Venezuela después de Maduro: cuando la reputación precede a la reconstrucción
La extracción y traslado de Nicolás Maduro por fuerzas estadounidenses no es solo un episodio militar o judicial. Es, sobre todo, un parteaguas reputacional. Un hecho que obliga a replantear una pregunta incómoda pero central: ¿puede un país reconstruirse económica, social y simbólicamente si no reconstruye primero su confianza? Caída de la marca país Venezuela: afectación para todos los sectores productivos Durante más de dos décadas, Venezuela fue un laboratorio negativo de cómo una nación puede destruir su marca país desde el poder. No por una crisis coyuntural, sino por una degradación sistemática: autoritarismo, expropiaciones, corrupción estructural y una narrativa que normalizó la arbitrariedad. El chavismo no solo gobernó; demolió los intangibles del Estado venezolano ante ciudadanos, empresas e inversionistas. El daño económico es evidente y está documentado. De acuerdo con estimaciones del Fondo Monetario Internacional, entre 2013 y 2021 la economía venezolana se contrajo más de 75% , una caída comparable solo con países en guerra. Para dimensionarlo: pocas economías en tiempos de paz han sufrido una destrucción tan acelerada de valor productivo. Análisis de PwC y Deloitte coinciden en que la combinación de controles de precios, controles cambiarios, expropiaciones y colapso institucional generó una parálisis total de la inversión privada. La producción petrolera —columna vertebral del país— pasó de más de 3 millones de barriles diarios a menos de 800 mil en sus peores momentos. No fue un choque externo: fue una destrucción inducida . Pero lo verdaderamente estructural fue la pérdida de valor intangible. Estudios de Reputation Institute y posteriormente de Corporate Excellence muestran que entre 60% y 75% del valor económico de empresas —y por extensión de países— está explicado por activos intangibles: reputación, confianza, marca, gobernanza y legitimidad social. Cuando esos activos colapsan, el impacto financiero es inmediato y duradero. Venezuela no solo perdió PIB; perdió confianza global . El Banco Mundial ha señalado que el país se convirtió en uno de los entornos más riesgosos para hacer negocios en el mundo, con costos de financiamiento prohibitivos y prácticamente sin acceso a mercados internacionales. Los mercados no castigan ideologías; castigan incertidumbre sostenida . Y el chavismo convirtió la incertidumbre en política pública. Ese deterioro se reflejó en sectores clave para la proyección internacional del país. El turismo , históricamente un generador de divisas y reputación positiva, colapsó. Datos de la Organización Mundial del Turismo muestran que Venezuela pasó de recibir millones de visitantes anuales a cifras marginales dentro de América Latina. Ningún destino turístico sobrevive cuando su marca está asociada a inseguridad, deterioro institucional y ausencia de servicios básicos. El deporte , uno de los instrumentos más eficaces de soft power, siguió el mismo camino. La falta de inversión, gobernanza deficiente y politización de las instituciones deportivas provocaron la migración de atletas y la pérdida de presencia internacional. El deporte dejó de generar orgullo y visibilidad para convertirse en otro indicador del colapso estatal. En paralelo, Venezuela quedó fuera del mapa de la innovación tecnológica y el emprendimiento . Mientras países de la región competían por atraer startups, talento digital y capital de riesgo, el país expulsó a una generación completa de ingenieros, científicos y emprendedores. Informes de EY advierten que los ecosistemas emprendedores no sobreviven sin certeza jurídica, conectividad y reglas claras. Venezuela perdió las tres. La causa común fue la erosión institucional. Cuando no hay separación de poderes, cuando la justicia es percibida como instrumento político y cuando la corrupción se vuelve sistémica, la reputación se desploma. El World Economic Forum ha demostrado que los países con instituciones débiles enfrentan menor inversión extranjera directa, mayores costos de capital y menor crecimiento sostenido. Por eso, la salida de Maduro no representa el final de la crisis, sino el inicio de su fase más compleja: la reconstrucción de los intangibles . Reconstrucción de la reputación de Venezuela: principal reto para el nuevo gobierno La evidencia es clara. Análisis de Brand Finance muestran que los países con marcas sólidas atraen más turismo, más inversión y pagan menos por financiarse. La reputación genera dinero . Reduce fricciones, acelera decisiones y amplifica la confianza de inversionistas, consumidores y aliados estratégicos. No es narrativa: es economía aplicada. Un nuevo gobierno venezolano enfrentará una disyuntiva estratégica: buscar resultados rápidos o invertir en reconstruir credibilidad institucional. La experiencia internacional demuestra que sin lo segundo, lo primero fracasa. No hay plan de reactivación viable sin certeza jurídica, transparencia y congruencia. Reconstruir reputación implica decisiones incómodas: depurar instituciones capturadas, restablecer contrapesos, garantizar independencia judicial, transparentar cifras reales y asumir responsabilidades. También exige una narrativa honesta, sin épica artificial ni triunfalismos. La confianza no se decreta; se acumula con coherencia . Venezuela tiene una oportunidad histórica. Pero su regreso al mapa económico, turístico, deportivo y tecnológico de América Latina dependerá menos del petróleo y más de su capacidad para reconstruir credibilidad . Porque sin reputación no hay inversión. Sin inversión no hay empleo. Y sin empleo, ningún país prospera. _____ Nota del editor: Rogelio Blanco Martínez es presidente y socio de ágora México. Cuenta con 23 años como consultor de comunicación estratégica. Es experto en gestión de reputación corporativa, manejo de crisis y comunicación corporativa. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Año nuevo, retos nuevos para el sector del consumo en México
Es enero, el inicio de un año más, pero no es cualquier año. Para navegar el 2026, he desglosado 7 pilares estratégicos que debes de considerar para tener éxito. 1. Revelaciones del censo 2025 2. IEPS y el umbral de los 3 pesos 3. El imperio del hard discount 4. La megafusión Mars-Kellanova y el ajedrez de 2026 5. La resistencia de la inflación subyacente 6. Retail media: el nuevo top line del negocio Los resultados preliminares del Conteo de Población y Vivienda 2025 del Inegi son muy claros: México ha dejado de ser un país de jóvenes. El 15.2% de la población es ahora adulta mayor (60+), un segmento con necesidades de salud y bienestar que el retail tradicional y las marcas no han priorizado en años. Por ejemplo; los hogares “Nido vacío” representan ya el 12.8% de las viviendas , impulsando la demanda de productos más pequeños y de valor agregado. La aceleración del envejecimiento poblacional y la consolidación de nuevos polos urbanos fuera de las capitales tradicionales exigen un rediseño total de la estrategia comercial. El 1 de enero de 2026 marcó el inicio de una nueva realidad impositiva. La cuota del IEPS para bebidas saborizadas se ajustó a un nivel de $3.08 por litro y se estima que este incremento afecta directamente a más del 82% del volumen total de la categoría en el país. Para empresas como Coca-Cola FEMSA y Arca, entre otras, el reto no es solo el traslado de precio, sino evitar la migración del consumidor hacia marcas de bajo costo o formatos de empaques de “valor» que castigan el margen operativo. Para la industria, la prioridad número uno es hacer frente a una caída estimada del 4.5% en volumen en el primer semestre de 2026. Si alguien dudaba de la resiliencia del modelo de descuento, Tiendas 3B ha hablado. Al cierre de 2025, la cadena superó las 3,162 sucursales y, según reportes, su ambición no se detiene: el objetivo son 14,000 tiendas. El Hard Discount ya no es una opción de emergencia para el consumidor, es su primera elección. Su crecimiento del 38.3% anual está tomando cuota de mercado de otros formatos de forma rápida. Las marcas propias ya no son el «hermano pobre». Estas han evolucionado hacia la calidad. Hoy, el 35% de los hogares mexicanos confía en una marca propia no solo por su precio, sino por su desempeño, compitiendo cara a cara con las marcas líderes. Tras recibir luz verde regulatoria en diciembre de 2025, la integración de Mars y Kellanova ha creado un titán del snacking con ingresos globales proyectados de 36,000 millones de dólares . En los pasillos de los supermercados, esto significa una consolidación de anaquel masiva. La categoría de dulces, cereales y botanas ahora se negocia bajo una sola bandera, obligando a los retailers a replantear sus estrategias de surtido. La megafusión de Mars-Kellanova es solo el inicio de un efecto dominó. Los analistas observan de cerca la venta de la división de helados de Unilever ; asimismo, se rumora una reconfiguración en el portafolio de Nestlé para desprenderse de categorías de menor crecimiento para fondear su expansión en Health Science . A pesar de que la inflación general parece dar tregua, la inflación subyacente —aquella que excluye precios volátiles— se mantiene estancada en niveles cercanos al 4.3% anual, de acuerdo con Banxico . Para las marcas CPG, esto se traduce en costos operativos (salarios, servicios, rentas) que no bajan, manteniendo los márgenes bajo una presión constante. De cara al consumidor, aunque el gobierno ha renovado el PACIC para mantener la canasta básica en torno a los 910 pesos , la realidad en los anaqueles es distinta. El precio promedio de una canasta ampliada ha superado los 1,500 pesos . Esta brecha entre el precio «oficial» y el precio «de mercado» está redefiniendo la lealtad de marca; el consumidor está «saltando» entre establecimientos buscando el mejor deal por producto, no por ticket total. El retail ya no solo vende productos, vende audiencias. En 2026, los Retail Media Networks (RMN) se han consolidado como una fuente de ingresos crítica. Cadenas como Walmart y Soriana han transformado sus plataformas digitales y tiendas físicas en espacios publicitarios de alta precisión. Según informes de la industria, la inversión en Retail Media en México se triplicará para finales de este año, convirtiéndose en un componente esencial del top line financiero de los retailers. La vieja visión del Trade Marketing como un centro de costos ha muerto. Hoy, la colaboración entre marcas y retailers es un modelo de «profit sharing». 7. La digitalización del canal tradicional En 2026, más de 600,000 negocios utilizan plataformas de pago digital y gestión de inventarios, según datos de la ANTAD . Esta formalización tecnológica permite a las empresas tener visibilidad en tiempo real de lo que ocurre en el canal que aún representa más del 50% de las ventas del país. Marcas como Bimbo han acelerado la implementación de ecosistemas digitales incluyendo soluciones de preventa digital propia. Hoy, el tendero realiza sus pedidos vía App, recibe sugerencias de inventario basadas en IA y, accede a microcréditos digitales . Para el cierre de 2026, se proyecta que el 65% de las transacciones en el canal estarán digitalizadas, permitiendo a las marcas la visibilidad del sell-out . Como conclusión, el 2026 será recordado como el año en que el retail en México dejó de ser una industria de volumen para convertirse en una industria de precisión . La pregunta para su próxima junta de consejo no es cuánto vamos a crecer, sino qué tan rápido podemos transformarnos. El 2026 no castigará a quien no tenga recursos, sino a quien no tenga agilidad. Los datos ya están disponibles; la pregunta es si su organización está leyendo el mapa correcto o sigue conduciendo mirando al espejo retrovisor. _____ Nota deo editor: Juan Carlos Jouve es Director Comercial para México y Centroamérica de Premise Data. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
Cinco riesgos que definirán el rumbo empresarial de México en 2026
Si algo dejó claro el 2025 es que la volatilidad ya no es un ciclo pasajero: es el nuevo estado operativo base. Para 2026, las organizaciones que sigan gestionando riesgos “aislados” no estarán siendo prudentes, sino vulnerables. 1. Shadow AI 2. Fraude sintético, el fin de la confianza visual 3. La resaca del ‘nearshoring’: cuando la euforia se vuelve operativa 4. Riesgo de terceros: proveedores rápidos, controles lentos Los riesgos que vienen no son nuevos en su origen, pero sí en su forma: hoy son sistémicos, interconectados y, en muchos casos, invisibles hasta que el daño ya es irreversible, o bien, sumamente costoso en el mejor de los casos. Desde la evidencia —no desde la especulación—, este es el top de los cinco riesgos que definirán la agenda empresarial en 2026. Entre 2024 y 2025, la adopción de Inteligencia Artificial (IA) fue vertiginosa. En muchos casos, más rápida que la capacidad de las organizaciones para gobernarla. En 2026, esa brecha se convierte en riesgo tangible. El fenómeno de la Shadow AI —uso no supervisado de herramientas de IA por empleados— expone propiedad intelectual y datos sensibles fuera de cualquier marco de control. No es un fallo tecnológico, es un fallo de gobierno. La pregunta para los consejos y comités de auditoría no es si usan IA, sino quién la está usando, para qué y bajo qué reglas. El fraude también evolucionó. En 2026, entramos de lleno en la era del Fraude 2.0, impulsado por deepfakes de audio y video cada vez más sofisticados. La amenaza ya no se limita a vulnerabilidades técnicas. El problema central es la validación de la identidad humana. ¿Pueden hoy los controles internos distinguir a un CEO real de una simulación generada por IA que autoriza una transferencia? Lo que antes era un riesgo de ciberseguridad, ahora es un riesgo de gobernanza, procesos y toma de decisiones. Para México y Latinoamérica, 2026 será el año de la verdad del Nearshoring . La narrativa optimista da paso a la realidad cotidiana. Los riesgos dejan de ser solo logísticos y se vuelven estructurales. La escasez de agua y energía eléctrica emergen como factores de interrupción operativa tan críticos como cualquier crisis financiera. El Nearshoring no fracasa por falta de oportunidades, sino por infraestructura insuficiente y planificación incompleta del riesgo. La presión por responder a la demanda llevó a la incorporación acelerada de proveedores locales sin un control estricto y supervisado. En 2026, ese apuro se traduce en mayor exposición a corrupción, lavado de dinero y falta de cumplimiento normativo. El due diligence superficial no será suficiente para hacer frente a estos riesgos, será vital fortalecer la supervisión y gestión de relaciones con terceros. 5. La fatiga del talento: el riesgo cultural que nadie quiere mapear La era del Greenwashing (lavado de imagen verde) ha terminado. Con la consolidación de normativas internacionales (como las NIIF S1 y S2 para las emisoras de valores), en el 2026, los compromisos de sostenibilidad se vuelven legalmente vinculantes. El riesgo: las discrepancias entre lo que una emisora dice en su informe de sostenibilidad y lo que hace en la práctica serán objeto de litigios y sanciones regulatorias severas. El riesgo reputacional se transforma en riesgo financiero directo. Para 2026, la ventaja competitiva no estará en reaccionar más rápido, sino en ver lo que otros siguen tratando como riesgos aislados. La pregunta ya no es qué puede salir mal, sino qué estamos dejando de conectar. ¿Las empresas mexicanas están listas para absorber el impacto y recuperarse por falta de atención de riesgos? ____ Nota del editor: José Carlos Ortiz es Socio de Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de ASG Risk. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Crecer sin colapsar. La decisión clave que definirá a los líderes en 2026
Durante años, he acompañado procesos de expansión donde todo lucía impecable en las juntas de accionistas. Números al alza, contratos firmados, nuevos mercados; sin embargo, las decisiones se tomaban con información parcial y el camino era confuso por falta de liderazgo. Miles de empresas colapsan cada año porque crecieron más rápido que su capacidad para sostenerse. Cuando las métricas mienten Grietas que destruyen imperios Construir hoy para funcionar mañana Las compañías expanden operaciones, captan clientes, abren mercados, pero olvidan preguntarse si es posible mantener esa expansión. Cuando el desbalance aparece, ya es demasiado tarde: los equipos están agotados, los márgenes comprometidos y la cultura organizacional desgastada. El 2026 no necesita más declaraciones de intención, sino arquitecturas organizacionales capaces de aguantar el peso del crecimiento. Sectores como el minero lo han aprendido a fuerza de realidad: no se avanza sin estudiar el terreno, reforzar estructuras y anticipar riesgos. Las empresas que prosperan son las que entienden que la expansión no se improvisa, se ingenieriza. La ventaja es que ese andamiaje puede construirse. Las empresas miden lo que les gusta celebrar: ingresos brutos, números de clientes, tamaño del equipo. Son pocas las que documentan rentabilidad, costo de adquisición, valor de vida del cliente, rotación de personal o tiempo promedio de decisión. Y es justo en esas métricas, donde está la clave. He visto compañías de todos tamaños —incluidas mineras con cifras espectaculares en facturación— derrumbar sus márgenes operativos porque nadie calculó el verdadero costo de escalar sin cimientos. En más de una ocasión, directores que administran equipos relativamente pequeños, de cincuenta personas o menos, no pueden explicar qué hace cada quien ni por qué es indispensable para la operación. Y cuando una organización no entiende su propia anatomía, cualquier intento de crecimiento se vuelve una excavación a cielo abierto: costosa, riesgosa y sin una dirección clara. Las empresas que terminan cediendo bajo su propio peso comparten, desde mi experiencia, tres fallas estructurales que funcionan como fracturas geológicas: pequeñas al inicio, devastadoras cuando la presión aumenta. Primera. Dependencia extrema de dos o tres personas. Si ellas faltan, se llevan consigo el mapa completo de la operación. No hay manuales, no hay procesos y no hay equipos preparados para responder ante un imprevisto. Es como operar una mina sin planos: basta que falte el guía para perder la ruta. Segunda. Líneas de autoridad difusas. Nadie sabe quién aprueba una compra, quién negocia con proveedores o quién define prioridades. Las decisiones se hunden en un vacío donde todos esperan una instrucción que nunca llega. Tercera. Ausencia de sistemas confiables. Cada área registra la información a su manera y la comunicación sobre decisiones críticas —inversiones, finanzas, contrataciones— se reduce a intercambios superficiales. Es intentar sostener un socavón con vigas improvisadas. Los líderes que realmente impulsan a sus organizaciones entienden una verdad incómoda: antes de extraer más, hay que asegurar el terreno. Invierten en bases sólidas antes de necesitarlas, delinean organigramas con autoridad clara, establecen indicadores financieros precisos y comunican valores que no se desmoronan ante la presión. Una empresa bien estructurada puede acelerar cuando lo exige el mercado porque conoce a detalle sus recursos, identifica dónde pueden abrirse grietas y sabe cómo sellarlas a tiempo. Con los años, he visto directivos destinar millones de dólares a tecnología de punta y a la par, carecen de un manual básico de operaciones. Es como modernizar la maquinaria sin revisar la estabilidad del túnel: tarde o temprano, la carga se vuelve insostenible. El verdadero desafío del liderazgo en 2026 será diseñar procesos e infraestructuras capaces de sostener el crecimiento que hoy se celebra. Esto implica invertir en lo invisible y medir lo que revela fallas que preferimos ignorar como: manuales operativos, protocolos de decisión indicadores financieros confiables y sistemas de rendición de cuentas. La próxima vez que un trimestre prometedor te haga pensar en crecer más rápido, detente un momento y formula las preguntas que casi nadie se atreve a hacer: ¿Puedo replicar este desempeño sin agotar a la organización? ¿Mis procesos soportan el doble de presión sin abrir grietas? ¿Mi equipo tiene claridad para actuar cuando algo falla? Si dudas al responder, tómalo como una advertencia. El crecimiento no se sostiene con entusiasmo, sino con estructuras diseñadas para resistir. En industrias como la minera lo saben bien: una fisura ignorada no desaparece, se expande. Lo mismo ocurre en las empresas. La estabilidad no es un golpe de suerte, es una construcción deliberada que define quién prospera y quién termina colapsando. _____ Nota del editor: Zulma Herrera es empresaria e inversionista en el sector minero. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Regulación aprieta, pero el mercado de palomitas sigue explotando en México
La operación de ACT II en México se mueve en un terreno de innovación para defender su posición en el mercado de palomitas para consumo en el hogar. La marca apuesta por nuevos sabores y formatos en un contexto donde el entretenimiento en casa es relevante y el consumidor busca conveniencia sin sacrificar indulgencia. ACT II es la marca principal del portafolio de Conagra Brands México, con ventas por volumen de alrededor de 17 millones de cajas anuales, lo que representa 35% de las ventas consolidadas de la compañía, de acuerdo con datos compartidos por la empresa. Entre sellos frontales e inflación La innovación detrás del sabor Aunque el mercado mexicano tiene un gran atractivo para la compañía, el desafío está en la regulación , desde los sellos frontales (NOM 051) que se implementaron desde 2021, hasta la presión sobre productos altos en sodio o calorías, lo que ha llevado a las empresas de la industria alimentaria a ajustar porciones y comunicar mejor el valor del producto. “Las regulaciones son las reglas del juego. Nosotros nos apegamos y entendemos que es con la intención de darle un beneficio y más información al consumidor”, dice Alberto Cavia, director general de Conagra Brands México, empresa dueña de la marca ACT II y otras como Del Monte, PAM y Duncan Hines. Más allá de los sellos frontales que indican a los consumidores el contenido de azúcares, sodio y calorías, estos no tienen un impacto directo en la marca, ya que no entra en categorías que, por ejemplo, registran un alza en los impuestos, como es el caso de las bebidas azucaradas. Sin embargo, el impacto es indirecto, dado que, con las alzas, hay menos ingreso disponible para gastar. “Desde que se implementó la NOM 051 hemos cumplido con todo, y las regulaciones que entran este año para otros productos no nos impactan directamente (…). Nos afecta porque, al final, estas regulaciones, en algunas ocasiones, limitan la capacidad de compra del consumidor. Entonces, lo que tenemos que hacer es asegurarnos de lanzar formatos en puntos de precio, sabores y con calidad que sean relevantes para el consumidor, para que seamos una opción más en su compra”, dice Cavia. Aunque para la empresa no solo se trata de tener un portafolio con productos asequibles en los anaqueles. El director general de Conagra explica que sus precios han tenido incrementos mínimos, salvo cuando hay un impacto en costos. En línea con esta estrategia, la compañía descarta un aumento significativo en el precio de sus productos durante este año. Aun con las regulaciones, el mercado mexicano es prometedor. “Las palomitas son una categoría que vemos creciendo y que vemos con mucho futuro”, dice el directivo, y los datos le dan la razón. En 2024, el mercado mexicano de palomitas de maíz alcanzó un valor de 211.5 millones de dólares, e IMARC Group prevé que llegue a 339 millones de dólares para 2033, con una tasa de crecimiento anual compuesta de 5.38% entre 2025 y 2033. La consultora proyecta que el mercado mantiene impulso por la demanda de snacks saludables, la rápida urbanización, el creciente número de consumidores jóvenes, la modernización del comercio minorista, el aumento en el consumo de productos en salas de cine, la innovación en perfiles de sabor y el posicionamiento de productos premium. ACT II mantiene el enfoque en la innovación de sabores y presentaciones para hacer frente a un mercado cada vez más competido por marcas propias y alternativas artesanales. Alberto Cavia comenta que el crecimiento de ACT II ha sido continuo, de un dígito en los últimos años, derivado de este proceso. Cavia señala que los consumidores ven a las palomitas de maíz como un snack más versátil, porque es más ligero y ofrece diversas oportunidades de consumo, desde ver una película en casa con presentaciones para microondas hasta reuniones con palomitas explotadas en tamaño familiar, estrategia que se adereza con la innovación en sabores. ACT II ha puesto el foco en la diferenciación y tropicalización de sabores para fortalecer la categoría entre los consumidores. Este año, uno de los sabores que llegará al mercado es el chamoy, que se suma a esquites, habanero y limón o salsa negra, aunque las preferidas de los mexicanos siguen siendo las de mantequilla. El proceso de innovación lleva entre 12 y 18 meses y se ejecuta en el laboratorio de investigación y desarrollo ubicado en la planta de la empresa en Silao, Guanajuato. “Continuamente nos estamos renovando a través de una escucha activa con el consumidor, y no solamente es un tema de innovación; también se trata de acercar nuestras marcas, y por eso estamos pendientes de cuáles son los formatos y el desembolso que a la gente le es más relevante en el momento”, declara. ]]>
Licitación 5G amenaza transmisiones satelitales de Televisa, TV Azteca y seguridad nacional
México busca robustecer el despliegue de redes 5G para habilitar una mayor oferta de servicios industriales y comerciales. Para ello, la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) contempla el uso de las bandas espectrales de 3400 a 3700 MHz; sin embargo, la asignación de estas frecuencias para fines móviles podría generar interferencias en segmentos específicos del sector satelital. Ricardo Castañeda, director general de Política Regulatoria de la CRT, explicó que el interés en este segmento del espectro obedece a que los operadores de telecomunicaciones identifican un mayor potencial para generar economías de escala en el despliegue de servicios de quinta generación, lo que abriría la posibilidad de subastar hasta 100 MHz para redes 5G. Este espectro permitiría a empresas como Telcel y AT&T a ofrecer un balance clave entre cobertura y capacidad: transmitir grandes volúmenes de datos a altas velocidades sin requerir una infraestructura tan densa como la de las bandas más altas. Además sería ideal para impulsar aplicaciones como el internet industrial, los servicios empresariales y una conectividad móvil más robusta. “Pero en esta banda opera también el servicio fijo por satélite en nuestro país, por lo que tiene que recibir protección contra cualquier interferencia perjudicial de otro tipo de servicios, como en este caso los servicios móviles”, aseguró el funcionario de la CRT. Dentro del espectro 3400 a 3700 MHz se ubica parte de la banda C, un rango que históricamente ha sido utilizado para servicios satelitales operados por firmas como Intelsat, SES y Eutelsat, así como para Satélites Mexicanos, propiedad gubernamental para servicios de seguridad nacional. A través de la banda C es posible habilitar servicios como acceso a internet, distribución de contenidos de televisión, enlaces punto a multipunto y recopilación de noticias, además de comunicaciones de emergencia en situaciones de desastre. Su alta confiabilidad —debido a su baja vulnerabilidad a la lluvia y a las pérdidas atmosféricas— ha hecho que también sea utilizada por gobiernos y organismos internacionales para la transmisión de datos críticos. Actualmente, más de un centenar de satélites geoestacionarios operan en esta banda, lo que refleja su papel estratégico en la operación de redes satelitales y de telecomunicaciones críticas a nivel global, de acuerdo con el estudio Estado y prospectiva de la Banda C en el mundo desarrollado por el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT) en octubre del año pasado. Afectaciones La introducción de redes móviles 5G en estos rangos podrían generar interferencias para las operaciones satelitales críticas. A Mexsat, por ejemplo, podría afectar su operación para proporcionar conectividad satelital a todo el país, continuar con servicios de seguridad nacional usados por el Ejército Mexicano, así como para alertas de desastres naturales. Las posibles interferencias también alcanzarían a las televisoras. TV Azteca, por ejemplo, mantiene un acuerdo con Eutelsat para distribuir su servicio de televisión satelital a través de la banda C, con el objetivo de ampliar su cobertura hacia mercados nuevos y aún no explotados en la región. Multimedios Televisión es otra de las compañías que utiliza la capacidad satelital de Eutelsat para transportar sus contenidos en el noreste y centro-norte de México, así como en el suroeste de Estados Unidos, Costa Rica y el resto de América Latina. En tanto, Televisa sostiene un acuerdo con la operadora satelital Intelsat para la distribución de su programación y servicios de conectividad. Un uso inadecuado de este segmento del espectro podría afectar la distribución de contenidos a nivel nacional, particularmente en la alimentación de estaciones de televisión terrestre y operadores de cable. Desde 2023, esta preocupación ha sido planteada por Eutelsat, al acudir al entonces regulador IFT para alertar sobre los riesgos de interferencia derivados de los servicios 5G. Sumado a que en una solicitud de transparencia de ese año el IFT dijo a Expansión que en el rango de frecuencias 3700–4200 MHz algunos usuarios habían presentado interferencias perjudiciales en sus servicios, sin ofrecer mayores detalles. En febrero de 2022, el IFT autorizó a Telcel cambiar el uso de frecuencias 3.3-3.4 MHz para ofrecer servicios móviles en 5G, ya que antes solo podía utilizar dichas bandas para productos fijos. Para evitar las interferencias, el Instituto incluyó condiciones de operación para que evitar interferencias perjudiciales a los servicios satelitales en dicho segmento, las cuales no fueron públicas. La solución Hasta ahora en la Programa Anual de Uso y Aprovechamiento de Bandas de Frecuencias 2026, la CRT colocó a modo de acotación que la operación de la banda 3400 -3700 estará sujeta a condiciones técnicas para la coexistencia con el servicio fijo por satélite y la protección de los servicios existentes, pero no ha ofrecido mayores detalles. Ricardo Castañeda reconoció que la subasta de este tipo de frecuencias podría generar afectaciones en zonas específicas del país, las cuales no fueron precisadas; sin embargo, aseguró que la CRT mantendrá un diálogo permanente con la industria satelital para diseñar una licitación que evite impactos en sus sistemas y en la operación de servicios considerados críticos. Fernando Borjón, consultor en jefe de Access Partnership y excomisionado del IFT, explicó que una de las principales complejidades del uso del espectro de 3400 a 3700 MHz —y donde podrían presentarse interferencias— surge si las empresas buscan licitarlo para ampliar la cobertura en zonas urbanas. En ese escenario, dijo, sería necesario contar con un padrón detallado de antenas que identifique la ubicación de las repetidoras de contenidos, lo que a su vez haría más restrictivo el aprovechamiento de la banda. Por ello, consideró que un uso más eficiente de este segmento, y que permitiría reducir riesgos de afectación, sería destinarlo principalmente a aplicaciones industriales, como la automatización de fábricas y el despliegue de redes privadas. “Un padrón de antenas sería laborioso, pero permitiría que ambos sistemas (satelital- los operadores de telecom) puedan usar la misma banda. El espectro se vuelve cada vez más escaso y encontrar aplicaciones o servicios que puedan coexistir es muy atractivo y yo pienso que es muy factible”, aseguró el especialista. El avance del 5G en México abre un debate regulatorio en las que el aprovechamiento del espectro
Trump ve irrelevante el T-MEC y presiona por autos hechos en Estados Unidos
“(El T-MEC) caduca muy pronto y podríamos tenerlo o no tenerlo , no me importaría ”. Así se refirió este martes el presidente de Estados Unidos, Donald Trump , al tratado comercial con México y Canadá, al afirmar que no ve una ventaja real para su país y que el acuerdo le resulta irrelevante . “Canadá lo quiere, lo necesita, porque nosotros no necesitamos el producto canadiense”, dijo, al insistir en que su objetivo es fabricar autos dentro de Estados Unidos. “Quiero construir los autos aquí. Antes se fabricaban en Canadá, ahora los canadienses se están mudando aquí para construir autos. Lo mismo pasa con México y con Japón”, agregó, al señalar que ese país ha pagado miles de millones de dólares por el privilegio de producir vehículos en territorio estadounidense. “No quiero autos hechos en Canadá. No quiero autos hechos en México. Quiero que se hagan aquí”, dijo frente a reporteros durante su recorrido en el complejo Ford Rouge Center, en Dearborn, Michigan, donde se ensamblan camionetas F-150 y F-150 Raptor. Acompañado por directivos de la empresa, caminó por la línea de producción, saludó a trabajadores y firmó el cofre de una unidad al cierre del recorrido. Las declaraciones ocurrieron dentro de la nave industrial, ante cámaras de televisión y teléfonos móviles que difundieron de inmediato los comentarios en redes sociales. Cuestionado sobre el futuro del T-MEC, el presidente respondió que Estados Unidos puede tener el acuerdo o no tenerlo, sin que eso represente un problema. Insistió en que su prioridad es que la manufactura automotriz regrese al territorio estadounidense y sostuvo que los aranceles hacen menos atractivo producir vehículos fuera del país. Horas más tarde, durante un discurso en Detroit, el mandatario reiteró su apuesta por usar los aranceles como palanca para fortalecer la industria local. Sus declaraciones se dan en la antesala del proceso de revisión del T-MEC, previsto para este año, un mecanismo que permite evaluar la continuidad, ajustes o eventual salida del acuerdo comercial. ]]>
Jüsto, el super digital, retomará operaciones en México tras acuerdo entre OMNi y General Atlantic
Jüsto , el supermercado 100% digital , r etomará sus operaciones en México luego de haber anunciado su cierre definitivo en diciembre pasado . El regreso de la empresa fue confirmado este martes 13 de enero, a menos de un mes de haber informado que dejaría de operar en el país. En un comunicado, OMNi —encabezada por Moisés Chaves y Samuel Chaves— anunció la compra de las acciones de Jüsto USA, una operación que contempla una inyección de 100 millones de dólares durante el primer año, con lo que la empresa tomará el control total del supermercado digital. La transacción cuenta con el respaldo de inversionistas como General Atlantic y FEMSA , además de otros fondos que ya participaban en Jüsto. Asimismo, HSBC validó la operación, lo que permitió avanzar en el proceso para reanudar el servicio a los clientes. Jüsto volverá a operar en México Fuentes consultadas por Expansión dentro de OMNi confirmaron que la adquisición de las acciones de Jüsto USA implica la reapertura del negocio en México , que fue el mercado central de la compañía desde su fundación en 2019. Además de México, Jüsto tuvo presencia en Perú y desarrolló un proyecto de expansión en Brasil. De acuerdo con el plan presentado, en los próximos días se definirá la fecha oficial de reinicio del servicio para los usuarios de Jüsto. A partir de ello, comenzará la integración del modelo de supermercado digital al ecosistema de OMNi, con un enfoque en experiencias centradas en el usuario, diseño empático y soluciones tecnológicas para necesidades cotidianas. La estrategia también incluye la reactivación de más de 500 colaboradores de Jüsto, quienes se reincorporarán a distintas áreas operativas conforme avance el reinicio de actividades. OMNi se hará cargo de una reestructura financiera y administrativa para asegurar la viabilidad del negocio y buscar que la empresa recupere la valoración de mercado que llegó a estimarse en hasta 1 billón de dólares. Las fuentes consultadas señalaron que Ricardo Weder, fundador de Jüsto, quedó fuera de la operación, por lo que OMNi se convierte ahora en la dueña del negocio. De crecimiento acelerado al cierre… y ahora al regreso Jüsto nació en 2019 como un supermercado completamente en línea, enfocado en entregas rápidas y una experiencia distinta a la de los autoservicios tradicionales. En sus primeros meses reportó crecimientos mensuales superiores al 50%, mientras que la pandemia de covid-19 impulsó su expansión con incrementos de tres dígitos en pedidos y usuarios. La empresa anunció planes para llegar a ciudades como Guadalajara, Monterrey, Puebla, Tijuana, León, Mérida y Cancún, apoyándose en inteligencia artificial para anticipar la demanda, optimizar la logística y garantizar productos frescos, además de promover a productores mexicanos. En 2021, incluso llevó el servicio a Brasil como parte de su estrategia de expansión. Para fortalecer la entrega de productos frescos, Jüsto colaboró con Amazon, lo que permitió distribuir pedidos en determinados códigos postales de la Ciudad de México desde su centro de operaciones en Coyoacán. Pese a estas estrategias y a haber levantado más de 90 millones de dólares en inversión, la compañía anunció el lunes 15 de diciembre que cesaría operaciones en México a partir del 15 de diciembre de 2025, argumentando razones financieras, operativas y estratégicas. En ese momento aseguró que los pedidos confirmados serían entregados o reembolsados. Ahora, casi un mes después, Jüsto vuelve a escena con un nuevo dueño y una inyección de capital que busca darle viabilidad al proyecto. Aunque aún no hay una fecha oficial para el regreso, la empresa se prepara para retomar operaciones y volver a competir en el mercado. ]]>
El imperio que construyó Televisa no fue casualidad: así se adueñó de la TV en México, canal por canal
La historia de la televisión en México está incompleta si no se habla de Televisa , una empresa líder en el sector de telecomunicaciones en el país. Y junto a ella, un linaje que ha perdurado hasta nuestros días con el apellido Azcárraga . Te compartimos una breve historia sobre cómo surgió esta compañía y cómo llegó a ser un pilar de la comunicación en México y en el mundo de habla hispana. Televisa se inició en la radio y fue pionero en la TV comercial La expansión en México, el extranjero y en los negocios La empresa ahora Antes de que existiera la televisión, la forma de comunicación y entretenimiento se realizaba a través de la radio, y de ahí empezó la historia de Televisa. Los orígenes se remontan formalmente en 1930, cuando Emilio Azcárraga Vidaurreta , un empresario originario de Tampico, Tamaulipas, fundó la estación radiofónica XEW “La Voz de la América Latina desde México”, la primera radiodifusora con cobertura nacional. Sin embargo, no pasó mucho tiempo para que se creara el apartado donde se transmiten imágenes. En 1934, el ingeniero Guillermo González Camarena, empezó a realizar programas experimentales de televisión de manera independiente, con el apoyo de actrices de radio como Rita Rey y Emma Telmo. Más tarde, el ingeniero tendría una estrecha relación de negocios con Azcárraga. Tras el desarrollo de esta tecnología, con apoyo del gobierno federal y su patente en 1940 por el ingeniero mexicano, tanto empresarios nacionales como extranjeros vieron una oportunidad de negocio. De acuerdo con el libro Televisa, el quinto poder , entre 1944 y 1949, los gobiernos de Manuel Ávila Camacho y Miguel Alemán Valdés recibieron las solicitudes de concesión para operar canales de televisión, entre ellos, la de Emilio Azcárraga Vidaurreta. En 1946 se constitituyó Televisión Asociada, una organización que agrupaba a los principales propietarios de estaciones de radiodifusoras en Latinoamérica, con objetivo de presionar a los gobiernos a que aceptaran que la televisión fuera de uso comercial. Uno de sus dirigentes fue Azcárraga Vidaurreta como presidente del grupo, Clemente Serna Martínez como vicepresidente, ambos en México, Goar Mestre, de Cuba, como secretario, y Raúl Fontaine, de Uruguay, de tesorería. En 1947, a petición del gobierno de Miguel Alemán, el director del Instituto Nacional de Bellas Artes (INBA), Carlos Chávez, se encargó de analizar la forma de operar los sistemas de televisión: uno comercial-privado, como en Estados Unidos, o un monopolio estatal como el modelo británico. Dos años después, se decidió hacer uso de la televisión con fines sociales y culturales, a la vez que se reconoce la explotación comercial por particulares. Emilio Azcárraga tenía pasos adelante, ya que los circuitos cerrados de televisión instalados por Gonzaléz Camarena en las tiendas más importantes de la Ciudad de México y en los cines de exhibición eran propiedad industrial del tampiqueño. Esto fomentó a tener una relación con una persona influyente en la política de telecomunicaciones en México, y le sirvió para ser pionero en el mercado. En 1951 se inauguró XEWTV, Canal 2, propiedad de Azcárraga y fue el segundo canal comercial en la historia de América Latina. Un año después abrieron las puertas de las instalaciones de Televicentro en Avenida Chapultepec, en la CDMX. En aquel entonces, había dos canales más, XHTV Canal 4, de Rómulo O´Farril, y XHGC Canal 5, de Guillermo Gonzaléz Camarena. En 1955 se fusionaron con Azcárraga para colocar la infraestructura necesaria y llevar la señal a todo el país, formando a Telesistema Mexicano , lo que más tarde se convertiría en Televisa. Con esta operación, las acciones de la empresa alcanzaron las 10,000, con un valor de 1,000 pesos mexicanos en ese entonces cada una, traducido a un capital de 10 millones de pesos. Emilio Azárraga Vidaurreta tenía 4,000 títulos, mientras que su hijo, Emilio Azcárraca Milmo, 500. En ese año se inició la construcción del Sistema Nacional de Microondas, y Televistema instaló una estación transmisora de 7.5 kilovatios en Paso de Cortés, entre los volcánes Popocatépetl e Iztaccíhuatl. Tras el movimiento de fusión, en 1961, se decidió que era hora de crecer en otros territorios. Emilio Azcárraga Vidaurreta, junto con otros inversionistas como Emilio Nicolás, René Anselmo, Frank Fouce Jr. y Julián Kaufman, compraron la estación KCOR-TV de San Antonio Texas, para convertirla en la primera filial en Estados Unidos, para llegar al público hispano parlante de ese país. En México, siguió la expansión en más estados. Para 1959, Telesistema Mexicano cubría con repetidoras en 20 estados de la república, y planeaba cubrir todos con una inversión de 21 millones de pesos. En 1966, se fundó Calevisión para dar servicios de suministración de televisión por cable. Durante los 70, hubo varios movimientos importantes como el cambio de dirección por el sucesor Emilio Azcárraga Milmo , el surgimiento de Canal 8 y la exportación de contenidos al extranjero. En 1988, se lanzó el canal internacional Galavisión para transmitir telenovelas, programas de variedad, deportes y noticias a todo el mundo a través de una red de enlaces con cinco satélites. En 1991, ya conocido como Grupo Televisa, entró a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, y en 1993 en la Bolsa de Nueva York. El gigante de telecomunicaciones sigue con el linaje Azcárraga, ahora con Emilio Azcárraga Jean , hijo único de Emilio Azcárraga Milmo, y nieto del fundador, Emilio Azcárraga Vidaurreta. No obstante, en octubre de 2024 dejó la presidencia para colaborar con una nueva investigación vinculada al caso FIFA Gate, reactivada por el Departamento de Justicia de Estados Unidos desde agosto de ese año. Además, apenas protagonizó uno de los momentos más importantes dentro de la firma, ya que vendió la mitad de sus acciones a dos ejecutivos principales de la televisora, lo que redujo su participación en la empresa familiar. Televisa enfrenta una situación complicada con la crisis del mercado de televisión, pero aún mantiene una influencia importante. ]]>
Meta recorta a cerca de 10% de su división de Reality Labs
Meta , la empresa matriz de Facebook, Instagram y WhatsApp, realizará un recorte significativo de personal en su división Reality Labs. De acuerdo con The New York Times, fuentes con conocimiento directo de las discusiones internas indicaron que la compañía planea despedir aproximadamente el 10% de los empleados de este departamento, lo que representaría alrededor de 1,500 puestos eliminados. Reality Labs fue la gran apuesta de Meta para construir el metaverso, un universo digital inmersivo de realidad virtual y aumentada que, según la empresa, representaría la próxima frontera de la interacción social en línea. Sin embargo el proyecto no despegó como esperaban y esta división ha sido financieramente costosa, pues desde su creación ha acumulado más de 60,000 millones de dólares en pérdidas sin lograr ingresos significativos. La decisión de recortar puestos de trabajo se da en un contexto de reestructuración interna en Meta. La compañía enfrenta una presión creciente por dirigir sus recursos hacia iniciativas de Inteligencia Artificial (IA), consideradas más rentables y con mayor potencial de crecimiento comercial a corto plazo. Aunque los despidos afectarán a varias áreas de Reality Labs, se espera que los equipos más golpeados sean aquellos enfocados en realidad virtual tradicional y en plataformas como Horizon Worlds, la red social en realidad virtual de Meta. Meta no ha emitido declaraciones públicas confirmando los detalles de los despidos, pero el movimiento es consistente con una tendencia más amplia dentro de grandes empresas tecnológicas, que han estado reorientando estrategias después de años de expansión acelerada sin ganancias claras en ciertos segmentos. De acuerdo con el sitio layoffs.fyi, durante de 2025 un total de 123,941 personas que trabajaban en alguna tecnológica perdieron su empleo. Mientras Reality Labs se reestructura, queda por verse cómo afectará esto a proyectos emblemáticos como las gafas inteligentes y los futuros dispositivos de realidad mixta, y si la apuesta por la IA será suficiente para compensar la inversión masiva que Meta hizo en el metaverso. ]]>