La compañía de almacenes de lujo, Saks Global, se declara en quiebra
El grupo estadounidense Saks Global, propietario de los grandes almacenes de lujo Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus y Bergdorf Goodman, anunció en un comunicado publicado el miércoles haberse declarado en quiebra. La empresa, aquejada de una pesada deuda, afirma haber iniciado un procedimiento de quiebra voluntaria ante un tribunal del distrito sur de Texas, en virtud del llamado Capítulo 11. Según dijo, se compromete a «cumplir todos los programas destinados a los clientes, efectuar los pagos futuros a los proveedores y mantener el pago de salarios y beneficios a los empleados». Sus tiendas permanecen abiertas. Saks anunció tener un plan de financiación de unos 1,750 millones de dólares, que todavía necesita aprobación judicial, y que según la empresa «proporcionará la liquidez necesaria para financiar las operaciones y las iniciativas de reestructuración de Saks Global». El nuevo CEO de la compañía, Geoffroy van Raemdonck, dijo que la empresa vive «un momento decisivo» pero aseguró que se trata de «una formidable oportunidad» para consolidarla. Van Raemdonck dirigió el grupo Neiman Marcus antes de su adquisición por Saks Global en 2024, y sucede a Richard Baker. Saks no realizó un pago de intereses de 100 millones de dólares, con vencimiento el 30 de diciembre, vinculado a su adquisición en 2024 de Neiman Marcus por 2,700 millones de dólares. Su deuda asciende ahora a unos 5,000 millones de dólares, frente a unos ingresos anuales inferiores a 6,000 millones. ]]>
Superávit comercial chino alcanza récord de 1.2 billones de dólares en 2025
China reportó el miércoles un superávit comercial récord de 1.2 billones de dólares en 2025 , pese al declive en sus exportaciones a Estados Unidos tras los aranceles impuestos por el presidente Donald Trump . La guerra comercial del año pasado entre China y Estados Unidos causó una caída de 20% interanual en las exportaciones del gigante asiático a la primera potencia mundial y una baja de 14.6% en las importaciones, según datos oficiales chinos. Otros socios comerciales cubrieron la brecha, lo que llevó a un aumento global de 5.5% en las exportaciones generales chinas en 2025. En general, el comercio exterior chino alcanzó en 2025 un aumento de 3.8% interanual. «En 2025, el valor total de las importaciones y exportaciones de China alcanzó 45.470 billones de yuanes (6.55 billones de dólares), o sea un incremento de 3.8%», declaró en conferencia de prensa Wang Jun, viceministro de Aduanas. «La cifra superó por primera vez los 45 billones de yuanes, marcando un nuevo máximo histórico», agregó. Las exportaciones, que históricamente representan un impulsor económico de la segunda economía mundial, alcanzaron 26.99 billones de yuanes, un aumento de 6.1%. En tanto, las importaciones sumaron 18.48 billones de yuanes en 2025, 0.5% más que el año previo. «Algún país ha politizado los temas comerciales y limitado las exportaciones de alta tecnología a China, de lo contrario habríamos importado más», indicó Wang, refiriéndose a Estados Unidos, enfrascado en una disputa comercial con China desde el regreso de Trump al poder el año pasado. En 2026 el mercado chino «se abrirá más» y «seguirá siendo una oportunidad para el mundo», agregó. ]]>
La cuesta de enero durará todo 2026 para las finanzas de México
La cuesta de enero llegó para las finanzas de México , y se prevé que dure todo 2026. De acuerdo con un análisis de México Evalúa, pese al optimismo que proyecta la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) en el paquete económico, los ingresos públicos serán insuficientes y el margen de maniobra reducido, ante una larga lista de obligaciones que crecen cada año. Deudas en crecimiento A diario, el erario público necesita 20,000 millones de pesos, solo para cumplir con sus compromisos, pero tan solo genera 18,000 millones con todas sus fuentes de ingreso; impuestos, derechos y venta de petróleo, por lo que diariamente tendrá que endeudarse 2,000 millones, y eso solo para pagar lo indispensable, arrojan estimaciones de la think tank que preside Mariana Campos. Entre las obligaciones crecientes destacan: el pago de intereses por la deuda; transferencias a los estados; salario de los funcionarios; pensiones; subsidios a Comisión Federal de Electricidad (CFE) para reducir el impacto en los costos para generar energía, en un contexto en el que el gas natural es insuficiente e importaremos más de Estados Unidos; las ayudas para Petróleos Mexicanos (Pemex), y las cuotas para seguridad social. El esfuerzo en materia tributaria y para la producción petrolera no será suficiente para abastecer las necesidades del erario público. Para todo 2026 se contempla un gasto por 10.19 billones de pesos, de los cuales 1.47 billones tendrán su origen en financiamientos, esto corresponde al 14.42% del total del Presupuesto de Egresos de la Federación. En esta sintonía, en los primeros días del año, Hacienda emitió bonos de deuda por 9,000 millones de dólares y 4,750 millones de euros. Al inaugurar 2026 con la emisión de deuda en dólares, Hacienda reafirmó su compromiso con los objetivos del Plan Anual de Financiamiento 2026, y aseveró que mantiene “la deuda pública en línea con el techo de endeudamiento aprobado por el Congreso y asegurando la continuidad de una gestión fiscal responsable y prudente”. El techo para la deuda extranjera para este 2026 es de 15,500 millones de dólares, y para la deuda interna es de 1.78 billones de pesos. Cubrir faltantes con ingresos provenientes de financiamientos no es una nueva práctica, por una deuda acumulada de 18.26 billones de pesos, este año Hacienda destinará 1.29 billones de pesos para el pago de intereses; es decir, el 12.7% del Presupuesto, un porcentaje mayor al previsto para el cierre de 2025, que es de 12.3%, refieren cifras de la SHCP. Esto significa que diariamente destinará 3,847 millones de pesos, mientras en 2019 se pagaban 2,062 millones. “En solo siete años, el costo de los intereses casi se ha duplicado, aumentando 86.5%, (es decir, 1,784 millones diarios adicionales, ya considerando inflación)”, destacó el análisis de México Evalúa. El pago de la luz También corren las cuentas por los servicios. Este 2026, para mantener las tarifas eléctricas por debajo de su costo real, el gobierno federal deberá transferir recursos a la CFE todos los días. En promedio, cada 24 horas destina alrededor de 240 millones para subsidiar la factura de luz de los hogares, estimó la think tank. La presión por este apoyo incrementa en vista del alza en una de las materias primas para generar electricidad: el gas natural, el cual está subiendo de precio en Estados Unidos, por el alza en la demanda de Europa, y es un suministro importante para México. “La generación de electricidad en México está muy orientada al gas natural, el 60% de la electricidad que consumimos se basa en plantas de ciclo combinado que utilizan gas natural. La presión va a estar en las finanzas públicas, porque el gobierno federal va a tratar, como siempre ha sucedido, de suavizar el impacto que tiene el precio del gas natural en el costo de la electricidad con subsidios”, detalló Luis Miguel Labardini, socio de la firma Marcos y Asociados. Los hijos y las pensiones La cuesta se intensifica y prolonga a lo largo de 2026 con el compromiso de las transferencias para los estados y municipios a través de las Participaciones y Aportaciones, además de los pagos de las pensiones vitalicias y no vitalicias. En conjunto estos gastos concentran el 42% del gasto público. “ En los últimos años, este gasto ha crecido incluso más rápido que el pago de intereses de la deuda. En 2019, el Estado destinaba poco más de 3,000 millones de pesos diarios para cubrir el costo de las pensiones. Pero para 2026 esa cifra ascenderá a 5,422 millones por día, un aumento de 81% , equivalente a 2,419 millones diarios adicionales, ya ajustados por inflación. El resultado es un compromiso que no deja de crecer y que presiona cada vez más el espacio fiscal del Gobierno”, detalló el análisis de México Evalúa. ]]>
El futuro de las empresas mexicanas en Venezuela es incierto
Este martes, Puri Lucena e Ivet Rodríguez platican sobre lo que puede pasar con las empresas mexicanas que opera en Venezuela, como Grupo Bimbo y Coca-Cola FEMSA, ya que la intervención de estadounidense abre la puerta al posible regreso de las multinacionales y empresas extranjeras. Y luego explican los detalles relacionados con otros temas importantes: – Trump ve irrelevante el T-MEC y presiona por autos hechos en Estados Unidos – Tomas ilegales de gasolinas vuelven a aumentar pese a combate contra el huachicol – Morena, PAN, PRI aceitan «ejércitos» políticos para las elecciones de 2027 y 2030 – Detrás del billón: por qué las Afores vivieron un 2025 histórico y qué gana el trabajador ]]>
2025 no fue el problema. El problema fue cómo se leyó el mercado
Durante 2025 escuché la misma explicación repetirse en juntas y conversaciones con equipos directivos de distintas industrias de consumo: “Las ventas cayeron por la economía” . El argumento parecía lógico. Crecimiento cercano a cero, inflación acumulada, consumidores más cautos. Todo eso es cierto. Pero no explica lo que realmente ocurrió. La venta no desapareció: se desplazó El error fue reaccionar sin sistema Porque una cosa es que el mercado se estanque. Y otra muy distinta es observar caídas abruptas y desproporcionadas en categorías específicas, en ciertos canales o en marcas concretas. Cuando el deterioro es tan marcado, la macroeconomía deja de ser la causa principal y pasa a ser solo el contexto. 2025 no fue un año de crisis generalizada. Fue un año que expuso estructuras mal diseñadas. Dejó al descubierto qué empresas entendían de verdad cómo se genera la venta y cuáles seguían operando con supuestos que ya no corresponden al consumidor actual. Muchas organizaciones miraron hacia afuera buscando respuestas. Pocas miraron hacia adentro para cuestionar si su sistema de decisiones comerciales seguía siendo válido. Y cuando se hace ese ejercicio con datos —no con percepciones— aparece una conclusión incómoda: la venta no se perdió por una sola razón, sino por la acumulación de fricciones mal gestionadas. En la mayoría de los casos que analizamos durante 2025, la caída no comenzó con un colapso repentino, sino con una pérdida gradual de tracción en puntos muy concretos del negocio. El primer síntoma fue el tráfico. El shopper dejó de llegar por los canales habituales. Parte migró hacia autoservicios, tiendas especializadas y plataformas online; otra parte cambió de misión de compra. La conveniencia empezó a pesar más que la asesoría y la rapidez más que la experiencia en tienda. Ese cambio expuso un segundo problema: la ejecución en punto de venta dejó de convertir. No porque la tienda estuviera mal operada, sino porque el layout no guiaba la decisión, la asesoría no resolvía la nueva misión de compra, la visibilidad era insuficiente y los quiebres rompían la recompra. La venta no se perdía en la entrada; se perdía en la conversión. El tercer factor fue el precio. En 2025 no vimos simplemente consumidores buscando lo más barato, sino una alta sensibilidad al precio mal explicado. El problema no era el nivel, sino la incoherencia entre precio, canal y beneficio. A esto se sumaron brechas de portafolio: surtidos incompletos, formatos inadecuados y beneficios que dejaron de ser relevantes. Mientras tanto, competidores más enfocados y con mensajes más claros capturaron al shopper con propuestas simples y fáciles de entender. Nada de esto ocurre de golpe. Pero cuando confluyen pérdida de tráfico, baja conversión, sensibilidad al precio y una competencia mejor ejecutada, la caída se vuelve abrupta. No porque el mercado haya desaparecido, sino porque la venta se movió más rápido que las decisiones. Frente a este escenario, muchas empresas recurrieron a la respuesta conocida: más promociones, más descuentos, más presión comercial. Tácticas aisladas para un problema sistémico. Las ventas no caen por una mala decisión puntual. Caen cuando el sistema completo de decisiones comerciales deja de estar alineado con la realidad del mercado. Precio, canal, portafolio y ejecución operan como un todo. Ajustar una variable sin entender su impacto en las demás suele acelerar la erosión, no corregirla. Las empresas que lograron estabilizar su desempeño no fueron las que reaccionaron con mayor intensidad, sino las que entendieron mejor qué estaba pasando y por qué. Las que midieron qué variables explicaban realmente la caída y decidieron en consecuencia. No hicieron más cosas; solo tomaron mejores decisiones. La lección de 2025 La solución no es esperar a que la economía mejore, sino decidir mejor. Cuando el análisis se hace bien, no se obtiene un reporte, sino un sistema de decisión con claridad para enfocar recursos donde sí se genera la venta: qué canal priorizar, qué dejar de hacer y cómo alinear precio, beneficio y misión de compra. 2025 dejó una lección clara. El crecimiento de 2026 no se va a ganar con más intensidad operativa, sino con mejores sistemas de decisión. La pregunta ya no es si el entorno mejorará, sino quién llegará preparado cuando eso ocurra. _____ Nota del editor: Iván Franco es fundador y director de la consultora de inteligencia competitiva Triplethree International. Síguelo en X como @IvanFranco555 y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Venezuela después de Maduro: cuando la reputación precede a la reconstrucción
La extracción y traslado de Nicolás Maduro por fuerzas estadounidenses no es solo un episodio militar o judicial. Es, sobre todo, un parteaguas reputacional. Un hecho que obliga a replantear una pregunta incómoda pero central: ¿puede un país reconstruirse económica, social y simbólicamente si no reconstruye primero su confianza? Caída de la marca país Venezuela: afectación para todos los sectores productivos Durante más de dos décadas, Venezuela fue un laboratorio negativo de cómo una nación puede destruir su marca país desde el poder. No por una crisis coyuntural, sino por una degradación sistemática: autoritarismo, expropiaciones, corrupción estructural y una narrativa que normalizó la arbitrariedad. El chavismo no solo gobernó; demolió los intangibles del Estado venezolano ante ciudadanos, empresas e inversionistas. El daño económico es evidente y está documentado. De acuerdo con estimaciones del Fondo Monetario Internacional, entre 2013 y 2021 la economía venezolana se contrajo más de 75% , una caída comparable solo con países en guerra. Para dimensionarlo: pocas economías en tiempos de paz han sufrido una destrucción tan acelerada de valor productivo. Análisis de PwC y Deloitte coinciden en que la combinación de controles de precios, controles cambiarios, expropiaciones y colapso institucional generó una parálisis total de la inversión privada. La producción petrolera —columna vertebral del país— pasó de más de 3 millones de barriles diarios a menos de 800 mil en sus peores momentos. No fue un choque externo: fue una destrucción inducida . Pero lo verdaderamente estructural fue la pérdida de valor intangible. Estudios de Reputation Institute y posteriormente de Corporate Excellence muestran que entre 60% y 75% del valor económico de empresas —y por extensión de países— está explicado por activos intangibles: reputación, confianza, marca, gobernanza y legitimidad social. Cuando esos activos colapsan, el impacto financiero es inmediato y duradero. Venezuela no solo perdió PIB; perdió confianza global . El Banco Mundial ha señalado que el país se convirtió en uno de los entornos más riesgosos para hacer negocios en el mundo, con costos de financiamiento prohibitivos y prácticamente sin acceso a mercados internacionales. Los mercados no castigan ideologías; castigan incertidumbre sostenida . Y el chavismo convirtió la incertidumbre en política pública. Ese deterioro se reflejó en sectores clave para la proyección internacional del país. El turismo , históricamente un generador de divisas y reputación positiva, colapsó. Datos de la Organización Mundial del Turismo muestran que Venezuela pasó de recibir millones de visitantes anuales a cifras marginales dentro de América Latina. Ningún destino turístico sobrevive cuando su marca está asociada a inseguridad, deterioro institucional y ausencia de servicios básicos. El deporte , uno de los instrumentos más eficaces de soft power, siguió el mismo camino. La falta de inversión, gobernanza deficiente y politización de las instituciones deportivas provocaron la migración de atletas y la pérdida de presencia internacional. El deporte dejó de generar orgullo y visibilidad para convertirse en otro indicador del colapso estatal. En paralelo, Venezuela quedó fuera del mapa de la innovación tecnológica y el emprendimiento . Mientras países de la región competían por atraer startups, talento digital y capital de riesgo, el país expulsó a una generación completa de ingenieros, científicos y emprendedores. Informes de EY advierten que los ecosistemas emprendedores no sobreviven sin certeza jurídica, conectividad y reglas claras. Venezuela perdió las tres. La causa común fue la erosión institucional. Cuando no hay separación de poderes, cuando la justicia es percibida como instrumento político y cuando la corrupción se vuelve sistémica, la reputación se desploma. El World Economic Forum ha demostrado que los países con instituciones débiles enfrentan menor inversión extranjera directa, mayores costos de capital y menor crecimiento sostenido. Por eso, la salida de Maduro no representa el final de la crisis, sino el inicio de su fase más compleja: la reconstrucción de los intangibles . Reconstrucción de la reputación de Venezuela: principal reto para el nuevo gobierno La evidencia es clara. Análisis de Brand Finance muestran que los países con marcas sólidas atraen más turismo, más inversión y pagan menos por financiarse. La reputación genera dinero . Reduce fricciones, acelera decisiones y amplifica la confianza de inversionistas, consumidores y aliados estratégicos. No es narrativa: es economía aplicada. Un nuevo gobierno venezolano enfrentará una disyuntiva estratégica: buscar resultados rápidos o invertir en reconstruir credibilidad institucional. La experiencia internacional demuestra que sin lo segundo, lo primero fracasa. No hay plan de reactivación viable sin certeza jurídica, transparencia y congruencia. Reconstruir reputación implica decisiones incómodas: depurar instituciones capturadas, restablecer contrapesos, garantizar independencia judicial, transparentar cifras reales y asumir responsabilidades. También exige una narrativa honesta, sin épica artificial ni triunfalismos. La confianza no se decreta; se acumula con coherencia . Venezuela tiene una oportunidad histórica. Pero su regreso al mapa económico, turístico, deportivo y tecnológico de América Latina dependerá menos del petróleo y más de su capacidad para reconstruir credibilidad . Porque sin reputación no hay inversión. Sin inversión no hay empleo. Y sin empleo, ningún país prospera. _____ Nota del editor: Rogelio Blanco Martínez es presidente y socio de ágora México. Cuenta con 23 años como consultor de comunicación estratégica. Es experto en gestión de reputación corporativa, manejo de crisis y comunicación corporativa. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Año nuevo, retos nuevos para el sector del consumo en México
Es enero, el inicio de un año más, pero no es cualquier año. Para navegar el 2026, he desglosado 7 pilares estratégicos que debes de considerar para tener éxito. 1. Revelaciones del censo 2025 2. IEPS y el umbral de los 3 pesos 3. El imperio del hard discount 4. La megafusión Mars-Kellanova y el ajedrez de 2026 5. La resistencia de la inflación subyacente 6. Retail media: el nuevo top line del negocio Los resultados preliminares del Conteo de Población y Vivienda 2025 del Inegi son muy claros: México ha dejado de ser un país de jóvenes. El 15.2% de la población es ahora adulta mayor (60+), un segmento con necesidades de salud y bienestar que el retail tradicional y las marcas no han priorizado en años. Por ejemplo; los hogares “Nido vacío” representan ya el 12.8% de las viviendas , impulsando la demanda de productos más pequeños y de valor agregado. La aceleración del envejecimiento poblacional y la consolidación de nuevos polos urbanos fuera de las capitales tradicionales exigen un rediseño total de la estrategia comercial. El 1 de enero de 2026 marcó el inicio de una nueva realidad impositiva. La cuota del IEPS para bebidas saborizadas se ajustó a un nivel de $3.08 por litro y se estima que este incremento afecta directamente a más del 82% del volumen total de la categoría en el país. Para empresas como Coca-Cola FEMSA y Arca, entre otras, el reto no es solo el traslado de precio, sino evitar la migración del consumidor hacia marcas de bajo costo o formatos de empaques de “valor» que castigan el margen operativo. Para la industria, la prioridad número uno es hacer frente a una caída estimada del 4.5% en volumen en el primer semestre de 2026. Si alguien dudaba de la resiliencia del modelo de descuento, Tiendas 3B ha hablado. Al cierre de 2025, la cadena superó las 3,162 sucursales y, según reportes, su ambición no se detiene: el objetivo son 14,000 tiendas. El Hard Discount ya no es una opción de emergencia para el consumidor, es su primera elección. Su crecimiento del 38.3% anual está tomando cuota de mercado de otros formatos de forma rápida. Las marcas propias ya no son el «hermano pobre». Estas han evolucionado hacia la calidad. Hoy, el 35% de los hogares mexicanos confía en una marca propia no solo por su precio, sino por su desempeño, compitiendo cara a cara con las marcas líderes. Tras recibir luz verde regulatoria en diciembre de 2025, la integración de Mars y Kellanova ha creado un titán del snacking con ingresos globales proyectados de 36,000 millones de dólares . En los pasillos de los supermercados, esto significa una consolidación de anaquel masiva. La categoría de dulces, cereales y botanas ahora se negocia bajo una sola bandera, obligando a los retailers a replantear sus estrategias de surtido. La megafusión de Mars-Kellanova es solo el inicio de un efecto dominó. Los analistas observan de cerca la venta de la división de helados de Unilever ; asimismo, se rumora una reconfiguración en el portafolio de Nestlé para desprenderse de categorías de menor crecimiento para fondear su expansión en Health Science . A pesar de que la inflación general parece dar tregua, la inflación subyacente —aquella que excluye precios volátiles— se mantiene estancada en niveles cercanos al 4.3% anual, de acuerdo con Banxico . Para las marcas CPG, esto se traduce en costos operativos (salarios, servicios, rentas) que no bajan, manteniendo los márgenes bajo una presión constante. De cara al consumidor, aunque el gobierno ha renovado el PACIC para mantener la canasta básica en torno a los 910 pesos , la realidad en los anaqueles es distinta. El precio promedio de una canasta ampliada ha superado los 1,500 pesos . Esta brecha entre el precio «oficial» y el precio «de mercado» está redefiniendo la lealtad de marca; el consumidor está «saltando» entre establecimientos buscando el mejor deal por producto, no por ticket total. El retail ya no solo vende productos, vende audiencias. En 2026, los Retail Media Networks (RMN) se han consolidado como una fuente de ingresos crítica. Cadenas como Walmart y Soriana han transformado sus plataformas digitales y tiendas físicas en espacios publicitarios de alta precisión. Según informes de la industria, la inversión en Retail Media en México se triplicará para finales de este año, convirtiéndose en un componente esencial del top line financiero de los retailers. La vieja visión del Trade Marketing como un centro de costos ha muerto. Hoy, la colaboración entre marcas y retailers es un modelo de «profit sharing». 7. La digitalización del canal tradicional En 2026, más de 600,000 negocios utilizan plataformas de pago digital y gestión de inventarios, según datos de la ANTAD . Esta formalización tecnológica permite a las empresas tener visibilidad en tiempo real de lo que ocurre en el canal que aún representa más del 50% de las ventas del país. Marcas como Bimbo han acelerado la implementación de ecosistemas digitales incluyendo soluciones de preventa digital propia. Hoy, el tendero realiza sus pedidos vía App, recibe sugerencias de inventario basadas en IA y, accede a microcréditos digitales . Para el cierre de 2026, se proyecta que el 65% de las transacciones en el canal estarán digitalizadas, permitiendo a las marcas la visibilidad del sell-out . Como conclusión, el 2026 será recordado como el año en que el retail en México dejó de ser una industria de volumen para convertirse en una industria de precisión . La pregunta para su próxima junta de consejo no es cuánto vamos a crecer, sino qué tan rápido podemos transformarnos. El 2026 no castigará a quien no tenga recursos, sino a quien no tenga agilidad. Los datos ya están disponibles; la pregunta es si su organización está leyendo el mapa correcto o sigue conduciendo mirando al espejo retrovisor. _____ Nota deo editor: Juan Carlos Jouve es Director Comercial para México y Centroamérica de Premise Data. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
Cinco riesgos que definirán el rumbo empresarial de México en 2026
Si algo dejó claro el 2025 es que la volatilidad ya no es un ciclo pasajero: es el nuevo estado operativo base. Para 2026, las organizaciones que sigan gestionando riesgos “aislados” no estarán siendo prudentes, sino vulnerables. 1. Shadow AI 2. Fraude sintético, el fin de la confianza visual 3. La resaca del ‘nearshoring’: cuando la euforia se vuelve operativa 4. Riesgo de terceros: proveedores rápidos, controles lentos Los riesgos que vienen no son nuevos en su origen, pero sí en su forma: hoy son sistémicos, interconectados y, en muchos casos, invisibles hasta que el daño ya es irreversible, o bien, sumamente costoso en el mejor de los casos. Desde la evidencia —no desde la especulación—, este es el top de los cinco riesgos que definirán la agenda empresarial en 2026. Entre 2024 y 2025, la adopción de Inteligencia Artificial (IA) fue vertiginosa. En muchos casos, más rápida que la capacidad de las organizaciones para gobernarla. En 2026, esa brecha se convierte en riesgo tangible. El fenómeno de la Shadow AI —uso no supervisado de herramientas de IA por empleados— expone propiedad intelectual y datos sensibles fuera de cualquier marco de control. No es un fallo tecnológico, es un fallo de gobierno. La pregunta para los consejos y comités de auditoría no es si usan IA, sino quién la está usando, para qué y bajo qué reglas. El fraude también evolucionó. En 2026, entramos de lleno en la era del Fraude 2.0, impulsado por deepfakes de audio y video cada vez más sofisticados. La amenaza ya no se limita a vulnerabilidades técnicas. El problema central es la validación de la identidad humana. ¿Pueden hoy los controles internos distinguir a un CEO real de una simulación generada por IA que autoriza una transferencia? Lo que antes era un riesgo de ciberseguridad, ahora es un riesgo de gobernanza, procesos y toma de decisiones. Para México y Latinoamérica, 2026 será el año de la verdad del Nearshoring . La narrativa optimista da paso a la realidad cotidiana. Los riesgos dejan de ser solo logísticos y se vuelven estructurales. La escasez de agua y energía eléctrica emergen como factores de interrupción operativa tan críticos como cualquier crisis financiera. El Nearshoring no fracasa por falta de oportunidades, sino por infraestructura insuficiente y planificación incompleta del riesgo. La presión por responder a la demanda llevó a la incorporación acelerada de proveedores locales sin un control estricto y supervisado. En 2026, ese apuro se traduce en mayor exposición a corrupción, lavado de dinero y falta de cumplimiento normativo. El due diligence superficial no será suficiente para hacer frente a estos riesgos, será vital fortalecer la supervisión y gestión de relaciones con terceros. 5. La fatiga del talento: el riesgo cultural que nadie quiere mapear La era del Greenwashing (lavado de imagen verde) ha terminado. Con la consolidación de normativas internacionales (como las NIIF S1 y S2 para las emisoras de valores), en el 2026, los compromisos de sostenibilidad se vuelven legalmente vinculantes. El riesgo: las discrepancias entre lo que una emisora dice en su informe de sostenibilidad y lo que hace en la práctica serán objeto de litigios y sanciones regulatorias severas. El riesgo reputacional se transforma en riesgo financiero directo. Para 2026, la ventaja competitiva no estará en reaccionar más rápido, sino en ver lo que otros siguen tratando como riesgos aislados. La pregunta ya no es qué puede salir mal, sino qué estamos dejando de conectar. ¿Las empresas mexicanas están listas para absorber el impacto y recuperarse por falta de atención de riesgos? ____ Nota del editor: José Carlos Ortiz es Socio de Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de ASG Risk. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Crecer sin colapsar. La decisión clave que definirá a los líderes en 2026
Durante años, he acompañado procesos de expansión donde todo lucía impecable en las juntas de accionistas. Números al alza, contratos firmados, nuevos mercados; sin embargo, las decisiones se tomaban con información parcial y el camino era confuso por falta de liderazgo. Miles de empresas colapsan cada año porque crecieron más rápido que su capacidad para sostenerse. Cuando las métricas mienten Grietas que destruyen imperios Construir hoy para funcionar mañana Las compañías expanden operaciones, captan clientes, abren mercados, pero olvidan preguntarse si es posible mantener esa expansión. Cuando el desbalance aparece, ya es demasiado tarde: los equipos están agotados, los márgenes comprometidos y la cultura organizacional desgastada. El 2026 no necesita más declaraciones de intención, sino arquitecturas organizacionales capaces de aguantar el peso del crecimiento. Sectores como el minero lo han aprendido a fuerza de realidad: no se avanza sin estudiar el terreno, reforzar estructuras y anticipar riesgos. Las empresas que prosperan son las que entienden que la expansión no se improvisa, se ingenieriza. La ventaja es que ese andamiaje puede construirse. Las empresas miden lo que les gusta celebrar: ingresos brutos, números de clientes, tamaño del equipo. Son pocas las que documentan rentabilidad, costo de adquisición, valor de vida del cliente, rotación de personal o tiempo promedio de decisión. Y es justo en esas métricas, donde está la clave. He visto compañías de todos tamaños —incluidas mineras con cifras espectaculares en facturación— derrumbar sus márgenes operativos porque nadie calculó el verdadero costo de escalar sin cimientos. En más de una ocasión, directores que administran equipos relativamente pequeños, de cincuenta personas o menos, no pueden explicar qué hace cada quien ni por qué es indispensable para la operación. Y cuando una organización no entiende su propia anatomía, cualquier intento de crecimiento se vuelve una excavación a cielo abierto: costosa, riesgosa y sin una dirección clara. Las empresas que terminan cediendo bajo su propio peso comparten, desde mi experiencia, tres fallas estructurales que funcionan como fracturas geológicas: pequeñas al inicio, devastadoras cuando la presión aumenta. Primera. Dependencia extrema de dos o tres personas. Si ellas faltan, se llevan consigo el mapa completo de la operación. No hay manuales, no hay procesos y no hay equipos preparados para responder ante un imprevisto. Es como operar una mina sin planos: basta que falte el guía para perder la ruta. Segunda. Líneas de autoridad difusas. Nadie sabe quién aprueba una compra, quién negocia con proveedores o quién define prioridades. Las decisiones se hunden en un vacío donde todos esperan una instrucción que nunca llega. Tercera. Ausencia de sistemas confiables. Cada área registra la información a su manera y la comunicación sobre decisiones críticas —inversiones, finanzas, contrataciones— se reduce a intercambios superficiales. Es intentar sostener un socavón con vigas improvisadas. Los líderes que realmente impulsan a sus organizaciones entienden una verdad incómoda: antes de extraer más, hay que asegurar el terreno. Invierten en bases sólidas antes de necesitarlas, delinean organigramas con autoridad clara, establecen indicadores financieros precisos y comunican valores que no se desmoronan ante la presión. Una empresa bien estructurada puede acelerar cuando lo exige el mercado porque conoce a detalle sus recursos, identifica dónde pueden abrirse grietas y sabe cómo sellarlas a tiempo. Con los años, he visto directivos destinar millones de dólares a tecnología de punta y a la par, carecen de un manual básico de operaciones. Es como modernizar la maquinaria sin revisar la estabilidad del túnel: tarde o temprano, la carga se vuelve insostenible. El verdadero desafío del liderazgo en 2026 será diseñar procesos e infraestructuras capaces de sostener el crecimiento que hoy se celebra. Esto implica invertir en lo invisible y medir lo que revela fallas que preferimos ignorar como: manuales operativos, protocolos de decisión indicadores financieros confiables y sistemas de rendición de cuentas. La próxima vez que un trimestre prometedor te haga pensar en crecer más rápido, detente un momento y formula las preguntas que casi nadie se atreve a hacer: ¿Puedo replicar este desempeño sin agotar a la organización? ¿Mis procesos soportan el doble de presión sin abrir grietas? ¿Mi equipo tiene claridad para actuar cuando algo falla? Si dudas al responder, tómalo como una advertencia. El crecimiento no se sostiene con entusiasmo, sino con estructuras diseñadas para resistir. En industrias como la minera lo saben bien: una fisura ignorada no desaparece, se expande. Lo mismo ocurre en las empresas. La estabilidad no es un golpe de suerte, es una construcción deliberada que define quién prospera y quién termina colapsando. _____ Nota del editor: Zulma Herrera es empresaria e inversionista en el sector minero. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Regulación aprieta, pero el mercado de palomitas sigue explotando en México
La operación de ACT II en México se mueve en un terreno de innovación para defender su posición en el mercado de palomitas para consumo en el hogar. La marca apuesta por nuevos sabores y formatos en un contexto donde el entretenimiento en casa es relevante y el consumidor busca conveniencia sin sacrificar indulgencia. ACT II es la marca principal del portafolio de Conagra Brands México, con ventas por volumen de alrededor de 17 millones de cajas anuales, lo que representa 35% de las ventas consolidadas de la compañía, de acuerdo con datos compartidos por la empresa. Entre sellos frontales e inflación La innovación detrás del sabor Aunque el mercado mexicano tiene un gran atractivo para la compañía, el desafío está en la regulación , desde los sellos frontales (NOM 051) que se implementaron desde 2021, hasta la presión sobre productos altos en sodio o calorías, lo que ha llevado a las empresas de la industria alimentaria a ajustar porciones y comunicar mejor el valor del producto. “Las regulaciones son las reglas del juego. Nosotros nos apegamos y entendemos que es con la intención de darle un beneficio y más información al consumidor”, dice Alberto Cavia, director general de Conagra Brands México, empresa dueña de la marca ACT II y otras como Del Monte, PAM y Duncan Hines. Más allá de los sellos frontales que indican a los consumidores el contenido de azúcares, sodio y calorías, estos no tienen un impacto directo en la marca, ya que no entra en categorías que, por ejemplo, registran un alza en los impuestos, como es el caso de las bebidas azucaradas. Sin embargo, el impacto es indirecto, dado que, con las alzas, hay menos ingreso disponible para gastar. “Desde que se implementó la NOM 051 hemos cumplido con todo, y las regulaciones que entran este año para otros productos no nos impactan directamente (…). Nos afecta porque, al final, estas regulaciones, en algunas ocasiones, limitan la capacidad de compra del consumidor. Entonces, lo que tenemos que hacer es asegurarnos de lanzar formatos en puntos de precio, sabores y con calidad que sean relevantes para el consumidor, para que seamos una opción más en su compra”, dice Cavia. Aunque para la empresa no solo se trata de tener un portafolio con productos asequibles en los anaqueles. El director general de Conagra explica que sus precios han tenido incrementos mínimos, salvo cuando hay un impacto en costos. En línea con esta estrategia, la compañía descarta un aumento significativo en el precio de sus productos durante este año. Aun con las regulaciones, el mercado mexicano es prometedor. “Las palomitas son una categoría que vemos creciendo y que vemos con mucho futuro”, dice el directivo, y los datos le dan la razón. En 2024, el mercado mexicano de palomitas de maíz alcanzó un valor de 211.5 millones de dólares, e IMARC Group prevé que llegue a 339 millones de dólares para 2033, con una tasa de crecimiento anual compuesta de 5.38% entre 2025 y 2033. La consultora proyecta que el mercado mantiene impulso por la demanda de snacks saludables, la rápida urbanización, el creciente número de consumidores jóvenes, la modernización del comercio minorista, el aumento en el consumo de productos en salas de cine, la innovación en perfiles de sabor y el posicionamiento de productos premium. ACT II mantiene el enfoque en la innovación de sabores y presentaciones para hacer frente a un mercado cada vez más competido por marcas propias y alternativas artesanales. Alberto Cavia comenta que el crecimiento de ACT II ha sido continuo, de un dígito en los últimos años, derivado de este proceso. Cavia señala que los consumidores ven a las palomitas de maíz como un snack más versátil, porque es más ligero y ofrece diversas oportunidades de consumo, desde ver una película en casa con presentaciones para microondas hasta reuniones con palomitas explotadas en tamaño familiar, estrategia que se adereza con la innovación en sabores. ACT II ha puesto el foco en la diferenciación y tropicalización de sabores para fortalecer la categoría entre los consumidores. Este año, uno de los sabores que llegará al mercado es el chamoy, que se suma a esquites, habanero y limón o salsa negra, aunque las preferidas de los mexicanos siguen siendo las de mantequilla. El proceso de innovación lleva entre 12 y 18 meses y se ejecuta en el laboratorio de investigación y desarrollo ubicado en la planta de la empresa en Silao, Guanajuato. “Continuamente nos estamos renovando a través de una escucha activa con el consumidor, y no solamente es un tema de innovación; también se trata de acercar nuestras marcas, y por eso estamos pendientes de cuáles son los formatos y el desembolso que a la gente le es más relevante en el momento”, declara. ]]>