Ocurren cambios clave en gabinete de Sheinbaum y Morena
Este jueves, Mónica Alfaro y Diana Zavala comparten los cambios en el gabinete de la presidenta Claudia Sheinbaum y Morena, como la renuncia de Luisa María Alcalde como dirigente de Morena para ocupar el puesto de Esthela Damián Peralta, quien era titular de la Consejería Jurídica de la Presidencia y buscará la candidatura del partido en Guerrero. También hablan sobre estos temas: – Manuel Romo deja Banamex; Edgardo del Rincón asume la dirección en la era Chico Pardo – El Mundial entusiasma a México, pero exhibe dudas en seguridad y organización – Las viviendas de menos de 3 millones de pesos en la CDMX pierden rentabilidad – La educación técnica eleva 17% el salario en México, pero debe escalar, según la Cepal ]]>
Inflación se desacelera y se ubica en 4.53%, pero sigue fuera del objetivo de Banxico
La inflación en México mostró una ligera desaceleración en la primera quincena de abril , impulsada por la entrada del subsidio de verano en tarifas eléctricas; sin embargo, el índice general continúa por encima del rango objetivo del Banco de México (3% +/- 1 punto porcentual), mientras persisten presiones en alimentos, particularmente en frutas y verduras . El Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) creció 0.11% quincenal , con lo que la inflación anual se ubicó en 4.53% , de acuerdo con el Inegi . Este nivel es menor al observado en marzo (4.59% anual) , pero aún se mantiene fuera del rango objetivo del banco central . Subsidio eléctrico enfría la inflación Jitomate: 24.37% Chile serrano: 21.94% Chile poblano: 22.63% Papa: 6.92% Autobús urbano: 3.34% Electricidad: -14.00% Tomate verde: -26.86% Transporte aéreo: -11.65% Calabacita: -14.92% Limón: -8.12% Además, el dato fue ligeramente superior a las expectativas del mercado. La encuesta Citi México anticipaba una inflación de 0.08% quincenal para el índice general, por lo que el dato observado resultó mayor a lo previsto, al ubicarse en 0.11% quincenal. En el caso del componente subyacente que mide , el consenso esperaba 0.19%, mientras que el dato fue de 0.18%, prácticamente en línea. A tasa anual, el avance fue de 4.27%. La inflación subyacente es la que excluye los precios más volátiles, como alimentos frescos (frutas y verduras) y energéticos (gasolina, electricidad). Dentro de este rubro, las mercancías subieron 0.25% y los servicios 0.12%, lo que confirma que las presiones internas en la economía no han cedido completamente . El principal factor detrás de la moderación fue la caída en los precios de energéticos , derivada del programa de tarifas eléctricas de temporada cálida. El componente no subyacente retrocedió 0.13% quincenal, con una baja de 1.34% en energéticos y tarifas autorizadas por el gobierno. Este efecto compensó parcialmente las presiones en otros rubros, especialmente en alimentos. A pesar del alivio en energía, los precios agropecuarios siguen siendo un foco de presión. Las frutas y verduras aumentaron 4.29% quincenal, con una inflación anual de 23.03% , reflejando choques importantes en este segmento. En general, los productos agropecuarios subieron 1.38% en la quincena, lo que explica buena parte de la persistencia inflacionaria. Entre los productos con mayores aumentos destacaron: En contraste, los principales productos con bajas fueron: ]]>
Cada fraude deja una lección que casi nadie incorpora
Un cliente recibe un SMS que dice: “Tu tarjeta fue bloqueada. Confirma tus datos aquí”. Hace clic, ingresa su información y pierde 10,000 pesos. El banco descubre el movimiento inusual, bloquea la cuenta, hace el reembolso y envía un correo genérico sobre seguridad. El usuario respira tranquilo. Dos semanas después, otro mensaje llega a su WhatsApp. Esta vez, el anzuelo menciona un paquete retenido en aduanas. Y vuelve a caer. Más inversión, mismos resultados He visto esta secuencia repetirse en miles de casos. El canal por el que se ejecuta el fraude cambia constantemente (SMS, correos electrónicos, llamadas), pero la ventana que lo hace posible permanece intacta. Las empresas atienden el incidente con eficiencia: bloquean, investigan, reembolsan; sin embargo, pocas lo convierten en un ajuste concreto en su operación. La industria de pagos digitales en México pierde miles de millones de pesos cada año por fraude, mientras la inversión en prevención crece de forma acelerada. Más tecnología, más controles. Y aún así, los reportes siguen en aumento. La contradicción es clara: se invierte más en herramientas, pero se avanza poco en la capacidad de aprender de los datos que estas mismas generan. Llevemos esta lógica a un escenario hipotético. Una fintech percibe 400 intentos de fraude por suplantación de identidad en enero. Todos los casos involucran financiamiento con credenciales robadas. El sistema bloquea las transacciones correctamente. Hasta ahí, todo funciona. Pero nadie observa que 300 de esos intentos ocurrieron entre las 23:00 y las 2:00 horas; el 80% usó el mismo rango de códigos postales; y todos los solicitantes declararon ingresos entre 18,000 y 22,000 pesos mensuales. Las señales estaban ahí, pero la compañía solo marcó los reportes como “resueltos” y archivó los documentos. Dos semanas después, los mismos patrones reaparecen, ahora con 600 casos. La única variación está en el rango de ingresos declarados, que aumentó a 30,000 pesos; el resto se mantiene sin cambios. Si alguien hubiera analizado los números de enero y ajustado los filtros de validación, estos intentos se habrían detenido de forma automática, antes de consumir horas de revisión manual. Esta es la diferencia entre simplemente combatir fraude y aprender de él. Combatir es reaccionar, bloquear y resolver. Aprender es extraer el patrón y adecuar el proceso. La primera estrategia genera costos recurrentes; la segunda convierte cada incidente en una mejora operativa permanente. Mientras ellos aprenden, nosotros repetimos ¿Cómo construir un aprendizaje continuo? Los delincuentes operan con metodologías avanzadas. Prueban un mensaje de phishing a gran escala, miden cuántos usuarios hacen clic. Repiten el ciclo hasta encontrar la combinación que maximiza resultados. Trabajan con métricas y escalan lo que funciona. Mientras tanto, las empresas continúan enviando los mismos correos genéricos de prevención desde hace años. La mayoría de las organizaciones trata este fenómeno como un desafío tecnológico. Invierten en biométricos, autenticación digital y motores de machine learning. Todo eso es necesario; no obstante, la tecnología solo detecta. El aprendizaje ocurre al analizar por qué el modelo falló, qué indicador pasó desapercibido y qué adaptación en el proceso habría prevenido el problema. Por otra parte, los usuarios también repiten sus errores. Después de un incidente, cambian contraseñas, pero mantienen activas las mismas aplicaciones con acceso a su banca móvil; eliminan el mensaje sospechoso, aunque continúan abriendo enlaces sin revisar el remitente. La situación expone una falla en su comportamiento, pero no mejoran los hábitos que hicieron posible el engaño. La clave está en diseñar sistemas que revelen patrones antes de que escalen y reconozcan señales tempranas. Cada evento genera información que puede traducirse en mejoras concretas: Para compañías: – Revisa transacciones bloqueadas del último mes agrupadas por horario, canal y ubicación geográfica. – Mide cuánto tiempo tarda un cliente promedio en reportar una actividad sospechosa. – Compara los horarios de mayor incidencia con la jornada de tu equipo de validación. – Documenta los tres métodos más recurrentes del mes y ajusta protocolos en consecuencia. – En caso de usar validaciones automatizadas, asegúrate de brindarle al algoritmo instrucciones claras. Para usuarios: – Activa notificaciones inmediatas para cualquier movimiento en tus cuentas bancarias. – Revisa cada semana qué aplicaciones tienen permisos activos sobre tu información. – Elimina métodos de pago almacenados en lugares donde no consumes con frecuencia. – Consulta tus movimientos cada 72 horas, aunque no hayas realizado compras. Cada incidente deja un rastro útil. La pregunta clave es si esos datos se convierten en decisiones que potencian la operación o si se archivan hasta que el problema reaparece. Entre aprender del error o repetirlo con variaciones mínimas, la diferencia la marca quién gestiona el riesgo y quién lo oculta mes tras mes. _____ Nota del editor: Javier Huerta es Country Manager de Flow en México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El futuro de la Pedagogía: niños creativos que dominan la tecnología
Durante siglos, educar significó transferir respuestas. Hoy empieza a significar algo más ambicioso: enseñar a hacer mejores preguntas. El cambio no es filosófico, es histórico. El Foro Económico Mundial estima que, hacia 2030, cambiará el 39% de las habilidades clave del trabajo, mientras crecen con fuerza la IA, los datos y la ciberseguridad; pero, al mismo tiempo, subraya que el pensamiento creativo seguirá siendo una habilidad central. En otras palabras: los niños que solo memoricen competirán con máquinas; los niños que imaginen, evalúen y creen con ellas tendrán ventaja. La buena noticia es que la creatividad ya dejó de ser un lujo. La OCDE la midió por primera vez a gran escala en PISA 2022 como la capacidad de generar, evaluar y mejorar ideas. El resultado fue revelador: en promedio, solo alrededor de 1 de cada 2 estudiantes de países OCDE logra producir ideas originales y diversas en tareas simples, y solo 20 de 64 sistemas participantes superan el 25% de alumnos de alto desempeño creativo. Al mismo tiempo, la Unesco publicó en 2024 un marco de competencias de IA para estudiantes con 12 competencias, pensado para formar usuarios responsables y también cocreadores de IA. El mensaje es claro: creatividad e inteligencia artificial ya no van por carriles separados. Aquí entra con fuerza lo que llamo el Método Sistema 3. Su intuición de fondo es poderosa y sencilla: un niño recuerda mejor lo que ayudó a construir. Sistema 3 entiende la creatividad como una integración de intuición, razón y metacognición; lo que refiero como geometría GRIM-T la ordena en generación, reflexión, integración, metacontrol y consistencia en el tiempo, mientras NUD vuelve visible la calidad del pensamiento con tres criterios: novedad, utilidad y diversidad. Traducido al aula, eso significa que aprender ya no sería solo recibir contenido, sino seguir un ciclo breve de imaginar, elegir, probar, corregir y recordar. No libertad caótica, sino libertad estructurada. Por ejemplo, un texto interactivo que deje al niño subrayar tres ideas y active un quiz según su propia elección vale más que una página cerrada; o bien, crear historias didácticas desde un juguete elegido por el niño, no es un detalle simpático, sino el primer boceto de una nueva pedagogía. Además, la IA puede cumplir aquí su mejor papel: tutor-socio, no sustituto. Ya existen señales potentes. Khan Academy reporta 169 millones o más de personas aprendiendo en su plataforma, y Khanmigo fue diseñado para guiar al alumno hacia la respuesta, no para regalársela. Duolingo cerró 2025 con más de 50 millones de usuarios activos diarios, mientras Duolingo Max añade conversación simulada y explicaciones personalizadas. Y Canva for Education afirma apoyar ya a 100 millones de docentes, estudiantes y administradores cada mes con herramientas creativas y de IA. No son la escuela del futuro, pero sí laboratorios presentes visibles. Pero toda aceleración necesita brújula. La propia Unesco insiste en un enfoque humano, en formación docente, privacidad y límites de edad; también, recuerda que en 2023 menos del 10% de escuelas y universidades contaban con un marco oficial para su uso. Esa cautela no debilita la visión: la vuelve civilizada. El futuro de la pedagogía no consistirá en preguntar cuánta información repite un niño, sino qué nuevas conexiones puede construir con ella. El niño que aprenda a crear con criterio, a pensar sobre su propio pensamiento y a dialogar con la IA sin obedecerla ciegamente no solo tendrá más oportunidades. Tendrá, sobre todo, el poder de ensanchar el futuro de la humanidad. _____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
De los chatbots a Superagentes: cuando la IA dejó de hablar y se puso a trabajar
Hace unos meses, en este mismo espacio, te platiqué sobre la ola que viene: la Agentic AI . Expliqué por qué el gran salto no era que la inteligencia artificial supiera mucho, sino que empezara a razonar por pasos. Bueno, pues la evolución de la IA con agencia es los Superagentes. Y no, no es un nombre de película de Marvel, es lo que pasa cuando ese razonamiento se conecta con la capacidad de ejecutar cosas en el mundo real. El Project Manager de tu vida: más personal, más humano ¿Por qué ahora? Y no es solo una corazonada. Según el reporte State of the AI Agents de LangChain, que encuestó a más de 1,300 líderes y expertos técnicos de todo el mundo, el 51% de las empresas ya tienen superagentes trabajando en producción. Ya no estamos en la etapa de ‘vamos a ver si jala’; estamos en la era de ‘ponlo a chambear’. Seguro te ha pasado. Regresas de un viaje de trabajo y tienes una montaña de facturas, correos de confirmación y tickets que parecen jeroglíficos. Una IA tradicional te puede ayudar a leerlos y pasarlos a una tabla. Pero al final del día, tú tienes que entrar al portal de la empresa, tú tienes que clasificar cada gasto y tú tienes que pelearte con el sistema si algo no cuadra. Ahí es donde el chatbot se queda corto. Es un sabelotodo que no tiene manos. Un Superagente, en cambio, entiende que ese recibo de café fue en el aeropuerto, lo empareja con tu agenda, lo sube al sistema y solo te avisa ‘listo, tu reembolso está en proceso’. No te reemplaza, te quita el nudo de la garganta de la burocracia. Muchos se preguntan por qué esto no pasó hace dos años. La respuesta está en lo que no se ve: la infraestructura.Un Superagente no solo ‘habla’, tiene que razonar, conectar herramientas y corregirse en milisegundos. Esto requiere una capacidad de procesamiento brutal. Aquí es donde la cosa se pone interesante. Para que estos agentes superinteligentes funcionen sin trabarse, necesitamos que el cerebro (el procesador) sea capaz de manejar esa carga en milisegundos. De hecho, la mayor limitante que mencionan las empresas hoy para desplegar más agentes es la calidad del desempeño (el famoso performance quality ). El software más brillante es solo una idea si no tiene la arquitectura que le dé vida. Necesitamos que ese «cerebro» digital tenga un «cuerpo» tecnológico (infraestructura y potencia) que le permita reaccionar al instante. Por eso, hoy estamos diseñando sistemas capaces de procesar esa carga en tu propia computadora o en servidores ultraveloces; porque un Superagente que no reacciona al instante y te hace esperar, simplemente no es súper, es estorboso. El factor humano: ¿y nosotros qué? Aquí es donde nos ponemos serios, pero con optimismo. Hay un miedo natural a que, si la IA empieza a hacer cosas por nosotros, nos volvamos obsoletos. Yo lo veo al revés. ¿Cuántas horas a la semana perdemos en tareas administrativas que nos drenan el alma? Llenar reportes de gastos, agendar juntas que pudieron ser un mail, coordinar logística… esa es la talacha que los Superagentes vienen a absorber. El valor de la tecnología no es reemplazarnos, es liberarnos. La gente está usando agentes para dejar de hacer lo repetitivo y enfocarse en resolver problemas complejos. Los Superagentes nos devuelven el regalo más caro que tenemos: el tiempo para ser humanos, para conectar y para crear las estrategias que la máquina, por más ‘súper’ que sea, nunca podrá imaginar. ¿Estamos listos? La pregunta ya no es si los Superagentes vienen. La pregunta es si estamos listos para soltar el control de lo operativo y enfocarnos en lo estratégico. Muchísimas empresas –no todas tecnológicas– ya planean adoptarlos este año, así que el tren ya salió de la estación. Al final, el verdadero salto no es que la IA se esté volviendo más ‘humana’ al razonar o ejecutar; el salto es que nosotros vamos a dejar de trabajar como máquinas: llenando celdas de Excel, persiguiendo facturas, cuadrando calendarios y respondiendo correos en automático. Que un Superagente tenga esa chispa de razonamiento –que entienda el contexto, que planee y que actúe por nosotros– no es una amenaza a nuestra esencia. Al contrario, es el espejo que nos recuerda para qué estamos aquí. La IA puede imitar la lógica, pero no puede imitar la intención. Puede ejecutar la tarea, pero no puede sentir la satisfacción de un trabajo bien hecho. La adopción de estos agentes no se trata de ceder nuestra silla, sino de recuperar nuestro tiempo. Se trata de dejar que el software se encargue de lo que es mecánico, para que nosotros volvamos a encargarnos de lo que es humano: la empatía, el juicio crítico y esa creatividad que nace del ocio, no del estrés. La pregunta que te dejo no es si confías en un Superagente para que maneje tu agenda. La pregunta es: ¿Qué vas a hacer con tu talento, con tu creatividad y con tu tiempo, cuando la IA por fin se encargue de toda esa talacha que hoy te drena la energía? El espacio está quedando libre. Lo que sigue, nos toca a nosotros. _____ Nota del editor: Ana Peña es directora de comunicación para las Américas en Intel. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
La empresa que no necesita headhunters
Hay una pregunta que los directores de Recursos Humanos casi nunca se hacen, no porque no sea relevante, sino porque la respuesta es incómoda: ¿qué dice de mi organización el hecho de que necesitamos un headhunter para llenar esta posición? La industria de búsqueda ejecutiva está construida sobre un esquema de información asimétrica. Durante mucho tiempo, los candidatos no tenían forma de saber realmente cómo era trabajar en una empresa hasta que ya estaban adentro. Hoy esa dinámica ha cambiado. Glassdoor, LinkedIn, referencias cruzadas, conversaciones con ex empleados: la información está disponible. El problema es que lo que encuentran no siempre corresponde a cómo la empresa se representa, y esa brecha es exactamente lo que la industria de búsqueda ejecutiva ignora, apostando a que el volumen de postulantes compense lo que la coherencia organizacional no resuelve. Esto no es un secreto. Está documentado, medido y discutido en cada congreso de talento desde hace una década. La pregunta es por qué, con toda esa información disponible, tan pocas organizaciones resuelven el problema de raíz. La respuesta tiene menos que ver con la capacidad de las empresas y más con la estructura de incentivos de la industria que las asesora. Una firma de búsqueda ejecutiva cobra cuando coloca a un candidato. Su modelo de negocio depende de que el problema persista, no de que desaparezca. El resultado es una industria técnicamente competente que resuelve síntomas con precisión mientras el origen del problema permanece intacto. La evidencia está en un dato que pocas empresas calculan con honestidad: cuánto pagaron por contratar a un ejecutivo frente a cuánto tiempo se quedó. Cuando se hace en serio, no aparece un problema de selección, sino de coherencia organizacional. La empresa promete lo que su cultura no sostiene, y cuando la realidad no coincide, el ejecutivo se va. El ciclo se repite. La factura también. No todos los candidatos enfrentan las mismas consecuencias al elegir una empresa. Hay una categoría de talento que, por razones históricas, desarrolló desde temprano una capacidad particular para detectar cuando una organización no es lo que dice ser, porque el costo de equivocarse es real y va más allá de lo profesional. Hablo de los líderes LGBT+. En mis años apoyando a empresas a encontrar su ventaja comercial y gestionar su talento, he encontrado que cuando una organización logra atraer y retener a ese talento de manera sostenida, sin esfuerzo especial, sin narrativa construida para el momento, es generalmente señal de que lo que comunica hacia afuera corresponde a lo que se vive por dentro. No es un indicador perfecto, pero es imposible de falsificar. Las organizaciones con marca empleadora auténtica no necesitan convencer. Generan una atracción que opera antes de que el proceso de selección comience. Los candidatos que encajan llegan porque reconocen algo real. Los que no encajan se autodescartan. Sin embargo, esa ventaja rara vez se construye de manera deliberada, porque casi nadie en el ecosistema tiene incentivo de señalar que existe. Esto explica por qué tan pocas firmas de consultoría en talento hablan con claridad sobre marca empleadora frente a la búsqueda ejecutiva. No porque el argumento no sea sólido, sino porque implica reconocer que parte del gasto destinado a intermediarios debería invertirse en algo más difícil de medir en el corto plazo: que la empresa sea consistente con lo que dice ser. La marca empleadora es, a la vez, motor de atracción y estrategia de retención. El talento que más le cuesta perder a una organización, el que tiene opciones reales, ya sabe distinguir la diferencia antes de aceptar cualquier oferta. La empresa que no necesita headhunters no es una utopía de gestión. Es el resultado lógico de haber resuelto el problema correcto. La pregunta es si alguien en su entorno tiene el incentivo de señalárselo, y el compromiso de acompañarla en ese camino. _____ Nota del editor: Kristien Turner es fundador y CEO de TK Talent Group. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Mundial 2026. ¿Impulso temporal o legado sostenible para el empleo formal en México?
El Mundial de futbol 2026 representa un momento histórico para México. No solo por la oportunidad de ser anfitriones de un evento que capta la atención global, sino porque se proyecta como un catalizador de actividad económica y generación de empleo en sectores clave: turismo, servicios, construcción, tecnología y entretenimiento. Pero, más allá del entusiasmo legítimo, el Mundial también nos confronta con una pregunta incómoda y urgente: ¿será este auge laboral un simple espejismo o un verdadero legado para el país? Según datos recientes del Inegi, la informalidad laboral afecta a cerca del 55% de la población ocupada en México, es decir, a más de 32 millones de personas. Esta cifra revela una realidad estructural que, por años, hemos decidido relegar a un segundo plano. La informalidad no solo limita el desarrollo económico y la competitividad nacional, sino que perpetúa la exclusión de millones de trabajadores del acceso a servicios esenciales como salud, vivienda y prestaciones sociales dignas. En otras palabras, la informalidad es sinónimo de vulnerabilidad, y el Mundial corre el riesgo de agravar, no resolver, este desafío si no actuamos con visión y responsabilidad. En la antesala de este evento global, es previsible un aumento en la generación de empleos, muchos de ellos temporales y vinculados directamente a la efervescencia del torneo. Sin embargo, preocupa que una parte significativa de este crecimiento se dé precisamente en la informalidad, reproduciendo condiciones laborales precarias y de corto plazo. El reto no está únicamente en crear puestos de trabajo para cubrir la demanda inmediata, sino en garantizar que las oportunidades laborales que surjan durante el Mundial sean formales, sostenibles y promuevan el bienestar integral. Aquí es donde los líderes empresariales tienen una posición clave para marcar la diferencia. No basta con celebrar la derrama económica; es momento de ir más allá y preguntarnos: ¿qué estamos haciendo para que el empleo que se genere contribuya a fortalecer el tejido social y productivo del país? La formalización laboral no es solo un tema de cumplimiento regulatorio, sino una oportunidad estratégica para atraer y retener talento, mejorar la productividad e impulsar una cultura organizacional basada en la confianza y el sentido de pertenencia. La evidencia es clara: los trabajadores formales tienen acceso a mejores condiciones de vida, estabilidad financiera y posibilidades reales de desarrollo personal y profesional. Un empleo formal, además de ofrecer prestaciones, brinda certidumbre ante eventualidades y es la puerta de entrada a una vida más digna para millones de familias mexicanas. ¿Qué legado queremos dejar como empresas? ¿El de la inmediatez o el de la transformación profunda? El Mundial es una coyuntura que puede servir como punto de inflexión para repensar nuestros modelos de empleo. Para ello, es indispensable articular esfuerzos entre iniciativa privada, sector público y sociedad civil, apostando por esquemas laborales que prioricen la formalidad, el bienestar y un equilibrio saludable entre la vida personal y profesional. El bienestar de los colaboradores no es un lujo, es una condición necesaria para la prosperidad empresarial y social. Además, fortalecer la oferta de beneficios e incentivos adecuados es clave para consolidar entornos laborales donde las personas se sientan valoradas, protegidas y motivadas a crecer. Las empresas no solo tienen el potencial, sino la responsabilidad de erigirse como verdaderos agentes de cambio en la sociedad. Impulsar jornadas laborales dignas, entornos seguros y reales oportunidades de crecimiento profesional no es un lujo, sino la manera más auténtica de honrar el espíritu de un evento que exalta el talento, la pasión y la colaboración humana. El llamado está hecho. Más allá de la cancha, el Mundial 2026 puede ser el inicio de una nueva era para el empleo formal en México, pero solo si asumimos el compromiso de construirla juntos. Como líderes, tenemos en nuestras manos la posibilidad de transformar un evento deportivo en una oportunidad histórica para millones de personas. No la desperdiciemos. _____ Nota del editor: Rodolfo Caraccioli Elvir es Director de Marketing Pluxee México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Fernando Chico Pardo: Banamex avanza hacia la Oferta Pública Inicial
El dueño de Banamex, Fernando Chico Pardo , dijo que el nombramiento de Edgardo del Rincón como director general del banco ayudará a dar confianza a los inversionistas en el proceso de salida a Bolsa . » Edgardo es conocido por impulsar la colaboración entre equipos y poner al cliente primero siempre», dijo Chico Pardo en un mensaje enviado a sus colaboradores. » Su enfoque estratégico en la relación con inversionistas será de gran valor conforme avanzamos hacia la oferta pública inicial «. Citigroup ha vendido el 49% de Banamex. En octubre del año pasado, se anunció la venta del 25% del banco al empresario mexicano Fernando Chico Pardo en 42,000 millones de pesos y en febrero de este año se anunció que otro 24% del banco se había vendido a inversionistas privados y family offices. Este último acuerdo estuvo valuado en 43,000 millones de pesos y los siete inversionistas institucionales fueron General Atlantic, Afore SURA, Banco BTG Pactual, Chubb, así como fondos gestionados por Blackstone, Liberty Strategic Capital, y Qatar Investment Authority (QIA). Se tiene previsto que para finales de enero de 2027 se haya dado la desconsolidación de Citigroup y aunque no se descartan más compras por parte de otros inversionistas, la idea es acudir a la bolsa de valores . En la carta a empleados , Fernando Chico Pardo destacó que el trabajo de Edgardo del Rincón ayudará a acelerar el proceso de transformación del banco . Agradeció también a Manuel Romo por su trabajo en el banco durante el proceso de venta y separación de Banamex de Citi, destacando el repunte que ha tenido el negocio. «Con sentimientos encontrados, he aceptado su renuncia y su decisión de terminar su ciclo en Banamex el 1 de junio», destacó. Este 22 de abril, se dio a conocer que Manuel Romo presentó su renuncia como director general de Banamex para emprender proyectos personales. En su lugar, Edgardo del Rincón -un banquero con amplia trayectoria dentro del sector pero que lideraba Banco del Bajío- asumirá la responsabilidad. Manuel Romo también envió una carta de despedida en la que dijo que haber sido el director de Banamex ha sido el privilegio más grande de su vida profesional. ]]>
Las ganancias de Gruma caen 20% por debilidad del consumo en EU
La debilidad del mercado estadounidense mantiene a Gruma contra las cuerdas. La empresa enfrenta un entorno de menor consumo, con expectativas poco optimistas de los consumidores ante el crecimiento de la economía. Las ganancias de la compañía cayeron 20%, equivalentes a 100.6 millones de dólares, de acuerdo con el estado financiero presentado ante la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Con este resultado, la compañía hila dos trimestres a la baja en este indicador, luego de que en el último trimestre del año pasado registrara una disminución de 18%. En esta tendencia a la baja también se ubicó su Flujo Operativo (EBITDA, por sus siglas en inglés). De enero a marzo de 2026, el EBITDA disminuyó 5%, al reportar 261.9 millones de dólares, desde los 276 millones de dólares del primer trimestre del año pasado. “Durante el primer trimestre, Gruma ha sido capaz de continuar ejecutando su estrategia planeada de manera efectiva, a pesar del continuo débil sentimiento del consumidor en Estados Unidos como resultado de un posible debilitamiento de la economía”, dijo la administración de Gruma en el documento. En contraste con esos resultados, las ventas netas de Gruma aumentaron 5%, ubicándose en 1,624.7 millones de dólares, derivado del efecto de conversión por la apreciación del peso frente al dólar en las operaciones en México y por un mayor volumen de ventas. En el trimestre, las ventas de las operaciones fuera de México representaron el 72% de las cifras consolidadas. Asimismo, el volumen de ventas incrementó 1% en comparación anual con el primer trimestre del año pasado, impulsado por el crecimiento en todas las filiales, excepto en Estados Unidos. “Gruma se centra estratégicamente en fomentar el crecimiento del volumen ante las continuas caídas en el canal institucional en Estados Unidos. Además, las estrategias implementadas en nuestras otras filiales internacionales han sido muy exitosas, respaldando la operación global y beneficiarán aún más el rendimiento una vez que el sentimiento del consumidor en Estados Unidos se recupere de su estado actual”, se lee en el reporte. En el mercado estadounidense, el volumen de ventas de la empresa disminuyó 2%, a 375,000 toneladas métricas, y las ventas descendieron 3%. La línea Better For You se mantiene como uno de los principales impulsores del crecimiento futuro, de acuerdo con la empresa. La compañía explicó que las caídas en volumen en el canal institucional son uno de los principales factores que pesan sobre esta subsidiaria, en un contexto de menor poder adquisitivo del consumidor. En México, el volumen de ventas se mantuvo estable en 514,000 toneladas métricas, reflejando mayores volúmenes vendidos a minoristas, compensados por una menor demanda temporal en algunas cuentas corporativas. Sin embargo, las ventas disminuyeron 1%, a 438.7 millones de dólares, debido a cambios en el precio promedio derivados de la mezcla de ventas. El volumen de ventas en Centroamérica incrementó 5%, a 62,000 toneladas métricas, como resultado de una mayor demanda de productos de harina de maíz. Las ventas netas aumentaron 7%, a 102.9 millones de dólares. “La subsidiaria en México ha tenido un desempeño conforme a lo esperado, dada la demanda estable que continuamos observando por parte de nuestros clientes y en línea con su desempeño histórico, mientras que nuestra subsidiaria en Centroamérica continúa generando resultados sólidos, con capacidad adicional disponible de su nuevo molino”, informó la compañía. En Europa, durante el primer trimestre, el volumen de ventas incrementó 6%, a 111,000 toneladas métricas, como resultado de un desempeño positivo en el negocio de tortilla y molienda de maíz. Las ventas netas incrementaron 14%, a 130.9 millones de dólares. En el trimestre, el volumen de ventas para Asia y Oceanía aumentó 7%, a 27,000 toneladas métricas. Las ventas netas aumentaron 17%, a 77.8 millones de dólares. ]]>
Kimberly-Clark rompe récord en ventas, pero subirá 4% el precio de sus productos por alza de petróleo
Kimberly-Clark de México , la empresa dueña de marcas como Huggies, Kleenex y Pétalo , empezó el año con buenos resultados. Según el informe del primer trimestre de 2026, alcanzó 14,300 millones de pesos, un máximo histórico de ventas totales. A nivel de ventas de Producto al Consumidor, tuvo un crecimiento de 5%. Sin embargo, justo el comprador final tuvo un efecto negativo entre finales de marzo y principios de abril: los productos tendrán un incremento de precio de 4% , de acuerdo con Pablo González Guajardo, director general de la empresa. Kimberly-Clark de México rompe récord de ventas Kimberly-Clark sube precios por alza de petróleo En el reporte trimestral , la empresa mexicano estadounidense indicó que tuvo una mejora secuencial en ventas, utilidad bruta, utilidad de operación y EBITDA. Entre enero y marzo de 2026, sumó 14,331 millones de pesos (mdp) , una variación de 4% respecto al mismo periodo del año anterior, mientras tanto, la utilidad bruta alcanzó 5,871 mdp. La utilidad por operación tuvo una variación de 12%, al posicionarse con 3,329 mdp. En cuanto a EBITDA , el indicador mostró una solidez financiera: 3.8 mdp, con un margen de 26.7% en la parte alta de rango de largo plazo y mejoró 160 puntos base contra el primer periodo de 2025, y 30 puntos base contra el trimestre anterior. Las ventas por Productos al Consumidor crecieron 5%, reflejando la fortaleza de sus marcas de consumo personal, familiar e institucional en el mercado mexicano. De acuerdo Las 500 Empresas más importantes 2025 de Expansión , Kimberly-Clark de México se posicionó en el puesto 103 del ranking, la segunda del sector de Productos de Consumo por sumar 54,782 mdp en ventas, solo detrás de P&G México. Durante la conferencia telefónica sobre los resultados del trimestre, Pablo González Guajardo, director general de la empresa, señaló el incremento de aproximadamente 4% en los precios de la mayoría de sus productos , como papel higiénico, pañales y servilletas, a finales de marzo e inicio de abril, como consecuencia a las presiones derivadas al costo del petróleo. “Estamos enfocados en la realización de precios. Acabamos de implementar aumentos de precios en la mayoría de nuestros productos con un promedio del 4%, continuaremos aplicando nuestras capacidades de gestión del crecimiento de los ingresos”, expuso González Guajardo el miércoles 22 de abril. El incremento de precios responde al traspaso de costos por el incremento de precios de insumos, ligados también por el alza de los combustibles. La posición de Kimberly-Clark en México P&G México (posición 99 del ranking) Kimberly-Clark de México (103) Unilever de México (144) Grupo AlEn (187) Henkel México (207) Essity México (211) Genoma Lab International (223) Absormex CMPC Tissue (241) Herbalife International de México (310) Grupo OMNILIFE-SEYTÚ (318) Reckitt (364) “Estamos experimentando incertidumbre en este momento con el shock del petróleo y el impacto que está teniendo en todas las materias primas derivadas… No estamos viendo un gran crecimiento porque la economía sigue estancada y el consumo interno sigue siendo bastante moderado”. De acuerdo con el directivo, aún no hay una reacción clara del mercado por los minoristas o competidores. Sin embargo, las presiones por mayores costos en materias primas se mantendrán durante unos meses, y tendrán un impacto limitado. De acuerdo con el ranking de Las 500 Empresas más importantes de México 2025, la empresa ocupa el segundo lugar en el sector de Productos de Consumo, entre P&G México y Unilever México: En 2024, la empresa obtuvo 54,782 mdp en ventas, 12,846.9 mdp en utilidad de operación y 7,830.3 mdp de utilidad neta. Desde 2021, la compañía ha tenido un crecimiento moderado, pero sostenido, gracias a un portafolio de marcas consolidadas como Huggies, KleenBebé, Evenflo, Pull-Ups, Good Nites, Kleenex Cottonelle, Pétalo, Suavel, Vogue, Delsey, Kotex, Kleenex, Depent, Diapro, Lys, Fancy, Escudo, y Kimberly-Clark. ]]>