La Ibero lanza nueva ingeniería para formar especialistas en IA
La carrera global por la Inteligencia Artificial también se define en las aulas. Por ello, en México, universidades y centros educativos comienzan a mover piezas para formar talento que alimente a la industria que promete transformar la economía. Un ejemplo reciente es el lanzamiento de la Ingeniería en Inteligencia Artificial de la Universidad Iberoamericana, campus Ciudad de México, un programa que busca preparar a los especialistas que el mercado tecnológico demandará en los próximos años. La apuesta llega en un momento clave para el sector. Según datos del World Economic Forum, la IA generará 78 millones de empleos en los próximos años, lo que abre una ventana de oportunidad para países que logren formar capital humano especializado. Desde la Ibero, la apuesta es clara es conectar educación, industria e innovación tecnológica. “Estamos frente a una transformación profunda del trabajo, de la economía y de la forma en que producimos conocimiento. Ante este escenario, las universidades tenemos la responsabilidad de preparar profesionistas capaces de comprender la tecnología, desarrollarla y orientarla hacia el bien común”, afirmó el rector, Luis Arriaga Valenzuela. El programa incluye la creación de un laboratorio especializado en IA que integrará infraestructura de cómputo de alto desempeño, robótica y espacios de trabajo colaborativo. Con ello, la universidad busca impulsar investigación aplicada y proyectos que conecten la IA con retos científicos, sociales y productivos del país. La estrategia también pasa por estrechar la relación con la industria tecnológica. El programa académico cuenta con alianzas con empresas como Hewlett Packard Enterprise, Nvidia y Microsoft, además de startups especializadas en inteligencia artificial. El objetivo es que los estudiantes trabajen con las herramientas y plataformas que hoy impulsan el desarrollo global de esta tecnología. Para el sector privado, el desarrollo de talento es el principal cuello de botella de la economía digital. “La innovación tecnológica debe estar siempre al servicio de la sociedad; el progreso necesita tener un sentido social”, comentó Gustavo Gómez, director general de Hewlett Packard Enterprise México. Además de vincularse con la industria, la universidad impulsa colaboración internacional para fortalecer la formación en IA, pues el programa incluye vínculos académicos con la University of Notre Dame, que permitirán intercambios académicos y programas especializados como escuelas de verano enfocadas en sistemas inteligentes. El ecosistema educativo de la IA crece en México La formación de talento en IA, cabe mencionarlo, no depende de una sola institución. En los últimos años, diversas universidades y centros educativos han comenzado a abrir programas relacionados con ciencia de datos, aprendizaje automático y analítica avanzada. Instituciones como el Tecnológico de Monterrey, la Universidad Nacional Autónoma de México y el Instituto Politécnico Nacional ya cuentan con licenciaturas, ingenierías o posgrados enfocados en inteligencia artificial, ciencia de datos y robótica. El Tec, por citar un caso, abrió la Licenciatura en Humanidades Digitales e IA, que pretende desarrollar la capacidad de analizar la cultura digital a través de datos y tecnología avanzada para crear soluciones innovadoras y éticas. La expansión del ecosistema educativo también es parte de la formación técnica. El CONALEP igualmente incorporó contenidos relacionados con programación, análisis de datos y habilidades digitales avanzadas, con el objetivo de preparar perfiles técnicos que puedan integrarse a industrias tecnológicas emergentes. Esta diversidad de programas refleja un cambio en la estrategia educativa del país, ya que el reto no es menor. La demanda global de talento crece a un ritmo acelerado y las naciones que logren formar especialistas podrán capturar una mayor parte de la inversión tecnológica. ]]>
Conflicto en Medio Oriente encarece 1.48 pesos el diésel en México
El conflicto armado entre Estados Unidos e Israel contra Irán comienza a resentirse de este lado del mundo con el aumento en el precio del diésel , un combustible indispensable para actividades elementales en la economía, como el transporte de mercancías y para el sector servicios. El 28 de febrero, cuando se inició el conflicto, el precio promedio nacional del diésel era de 26.23 pesos por litro; el día de ayer el precio alcanzó los 27.71 pesos por litro, lo que representa un aumento directo a los consumidores de 1.48 pesos por cada litro que compran cada que acuden a una estación de servicio. En porcentaje, el incremento fue de 5.6%. Desde la Secretaría de Hacienda no se ha aplicado algún estímulo fiscal al IEPS de los combustibles, aunque se espera que este viernes se active a fin de proteger a Petróleos Mexicanos (Pemex) y a los consumidores, luego de meses de cobrar la totalidad del impuesto, es decir, que Hacienda absorba un porcentaje de ese impuesto. Cuando el gobierno no establece estímulos fiscales a los combustibles, implica que los usuarios tienen que pagar la totalidad de los impuestos por cada litro de combustible que compren. Por ejemplo, del precio de venta al público de la gasolina regular se pagan 6.70 pesos de IEPS por cada litro; por la premium se pagan 5.65 pesos y por el diésel 7.35. Efectos del diésel El diésel es el combustible principal para el transporte pesado, con el que se movilizan mercancías e insumos básicos, por lo que su volatilidad implica un impacto directo en la inflación. Si el alza del precio del diésel se extiende por varias semanas y los inventarios que se compraron a precios más bajos se terminan, el incremento comenzará a reflejarse en en precio al consumidor final al trasladarse en los precios de las mercancías como la canasta básica, generando un doble efecto inflacionario. Pero el impacto no sólo lo asumen los consumidores. Pemex ha tenido que hacer frente al incremento en sus ventas al mayoreo en sus terminales de almacenamiento y reparto, pues el precio al mayoreo del diésel ha subido más de 2 pesos por litro. Alejandro Montufar, CEO de PetroInteligence explica que Pemex sí traspasó el aumento del diésel que se generó por los precios globales a los precios de venta al mayoreo ya que, considera, que no eran los suficientemente considerables como para requerir activar los estímulos fiscales. “La semana pasada nosotros estimamos que faltaban de 10 a 20 centavos (de incremento) para que Hacienda activara los estímulos fiscales; de hecho, con la escalada de precios que vivió a inicios de la semana, se espera que eso pueda suceder este viernes, pues se activa considerando los valores internacionales de días anteriores”, explicó. “Si el precio al mayoreo no se traslada totalmente al precio público, no tendría que haber efectos inflacionarios en los insumos, pero hoy todavía no se ve y probablemente no lleguemos a ello si los precios siguen bajando en los próximos días”, añadió. ¿Y las gasolinas? En el precio de la gasolinas influyen otras variables y son otros los efectos que se observan con el aumento en los precios del petróleo. Inicialmente, la gasolina regular está topada por un Pacto Gasolinero que establece un precio máximo de venta público de 24 pesos. El pacto gasolinero, luego de un año de su aplicación, fue renovado ayer con un porcentaje de adición del 94% del sector gasolinero del país, según información Onexpo Nacional. Montufar explicó que sin el pacto, sí hubiera sido posible observar un incremento similar en la gasolina como el que presentó el diésel, de alrededor de 2 pesos por litro en precios al mayoreo y no solo de 30 centavos, esto como una medida adicional de Pemex y en respuesta o protección al pacto voluntario de precio máximo de gasolinas. “El primer impacto lo absorbería, en primera fila, Pemex, y después se iría viendo cómo se ajustan las estaciones de servicio en cuanto a márgenes. Pero ahorita el que está soportando en lo que se publican los datos de estímulos de Hacienda es Pemex, ellos están aguantando ese riesgo inflacionario”, aseguró. El beneficio del incremento El aumento en los precios del petróleo también beneficia a Pemex, quien comercializa crudo en el extranjero a través de su Mezcla Mexicana de Exportación, que ayer cerró en un valor de 81.59 dólares por barril, cuando el 28 de febrero se encontraba en 65.63 dólares. Un mayor precio del petróleo, puntualmente el precio de la MME, ayuda a Pemex y a las finanzas públicas con mayor recaudación. SHCP estimó que para 2026 el precio promedio sería de 54.90, un bajo valor para el petróleo mexicano. El petróleo más caro implica mayores ingresos. De acuerdo con el Paquete Económico 2026, cada dólar adicional en el precio del petróleo genera cerca de 11,600 millones de pesos extra en ingresos petroleros. “Si el precio promedio del petróleo cierra el año en 90 dólares por barril (en 2022 cerró en 89.2 dólares por barril) los ingresos petroleros adicionales alcanzarían aproximadamente 406,000 millones de pesos”, expone el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). Sin embargo, esos precios mayores podría no implicar una real mejora si los precios se regularizan a la baja en el corto plazo. O si los precios se mantienen altos, el beneficio también podría revertirse si el gobierno mantiene activos los estímulos al IEPS para contener la inflación en el precio de las gasolinas, como ocurrió en 2022. “En 2022, el costo de los estímulos alcanzó 395,400 millones de pesos y prácticamente anuló los ingresos petroleros adicionales por 394,500 millones de pesos”, destaca el Instituto. Además, las exportaciones de petróleo crudo de México han venido a la baja como parte de una estrategia del gobierno federal por fomentar la autosuficiencia energética en combustibles, lo que representa que el petróleo que se produce en el país, en su mayoría, se queda dentro del mercado local para su procesamiento en el Sistema Nacional de Refinación (SNR). A inicios de
¿Detener a Irán o bajar el precio del petróleo? Trump dice qué es más importante
El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, dijo este jueves que es más importante impedir que Irán obtenga armas nucleares que controlar los precios del petróleo. «Estados Unidos es, por lejos, el mayor productor de petróleo del mundo, así que cuando los precios del petróleo suben, ganamos mucho dinero. PERO, para mí, como presidente, es de un interés e importancia mucho mayor detener a un imperio del mal, Irán, para que no tenga armas nucleares y destruya Oriente Medio e, incluso, el mundo», dijo Trump en su plataforma Truth Social. Trump ha ido oscilando en sus declaraciones sobre el conflicto que inició junto a Israel el pasado 28 de febrero, con una salva de grandes bombardeos que acabó con la vida del líder supremo iraní, el ayatolá Alí Jamenei, y buena parte de la cúpula gubernamental. A principios de esta semana calificó la ofensiva como una «corta excursión», pero luego ha dicho también ante seguidores que su obligación es «acabar el trabajo» iniciado. El conflicto ha provocado gran nerviosismo mundial porque por el estrecho de Ormuz pasa cerca del 20% del petróleo mundial, y Teherán ha atacado varios buques cisterna. Irán podría además haber iniciado el minado de la zona, a pesar de los ataques estadounidenses, que según Trump alcanzaron a al menos 28 buques minadores de la Armada iraní. Las fuerzas armadas estadounidenses «no están listas» en este momento para escoltar petroleros a través del estratégico estrecho porque todos sus recursos están movilizados en atacar a Irán, afirmó el jueves el Secretario de Energía. «Ocurrirá relativamente pronto, pero no puede ocurrir ahora. Simplemente no estamos listos», dijo Chris Wright al canal CNBC. «En este momento, todos nuestros recursos militares están enfocados en destruir las capacidades ofensivas de Irán y la industria manufacturera que abastece esas capacidades ofensivas», dijo. Wright añadió que es «bastante probable» que esas operaciones de escolta tengan lugar hacia fines de este mes. Los países miembros de la AIE acordaron el miércoles liberar 400 millones de barriles de petróleo de sus reservas, su mayor desembolso hasta la fecha. Estados Unidos liberará 172 millones de barriles, dijo Wright, bajo un acuerdo de intercambio según el cual 200 millones de barriles volverán a su Reserva Estratégica de Petróleo (SPR) «en el plazo de un año». Sin embargo, la medida no logró disipar los temores sobre la asfixia del suministro energético, ya que el estrecho de Ormuz quedó prácticamente cerrado. Wright dijo que iba a celebrar reuniones en el Pentágono el jueves para debatir posibles programas de escolta de la Marina estadounidense. ]]>
La bolsa mexicana se desploma; petróleo roza los 100 dólares por la guerra en Medio Oriente
La Bolsa Mexicana de Valores (BMV) abrió este jueves con fuertes pérdidas , mientras los precios del petróleo se disparaban nuevamente ante la escalada del conflicto en Medio Oriente y el cierre del Estrecho de Ormuz , una ruta clave para el suministro energético mundial. En los primeros minutos de operación, el índice S&P/BMV IPC caía 2.05% , hasta 66,177.82 puntos , una pérdida de 1,381.96 unidades, presionado por el aumento de la aversión global al riesgo y la subida de los energéticos . El petróleo repunta a los 100 dólares por barril Bolsas abren a la baja El nerviosismo de los mercados se explica en gran medida por el repunte del petróleo. Hacia las 7:50 de la mañana, el Brent del Mar del Norte subía 8.6% hasta 99.89 dólares por barril , tras haber superado brevemente los 100 dólares durante la sesión asiática, mientras que el WTI estadounidense avanzaba 8.57% a 94.73 dólares . El alza se produce pese al intento de los países miembros de la Agencia Internacional de la Energía (AIE) de contener los precios mediante la liberación de 400 millones de barriles de reservas estratégicas, una cifra récord. Sin embargo, el mercado considera que la medida es insuficiente frente al riesgo de interrupción del suministro global. “La liberación de reservas por parte de la AIE equivale a apuntar con una manguera de jardín hacia el incendio de una refinería”, dijo Stephen Innes, gestor de SPI AM para AFP. El conflicto se intensificó este jueves luego de que Irán lanzara nuevos ataques contra infraestructuras energéticas en países del Golfo y ratificara el cierre del Estrecho de Ormuz, por donde transita cerca de una quinta parte del petróleo que se consume en el mundo. De acuerdo con la AIE, el bloqueo ha provocado una reducción de al menos 10 millones de barriles diarios en la producción de la región, lo que constituye la mayor perturbación del suministro de crudo registrada hasta ahora. De acuerdo con un análisis de inversiones de Banamex, el precio del petróleo WTI acumula un crecimiento de 52.88% en lo que va del año (hasta el 11 de marzo), mientras el oro, activo de refugio, ha rendido 19.88% hasta dicha fecha. La tensión geopolítica también golpea a las bolsas internacionales. En las primeras operaciones en Wall Street , el Nasdaq retrocedía 0.80%, el S&P 500 cedía 0.80% y el Dow Jones perdía 1.25% . En Europa , los principales mercados operaban en rojo , con caídas de 0.58% en París, 0.40% en Fráncfort, 0.45% en Londres y 1.02% en Milán. Analistas señalan que, mientras persistan las tensiones geopolíticas y los precios elevados de la energía, los inversionistas seguirán privilegiando activos considerados refugio, lo que mantendrá presionadas a las monedas emergentes y a los mercados accionarios. En el mercado cambiario, el peso mexicano osciló entre 17.64 y 17.78 pesos por dólar, con presiones alcistas derivadas del fortalecimiento del billete verde, que alcanzó un máximo de cinco días cercano a 99.60 puntos en el índice DXY, señaló un reporte de Monex. «Todas las divisas de la canasta del G10 pierden terreno ante el dólar americano, con el dólar australiano liderando las pérdidas de la sesión. Por su parte, el euro cede ante las expectativas de que el precio del petróleo continuará limitando al consumo de la región», señaló el banco. La jornada se perfila además con atención a nuevos datos económicos en Estados Unidos, entre ellos la balanza comercial de enero y las solicitudes semanales de seguro por desempleo, indicadores que podrían influir en el rumbo de los mercados en medio del actual shock energético global. Con información de AFP ]]>
¿Por qué suben los precios del petróleo a pesar de la liberación récord de reservas?
(LONDRES) – Las principales economías mundiales acordaron liberar una cantidad récord de reservas estratégicas de petróleo , pero la medida no sirvió para calmar a los inversionistas el jueves, y los precios llegaron a superar los 100 dólares por barril . Los nuevos ataques iraníes contra las infraestructuras energéticas y el temor a un conflicto prolongado eclipsaron esta reducción histórica. No hay suficiente petróleo La AFP explica por qué la liberación de reservas no consiguió calmar a los mercados petroleros. Los países miembros de la Agencia Internacional de la Energía (AIE) acordaron el miércoles liberar 400 millones de barriles de petróleo de sus reservas , la mayor cantidad jamás movilizada. La medida de la AIE tenía por objeto aliviar el impacto inmediato de la guerra en Oriente Medio en los mercados energéticos. Solo Estados Unidos, el mayor consumidor y productor de crudo, suministrará gradualmente 172 millones de barriles en tres meses, lo que supone el 40% de sus reservas actuales. Sin embargo, los analistas afirman que la medida es demasiado pequeña para compensar la interrupción provocada por los ataques estadounidenses e israelíes contra Irán, iniciados el 28 de febrero. La liberación «está muy por debajo de las pérdidas de suministro que estamos viendo en el Golfo», señalaron los estrategas de materias primas del banco ING. Según la AIE, la producción mundial diaria de crudo descendió al menos en 8 millones de barriles, con un recorte adicional de 2 millones relacionado con los productos petrolíferos. «Parece poco probable que el flujo de reservas pueda compensar la pérdida de producción», afirmó Neil Wilson, estratega de Saxo UK Investor. «Se trata de una solución temporal y limitada; la clave es reabrir el estrecho de Ormuz», que limita con Irán y, en circunstancias normales, permite el paso de aproximadamente una quinta parte del crudo mundial. Infraestructuras bajo ataque Guerra prolongada Los precios también están subiendo debido a una nueva ola de ataques iraníes dirigidos a objetivos energéticos del Golfo. La AIE advirtió el jueves que la guerra «está provocando la mayor interrupción del suministro en la historia del mercado mundial del petróleo». Los misiles de represalia y los ataques con drones paralizaron casi por completo el tráfico marítimo a través del estrecho de Ormuz. Las infraestructuras energéticas de toda la región también fueron objeto de ataques. Baréin afirmó que un ataque iraní alcanzó el jueves los depósitos de combustible de Muharraq, mientras que varios drones atacaron los depósitos de combustible de un puerto en Omán. Arabia Saudí afirmó haber interceptado dos drones que se dirigían hacia su yacimiento petrolífero de Shaybah. Mientras tanto, las grandes petroleras del Golfo tuvieron que reducir su producción debido a la falta de capacidad de almacenamiento. Los mercados se ven aún más afectados por la idea de que el conflicto se alargue. Aunque el presidente estadounidense, Donald Trump, afirmó que la guerra podría terminar «pronto», Irán advirtió de que podría librar un largo conflicto que «destruiría» la economía mundial. «Desde la perspectiva del mercado, el problema es que los inversionistas están anticipando cada vez más un conflicto más prolongado que causará un daño económico considerable», afirmó Jim Reid, analista de Deutsche Bank. La AIE advirtió de que «no hay indicios de una desescalada de las hostilidades ni un calendario claro para la recuperación de los flujos a través del estrecho». ]]>
Partidos se unen para desechar Reforma Electoral
Este jueves, Mónica Alfaro y Diana Gante explican que el Partido Verde y el Partido del Trabajo, que son aliados de Morena, y la oposición, integrada por PAN, PRI y Movimiento Ciudadano, votaron en contra de la Reforma Electoral propuesta por la presidenta Claudia Sheinbaum y consiguieron que se desechara. También comparten los detalles más relevantes de estos temas: – Reforma electoral fractura hasta partidos: algunos morenistas votan en contra; del Verde, a favor – Sheinbaum logra acuerdo: gasolina no superará 24 pesos pese al alza global del petróleo – Irán descarta jugar el Mundial 2026 por guerra con Estados Unidos – EU investiga a México y otras economías por sobrecapacidad en manufactura – En Jalisco, Campeche y Nuevo León aún se construyen viviendas de 420,000 pesos ]]>
La venta no es el momento decisivo del comercio digital
El comercio electrónico en México ha perfeccionado el arte de vender. Hemos optimizado el clic, afinado la conversión y eliminado fricciones en el pago, pero seguimos dejando fuera de la conversación el momento que realmente define el futuro del negocio digital, lo que sucede después de la compra. Es ahí donde se decide si el cliente regresa o se va. Durante años nos concentramos en atraer tráfico y cerrar transacciones. La venta se convirtió en el final feliz, cuando en realidad hoy es apenas el inicio de una prueba más exigente: cumplir la promesa y responder cuando algo no coincide con la expectativa. Hay un punto ciego en el comercio digital actual. Muchas marcas celebran ventas que todavía no están aseguradas, dan por sentada la lealtad antes de haberla construido y confunden transacción con relación. Invierten en adquisición, pero subestiman la experiencia cuando el cliente necesita resolver algo. El consumidor digital de hoy no solo evalúa precio y velocidad. Evalúa claridad, coherencia y capacidad de respuesta. Cuando una empresa resuelve con agilidad, fortalece la confianza. Cuando posterga o complica el proceso, erosiona la relación. Y no hablo de errores extraordinarios, sino de la vida cotidiana del comercio digital. Una talla que no queda como se esperaba, un producto que no cumple exactamente con la imagen que lo acompañaba, un retraso que genera incertidumbre. Nada de esto es excepcional. Lo que marca la diferencia es cómo reacciona la marca frente a ese momento. Hay una señal que debería preocuparnos. Después de ocho días sin una solución clara, el consumidor comienza a transformarse en detractor. Ocho días bastan para que una experiencia pase de neutra a negativa. No es solo un asunto operativo, es un quiebre en la relación. Es el instante que no aparece en los anuncios ni en los tableros de conversión, pero que impacta directamente en la recompra. El punto ciego Creo que el siguiente salto del comercio electrónico en México no vendrá de más descuentos ni de campañas más agresivas, sino de una revisión honesta de lo que ocurre después del pago. Las empresas que comprendan que ese momento es parte estructural de su modelo de negocio estarán mejor posicionadas para crecer con consistencia en un entorno cada vez más competitivo. La venta no es el final del proceso, es el inicio de una relación. Y en el entorno digital actual, las relaciones se sostienen menos por las promociones y más por la capacidad de cumplir lo que se promete. ____ Nota del editor: Rodrigo Cerda Somoza es Head of Revenue Reversso México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Estrategia y riesgo en una fusión histórica. Claves y desafíos en la industria del entretenimiento
Con la anunciada compra del estudio de Burbank por parte de otro de los cinco grandes estudios originales, concluye el proceso de adquisición más disputado hasta la fecha en la industria del entretenimiento audiovisual. En la subasta realizada, el comprador no solo prevaleció sobre la empresa de streaming global más poderosa, sino que también aseguró un activo considerado crítico para su futuro estratégico. La escasez de grandes estudios: una compra existencial La estrategia de ‘spin-off’: un catalizador de valor El gran reto: deuda, contenido y sostenibilidad financiera La operación implicó el pago de una prima significativa sobre el valor razonable del activo, al tiempo que situó al comprador frente a desafíos sustanciales en un mercado en rápida transformación y bajo condiciones financieras complejas. La compañía debía conciliar la necesidad urgente (y a menudo contradictoria) de reducir su apalancamiento con la inversión constante en contenido. La industria del entretenimiento global es un mercado donde los activos estratégicos son extremadamente limitados. Los grandes estudios se asemejan a las franquicias deportivas: pocos, muy valiosos y con una fuerte carga identitaria por sus audiencias, principalmente a través de su propiedad intelectual. Estas características suelen derivar en valoraciones superiores al “valor razonable» del negocio, lo que implica pagar una prima adicional por dichos activos. Para el comprador, esta transacción no representaba solo una oportunidad, sino un movimiento de supervivencia. Sin ella, la compañía enfrentaría un futuro incierto en un sector dominado por actores globales de mayor escala. Esta presión llevó al adquiriente a elevar considerablemente su oferta inicial y asumir una alta carga de deuda con tal de competir globalmente con las principales plataformas de streaming . Uno de los factores decisivos para el éxito de la operación fue la estrategia orquestada por la Dirección General de la empresa vendedora. Antes de la transacción, el conglomerado dividió sus activos en dos entidades más enfocadas y atractivas: una que integró los estudios de cine y la plataforma de streaming, y otra que concentró los activos de la televisión lineal. Esta maniobra generó dos efectos clave: – Simplificó la evaluación de los compradores, eliminando activos no esenciales desde la perspectiva de integración – Clarificó la proposición de valor, atrayendo más interesados y elevando la competitividad del proceso El resultado fue contundente: el precio de la acción pasó de alrededor de 7 dólares antes de la subasta a 31 dólares, creando un valor extraordinario para los accionistas y demostrando el impacto de una estrategia transaccional bien ejecutada. El comprador asume una carga financiera histórica: aproximadamente 100,000 millones de dólares en deuda y un apalancamiento superior a seis veces el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA, por sus siglas en inglés) combinado, lo que plantea dudas sobre cómo equilibrará esta estructura mientras destina recursos significativos para competir por talento creativo y expandir su portafolio de propiedad intelectual. Esto ocurre en un mercado donde los líderes invierten cerca de 20,000 millones de dólares anuales en contenido original. Probablemente, una parte sustancial del flujo libre de caja deberá destinarse el servicio de la deuda, lo que obligará a la compañía a mejorar los resultados combinados mediante sinergias intensivas (se anunciaron 6,000 millones de dólares, equivalentes a 5.5% del enterprise value ) y, eventualmente, a recapitalizarse para reducir la relación deuda/EBITDA. Todo esto sucede mientras las expectativas del público alcanzan máximos históricos y el viraje hacia el consumo en streaming presiona a las empresas a innovar y producir contenido competitivo de forma permanente. El delicado equilibrio entre riesgo, estrategia y oportunidad La consolidación de dos de los cinco estudios históricos puede redefinir el panorama competitivo del entretenimiento; no obstante, los desafíos son notables: con una deuda formidable y un mercado cada vez más exigente, la nueva entidad deberá maniobrar con precisión para generar crecimiento y valor sostenido para sus accionistas. El vendedor, por su parte, ejecutó una estrategia ejemplar. Gracias a un proceso de escisión corporativa impecable, logró recuperar (e incluso incrementar) el valor de la empresa, un valor que había perdido frente a sus competidores. ____ Nota del editor: Guillermo Goñi es Socio de Deal Advisory & Strategy de KPMG México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
La felicidad en el trabajo es una decisión estratégica, no un discurso aspiracional
Durante mucho tiempo, la felicidad en el trabajo fue tratada como un tema accesorio. Algo deseable, sí, pero secundario frente a indicadores “duros” como la rentabilidad, el crecimiento o la eficiencia operativa. En algunas organizaciones incluso se percibía como un lujo, una conversación blanda reservada para tiempos de bonanza. Hoy, esa lectura no solo está desactualizada, sino que resulta francamente costosa para los negocios. El contexto laboral actual es contundente. La escasez de talento especializado, la alta rotación, el agotamiento emocional y la redefinición de las expectativas de los colaboradores han cambiado las reglas del juego. Las personas ya no evalúan únicamente el salario o el puesto; valoran la experiencia integral de trabajar en una organización. En ese escenario, la felicidad laboral deja de ser un concepto abstracto para convertirse en una decisión estratégica con impacto directo en la productividad, el compromiso y, en última instancia, en los resultados financieros. Hablar de felicidad en el trabajo no significa promover un optimismo superficial ni llenar la agenda de beneficios aislados que poco tienen que ver con las necesidades reales de las personas. Tampoco se trata de instalar mesas de futbol o frases motivacionales en las paredes. La felicidad laboral se construye cuando existe coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente vive el colaborador en su día a día. Implica una cultura organizacional donde las personas se sienten escuchadas, valoradas y reconocidas, y donde su bienestar no es un discurso aspiracional, sino una práctica cotidiana. Las organizaciones que han entendido esto han dado un paso clave: conocer a profundidad a sus equipos. Entender qué los motiva, qué los desgasta, qué esperan de su trabajo y cómo se relacionan con la empresa más allá de sus funciones. Ese conocimiento permite diseñar estrategias de compensación, beneficios y reconocimiento que realmente conecten con las personas. No desde la intuición, sino desde datos claros y accionables. La evidencia es consistente. Cuando los colaboradores se sienten bien en su entorno laboral, su nivel de compromiso aumenta, su desempeño mejora y su intención de permanencia se fortalece. Equipos más felices suelen ser más colaborativos, más resilientes frente al cambio y más alineados con los objetivos del negocio. Esto se traduce en menor rotación, reducción de costos asociados a la sustitución de talento y una mayor continuidad operativa. En otras palabras, la felicidad también se refleja en el estado de resultados. Sin embargo, uno de los errores más comunes es intentar gestionar la felicidad sin medirla. No se puede mejorar aquello que no se comprende. Medir el bienestar, el compromiso y la experiencia del colaborador permite identificar brechas, anticipar riesgos y priorizar acciones. Saber cómo se sienten las personas, qué factores impulsan su satisfacción y cuáles generan fricción da a las empresas la posibilidad de pasar del discurso a la acción concreta. Aquí es donde la felicidad deja de ser un concepto etéreo y se convierte en una palanca de gestión. Las organizaciones que miden de forma constante el pulso de sus equipos pueden tomar decisiones más informadas. Pueden ajustar liderazgos, rediseñar procesos, mejorar esquemas de reconocimiento o replantear beneficios para que realmente aporten valor. No se trata de hacerlo todo al mismo tiempo, sino de intervenir donde el impacto es mayor. Además, apostar por la felicidad laboral envía un mensaje poderoso al interior de la organización. Comunica que las personas importan, no solo como recursos productivos, sino como individuos con necesidades, aspiraciones y contextos diversos. Este mensaje fortalece la confianza, un elemento clave en cualquier relación laboral sana. Y la confianza, a su vez, es un habilitador del desempeño sostenible. Desde una perspectiva de negocio, la pregunta ya no debería ser si invertir en la felicidad de los colaboradores es viable, sino si no hacerlo es una opción responsable. Ignorar el bienestar tiene consecuencias claras: desmotivación, bajo compromiso, ausentismo y una rotación que erosiona tanto la cultura como los resultados. En contraste, las empresas que colocan a las personas en el centro de su estrategia construyen ventajas competitivas difíciles de replicar. La felicidad en el trabajo no es una moda ni un ideal inalcanzable. Es una decisión consciente que requiere método, medición y coherencia. Es entender que el bienestar de las personas y el éxito del negocio no son fuerzas opuestas, sino variables profundamente conectadas. Las organizaciones que lo comprenden no solo crean mejores lugares para trabajar; construyen empresas más sólidas, humanas y preparadas para el futuro. ____ Nota del editor: Rodolfo Caraccioli Elvir es Director de Marketing Pluxee México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión. ]]>
México no tiene escasez de talento. Tiene empresas que no lo saben aprovechar
En las últimas semanas, he escuchado la misma queja en tres reuniones distintas: «No encontramos talento.» Empresas con presupuestos millonarios para reclutamiento, headhunters en retainer permanente, ofertas salariales competitivas. Y aun así, las vacantes críticas siguen abiertas por meses. La guerra por el talento es real, no lo niego. Con el nearshoring, la inversión extranjera directa creció casi 11% en 2025 y alcanzó 40,871 millones de dólares ( El Economista, febrero 2026 ). La competencia por perfiles técnicos y especializados se intensificó genuinamente. Pero esa realidad externa no justifica la fuga de talento que veo todos los días. Mientras las empresas culpan al mercado, están perdiendo al que ya tienen por errores que repiten sistémicamente. ¿Cuánto del «talento que no encuentras» es en realidad talento que perdiste el año pasado? O peor aún, talento que pudiste haber formado internamente y nunca invertiste en su desarrollo. Ese mismo talento que seis meses después ves brillando en la competencia porque allá sí le dieron las oportunidades que no consideraste ofrecerle. Déjame ser específico sobre cuándo se pierde. Se pierde en la primera semana, cuando el «ambiente colaborativo» prometido significa juntas de cuatro horas sin agenda. Se pierde a los tres meses, cuando no existe plan de carrera visible y el jefe ni siquiera sabe qué habilidades fortalecer. Se pierde al año, cuando el salario «competitivo» nunca se ajustó. Sobre todo, se pierde en los pequeños momentos que las empresas no miden. Cuando el CEO publica sobre «cultura de innovación» mientras su equipo procesa requisiciones obsoletas. Cuando se celebra el Día de la Mujer con un desayuno institucional, pero las últimas tres promociones fueron para hombres. Cuando la empresa presume la certificación Great Place to Work, pero la rotación supera el 40% anual. No puedes tener pizza parties los viernes y gente hablando de burnout en redes sociales al mismo tiempo. Todo tiene que ser congruente. Y cuando no lo es, el talento deja de comprometerse y acepta la siguiente oferta. Las empresas mexicanas invierten millones en atraer clientes. Estudian el customer journey obsesivamente y miden su satisfacción con precisión quirúrgica. Sin embargo, cuando se trata de talento recurren a narrativas genéricas de hace una década. Publicaciones de empleo que podrían ser de cualquier empresa. ¿Qué hacer diferente? Cada salida cuesta seis meses de productividad, sumando la búsqueda, el onboarding y la curva de aprendizaje. Eso sin contar el conocimiento institucional que se va. El costo real no está en las vacantes abiertas. Está en quienes se fueron y ya no recomiendan tu empresa. En equipos operando al 60% mientras buscan el reemplazo del reemplazo. En la reputación que se construye en LinkedIn y Glassdoor, donde las próximas generaciones deciden si vale la pena aplicar contigo. He visto empresas gastando más en headhunters tradicionales en un trimestre que en desarrollar liderazgo en un año. Renovando oficinas, pero sin actualizar prácticas de gestión obsoletas. La ironía es brutal. Las mismas empresas que se quejan de escasez pierden a su mejor gente por razones bajo su control. La gente no se va solo por dinero. Se va porque el líder no genera confianza. Porque las promesas del reclutador no coinciden con la realidad. Porque después de dos años entregando resultados, esperan una conversación sobre desarrollo que nunca llega. Sí, la guerra por el talento existe. Muchas empresas la pelean con un ejército que se deserta voluntariamente por cómo las tratan. Puedes tener el mejor plan de reclutamiento, pero si tu plan de retención es esperar que la gente se quede por inercia, vas a perder. Primero, reconocer que el problema tiene dos frentes. Atraer talento hoy es más difícil. Retenerlo no debería serlo si cumples lo prometido. Si tu rotación es alta, antes de contratar más headhunters, invierte en entender por qué se va tu gente. Segundo, tratar el employer brand con la misma sofisticación que tu marca comercial. Investigación real de audiencias, contenido auténtico de empleados sin filtros institucionales, transparencia sobre retos. Tercero, entender que el líder setea el tono siempre. Si tu liderazgo minimiza el burnout como «queja generacional», trata el desarrollo como conversación de fin de año, o ve la flexibilidad como privilegio, esa es tu cultura real. La gente renuncia a jefes, no a empresas. México tiene el talento. Profesionales brillantes, bilingües, con hambre de crecer. El nearshoring trae oportunidades históricas. Las empresas que ganarán no son las que atraigan más talento con ofertas agresivas. Son las que sepan quedarse con el que tienen, desarrollarlo y convertirlo en embajadores reales de su cultura. La guerra por el talento se pelea en dos frentes. Una afuera, contra el mercado. Otra adentro, contra tu capacidad de perder gente excelente por errores evitables. Y hoy, muchas empresas están perdiendo ambas. ____ Nota del editor: Kristien Turner es un ejecutivo británico con dos décadas de experiencia en estrategia de talento y employer brand. Durante su carrera construyó equipos en siete países y reclutó a más de 17,000 profesionales. Es fundador y CEO de TK Talent. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>