en un régimen de excepción que permite arrestos sin orden judicial. Más de 90.000 personas han sido detenidas y unas 8.000 fueron liberadas por ser inocentes, según fuentes oficiales. La Fiscalía salvadoreña señaló en X que 248 pandilleros de la MS-13 recibieron «condenas ejemplares» por 43 homicidios y 42 desapariciones de personas, entre otros delitos, sin detallar la fecha de la sentencia o si son parte de juicios colectivos. Uno de los miembros de la pandilla, catalogada como «terrorista» por Estados Unidos, recibió una pena de 1.335 años de prisión. Otros 10 fueron condenados a 958, 880, 739, 745, 739, 702, 639, 543, 530 y 463 años de cárcel, según el reporte. El ente judicial explicó que dentro de los crímenes cometidos por estos miembros de la MS-13, entre 2014 y 2022, se encuentra el asesinato de un estudiante universitario y una futbolista, múltiples casos de extorsión a comerciantes, la invasión de viviendas y tráfico de drogas. Agregó que los pandilleros «crearon bases en diferentes sectores» de la provincia de La Libertad que «eran utilizadas para planificar todos los actos delictivos en esa jurisdicción». El grupo extorsionaba a «víctimas que tenían negocios, exigiéndoles diferentes cantidades de dinero a cambio de no atentar contra sus vidas», añadió la Fiscalía, afín a Bukele. «Algunas personas tuvieron que cerrar sus negocios por temor a las amenazas», detalló. La lucha de Bukele contra las pandillas redujo los homicidios a niveles históricos en el país centroamericano, pero grupos de derechos humanos critican su estrategia al denunciar abusos por parte de las fuerzas de seguridad. A mediados de diciembre, familiares de salvadoreños presos que claman su inocencia pidieron a la Corte Suprema que declare «inconstitucional» el régimen de excepción. Según la organización Socorro Jurídico Humanitario, en las cárceles han muerto 454 salvadoreños desde 2022. Pese a las críticas, otros gobiernos de la región han anunciado que implementarán medidas similares contra la delincuencia. Bukele acordó recientemente compartir su experiencia con el presidente de Costa Rica, Rodrigo Chaves, quien enfrenta un aumento de la criminalidad en su país y planea construir una prisión similar al Cecot, la megacárcel salvadoreña símbolo del combate a las pandillas. ]]>
Miles de personas se reúnen en Stonehenge para celebrar el solsticio de invierno
El invierno inició en el hemisferio norte y miles de personas se reunieron este domingo en Stonehenge, un monumento megalítico al suroeste de Inglaterra, para darle la bienvenida. Aproximadamente 8,500 personas, de acuerdo con la BBC, celebraron solsticio de invierno —el día más corto del año— a las 8:09 horas. Los asistentes lucían atuendos páganos y celebraron con cánticos y bailes ancestrales. El número de asistentes quedó muy por detrás de la convocatoria del solsticio de verano, a la que fueron más de 25,000 personas, a pesar de que en junio Reino Unido experimentaba una ola de calor. Muchos hacen el peregrinaje al círculo de piedras cada verano e invierno y lo consideran una experiencia espiritual. El domingo es el día más corto del año al norte del ecuador, donde el solsticio marca el inicio del invierno astronómico. Es lo opuesto en el hemisferio sur, donde es el día más largo del año y comenzará el verano. ¿Qué es Stonehenge y por qué se celebran los solsticios aquí? El circular monumento megalítico, patrimonio de la UNESCO, se construyó alrededor del año 2,500 A. C. y sus 93 piedras visibles están colocadas estratégicamente para alinearse con los movimientos del sol. Por ello, durante los solsticios, los dos momentos anuales (verano e invierno) en los que el sol se encuentra a mayor distancia del ecuador, se genera un fenómeno lumínico único en Stonehenge. En el solsticio de invierno, como el de este 21 de diciembre, el sol está en su punto más bajo en el cielo y puede verse a través de los arcos del sureste de Stonehenge el llamado ‘gran trilito’, con otras partes de la estructura alineadas durante el amanecer. ]]>
Te suben el precio, te meten anuncios: el hartazgo por el streaming caro desata ola de demandas colectivas
La industria del streaming atraviesa un punto de inflexión ante la consolidación de grandes jugadores, como es la posible integración de activos entre Netflix y Warner Bros. Discovery, pero este cambio no ha sido bien recibido por los consumidores, quienes han comenzado a recurrir a las acciones colectivas ante las autoridades que vigilan el bienestar de los usuarios. Este recurso ya ha sido utilizado en otros mercados. En Estados Unidos, por ejemplo, un usuario presentó una propuesta de demanda colectiva contra Netflix ante el Tribunal de Distrito de Estados Unidos para el Distrito Norte de California, argumentando que la compra de Warner Bros Discovery reducirá la competencia en el mercado estadounidense de video bajo demanda, lo que podría traer consigo mayores impactos a los bolsillos de los consumidores y al acceso a programación. La unión entre Netflix y Warner superará el umbral del 30% de cuota de mercado, un límite que para los reguladores es una señal de alerta para frenar concentraciones excesivas. Además Netflix tomaría control de contenidos considerados esenciales que terminarán influyendo significativamente en la contratación, precios y retención de suscriptores, alertó Carolina Cabello, consultora senior en competencia económica en Regulatory Experts. “Netflix ha demostrado repetidamente su disposición a subir los precios de las suscripciones incluso enfrentándose a la competencia de rivales de gran escala como Warner Bros Discovery”, señala la demanda que fue reportada por la agencia Reuters . El año pasado, también varios usuarios de Estados Unidos presentaron una queja colectiva contra Amazon Prime Video por insertar publicidad e incumplir el contrato de adhesión debido al cargo extra para evitar anuncios en sus contenidos. “(Las plataformas) están cambiando los términos del acuerdo original sin autorización del usuario y esto hace procedente a una demanda colectiva”, dijo anteriormente a Expansión una fuente especializada en competencia económica que pidió no ser citada. Las acciones colectivas contra las plataformas de streaming serán más recurrentes ante el hartazgo de los consumidores por los constantes cambios en sus modelos de negocio, un escenario que se profundiza con la consolidación de la industria, la cual suele traducirse en alzas de precios, ajustes de catálogo y mayor incertidumbre para los usuarios. Este año se estimó que los mexicanos destinaron para plataformas de streaming un gasto promedio mensual de 1,600 pesos, una cifra que incluso ya compite directamente con los servicios del hogar como la luz, el internet o la telefonía, según reveló el estudio El gasto en plataformas audiovisuales en hogares: Hábitos y nuevas tendencias de consumo , realizado por la EAE Business School. “Es completamente legítimo que los consumidores llamen a las autoridades a frenar este tipo de operaciones de consolidación que implican riesgos para el mercado y para los bolsillo de los usuarios”, aseguró Radamés Camargo, gerente de análisis de la consultora The Ciu. En México falta robustecer a Profeco En México, aunque aún no se han impulsado querellas colectivas, los usuarios ya han comenzado a manifestar su malestar ante la Profeco. Datos de la autoridad obtenidos vía transparencia revelaron que a agosto de 2024, Amazon Prime Video recibió siete quejas, colocándose como la plataforma con más reportes. Las inconformidades fueron impulsadas por aumentos de precios y cambios en las políticas de publicidad para mostrar contenidos. En tanto, Netflix acumuló en ese periodo cinco reportes motivados por cobros extras en suscripciones y cambios constantes en tarifas. Por ejemplo, una de las quejas detalla que el costo de la suscripción fue “alterada” teniendo como resultado una “tarifa máxima” de 2,691 pesos. Camargo señaló que el bajo número de quejas e incluso el limitado impulso de acciones colectivas en el país contra la industria del streaming responden a la falta de empoderamiento del consumidor, ya que aún no existe claridad sobre las vías legales disponibles para defender sus derechos. Esto se explica, en parte, porque las plataformas digitales carecen de puntos físicos para la conciliación de fallas en el servicio o disputas por precios, ya que la atención se canaliza casi exclusivamente a través de medios digitales, donde los usuarios suelen ser atendidos por chatbots. La falta de regulación en la industria del streaming deja a los consumidores expuestos a aumentos de precios y cambios en los modelos de suscripción sin límites claros, lo que ha generado frustración y el surgimiento de demandas colectivas. A diferencia de otros países como Estados Unidos o la Unión Europea, donde existen mecanismos legales más definidos para proteger al usuario de empresas digitales, en México la Profeco solo puede intervenir ante abusos o publicidad engañosa, pero no fijar tarifas máximas. “En México es necesario que una autoridad como Profeco fortalezca sus atribuciones para impulsar estos recursos, y que se mantenga actualizado de cómo las empresas digitales cambian las reglas de protección de los usuarios”, aseguró el especialista. ]]>
El registro obligatorio de líneas amenaza la promesa de bajo costo de Bait y los OMV
La implementación del registro masivo de líneas móviles obligará a los Operadores Móviles Virtuales ( OMV ) a incrementar sus tarifas entre 5% y 10% , un ajuste que dependerá de la estructura y fortaleza financiera de cada operador. Mientras jugadores con mayor escala y músculo financiero podrían absorber parte del impacto y aplicar incrementos más cercanos al 5%, operadores más pequeños enfrentarían mayores presiones para trasladar el costo a sus usuarios. La nueva disposición regulatoria exige a los operadores contar con dos plataformas para ejecutar la validación y vinculación de las líneas. Para empresas con una base relevante de clientes de pospago, esta infraestructura no representa un costo significativo. Para los OMV, enfocados en el prepago y con márgenes reducidos, la medida pone en jaque la principal ventaja competitiva que es ofrecer planes de telefonía hasta 20% más accesibles que los de las compañías tradicionales. Presión sobre márgenes y tarifas Al no contar con red propia, los OMV dependen de operadores mayoristas como Altán Redes para implementar las plataformas de registro y validación. La inversión necesaria y el uso de estas herramientas se trasladarán a los operadores virtuales, que deberán absorber el impacto o transferirlo a los usuarios finales. De acuerdo con los lineamientos de la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones, la plataforma de validación de usuarios requerida para el registro podría alcanzar un costo de hasta 4,031 millones de pesos. Aunque el regulador ha señalado que el único gasto adicional será la validación de identidad, en la práctica el proceso resulta más complejo para los OMV por su dependencia tecnológica de terceros. La regulación llega en un momento adverso para este segmento del mercado. Durante este año, los OMV enfrentaron incrementos mayoristas por parte de Altán Redes de entre 10% y 30%, y prevén que en 2026 vuelva a registrarse un ajuste similar. El efecto ya comenzó a reflejarse en las ofertas comerciales. Bait ajustó seis paquetes de prepago, una decisión que implicó reducir la bolsa de datos para mantener precios. El plan de 30 pesos, por ejemplo, pasó de ofrecer 3.9 GB a solo 1 GB. Los OMV deberán ahora desembolsar una inversión adicional que podría traducirse en un aumento de entre 5% y 10% en sus tarifas, dependiendo de la estructura financiera de cada operador, estimó Odlanyer Centeno, fundador y CEO del OMV Interlinked de e-SIM. En conjunto, estos operadores concentran una cartera de 27.8 millones de usuarios, según datos de la consultora Global Data, lo que amplifica el impacto potencial del registro obligatorio en el segmento de bajo consumo. Un consenso entre OMV compartido a Expansión estima que la vinculación por usuario tendría un costo cercano a cinco pesos, mientras que la desvinculación rondaría los dos pesos. Estos gastos impactarán directamente el ARPU promedio del segmento, actualmente ubicado en 58 pesos. La incertidumbre se agrava ante la falta de definiciones claras. Hasta ahora, Altán Redes no ha proporcionado a los OMV detalles sobre los costos ni sobre el desarrollo de la plataforma de validación, lo que complica la planeación financiera y operativa. “Sus márgenes definitivamente van a caer derivado del costo unitario por vinculación de línea, el cual tendrá que ser asumido los OMV”, advirtió Carolina Cabello, consultora Senior en competencia económica en Regulatory Experts. Impacto en proyectos comunitarios El escenario es aún más complejo para los proyectos de conectividad con vocación social, como los que opera Telecomunicaciones Indígenas Comunitarias A.C. Desde hace más de dos años, la organización enfrenta presiones en sus márgenes por la pérdida de usuarios, la competencia del OMV del Estado en zonas con cobertura y las alzas en los precios de referencia de Altán Redes. Erick Huerta, coordinador general de Redes por la Diversidad, Equidad y Sustentabilidad A.C., que acompaña a TIC A.C., explicó que este tipo de medidas reduce de forma directa la capacidad de participación y el alcance de iniciativas que operan prácticamente a costo para alcanzar el punto de equilibrio. “Enfrentamos una presión grande porque tenemos que acatar la ley en menos de un mes, ajustar el gasto para las inversiones. Una posibilidad que analizamos entre varios operadores es generar una plataforma única para no presionar tanto los márgenes de ganancia, aunque también el reto es crear sistemas capaces de resguardar los datos de las personas porque es la parte más sensible y preocupante”, sostuvo Huerta en entrevista. La nueva regulación establece que, si los operadores omiten el registro de líneas, podrán ser acreedores a multas de entre 0.01% y 0.75% de sus ingresos, mientras que los usuarios que no cumplan serán desconectados del servicio. ]]>
EU persigue a un tercer petrolero cerca de Venezuela, dicen funcionarios
La Guardia Costera de Estados Unidos está persiguiendo a un petrolero en aguas internacionales cerca de Venezuela, dijeron funcionarios a Reuters el domingo, en lo que sería la segunda operación de este tipo este fin de semana y la tercera en menos de dos semanas si tiene éxito. «La Guardia de Estados Unidos está en persecución activa de un buque de la flota oscura sancionado que forma parte de la evasión ilegal de sanciones de Venezuela», dijo un funcionario estadounidense. «Está enarbolando una bandera falsa y bajo una orden judicial de incautación». La campaña de presión de Trump Otro funcionario dijo que el petrolero estaba bajo sanciones, pero añadió que no había sido abordado hasta el momento y que las interceptaciones pueden tomar diferentes formas, incluyendo navegar o volar cerca de los buques en cuestión. Los funcionarios, que hablaron bajo condición de anonimato, no dieron una ubicación específica para la operación, ni nombraron el buque perseguido. La Casa Blanca no respondió de inmediato a una solicitud de comentarios el domingo. El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, anunció la semana pasada un «bloqueo» de todos los petroleros bajo sanciones que entren y salgan de Venezuela. La campaña de presión de Trump sobre el presidente de Venezuela, Nicolás Maduro, ha incluido un aumento de la presencia militar en la región y más de dos docenas de ataques militares contra buques en el océano Pacífico y el mar Caribe cerca de la nación sudamericana. Al menos 100 personas han muerto en los ataques. Los dos primeros petroleros incautados operaban en el mercado negro y suministraban petróleo a países sometidos a sanciones, dijo el domingo en una entrevista televisiva Kevin Hassett, director del Consejo Económico Nacional de la Casa Blanca. «No creo que la gente deba preocuparse aquí en Estados Unidos de que los precios vayan a subir debido a la incautación de estos barcos», dijo Hassett en el programa «Face the Nation» de CBS. «Sólo hay un par de ellos, y eran barcos del mercado negro». Pero un comerciante de petróleo dijo a Reuters que las incautaciones aumentan los riesgos geopolíticos y probablemente harán subir los precios del petróleo cuando se reanuden las operaciones asiáticas el lunes. «Podríamos ver que los precios suben modestamente en la apertura, teniendo en cuenta que los participantes del mercado podrían ver esto como una escalada con más barriles venezolanos en riesgo, ya que el petrolero no estaba en una lista de sanciones de Estados Unidos», dijo el analista de UBS Giovanni Staunovo. Otro analista dijo que las incautaciones aumentan los riesgos geopolíticos y es probable que aumenten las fricciones en la flota en la sombra de buques que transportan petróleo de países sancionados como Venezuela, Rusia e Irán. Las incautaciones podrían legitimar y animar a Ucrania a seguir atacando a los buques rusos y posiblemente animar a Europa a detener también a los buques de la flota oscura vinculados a Moscú, dijo Matías Togni, analista de transporte marítimo de petróleo de NextBarrel. La producción de petróleo de Venezuela e Irán ya está mostrando signos de desaceleración, dijo Togni, y añadió que espera que ocurra lo mismo con Rusia. Es probable que el petróleo de los países sometidos a sanciones se ofrezca con mayores descuentos a medida que la logística se encarezca, lo que podría contribuir a limitar las subidas de los precios de referencia del petróleo, señaló. ]]>
Jaguar Land Rover contra sus propios fans: cuando reinventar una marca sale mal y desploma tus ventas
Jaguar atraviesa uno de los momentos más complejos de su historia. Las decisiones que buscaban reposicionarla como un símbolo de vanguardia terminaron por abrir una brecha con buena parte de su base de consumidores y encendieron alertas entre analistas de marca. El cambio de logo, el rediseño estético y la narrativa que lo acompañó no lograron generar la conexión esperada y hoy el caso se estudia más como advertencia que como inspiración. Para entender lo ocurrido, es necesario mirar un paso atrás. Durante años, Jaguar convivió bajo el paraguas de Jaguar Land Rover, una razón social que englobaba dos marcas con identidades distintas, pero complementarias. Entre caída en ventas y despidos El esquema cambió hace poco más de dos años, cuando la compañía decidió transformarse en JLR , un movimiento corporativo similar al que realizó Kellogg’s al convertirse en Kellanova tras reorganizar su portafolio de negocios. Sin embargo, el ajuste no fue solo nominal. JLR redefinió su arquitectura de marcas con la intención de pasar de dos a cuatro identidades diferenciadas: Jaguar, Range Rover, Discovery y Defender, cada una enfocada en un segmento específico del universo SUV, desde lo urbano hasta el off-road extremo. La apuesta fue ambiciosa. Jaguar dejaría de ser vista como una marca de deportivos clásicos asociados a la pista y al desempeño emocional para convertirse en la punta de lanza del conglomerado, con un diseño disruptivo, estética más audaz y motorizaciones eléctricas. Al menos esa era la idea. De las cuatro marcas, Jaguar fue la elegida para cambiar el logo, lenguaje visual, diseño de vehículos y discurso. La marca presentó prototipos en colores pastel, con líneas estilizadas y una estética que rompía por completo con los códigos históricos asociados al jaguar como símbolo de fuerza, velocidad y elegancia clásica. El objetivo era conquistar a un consumidor más joven , atraer a perfiles interesados en movilidad electrificada y diseño contemporáneo, y desmarcarse de un público que la marca consideraba mayor. En el papel había coherencia, pero en la práctica el riesgo fue más grande. «No puedes pedirle a una marca que se comporte como si no tuviera pasado. Jaguar tenía una herencia muy clara y decidió cortar con ella en lugar de reinterpretarla”, dice Edson Noyola, CEO de Tlapalería de Ideas. Con el paso del tiempo, el contexto empezó a jugar en contra. La movilidad eléctrica no avanzó al ritmo que la industria proyectaba y muchas marcas comenzaron a replantear o incluso cancelar proyectos totalmente eléctricos para apostar por esquemas híbridos. Jaguar, concebida como la marca eléctrica del grupo, quedó atrapada en medio de ese retroceso. El rediseño generó un choque frontal con los clientes históricos . Consumidores fieles que habían acompañado a Jaguar durante décadas expresaron abiertamente su rechazo. El mensaje fue que no querían el Jaguar del futuro que la marca proponía, querían el Jaguar que ya conocían. En opinión de Noyola, ahí se rompió el vínculo básico entre la marca y su audiencia. “El prestigio que no se renueva se convierte en nostalgia, y la nostalgia no vende autos”, afirma. En su lectura, el problema no fue buscar modernidad, sino hacerlo sin un puente con quienes ya le daban sentido a Jaguar. La desconexión se agravó cuando la narrativa de marca empezó a percibirse como lejana al consumidor real. Jaguar apostó por una estética aspiracional sin construir un relato que dialogara con su historia y con las expectativas de su público. “Confundieron provocación con diferenciación. Lograron conversación, pero no conexión emocional. La atención sin afinidad no construye marca y menos en una categoría donde el deseo se alimenta de consistencia”, señala Noyola. “Las ventas globales cayeron de 161,601 unidades en 2019 a 33,320 en 2024, una erosión del 79% en cinco años, no por falta de producto, sino por ausencia de significado”, añade. Las consecuencias no tardaron en verse al interior de la organización. En 2025, JLR tomó decisiones drásticas y prescindió de figuras vinculadas al replanteamiento de Jaguar, incluido el liderazgo de diseño. El episodio recordó otros casos recientes donde apuestas creativas mal ejecutadas terminaron por cobrarse responsabilidades internas, como fue en el caso de Disney con su producción de la Sirenita. Desde la perspectiva de experiencia de marca, Eduardo Gutiérrez, líder de Estrategia y Comunicación en Gerundio, apunta a un problema de ejecución más que de intención. “Jaguar quiso mover demasiadas variables al mismo tiempo. Cambiar audiencia, precio, personalidad y posicionamiento en un solo movimiento suele generar confusión. El consumidor necesita referencias y si no las encuentra se desconecta”, explica. Gutiérrez menciona que el riesgo fue quedar en un punto ambiguo. “Una marca puede romper códigos, pero necesita claridad sobre a quién le habla y por qué. Sin una audiencia dispuesta a apropiarse del relato, cualquier storytelling colapsa”, afirma. Además, “Jaguar tomó decisiones estratégicas en un momento de alta volatilidad para la industria, con la movilidad eléctrica en revisión y consumidores más cautelosos. En ese contexto, los cambios radicales se perciben más como imposición que como evolución”, apunta el estratega. Hoy, Jaguar enfrenta un dilema abierto, porque dar marcha atrás implicaría reconocer que la apuesta fue excesiva, mientras que seguir adelante exige reconstruir una conexión que se debilitó en el proceso, y en ambos escenarios la lección para las marcas globales es que cambiarlo todo de golpe puede resultar más costoso que evolucionar paso a paso. ]]>