Liderar en la disrupción: la nueva agenda estratégica de la industria de consumo y retail
En un entorno global caracterizado por la volatilidad geopolítica, la presión inflacionaria y la aceleración tecnológica, la industria de consumo y retail enfrenta la redefinición estructural de sus fundamentos competitivos. Hoy, liderar no es simplemente gestionar las operaciones con eficiencia, sino también tomar decisiones audaces en medio de la incertidumbre y con resiliencia en cada eslabón de la cadena de valor. De acuerdo con el estudio KPMG 2025 Global Consumer & Retail CEO Outlook, aunque el 78% de los Directores Generales (CEO’s en el idioma inglés) deempresas de lal sector mantienen la confianza en las perspectivas de crecimiento, solo 65% se muestra optimista respecto a la economía global. Esta aparente contradicción refleja una realidad compleja: la demanda de los consumidores se ha fragmentado, creando un mercado en el que conviven segmentos dispuestos a pagar por valor y otros que priorizan mejores precios. En este contexto, las organizaciones deben abandonar estrategias genéricas y definir con precisión dónde competir y cómo diferenciarse. Uno de los vectores más transformacionales del sector es, sin duda, la inteligencia artificial (IA), pues 64% de las y los CEO´s entrevistados la identifican como una prioridad de inversión, y el 68% espera obtener retornos en un periodo de uno a tres años. No obstante lo anterior, el verdadero valor no reside únicamente en la automatización o en la eficiencia operativa, ya que la IA está habilitando una personalización a escala sin precedentes, redefiniendo la relación con el cliente y fortaleciendo la lealtad en mercados cada vez más competitivos. La adopción tecnológica conlleva desafíos relevantes; por ejemplo, preocupaciones éticas, ciberseguridad y la necesidad de una gobernanza robusta emergen como riesgos críticos. 56% identifica los retos éticos como el principal obstáculo en la implementación de IA, lo que resalta que la tecnología, sin confianza, carece de sostenibilidad. De manera paralela, la resiliencia de la cadena de suministro se ha convertido en una prioridad estratégica ya que el 52% de los CEO’s la considera el principal reto que impulsará las decisiones a corto plazo. Las disrupciones recientes han evidenciado la fragilidad de modelos altamente globalizados, impulsando nuevas estrategias de relocalización de operaciones o nearshoring , la diversificación de proveedores y la producción local. La eficiencia ya no es el único objetivo dado la continuidad operativa es igualmente crítica. En este escenario, el talento se posiciona como un diferenciador clave. La transición hacia modelos impulsados por IA está obligando a rediseñar funciones, capacidades y trayectorias profesionales. De hecho, 73% de las compañías del sector ya están replanteando su estructura laboral con una visión a largo plazo, y de estas, 82% considera que la IA está transformando el desarrollo de su personal. Sin duda, cerrar la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas será determinante para capturar el valor de la transformación digital. Finalmente, la sostenibilidad ha dejado de ser un imperativo reputacional para convertirse en una palanca estratégica en el sector, ya que 53% afirma alinear este aspecto con su estrategia de negocio, mientras que 63% señala que las expectativas de las partes interesadas en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (ASG) están evolucionando más rápido de lo que los negocios pueden adaptarse. Por ello, otro desafío será traducir esta ambición en una ejecución tangible, evitando el riesgo de prácticas de greenwashing y construyendo propuestas de valor auténticas que resuenen en consumidores e inversionistas. En conclusión, la industria de consumo y retail se encuentra en un punto de inflexión. Las organizaciones que prosperarán serán aquellas capaces de integrar tecnología, talento, resiliencia operativa y sostenibilidad en una visión coherente y ejecutable. Liderar en esta nueva era exige claridad estratégica, disciplina en la implementación y, sobre todo, la capacidad de anticiparse, adaptarse a un entorno en constante evolución y actuar con determinación. _____________________________ Nota del editor: Rogelio Berlanga, socio Líder de la Industria de Mercados de Consumo y Retail de KPMG México. Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de quienes firman el artículo y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Súper Empresas para Mujeres: entre lo que se puede ofrecer y lo que se necesita
«El talento no tiene género, pero las oportunidades sí.» Lo dice Raquel Graciano , directora general adjunta de Personas y Cultura de Santander México, la empresa que este año encabezó el ranking Súper Empresas para Mujeres 2026 en la categoría de más de 3,000 personas empleadas. Este título llamó mi atención, porque resume un fenómeno complejo que he estudiado por mucho tiempo. No es que las mujeres no sean capaces o carezcan de ambición, sino que –entre otras cosas– hay pocas empresas y organizaciones que deciden generar las condiciones para que más de ellas alcancen su máximo potencial económico. Mientras en otros países el interés sobre la diversidad, equidad e inclusión va en picada, en México los esfuerzos por construir organizaciones más inclusivas para las mujeres siguen empujando hacia adelante. Prueba de ello es el ranking Súper Empresas para Mujeres de Expansión, junto con TOP Companies. En la edición 2026 que acaba de salir, 295 quisieron ser evaluadas. Empresas de todos los tamaños, desde medianas con poco más de 100 personas colaboradoras hasta corporativos de casi 23,000. La metodología de este ranking me gusta, porque entre los indicadores que se miden están tanto los esfuerzos que hacen las compañías en sus políticas corporativas, hasta la percepción de gerentes y directivas que trabajan ahí, pasando por la representación de mujeres, tanto en la plantilla laboral total como en puestos de mando medio y alto. Estas métricas mandan un mensaje en sí, porque para construir organizaciones diversas no basta sólo con sumar mujeres a la nómina. También es necesario generar las condiciones para que se queden, crezcan y puedan aprovechar su talento al máximo. Contratar pareciera ser la parte fácil. Retener, desarrollar y promover requiere una estrategia sustantiva de inclusión. Por otro lado, los resultados contribuyen a romper con el mito de que la inclusión es un lujo reservado para las empresas que tienen grandes presupuestos. Por ejemplo, McDonald’s con más de 7,200 personas colaboradoras obtuvo 84.5 puntos en el pilar de percepción, mientras que HR Ratings sacó 88.9 con una plantilla total de 127. Es cierto que algo de estos resultados estará ligado al sector de cada empresa. No obstante, también reflejan que la voluntad se adapta a las posibilidades de cada compañía, y que el tamaño no tiene por qué ser un freno para abrir más oportunidades a las mujeres. Si trabajas en una empresa, a esta altura de la columna puede ser que estés pensando en lo bien que le va a caer a las empresas reconocidas toda la publicidad que les llegará con este resultado. Y sí, probablemente así sea. Sin embargo, yo veo a esa publicidad como el megáfono de una estrategia capaz de cerrar la brecha entre lo que la empresa puede ofrecer y lo que sus colaboradoras necesitan. Como cualquier otro tema de sostenibilidad, no puede ser solo una narrativa vacía, sino que requiere estar fundamentada en acciones e impactos medibles, los cuales se pueden aprovechar cuando llegan oportunidades como la convocatoria para participar en este ranking . ¡Felicidades a las Súper Empresas para Mujeres 2026! Ojalá se conviertan en la inspiración que empuje a otras a considerar la inclusión como una ventaja competitiva para su negocio. _______________________________________________ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El liderazgo financiero detrás del crecimiento de las empresas
Cuando se habla del crecimiento de una empresa, la conversación suele centrarse en la expansión de sus equipos, el lanzamiento de nuevos productos o la llegada a nuevos mercados. Sin embargo, detrás de una organización que crece con solidez —y no únicamente con velocidad— existe una estrategia financiera capaz de acompañar sus ambiciones, anticipar escenarios y convertir oportunidades en decisiones sostenibles. Esta realidad atraviesa prácticamente todas las industrias. Un ejemplo es la venta directa, que, de acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), registró ventas por 95.1 mil millones de pesos en México durante 2025. La cifra refleja la relevancia de un sector consolidado, pero también de una industria que opera en un entorno económico marcado por la incertidumbre, la volatilidad de los mercados y una competencia cada vez más intensa. En este contexto, crecer ya no es suficiente. Las empresas necesitan modelos de negocio capaces de generar valor a largo plazo, preservar la rentabilidad y, al mismo tiempo, mantener la capacidad de invertir en innovación, tecnología y desarrollo de talento. Esta evolución también ha transformado el papel de las áreas financieras. Atrás quedó la visión del director financiero como un administrador de presupuestos. Hoy, Finanzas forma parte de las decisiones estratégicas que definen el rumbo de una organización: desde evaluar una expansión internacional o una nueva oportunidad de negocio, hasta definir cómo asignar recursos entre las distintas prioridades estratégicas de la compañía. Las finanzas se han convertido así en un habilitador del crecimiento y no únicamente en un mecanismo de control. En organizaciones con alcance global, esta visión adquiere todavía mayor relevancia. Operar en distintos países exige comprender diferentes marcos regulatorios, dinámicas económicas y cadenas de suministro, además de responder a necesidades de negocio e inversión que pueden variar considerablemente entre mercados. Por ello, expandirse sin una planeación adecuada puede comprometer la estabilidad de una organización, mientras que una estrategia excesivamente conservadora puede limitar su capacidad para innovar, competir y aprovechar nuevas oportunidades. El liderazgo financiero tiene precisamente la responsabilidad de encontrar ese equilibrio: traducir la ambición comercial en un caso de negocio viable, dimensionar oportunidades y riesgos, y ayudar a definir la estructura de capital y la estrategia de recursos más adecuada para sostener el crecimiento. Para las empresas actuales, fortalecer la solidez financiera y la capacidad de planeación ha dejado de ser únicamente una buena práctica para convertirse en una ventaja competitiva. Contar con visibilidad sobre los recursos disponibles, anticipar distintos escenarios y mantener disciplina en su asignación permite tomar mejores decisiones y responder con mayor agilidad ante los cambios del entorno. Esto resulta especialmente relevante en sectores como la venta directa, donde miles de personas toman decisiones económicas considerando, entre otros factores, la estabilidad de las compañías, su transparencia y la consistencia con la que ejecutan su estrategia. Cada decisión de inversión, cada ajuste operativo y cada movimiento de expansión transmite una señal al ecosistema que rodea a la organización. Por ello, el liderazgo financiero que requieren hoy las empresas va más allá de gestionar indicadores. Implica comunicar con claridad, alinear expectativas, administrar riesgos y procurar que cada etapa de crecimiento esté respaldada por fundamentos financieros sólidos. El verdadero éxito de una empresa, entonces, no se mide únicamente por el número de países en los que opera, el tamaño de su red comercial o la velocidad a la que crece. También se refleja en su capacidad para tomar decisiones que le permitan avanzar de manera responsable, rentable y sostenible, responder a los desafíos del entorno y seguir generando oportunidades para quienes forman parte de su ecosistema. En última instancia, esa es una de las principales responsabilidades del liderazgo financiero: no decidir cuánto puede crecer una empresa, sino contribuir a definir cómo puede hacerlo de manera sostenible y con visión de largo plazo. ________________________________ Nota del editor: Luis Ascencio, Director Financiero de Immunotec. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Trabajo infantil baja, pero 138 millones de niños aún laboran en el mundo
Cerca de 138 millones de niños se encuentran en situación de trabajo infantil, de los cuales 54 millones realizan trabajos peligrosos que pueden poner en riesgo su salud, seguridad o desarrollo, de acuerdo con las estimaciones más recientes de la Organización Internacional del Trabajo y UNICEF . El informe Trabajo infantil: Estimaciones mundiales 2024, tendencias y el camino a seguir , muestra que se han logrado importantes avances en la erradicación del trabajo infantil, incluso en África subsahariana, la región que concentra el mayor número de niños en esta situación. Los últimos datos muestran una reducción total de más de 22 millones de niños desde 2020. Esto revierte un repunte entre 2016 y 2020, el año de la pandemia de covid-19. La disminución del trabajo infantil en los últimos cuatro años representa una reducción total del número de niños en situación de trabajo infantil de más de 100 millones desde el año 2000. Este descenso se produjo en un contexto de aumento general de la población mundial de niños de 5 a 17 años —230 millones— durante el mismo periodo. “En 2015, el mundo se comprometió a poner fin al trabajo infantil para 2025 en el marco de la Meta 8.7 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). El plazo ha terminado, pero no el trabajo infantil”, reconoce el informe. El informe señala que el avance es muy lento, porque para alcanzar esta meta en 2030, el año límite establecido, se requeriría un ritmo de progreso 11 veces más rápido que el registrado en los últimos cuatro años. Para alcanzar la meta en 2045, sería preciso acelerar el ritmo siete veces. Incluso si el plazo se ampliara hasta 2060, sería necesario cuadruplicar el ritmo actual. ¿Qué es el trabajo infantil y el trabajo infantil peligroso? La OIT define el trabajo infantil como todo empleo que priva a los niños de su niñez, su potencial y su dignidad, y que es perjudicial para su desarrollo físico y psicológico. Por ejemplo, no entran en la definición de trabajo infantil aquellos empleos que participan los niños o los adolescentes por encima de la edad mínima de admisión al empleo y que no interfieren con la educación de las infancias. La prioridad de las agencias de Naciones Unidas es eliminar los peores tipos de trabajo infantil. De acuerdo con el Artículo 3 del Convenio núm. 182 de la OIT, se tratarían de los siguientes: (a) todas las formas de esclavitud o las prácticas análogas a la esclavitud; (b) la utilización, el reclutamiento o la oferta de niños para la prostitución o la producción de pornografía; (c) el reclutamiento de niños para la realización de actividades ilícitas, en particular la producción y el tráfico de estupefacientes; (d) el trabajo que, por su naturaleza o por las condiciones en que se lleva a cabo, es probable que dañe la salud, la seguridad o la moralidad de los niños (trabajo infantil peligroso o trabajo peligroso). El Sistema de Cuentas Nacionales de las Naciones Unidas, usado para el informe, no toma en cuenta las tareas domésticas, es decir, los servicios no remunerados que los niños realizan en sus propios hogares y que incluyen las labores de cuidado, la limpieza y la preparación de alimentos. Estos suelen recaer en las niñas. ¿En qué sectores hay más trabajo infantil? La mayor proporción de niños en situación de trabajo infantil se encuentra en la agricultura, que representa el 61% a nivel mundial. El trabajo infantil en la agricultura se observa principalmente en economías de subsistencia familiar y en pequeñas explotaciones agrícolas. Los servicios, incluido el trabajo doméstico en hogares de terceros, el comercio a pequeña escala y otras actividades informales, representan el 27% del total. La industria, que abarca la construcción, las manufacturas y la minería, representa el 13% restante. Los factores de edad y sexo determinan la distribución del trabajo infantil. Los niños más pequeños, tanto niñas como niños, se concentran mayoritariamente en la agricultura. A medida que crecen, el trabajo infantil se diversifica según el género: los niños tienden a concentrarse en la industria, mientras que las niñas se encuentran con mayor frecuencia en el sector de los servicios. ¿Cómo ha cambiado el trabajo infantil por regiones? Aunque en todas las regiones se han mostrado avances significativos en la disminución del trabajo infantil, mantienen marcadas diferencias regionales en el número y la proporción de niños en situación de trabajo infantil. El África Subsahariana es, con diferencia, la región que concentra el mayor número: 87 millones, casi dos tercios del total mundial. Asia Central y Meridional ocupa el segundo lugar, con 17 millones. En Latinoamérica y el Caribe 7.1 millones de niños trabajan. Los mayores progresos se registraron en Asia y el Pacífico, donde la prevalencia del trabajo infantil se redujo prácticamente a la mitad desde 2020, mientras que el número de niños en situación de trabajo infantil disminuyó en un 43%. La mayoría de las regiones podrían eliminar parcial o totalmente el trabajo infantil en las próximas décadas, lo que haría que la carga del trabajo infantil recaiga casi exclusivamente en África Subsahariana. Si las tasas de prevalencia actuales se mantienen, el número de niños en situación de trabajo infantil en esta región podría aumentar y superar los 100 millones después de 2030, debido al crecimiento demográfico previsto. Por el contrario, en Asia y el Pacífico, así como en Latinoamérica y el Caribe, la disminución de la población infantil podría conducir a una reducción del número absoluto de niños en situación de trabajo infantil, incluso si las tasas de prevalencia se mantuvieran constantes. En África Subsahariana, se han producido recientes progresos en la reducción de la prevalencia del trabajo infantil, a pesar del crecimiento de la población infantil. Esta dinámica demográfica ejerce presión sobre los servicios —especialmente los de educación y protección social— que son esenciales para luchar contra el trabajo infantil. Se estima, por ejemplo, que entre 2024 y 2050 se necesitarán 80 millones de plazas escolares adicionales para seguir el ritmo del creciente número de niños
Hubo un momento en que los autos eléctricos costaban más que un auto de lujo, hasta que los chinos cambiaron eso
Hubo un momento, hasta antes de 2024, en que comprar un auto eléctrico en México exigía hacer una cuenta que para muchos consumidores no tenía sentido. Había que pagar mucho más que por un vehículo de gasolina, aceptar menos opciones y, en algunos casos, llevarse a casa un automóvil más pequeño y menos equipado que otros modelos de la misma marca. La lógica del mercado era relativamente sencilla. El auto de gasolina ocupaba la base de la escalera de precios; el híbrido costaba más; el híbrido enchufable subía otro escalón y el eléctrico quedaba arriba de todos. El problema era que, en algunas marcas generalistas, un eléctrico superaba los 700,000 pesos. La paradoja era que un consumidor podía pagar más por un vehículo eléctrico de menor tamaño y equipamiento que por el modelo de combustión más caro de la misma marca, o incluso por un vehículo de una marca premium. En 2024, por ejemplo, un BMW Serie 1 de acceso rondaba los 700,000 pesos en México, mientras que el Audi A3 y el Mercedes-Benz Clase A se encontraban en una franja similar, según las listas de precios de los fabricantes. “Como que a la gente no le hace click por qué voy a pagar 700,000 pesos, que es lo que me cuesta tu SUV más cara, por un vehículo más pequeño que me ofrece muchísimo menos”, explica Ricardo Arvizu, gerente de producto de Geely en México. Pero la llegada de vehículos chinos con un precio inferior a los 400,000 pesos cambió la dinámica . El primero de ellos fue el BYD Dolphin Mini . El modelo llegó a México a mediados de 2024 con una versión de 358,800 pesos, prácticamente el mismo precio de un Nissan March, cuya versión mas equipada en ese momento costaba 354,900 pesos. El precio fue determinante para empezar a incrementar la venta de este tipo de vehículos. “En México y, en general en Latinoamérica, compramos el coche para el que nos alcanza. Y cada vez es más atractivo un eléctrico porque cada vez es más barato”, dice Eugenio Grandio, presidente de la Electro Mobility Association (EMA). Tras el lanzamiento de del Dolphin Mini, los fabricantes empezaron a bajar el precio de sus modelos. Tanto el JAC E10X, como el Renault Kwid E-Tech bajaron de casi 500,000 a menos de 400,000. Esos ajustes pusieron en evidencia que el precio de los eléctricos que se comercializaban hasta entonces no era una condición inevitable de la tecnología. Había otra manera de producirlos, escalar su fabricación y, sobre todo, venderlos. “Los fabricantes chinos tienen el know-how de cómo hacer vehículos eléctricos”, explica Arvizu. El directivo detalla que hasta antes de la irrupción de los fabricantes chinos, la industria automotriz tradicional se concentró en electrificar modelos que habían sido concebidos originalmente para utilizar motores de combustión, sin embargo, los fabricantes chinos se centraron en desarrollar vehículos eléctricos desde cero. Ese conocimiento, combinado con una escala de producción mucho mayor, terminó trasladándose al precio. Y cuando el precio bajó se vio que sí había consumidores interesados en un eléctrico, pero no necesariamente dispuestos a pagar más de 700,000 pesos por tenerlo. Según datos de Inegi, entre 2023 y 2024, la venta de vehículos eléctricos creció 122.8%, pasando de 14,043 unidades a 31,293. Un nuevo paradigma Los fabricantes chinos rompieron esa escalera. En lugar de presentar al eléctrico como la versión más costosa de un automóvil, comenzaron a venderlo como una alternativa al mismo precio que uno de combustión. “Llegan las marcas chinas, rompen con este esquema totalmente y le dicen a los consumidores: te pongo el eléctrico al mismo precio que uno de gasolina y aparte te voy a entregar muchos más beneficios”, afirma Arvizu. La revancha de las marcas occidentales La batalla que comenzó por precio se trasladó rápidamente a la propuesta de valor. Si un eléctrico podía costar lo mismo que un auto de gasolina, el consumidor podía exigir que ofreciera algo más. Además de la motorización eléctrica, comenzaron a empaquetar más equipamiento, tecnología, conectividad y seguridad en sus vehículos. “Al cliente mexicano le tienes que ofrecer una propuesta de valor. No únicamente de ‘ay, tiene bonita pantalla’”, dice Arvizu. Geely, por ejemplo, integra en sus modelos de nuevas energías funciones de conectividad, comandos remotos y programación de carga. En el caso de sus vehículos eléctricos, la compañía también busca que el consumidor entienda que el ahorro no termina en el precio de compra. Pero el nuevo escenario plantea un problema distinto para los fabricantes tradicionales. Si no pueden igualar el precio de entrada de los chinos, necesitan explicar por qué un consumidor debería pagar más. Ahí comienza la segunda etapa de la competencia. Las marcas tradicionales ya no están intentando vender eléctricos con menos equipamiento como si la tecnología por sí misma justificara el sobreprecio. Ahora, la apuesta es diferente: el automóvil tiene que entregar más valor por cada peso invertido , desde la ingeniería y la batería hasta la experiencia posterior a la compra. Kia es un ejemplo de esa estrategia. Su apuesta con el EV3 llega a un mercado donde ya existen alternativas eléctricas chinas de menor precio, por lo que la marca busca que la comparación no termine en la cifra que aparece en la etiqueta. La compañía pone sobre la mesa elementos como la autonomía, la ingeniería, la seguridad, la disponibilidad de refacciones, la capacitación de sus distribuidores y, sobre todo, la infraestructura necesaria para que el consumidor pueda utilizar el vehículo sin convertir la carga en un problema. «Si un cliente dice: qué me ofreces tú contra un auto chino que es 150,000 pesos más barato. Pues yo te diría que es, sobre todo, tranquilidad. Uno, de la infraestructura de carga; dos, el el rango del automóvil, y tres el servicio de postventa», dice Horacio Chávez, director de Kia en México. Comprar un eléctrico es también comprar una nueva forma de utilizar el automóvil. El consumidor necesita saber dónde cargarlo, cómo instalar un cargador en casa y qué sucederá si tiene una
Ex Google advierte a México sobre el riesgo de acumular datos para la identidad digital
México está construyendo nuevas capas para comprobar quién es quién en el mundo digital. La CURP biométrica busca convertirse en una pieza central de la identidad de las personas, mientras que desde enero de 2026 las líneas de telefonía móvil deben estar vinculadas con la identidad de sus titulares. El gobierno mexicano enfrenta el reto de reunir cada vez más información de los ciudadanos y con ello el de encontrar una forma de comprobar quiénes son sin exponer todos sus datos personales. Para Gonzalo Alonso , CEO de Ditto y exejecutivo de Google, Mercado Libre y Microsoft, la acumulación de información que ha dominado los sistemas de identidad durante los últimos 25 años no necesariamente produce una identificación más precisa. “No necesariamente más data te lleva a una identificación mejor”, sostiene Alonso. El problema de acumular información El planteamiento cuestiona una lógica que ha dominado durante años la identidad digital, pedir más documentos, más datos personales y más información para aumentar la certeza sobre una persona. El problema, dice el ejecutivo, es que cada nuevo dato almacenado también puede convertirse en un nuevo punto vulnerable. La advertencia ocurre mientras México amplía los mecanismos para asociar una identidad con actividades digitales. La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) reportó que hasta el 25 de junio de 2026 había 63 millones de líneas móviles vinculadas, 40.2 millones de prepago y 22.8 millones de pospago. El registro busca cerrar el anonimato de las líneas telefónicas para combatir delitos como fraude y extorsión. Actualmente, la CRT establece que las compañías telefónicas son las responsables de recabar y proteger los datos y que el registro asocia el número con el nombre y la CURP del usuario. El proceso incluye una validación de identidad y una prueba de vida, pero no almacena huellas dactilares ni iris. Para Alonso, sin embargo, la discusión de fondo tendría que estar centrada en qué arquitectura se construye alrededor de esos datos y quién tendrá acceso a ella. “¿Quién va a fiscalizar esa base de datos y cómo va a ser fiscalizada y qué oportunidades de auditar?”, cuestiona al hablar de la nueva infraestructura de identidad que México está construyendo. A su juicio, esos detalles son tan importantes como la tecnología misma. La identidad digital, explica Alonso, no debería confundirse simplemente con los datos personales de una persona. Es, en términos generales, el conjunto de elementos que permiten demostrar que alguien es quien dice ser. En el modelo que domina, las organizaciones piden información al usuario, la almacenan y posteriormente la reutilizan para autenticarlo o prestarle servicios. El resultado es una enorme cantidad de información personal distribuida entre instituciones públicas y privadas. Fortinet señala que los ataques basados en identidad aprovechan credenciales robadas, falsificadas o utilizadas indebidamente para acceder a sistemas y datos. La compañía reporta un incremento de 21 puntos porcentuales en los delitos de identidad entre julio de 2023 y junio de 2024. Además, estima que el costo promedio mundial de una filtración de información alcanzó 4.88 millones de dólares en 2024. El riesgo no consiste únicamente en que un atacante consiga una base completa. Alonso advierte que también es posible reconstruir la identidad de una persona a partir de fragmentos obtenidos de distintos lugares. “Y aunque no hackees toda la data, vas recuperando pedazos de data de información personal del ciudadano”, señala. Ese es uno de los problemas que el ejecutivo atribuye al modelo centralizado, la información termina “regada” en diferentes ámbitos y cada institución conserva piezas que pueden perder vigencia o quedar expuestas. El especialista pone como ejemplo sus propios datos bancarios. Aunque lleva tiempo viviendo en España, asegura que algunas de sus cuentas mexicanas todavía conservan información que lo ubica en México. El dato que alguna vez fue útil para identificarlo terminó convirtiéndose en una señal estática que ya no representa su realidad. Es así como, en lugar de pedirle a una persona que entregue todos sus datos para demostrar quién es, Alonso propone que una organización pueda recibir únicamente una prueba criptográfica de que cumple determinada condición. Se trata de un mecanismo que permite comprobar que una afirmación sobre una persona es verdadera a partir de una credencial previamente validada, sin que la organización tenga que recibir o almacenar toda la información que existe detrás de esa identidad. Por ejemplo, si una plataforma necesita comprobar que un usuario es mayor de edad, el modelo tradicional podría implicar pedirle una identificación en la que aparecen su nombre, fecha de nacimiento, domicilio y otros datos que la plataforma realmente no necesita. Con una prueba criptográfica, la persona podría demostrar únicamente que cumple con el requisito de ser mayor de edad, sin revelar necesariamente su fecha exacta de nacimiento ni el resto de la información contenida en su documento. El mismo principio podría aplicarse a otros servicios: demostrar que una identidad fue validada por una autoridad, que una persona tiene autorización para realizar una operación o que cumple determinado requisito, sin entregar en cada interacción su nombre, domicilio, teléfono u otros datos personales. La diferencia, entonces, está en pasar de un modelo basado en compartir información a otro basado en comprobar atributos. La organización obtiene la certeza que necesita para prestar un servicio, mientras que el usuario conserva bajo su control una mayor parte de su información personal. “Nos tenemos que pasar a pruebas biométricas en lugar de datos personales”, afirma Alonso. México tiene que resolver primero quién controla la identidad El siguiente componente son las credenciales reutilizables, una persona obtiene una credencial que puede utilizar en diferentes servicios y decide cuándo mostrarla. La organización que la recibe comprueba la información necesaria, pero no necesariamente conserva todos los datos que hay detrás de ella. “Necesitamos usar credenciales reutilizables, que el usuario pueda abrir la puerta, tú las veas cerrar la puerta, se acabó el asunto”, explica Alonso. La tercera pieza es la descentralización. En este modelo, las pruebas no tendrían que existir en una única base centralizada. Así, un eventual ataque a uno de los componentes no necesariamente
Por qué los celulares dejaron de traer cargador y puerto para audífonos y qué hay detrás del cambio
Si bien los teléfonos celulares evolucionan constantemente, existen un par de elementos que poco a poco desaparecieron sin que los usuarios se dieran cuenta. Dos de esos elementos que ya no están presentes en muchos dispositivos son el cargador y la entrada para audífonos , que por años fueron elementos básicos dentro de los equipos de prácticamente cualquier marca. iPhone, el precursor en eliminar cargador Por años, Apple incluía cargador y hasta un par de EarPods alámbricos en las cajas de sus nuevos dispositivos, pero todo cambió con la llegada del iPhone 12, que pasará a la historia por ser el primero en eliminar ambos elementos, dejando en la caja únicamente el dispositivo y el cable USB. Como suele pasar en la industria, esa tendencia fue replicada por otras marcas como Samsung, que también dejaron de incluir cargador y audífonos en las cajas de sus nuevos teléfonos. En aquel entonces, Apple señaló que la gran mayoría de sus usuarios ya contaban con cargadores y audífonos, por lo que la medida se enfocó en el cuidado del medio ambiente. La realidad es que pocos creyeron esa versión, pues detrás de esta táctica había algo más: al no incluir cargador, se obliga al usuario a adquirirlo por separado, lo que puede significar un gasto considerable para quienes adquieren un nuevo equipo. ¿Por qué se eliminó también el puerto para audífonos? Otra de las ausencias que pesa en los dispositivos modernos es la del puerto para audífonos, conocido por muchos como entrada Jack de audio. Aunque este elemento estuvo presente por años en teléfonos de prácticamente todas las marcas, con el paso del tiempo comenzó a notarse su ausencia en una gran variedad de modelos. Para entender por qué este elemento ha sido uno de los sacrificados en los últimos años, hay que recordar que los celulares son elementos en constante evolución, pues incorporan nuevas tecnologías, procesadores, cámaras y demás, lo que obliga a los fabricantes a prescindir de ciertos elementos. Con la llegada de los audífonos Bluetooth, los puertos de audio convencionales se convirtieron en un elemento que se podía eliminar. Otro factor importante es el de la resistencia al agua y al polvo, pues el puerto de audio físico funcionaba como una entrada externa al dispositivo. Al eliminar este orificio, se pueden implementar de manera más efectiva tecnologías que reduzcan los efectos de contacto con polvo o líquidos. Además, en algunos casos esta implementación también tiene usos comerciales, pues al eliminar la entrada física de audífonos, se obliga al usuario a adquirir dispositivos Bluetooth. En algunas marcas tampoco se ha eliminado por completo esta entrada, pues aún comercializan convertidores de entrada USB a Jack, pero de nueva cuenta, esto implica un gasto adicional para las personas que quieran seguir utilizando audífonos físicos. Como ha pasado en años recientes, una de las primeras marcas en eliminar el puerto de audio fue Apple, después siguieron fabricantes como Samsung o Huawei, y con el paso de los años, lo que al principio era una simple eventualidad, hoy es un estándar para la industria entera. ]]>
Mientras sigue la huelga de Monte de Piedad, así está protegida tu prenda
Cuando una persona empeña una joya, un reloj o algún otro artículo, la prenda queda bajo resguardo de Nacional Monte de Piedad mientras el crédito permanece vigente. Pero ¿qué ocurre si el artículo se pierde, es robado o resulta dañado mientras está en manos de la institución? El 1 de octubre estalló la huelga de las y los trabajadores de Nacional Monte de Piedad, por eso es importante que los usuarios tengan presente que el contrato de empeño de la institución contempla establece una protección para los clientes en sus prendas empeñadas que se mantienen en sus bóvedas. ¿Qué pasa si pierden mi prenda en Monte de Piedad? Robo o daños de tu prenda en Monte de Piedad ¿Cuánto tiempo tiene Monte de Piedad para avisar? De acuerdo con el clausulado vigente de Empeño Clásico y Pagos Libres , la institución cuenta con una póliza de seguro para los casos de robo o daño material de las prendas que se encuentran bajo su resguardo. El contrato establece que, si la prenda se extravía por una causa imputable a Monte de Piedad , la institución debe pagar al consumidor el importe correspondiente al avalúo registrado en la carátula del contrato, menos el monto del préstamo, los intereses devengados y las comisiones efectivamente generadas, más IVA cuando corresponda. Si el faltante es solamente parcial, el pago también será proporcional. Por lo que, el seguro y la responsabilidad de la institución no implican necesariamente que el cliente reciba en efectivo el mismo monto que aparece como avalúo de la pieza. En estos casos también entra en juego la póliza contratada por Monte de Piedad, el documento señala que el seguro puede hacerse efectivo conforme a las condiciones de la póliza, siempre que el artículo se encuentre bajo resguardo de la institución. La cobertura debe beneficiar al consumidor bajo los términos establecidos en el contrato. El cliente, además, puede elegir entre recibir el pago correspondiente o una prenda equivalente. Si opta por esta última alternativa, el artículo de reposición debe cumplir con características equivalentes de modelo, marca, calidad, contenido, peso y valor. Si se presenta un robo, extravío o deterioro por una causa imputable a la institución, Monte de Piedad debe informar al consumidor dentro de los 10 días naturales posteriores a que tenga conocimiento del hecho. El cliente debe acudir a la sucursal donde realizó el empeño , presentar una identificación y su contrato para iniciar la reclamación. Si esta procede, la institución establece que deberá restituir o pagar la prenda dentro de los 10 días naturales siguientes a la reclamación. ¿Hay casos en los que el seguro no aplica? ¿Qué debe hacer el cliente cuando recupera su prenda? La clave está en el contrato Además, no se cobrarán intereses a partir de la fecha en que Monte de Piedad tenga conocimiento del hecho. Monte de Piedad señala que no será responsable por los daños o deterioros que sufran las prendas durante el almacenamiento cuando sean consecuencia del paso del tiempo, un caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobados. Por lo que la protección no debe entenderse como una cobertura ilimitada para cualquier deterioro que pueda presentar una pieza durante el periodo en que permanece almacenada. Una vez que el cliente paga el desempeño y recibe su artículo, debe revisar que la prenda se encuentre en las mismas condiciones en las que fue entregada al momento del empeño. Si existe alguna inconformidad, debe manifestarla en ese momento ante el encargado de entregar la pieza . El contrato establece que, si la reclamación procede, Monte de Piedad responderá conforme al procedimiento previsto para la reposición o restitución de la prenda. La recomendación práctica es revisar la pieza antes de salir de la sucursal y conservar el contrato y los comprobantes relacionados con el empeño. El seguro forma parte de la protección que Nacional Monte de Piedad ofrece sobre las prendas que mantiene bajo su resguardo, pero las condiciones concretas de una reclamación dependen del contrato y de las circunstancias en las que ocurrió el robo, extravío o daño. Para los contratos de Empeño Clásico y Pagos Libres consultados, el documento está aprobado por Profeco y establece tanto el procedimiento de reclamación como la forma en que se determina la restitución o el pago correspondiente. ]]>
Industriales del plástico piden a Economía reducir la cuota al PVC estadounidense ante el avance asiático
La Asociación Nacional de Industrias del Plástico (ANIPAC) ha pedido a la Secretaría de Economía (SE) que elimine o, en su caso, reduzca la cuota compensatoria que aplica para la resina de PVC importada desde Estados Unidos. Lo anterior a fin de proteger el mercado nacional del PVC ante precios que no son competitivos para la industria, así como productos que provienen del mercado asiático con un valor muy por debajo del precio real. “Como industriales tenemos una preocupación muy muy fuerte porque esto nos saca totalmente del mercado a los transformadores de PVC en México. Sería desastroso porque el sector de PVC en México cubre muchos productos de muchas industrias y estaría peligrando a desaparecer”, dijo Francisco Espinosa, presidente de la sección de PVC de la Asociación Nacional de Industrias del Plástico (ANIPAC), en entrevista con Expansión. Cuota compensatoria al PVC El pasado 24 de marzo, la Secretaría de Economía publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF) una resolución preliminar del procedimiento administrativo de investigación antidumping sobre las importaciones de PVC suspensión en el que se estableció la aplicación de una cuota compensatoria. La investigación respondió a una solicitud presentada por Mexichem, actualmente el único productor de resina de PVC suspensión en México, por presuntas prácticas de discriminación de precios. La medida estableció una cuota compensatoria de 639 dólares por tonelada para el producto procedente de Norteamérica. Para los transformadores, el efecto de la medida se refleja directamente en el costo de su principal materia prima. Con la cuota, la resina que llega al mercado mexicano alcanza precios de entre 1,250 y 1,300 dólares por tonelada, de acuerdo con Espinosa. El precio internacional, en contraste, se ubica entre 890 y 950 dólares. “Está muy muy cara, y eso le resta competitividad a los productos manufacturados en México”, señaló el presidente de la sección de PVC de la ANIPAC. Asia abre otra presión sobre los transformadores El problema no termina en el costo de la resina. Mientras los fabricantes mexicanos enfrentan una materia prima más cara, el mercado nacional recibe productos terminados y semiterminados provenientes del mercado asiático a precios que la industria local considera difíciles de igualar. Espinosa señaló que varios de estos productos proceden de países que no tienen tratados comerciales con México, pero que aun así llegan al mercado nacional con precios inferiores a los de los fabricantes locales. “El país recibe competidores con productos terminados –a precio ridículamente bajo– pues no hay manera de que la industria nacional subsista”, afirmó. La diferencia también aparece en el costo de la materia prima. En Asia, la tonelada de resina de PVC ronda los 700 dólares. Incluso después de sumar el traslado hacia México, el precio puede situarse entre 950 y 1,000 dólares por tonelada, todavía por debajo del costo que enfrentan actualmente los transformadores mexicanos. Anipac hace llamado a Economía En respuesta a la distorsión que se ha generado en el mercado, la ANIPAC solicita la revisión exhaustiva de la cuota compensatoria , a fin de lograr una eliminación o una reducción a la resina proveniente de Estados Unidos y lograr una competencia con un precio razonable. Si la Secretaría no decide eliminar la cuota, el sector espera que al menos se reduzca a un nivel que permita dejar la tonelada entre los 900 y 1,000 dólares , a fin de poder generar un escenario de competencia. Asimismo, se pide fijar aranceles para aquellos países que traen productos terminados al país y así permitir a los industriales nacionales competir contra el mercado asiático. “Todo esto para salvar la cadena productiva del PVC en México. Nosotros como industriales pensamos que el gobierno debe defender la cadena productiva completa, desde el productor de resina nacional hasta el que vende el producto terminado, por eso la relevancia de la decisión de Economía”, destacó Francisco Espinosa. Se espera que la decisión final de Economía , sobre la ratificación, reducción o eliminación de la cuota se dé a conocer a finales de agosto o finales de septiembre . ]]>
Los Baillères convierten la marca GNP en sinónimo de entretenimiento: los recintos que llevan su nombre en el país
Desde hace unos años, una empresa aseguradora se ha convertido en protagonista del mundo de la música y el entretenimiento : se trata de GNP Seguros . En los últimos años, GNP Seguros se ha convertido en más que un simple patrocinador para conciertos, festivales y obras de teatro, pues se ha convertido en el nombre de diferentes recintos en distintas partes del país. GNP Seguros, la marca de los Baillères sinónimo de entretenimiento Estadio GNP Seguros (CDMX) El 23 de noviembre de 1992, y tras años inmersos en las compañías aseguradoras La Nacional y Seguros La Provincial , la familia Baillères fusionó ambos negocios para que comenzara operaciones Grupo Nacional Provincial, S.A., que hoy es conocido como GNP. Fue hasta 1998 que se tomó la decisión de adoptar las siglas GNP como la identidad comercial de la marca. Además, la marca adoptó una filosofía que poco a poco se fue impregnando en la memoria colectiva: “Vivir es increíble”, una frase que cobra fuerza cuando se relaciona con eventos únicos, como la experiencia de la música en vivo. Con el paso de los años, GNP Seguros pasó de ser un simple patrocinador a dar nombre a algunos de los recintos de espectáculos y de entretenimiento más importantes del país. Con la próxima apertura del Coliseo GNP, serán seis los recintos que llevarán esta marca, todos ubicados en diferentes ciudades del país. Sin duda alguna, es el máximo referente para conciertos en el país. Cuenta con una capacidad para 65,000 espectadores. Anteriormente era conocido como Foro Sol, pero fue renovado y rebierto en 2024 con el nombre de Estadio GNP Seguros . Desde su reapertura con esta identidad, ha recibido a estrellas internacionales como Lady Gaga, Harry Styles, Shakira, Metallica o Bad Bunny, dejando un gran beneficio económico tanto para el inmueble como para la CDMX. Es importante precisar que aunque lleva el nombre de una de sus marcas, el estadio no es propiedad de la familia Baillères ni de la promotora Ocesa, pues en realidad es propiedad del Gobierno de la CDMX a través de Indeporte. Escenario GNP Seguros (Monterrey) Auditorio GNP Seguros (Puebla) Foro GNP Seguros (Mérida) Coliseo GNP Seguros (Zapopan) Arena GNP Seguros (Acapulco) Este espacio anteriormente llevaba por nombre Pabellón M, derivado del conjunto arquitectónico del mismo nombre que además concentra un complejo de oficinas, centro comercial, cine y un hotel. En asociación con Ocesa, fue renombrado como Escenario GNP Seguros y cuenta con una capacidad para 4,199 espectadores, pues se trata de un recinto relativamente pequeño, pero cómodo para la realización de conciertos y obras de teatro. El desarrollador y propietario del complejo es el empresario regiomontano Salomón Marcuschamer. Inaugurado en 2016 con el nombre de Acrópolis Puebla, destaca por su diseño de 360º y una capacidad para 10,500 espectadores. Actualmente, lleva el nombre de Auditorio GNP Seguros y es operado en asociación con Ocesa. Este recinto es sede de conciertos nacionales e internacionales, así como de obras de teatro. Por años, fue conocido como el Coliseo Yucatán, pero debido a una asociación con Ocesa, el recinto pasó a llamarse Foro GNP Seguros. El inmueble cuenta con una capacidad para 10,000 espectadores y al ubicarse en Mérida, se ha convertido en uno de los principales centros de espectáculos en la zona de la Península. El proyecto fue impulsado por los empresarios Carlos Mouriño Terrazo, Arturo Gilio y Pedro Vaca Alguero. Será el inmueble más reciente en unirse a esta lista, pues abrirá sus puertas el próximo 19 de septiembre, con un concierto de Anuel AA. Anteriormente, este inmueble era conocido como Estadio 3 de Marzo y por años fue casa de los Tecos de la Universidad Autónoma de Guadalajara (UAG). En una alianza estratégica con Ocesa, este inmueble será renovado para convertirse en un nuevo centro de espectáculos bajo el nombre de Coliseo GNP Seguros. Es el inmueble que recibe el Abierto Mexicano de Tenis, aunque también ha sido utilizado como sede de conciertos y otro tipo de espectáculos. El inmueble tiene capacidad para 10,500 espectadores en la cancha principal, y es propiedad de Grupo Mundo Imperial y Grupo Autofin México, desarrolladores del complejo Riviera Diamante, donde se ubica el recinto. GNP no solo da nombre a recintos, también a festivales Además de algunos de dar nombre a algunos de los centros de espectáculos más importantes del país, GNP también ha llevado su filosofía “Vivir es increíble” al mundo de los festivales y los deportes. Actualmente, la aseguradora da nombre a algunos eventos como los festivales Pulso GNP, Solar GNP, Remind GNP e Imperial GNP. También da nombre al torneo de golf Abierto GNP Seguros en el Estadio GNP, ubicado también en Monterrey, Nuevo León. ]]>