¿Dónde rinde más tu dinero en 2026? Nu, Klar, Mercado Pago y Cetes comparados
Recientemente, el banco digital Nu redujo los rendimientos de su popular “ Cajita Turbo ”, que antes ofrecía un 15% por tu dinero. Debido a ajustes en el mercado internacional y a la baja de las tasas de interés, ahora este beneficio se redujo al 13% . Por ello, vale la pena revisar cuáles son las herramientas financieras que ofrecen los mejores rendimientos, para que tu dinero crezca y no pierda valor frente a la inflación, que sigue aumentando año con año. Recuerda que uno de los peores errores que puedes cometer es guardar dinero en efectivo en casa o mantenerlo en una tarjeta de débito que no genere rendimientos. En lugar de ahorrar, estarías perdiendo poder adquisitivo día tras día. Rendimientos de Nu en 2026 Nu calcula los rendimientos de su “ Cajita Turbo ” tomando en cuenta la TIIE de fondeo, que es la tasa de referencia que usan los bancos para prestarse dinero entre sí. Recientemente, la TIIE bajó de 7.25% a 7.00% tras una decisión del Banco de México. Esa disminución implica que los bancos tienen menos ganancia sobre la que basar los rendimientos de los productos financieros, como la Cajita Turbo. Además, Nu considera otros factores como inflación y tipo de cambio, que también afectan el dinero que puede generar para los usuarios. Los rendimientos para 2026 de las cajitas Nu, según la información enviada al correo electronico de sus cleintes: -Turbo – 13.00% -Disponible 24/7 – 7.00% -7 días – 7.05% -28 días – 7.10% -90 días – 7.20% -180 días – 7.30% Rendimientos de Mercado Pago En octubre pasado, Mercado Pago ajustó los rendimientos de su cuenta digital, reduciendo el crecimiento diario de 14% a 13% . Esta medida respondió a cambios en las tasas de referencia del Banco de México, así como a ajustes regulatorios que afectan a las fintech que ofrecen productos financieros similares a los bancarios. Además, el ajuste busca garantizar la sostenibilidad financiera y el cumplimiento normativo a largo plazo, asegurando que los rendimientos sean viables dentro de las condiciones actuales del mercado. Klar sigue ofreciendo 15%, pero solo para algunos Klar es la única cuenta digital que mantiene un rendimiento del 15% , pero este beneficio está disponible únicamente para los usuarios Platino . Para ser usuario Platino, los nuevos clientes de Klar deben recibir una invitación para la tarjeta Platino. Si aún no eres usuario, puedes registrarte y verificar si eres elegible; esto depende de diversos factores, incluyendo tu historial crediticio y tu capacidad económica. Los usuarios que no califican para Platino pueden acceder a rendimientos de hasta 8.5% a un plazo de un año en su inversión. Rendimientos de los Cetes en febrero 2026 Los Certificados de la Tesorería (Cetes) registraron una ligera baja en la primera subasta de febrero de 2026 , pero siguen siendo una opción atractiva para quienes buscan invertir con bajo riesgo. La inflación general alcanzó 3.77% anual en la primera quincena de enero, dentro de la meta oficial, lo que refuerza la expectativa de que Banxico seguirá relajando su política monetaria este año. Los Cetes tienen un valor nominal de 10 pesos, pero se venden con descuento: el inversionista paga menos y recibe los 10 pesos al vencimiento, siendo la diferencia su rendimiento. Están disponibles a plazos de 28, 91, 182 y 364 días, y cada plazo ofrece tasas diferentes según el horizonte de inversión. Los rendimientos actuales son: 28 días: 6.90% 91 días: 7.03% 182 días: 7.15% 364 días: 7.37% Aunque las tasas bajaron ligeramente respecto a la subasta anterior, los Cetes continúan siendo un instrumento seguro y confiable para quienes desean que su dinero crezca sin asumir grandes riesgos. ¿Qué opción conviene según tus necesidades? Elegir dónde colocar tu dinero depende de tus objetivos y tolerancia al riesgo. Si buscas altos rendimientos y puedes acceder a beneficios exclusivos, Klar Platino ofrece el 15%, aunque solo para un grupo limitado de usuarios. Para quienes buscan flexibilidad y disponibilidad inmediata, la Cajita Turbo de Nu sigue siendo atractiva con un 13%, mientras que Mercado Pago se mantiene en la misma tasa con crecimiento diario. Si tu prioridad es seguridad y estabilidad, los Cetes siguen siendo una opción confiable, con rendimientos menores pero garantizados y sin riesgo de perder tu capital. Incluso con la ligera baja de tasas, ofrecen ganancias superiores a la inflación actual y permiten planificar según el plazo de inversión que mejor se ajuste a tus necesidades. En resumen, quien busca rendimiento máximo puede explorar Klar, Nu o Mercado Pago, mientras que quien prioriza protección del capital y certezas a largo plazo puede inclinarse por los Cetes. Conocer estas diferencias te permite tomar decisiones inteligentes y evitar que tu dinero pierda valor frente a la inflación. ]]>
El mito que explica el verdadero significado del 14 de febrero y el Día del Amor
Este 14 de febrero es el día de los enamorados y será en fin de semana, por lo que las flores, globos, chocolates y demás obsequios representativos de la fecha estarán adornando las calles y corazones de los mexicanos. Esta celebración está llena de significados y mitos, como el almendro, del cual te contamos a detalle. El almendro y su relación con el 14 de febrero De acuerdo con el mito griego, la floración del almendro en temporada invernal tiene su origen en un amor inmortal entre Acamante, hijo de Fedra y Teseo, y Phyllis, hija del rey de Tracia. El joven Acamante, durante el viaje hacia la guerra de Troya, se detuvo en Tracia, donde conoció a Philis y se enamoró de ella; sin embargo, no pudo quedarse con ella y se dirigió a combatir en la Guerra de Troya durante 10 años. La joven amante lo esperó en vano y murió con la añoranza de poder ver de nuevo a su amado. La diosa Atenea, conmovida por la muerte de la joven princesa y queriendo darle una especie de inmortalidad, transformó a Phyllis en un almendro. Al regreso de la guerra, Acamante abrazó el árbol que floreció, lo que representa el amor eterno y que resiste el tiempo, además de que se caracteriza por florecer en invierno. La Fundación Aquae detalla que el almendro es un árbol caducifolio perteneciente a la familia de las salicáceas. Es originario de Asia Central; sin embargo, con la apertura de las rutas comerciales, se propagó su cultivo a Europa y América, especialmente en Chile. La madera es blanca, ligera y resistente al agua, llega a medir hasta 10 metros de altura en suelos secos y arenosos. La floración ocurre entre enero y febrero, mes del amor y la amistad. Sus flores son blancas y rosas, y que anuncia la llegada de la primavera. La almendra es el fruto del Amygdalus Communis. España y Estados Unidos son los mayores productores de almendras del mundo. La recolección de este fruto tiene lugar entre los meses de agosto y septiembre. En el año 496, el papa Gelasio I canonizó a San Valentín y lo propuso como el “patrón de los enamorados”. Es por ello que año a año, se conmemora el Día de San Valentín. La tradición comenzó a ser comercial cuando Esther A. Howland, norteamericana, comenzó a procurar la venta de tarjetas de regalo con motivos románticos y dibujos con temáticas de amor a mediados de la década de 1840. Ahora, tienes el pretexto para regalar almendras en este 14 de febrero, salir de lo común o ofrecer al ser amado un regalo novedoso. ]]>
José Cuervo, la empresa que fue extorsionada por el alcalde de Tequila, Diego Rivera
La empresa José Cuervo ocupa una posición clave dentro de la industria mexicana del tequila y su nombre se encuentra en puntos de venta dentro y fuera de México. Su presencia en mercados de exportación la coloca como referencia del sector y uno de los actores con mayor alcance dentro de esta bebida. Sin embargo, esta compañía no siempre operó bajo una estructura corporativa con control familiar definido. Durante su origen, la producción se desarrolló como un proyecto local que con el paso de generaciones cambió de manos hasta concentrarse en un grupo empresarial que reorganizó su operación y su portafolio. La compañía ha llamado la atención pública por una denuncia en contra del presidente municipal de Tequila, Diego Rivera Navarro, por el caso de presunta extorsión. ¿Quién es el dueño de José Cuervo? La propiedad mayoritaria de José Cuervo corresponde a la empresa de Becle, S.A.B. de C.V ., sociedad que concentra la operación del grupo y el control corporativo de la marca. Becle es una compañía que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), su clave de cotización es Cuervo, por lo que no tiene un dueño único, sino que son de los accionistas. Cómo se formó y se consolidó la empresa A partir del cultivo de agave azul, la producción de vino de mezcal se integró como una actividad constante dentro de la región de Tequila. Ese proceso productivo se desarrolló en un entorno donde la elaboración se realizaba con métodos disponibles en la época. Con la obtención de la licencia en 1795, la operación de la empresa se formalizó para la producción y comercialización de tequila en el país. A partir de ese punto, la destilería adquirió reconocimiento dentro de la región por el producto que colocaba en el mercado. Años después de la licencia, Casa Cuervo estableció la destilería La Rojeña como centro de producción, instalación que continúa en operación dentro de la región. Desde ese espacio se estructuró una operación productiva que se mantuvo con el paso del tiempo. Frente a la aparición de otros productores en Tequila, la empresa amplió su presencia mediante la incorporación de marcas y la expansión de su oferta. Esa dinámica permitió ampliar la distribución hacia otras zonas de comercio del país. El portafolio de bebidas del grupo propietario Becle agrupa bebidas destiladas que incluyen tequila, mezcal, whiskey, vodka, ron y ginebra. Dentro del portafolio se encuentran marcas como José Cuervo, Centenario, Tequila 1800 y Maestro Dobel, creada por integrantes del grupo hace casi tres décadas. La operación del whiskey Bushmills, cuya destilería se ubica en Irlanda, forma parte del inventario del grupo. A partir de esa integración, la producción de ese destilado se vincula con la estructura corporativa de la empresa mexicana. Además de las marcas propias, la empresa mantiene esquemas de distribución como intermediario entre marcas y centros de consumo. Esa función no implica propiedad de todos los productos que coloca en puntos de venta. Dentro del conjunto de marcas también se encuentran Ron Matusalem, Boodles Gin y los mezcales 400 Conejos y Creyente. Ese portafolio configura la presencia del grupo en distintos segmentos del mercado de bebidas destiladas. La denuncia contra el ayuntamiento de Tequila Actuaciones del ayuntamiento y la intervención estatal Durante 2025, la tequilera presentó una denuncia ante la Fiscalía de Jalisco contra el ayuntamiento de Tequila y algunos funcionarios. La autoridad estatal confirmó la recepción de ese documento. La denuncia incluyó señalamientos contra el presidente municipal Diego Rivera Navarro. En el contenido se advirtió la posible comisión del delito de extorsión. Dentro del escrito, la empresa señaló la imposición de un cobro de impuesto predial hasta 20 veces mayor a lo jurídicamente establecido. También se reportó la aplicación de una multa superior a 60 millones de pesos. La denuncia incluyó la negativa del ayuntamiento para conceder permisos pese a que la empresa realizó gestiones para obtenerlos. Ese punto formó parte de los hechos expuestos ante la autoridad ministerial. En el marco del conflicto, el ayuntamiento intentó clausurar una planta de la empresa. Como parte de esa actuación, se ordenó el apagado inmediato de las calderas en operación. Ante la instrucción de apagar las calderas, personal de la planta solicitó apoyo de autoridades estatales. La intervención se realizó por el riesgo que implicaba el procedimiento durante la operación de las instalaciones. Protección Civil Estatal y la Secretaría de Seguridad Estatal acudieron al sitio tras recibir la llamada de la planta. La atención respondió al riesgo de explosión asociado al apagado abrupto de las calderas. Los hechos quedaron integrados en la denuncia presentada ante la Fiscalía de Jalisco. La autoridad estatal confirmó la recepción del caso y la inclusión del presidente municipal dentro de los señalamientos realizados por la empresa contra el ayuntamiento ]]>
Para acceder al IMSS, repartidoras deben trabajar jornadas de hasta 14 horas
Las reglas que prometen abrir la puerta del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) a quienes trabajan en plataformas digitales levantan una valla más alta para las mujeres. De acuerdo con un estudio presentado por la red UNIDAS, ellas necesitan generar hasta 147% más ingreso respecto al que tenían previo a la implementación de la reforma laboral a trabajadores de aplicaciones de movilidad y reparto, para alcanzar el umbral que permite la afiliación plena a la seguridad social. De acuerdo con Verónica Álvarez, conductora e integrante de Lady Drivers, un colectivo de conductoras de aplicaciones basado en Guadalajara, esta exigencia se traduce en jornadas que se extienden de 12 a 14 horas diarias, en lugar de las ocho que generalmente trabajaba. Pero el esfuerzo no garantiza el resultado, Álvarez solo ha logrado una vez alcanzar el umbral necesario para acceder al programa de seguridad social, esto sucedió en diciembre del año pasado, cuando las tarifas suelen ser más altas y hay más afluencia de pasajeros, según relató. Esto sucede porque las aplicaciones deben actualizar mes con mes la base de datos de los trabajadores que cumplieron con el mínimo para acceder al IMSS. “Este mes (enero) en mi agrupación (integrada por 20 mujeres aproximadamente) solo una persona logró llegar al umbral requerido”, agregó Álvarez. En Hermandad Delivery, una agrupación de repartidoras que trabajan en el Estado de México, la distancia con el umbral resulta aún mayor. Frida Villegas, repartidora y representante de la colectiva, afirmó que en su grupo nadie logró alcanzarlo. El informe UNIDAS describe un sector altamente masculinizado en el que solo 10% de las personas que laboran en plataformas de transporte y reparto son mujeres, de las cuales menos de la mitad accede a la seguridad social. Del total, muchas son madres, jefas de hogar o estudiantes que buscan ingresos con cierta flexibilidad horaria. Sin embargo, de acuerdo con UNIDAS, esa flexibilidad convive con reglas de acceso a derechos que no consideran la desigual distribución de los cuidados. Para obtener la seguridad social completa, las trabajadoras de plataformas no solo deben generar un ingreso mensual más elevado, sino producir más de lo que el sistema reconoce. Eso se debe al llamado “factor de exclusión” que deja fuera hasta 60% del ingreso bruto al momento de calcular el umbral de acceso al IMSS. Maternidad y el riesgo de quedar fuera En la práctica, esto genera que una repartidora en moto que gana alrededor de 16,950 pesos brutos cotice con solo 8,475 pesos ante el IMSS, debido a que en el caso de personas que laboran en vehículos motorizados de dos ruedas, el factor de exclusión es de 50% en los primeros tres meses. Álvarez también advirtió que la variación en tarifas complica todavía más la meta. “Hay meses que las tarifas para una como conductora son más bajas. A ustedes como pasajeros les siguen cobrando lo mismo, pero a nosotros el criterio para pagarnos varía dependiendo de las dinámicas sin que tengamos claro cuáles son”, explicó. Esta situación dialoga con otra barrera estructural: la sobrecarga de cuidados. Las mujeres disponen de menos horas continuas para conectarse a la aplicación, pero el sistema de cálculo de ingresos no reconoce esa realidad. De acuerdo con el informe, la llamada “flexibilidad” se convierte así en una trampa que obliga a jornadas fragmentadas y más largas para reunir el mismo dinero. Marianela Fernández, coordinadora de la estrategia de justicia laboral de Oxfam México, expuso que uno de los “nudos críticos” se encuentra en la maternidad y los cuidados. Las aplicaciones trabajan con una regla de bajada automática luego de inactividad por 30 días, lo que coloca a las trabajadoras en riesgo durante el embarazo avanzado y el puerperio. Fernández advirtió que, en la práctica, esos procesos “biológicos, sociales, inevitables” son una causa de exclusión. “Esto genera una discriminación indirecta muy clara”, dijo, porque la trabajadora puede perder atención médica, antigüedad y prestaciones en el momento de mayor vulnerabilidad. Por ello, el informe recomienda “incorporar explícitamente el espíritu de protección a la maternidad”, evitar bajas automáticas durante el embarazo, parto o puerperio y emitir reglas que obliguen a mantener las aportaciones durante la licencia. También plantea un esquema de corresponsabilidad que involucre a las empresas para garantizar la protección efectiva. La violencia de género se enfrenta a los algoritmos El estudio de UNIDAS revela que siete de cada 10 trabajadoras han sufrido acoso o violencia por parte de los usuarios, pero la atención a estos conflictos se enfrenta a la gestión algorítmica. Álvarez y Villegas comentaron que denunciar las agresiones puede implicar castigos automáticos, como reducción de viajes o penalizaciones por rechazar trayectos inseguros. Además, los procesos se llevan a cabo con bots que eliminan el factor de “empatía humana” cuando más se requiere. Hoy, “el principal supervisor laboral no es una persona, sino un algoritmo”, comentó Fernández, quien subrayó la necesidad de “humanizar los mecanismos de atención y denuncia”, sustituir respuestas automatizadas por protocolos con personas reales y establecer plazos claros. Las colectivas de trabajadoras ya desarrollaron redes de alerta, grupos de apoyo y círculos de protección entre mujeres para cubrir vacíos de seguridad. Las organizaciones impulsoras sostienen que estas prácticas deben reconocerse e institucionalizarse. Para UNIDAS y Oxfam México, la tecnología no actúa de forma neutral y requiere reglas claras de rendición de cuentas. La etapa de implementación de la prueba piloto, señalaron, abre una oportunidad para ajustar umbrales, reglas de maternidad y mecanismos frente a la violencia antes de que la exclusión se consolide. Mientras tanto, en la calle, el acceso a la seguridad social sigue a varias horas extra de distancia. ]]>
Instagram y Facebook planean cobrar por suscripciones premium
Este viernes, Alberto Verdusco, Selene Ramírez y Tlatoani Carrera platican que Meta planea probar planes de suscripción premium en Instagram o Facebook, para dar a los usuarios funciones adicionales y controles mejorados y tener ingresos recurrentes. Además, te cuentan los detalles de estos temas: – Con todo y aranceles mayores, México aumenta 6% el comercio con EU y Canadá retrocede 7% – Banxico mete freno y mantiene tasa de interés en 7% – El gran robo del jersey del Super Bowl ]]>
¿Por qué tener muchos datos no garantiza mejores decisiones?
En muchas empresas, la analítica estratégica no se abandona de manera explícita. Simplemente se posterga. Se diluye bajo una idea que suena razonable y tranquilizadora: “ya tenemos sistema” o “ya tenemos todos los datos”. El razonamiento suele aparecer después de una inversión importante en tecnología. Por ejemplo, la empresa implementa un sistema de administración ERP, integra información, ordena procesos y gana visibilidad operativa, a veces reforzada con capas de “IA”. Con ese avance se llega también a una conclusión implícita: la tarea analítica está cubierta. Ahí comienza el problema. No porque el sistema falle, sino porque se le asigna un rol que no le corresponde. El ERP organiza la información; no la interpreta estratégicamente. Y cuando esta distinción se pierde, la analítica deja de ser una disciplina activa y se convierte en algo que “ya viene incluido”. El resultado no es desorden, sino algo más costoso y difícil de detectar: decisiones clave que se toman sin profundidad analítica, aunque estén respaldadas por datos. Un ejemplo común lo ilustra con claridad. Una empresa observa, a través de su sistema, que las ventas comienzan a desacelerarse. El dashboard muestra el fenómeno con precisión: caída en ciertas regiones, presión en algunos SKUs, aumento de inventario. La información está ahí, clara y actualizada. La pregunta clave es qué sucede después. En muchas empresas, la reacción es inmediata y casi automática: ajustes de precio generalizados, promociones tácticas o presión comercial para “recuperar volumen”. Son decisiones rápidas, operativas, tomadas bajo la lógica de apagar incendios. Lo que rara vez ocurre es un análisis más profundo: ¿la caída responde a sensibilidad de precio, a un cambio en el mix del portafolio, a una sustitución por parte del consumidor o a un movimiento de la competencia? ¿Conviene bajar precios en todos los productos o solo en algunos? ¿Qué impacto tendrá esa decisión en margen y rentabilidad a mediano plazo? Ningún ERP responde esas preguntas. Un dashboard tampoco. Cuando los datos ya no alcanzan Del reporte a la decisión Aquí es donde la ausencia de analítica estratégica se vuelve evidente. Sin modelos que integren mercado, comportamiento del comprador y escenarios económicos, la empresa actúa, pero no necesariamente decide bien. Confunde velocidad con claridad. La analítica estratégica cumple justamente esa función: convertir información en criterio. No se limita a describir lo que ocurrió, sino que ayuda a explicar por qué ocurre y qué conviene hacer después. Introduce disciplina en la toma de decisiones y reduce la dependencia de la intuición o de la urgencia operativa. Los beneficios de la analítica estratégica no son abstractos ni intangibles. Son, ante todo, financieros. Se reflejan en mejores márgenes, en una asignación más eficiente del capital, en decisiones de precio que dejan de erosionar rentabilidad y en portafolios que crecen con mayor disciplina. Cuando esta capacidad está presente, cambian las conversaciones internas. Las discusiones dejan de girar en torno a “qué estamos viendo” o “por qué nos pasó esto” y se mueven hacia “qué decisión genera mayor impacto”. Se evalúan escenarios antes de actuar, se cuantifican riesgos y se priorizan acciones con base en su efecto real sobre ventas, margen y participación. En este contexto, el ERP deja de ser un sustituto de la analítica y se convierte en lo que realmente es: una base operativa necesaria. Los datos operativos alimentan modelos más sofisticados que permiten entender el negocio en su entorno real, no solo desde adentro. Hoy, cuando la mayoría de las empresas ya está informatizada, la verdadera diferencia competitiva no está en quién tiene más datos, sino en quién se toma en serio la tarea analítica. En quién es capaz de traducir información en decisiones económicas consistentes. Tener datos no es tener estrategia El costo de no analizar a profundidad no aparece en un reporte específico. Se manifiesta en márgenes erosionados, oportunidades perdidas y decisiones que parecen razonables en el momento, pero que, con el tiempo, resultan difíciles de sostener. Pensar analíticamente no es un lujo ni un complemento. Es una capacidad central de gestión. Y en un entorno cada vez más complejo, es una de las pocas que realmente separa a las empresas que reaccionan de aquellas que dirigen. _____ Nota del editor: Iván Franco es fundador y director de la consultora de inteligencia competitiva Triplethree International. Síguelo en X como @IvanFranco555 y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Por qué tener muchos datos no garantiza mejores decisiones?
En muchas empresas, la analítica estratégica no se abandona de manera explícita. Simplemente se posterga. Se diluye bajo una idea que suena razonable y tranquilizadora: “ya tenemos sistema” o “ya tenemos todos los datos”. El razonamiento suele aparecer después de una inversión importante en tecnología. Por ejemplo, la empresa implementa un sistema de administración ERP, integra información, ordena procesos y gana visibilidad operativa, a veces reforzada con capas de “IA”. Con ese avance se llega también a una conclusión implícita: la tarea analítica está cubierta. Ahí comienza el problema. No porque el sistema falle, sino porque se le asigna un rol que no le corresponde. El ERP organiza la información; no la interpreta estratégicamente. Y cuando esta distinción se pierde, la analítica deja de ser una disciplina activa y se convierte en algo que “ya viene incluido”. El resultado no es desorden, sino algo más costoso y difícil de detectar: decisiones clave que se toman sin profundidad analítica, aunque estén respaldadas por datos. Un ejemplo común lo ilustra con claridad. Una empresa observa, a través de su sistema, que las ventas comienzan a desacelerarse. El dashboard muestra el fenómeno con precisión: caída en ciertas regiones, presión en algunos SKUs, aumento de inventario. La información está ahí, clara y actualizada. La pregunta clave es qué sucede después. En muchas empresas, la reacción es inmediata y casi automática: ajustes de precio generalizados, promociones tácticas o presión comercial para “recuperar volumen”. Son decisiones rápidas, operativas, tomadas bajo la lógica de apagar incendios. Lo que rara vez ocurre es un análisis más profundo: ¿la caída responde a sensibilidad de precio, a un cambio en el mix del portafolio, a una sustitución por parte del consumidor o a un movimiento de la competencia? ¿Conviene bajar precios en todos los productos o solo en algunos? ¿Qué impacto tendrá esa decisión en margen y rentabilidad a mediano plazo? Ningún ERP responde esas preguntas. Un dashboard tampoco. Cuando los datos ya no alcanzan Del reporte a la decisión Aquí es donde la ausencia de analítica estratégica se vuelve evidente. Sin modelos que integren mercado, comportamiento del comprador y escenarios económicos, la empresa actúa, pero no necesariamente decide bien. Confunde velocidad con claridad. La analítica estratégica cumple justamente esa función: convertir información en criterio. No se limita a describir lo que ocurrió, sino que ayuda a explicar por qué ocurre y qué conviene hacer después. Introduce disciplina en la toma de decisiones y reduce la dependencia de la intuición o de la urgencia operativa. Los beneficios de la analítica estratégica no son abstractos ni intangibles. Son, ante todo, financieros. Se reflejan en mejores márgenes, en una asignación más eficiente del capital, en decisiones de precio que dejan de erosionar rentabilidad y en portafolios que crecen con mayor disciplina. Cuando esta capacidad está presente, cambian las conversaciones internas. Las discusiones dejan de girar en torno a “qué estamos viendo” o “por qué nos pasó esto” y se mueven hacia “qué decisión genera mayor impacto”. Se evalúan escenarios antes de actuar, se cuantifican riesgos y se priorizan acciones con base en su efecto real sobre ventas, margen y participación. En este contexto, el ERP deja de ser un sustituto de la analítica y se convierte en lo que realmente es: una base operativa necesaria. Los datos operativos alimentan modelos más sofisticados que permiten entender el negocio en su entorno real, no solo desde adentro. Hoy, cuando la mayoría de las empresas ya está informatizada, la verdadera diferencia competitiva no está en quién tiene más datos, sino en quién se toma en serio la tarea analítica. En quién es capaz de traducir información en decisiones económicas consistentes. Tener datos no es tener estrategia El costo de no analizar a profundidad no aparece en un reporte específico. Se manifiesta en márgenes erosionados, oportunidades perdidas y decisiones que parecen razonables en el momento, pero que, con el tiempo, resultan difíciles de sostener. Pensar analíticamente no es un lujo ni un complemento. Es una capacidad central de gestión. Y en un entorno cada vez más complejo, es una de las pocas que realmente separa a las empresas que reaccionan de aquellas que dirigen. _____ Nota del editor: Iván Franco es fundador y director de la consultora de inteligencia competitiva Triplethree International. Síguelo en X como @IvanFranco555 y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Biomímesis sistémica, la naturaleza como modelo para la optimización industrial
El biólogo George Jackson Mivart, en su obra “The Groundwork of Science”, estableció: ”Las grandes transiciones evolutivas no cambian un solo órgano, sino todo un conjunto de características físicas”. Evidentemente, este postulado de la biología está íntimamente relacionado con el de la gradación de los caracteres, que a menudo se acompaña y describe un cambio de función, el cual habrá que aclarar que no necesariamente implica el desarrollo de un órgano nuevo, sino que describe la transformación de una nueva estructura orgánica. Mivart se preguntaba: “¿de qué serviría a una criatura desarrollar extremidades para caminar sobre la tierra si no tuviera pulmones para respirar el aire?”. A lo que Darwin, en su obra “El origen de las especies”, respondió: “En el caso de la invasión de los hábitats terrestres por los descendientes de los peces no originó un nuevo órgano, sino que modificó la función de un órgano que ya existía; por lo tanto, el cambio no implica el desarrollo de un órgano nuevo, ya que la transformación se hace evidente a través de un cambio de función”. Las nuevas tecnologías rara vez aportan valor por sí solas; deben ser «infundidas» en un sistema anfitrión o en una plataforma existente. La introducción de una nueva tecnología provoca una cascada de cambios en el sistema complejo, lo cual demanda el rediseño de funciones y componentes, así como de interfaces físicas y de alteraciones, ya sean en los flujos de energía, masa e información de los sistemas industriales. La innovación no solo depende de qué tan avanzada es una tecnología, sino también de cuándo y cómo se introduce en el mercado y de su alineación con las capacidades del usuario, la infraestructura y las expectativas existentes. El caso del Buick Riviera de 1986 lo ilustra con claridad, el Riviera incorporó una tecnología radical (pantalla táctil y control digital) sin que el ecosistema —usuarios, ergonomía, costos cognitivos, confiabilidad— estuviera preparado para absorberla. El resultado fue una innovación técnicamente brillante pero mal sincronizada. Buick apostó por un salto disruptivo en lugar de una secuencia incremental de aprendizaje, rompiendo con la idea de introducir cambios en ritmos predecibles que permitan la adaptación organizacional y del mercado. La pantalla reemplazó más de 80 controles físicos sin ofrecer ventajas funcionales inmediatas: era más lenta, distraía y aumentaba la fricción de uso, lo que confirma que una innovación puede destruir valor a corto plazo aun cuando sea correcta a largo plazo. Las grandes transformaciones industriales impulsadas por la tecnología no suceden por el cambio aislado de un solo componente, sino todo un conjunto de características técnicas, desde la ingeniería de sistemas complejos, esto se realiza a través de invasividad y la propagación del cambio. La evolución tecnológica tiende a resolver dualidades al fusionar funciones, por ejemplo: el caso de las aletas del motor: en motores enfriados por aire, las aletas servían solo para enfriar. En la evolución hacia un motor eléctrico, estas aletas se integran como nervaduras que también proporcionan rigidez mecánica. La nueva estructura integra dos funciones (enfriamiento y sostén) que antes estaban separadas, superando la simple componenda entre estructuras rivales, con lo que ahora un solo elemento cumple múltiples funciones de manera eficiente, superando soluciones primitivas que requerían componentes separados para cada tarea. Este tipo de enfoque es fundamental en la ingeniería para optimizar el uso de materiales, reducir el peso y mejorar la eficiencia general del producto. Así como en la biología la gradación de los caracteres, es acompañada un cambio de función, en el contexto tecnológico, esto se refleja en la evolución de plataformas en donde la mayoría de los productos no son diseños nuevos, sino que evolucionan gradualmente a partir de productos anteriores. El crecimiento económico moderno se caracteriza por ser continuo, acumulativo y sostenido, a diferencia de los avances aislados del pasado. Su motor central es el progreso tecnológico permanente, entendido como la aplicación sistemática del conocimiento científico a la mejora de las técnicas productivas, lo que eleva de forma constante los estándares de vida. Joel Mokyr explica que este proceso surge de la interacción virtuosa entre ciencia y tecnología: la ciencia genera nuevas explicaciones y la tecnología las traduce en soluciones productivas, mientras que los desafíos técnicos orientan nuevas investigaciones científicas. Al buscar incorporar nuevos desarrollos tecnológicos e innovar, es relevante priorizar analizar y, en su caso, replicar no solo las formas, sino también las estrategias sistémicas de la naturaleza; por ejemplo, cuando hablamos de eficiencia y optimización la naturaleza rara vez utiliza un material para una sola función; utiliza estructuras jerárquicas para lograr propiedades múltiples (ej. El hueso proporciona soporte y produce células sanguíneas; la piel de tiburón reduce el arrastre y evita la incrustación biológica) es decir que las funciones no están en conflicto sino fusionadas en una unidad estructural coherente. De la misma forma, en la industria los productos suelen evolucionar, no crearse de cero. Al integrar nuevas tecnologías, la industria busca elementos como eficiencia y optimización, así como la contribución de su incorporación en el incremento de ventajas competitivas para el mercado, lo cual demanda identificar qué «mutaciones» tecnológicas (nuevos conceptos) sobrevivirán en el entorno hostil del mercado y cuáles se extinguirán. Para que este círculo funcione, se requieren tres condiciones clave: una revolución científica que genere conocimiento riguroso, un amplio cuerpo de técnicos, ingenieros y empresarios capaces de aplicarlo, y un marco institucional abierto que permita la experimentación y la competencia. _____ Nota del editor: Juan Alberto González Piñón es Director Corporativo de Innovación y Transferencia de la Universidad Panamericana. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Biomímesis sistémica, la naturaleza como modelo para la optimización industrial
El biólogo George Jackson Mivart, en su obra “The Groundwork of Science”, estableció: ”Las grandes transiciones evolutivas no cambian un solo órgano, sino todo un conjunto de características físicas”. Evidentemente, este postulado de la biología está íntimamente relacionado con el de la gradación de los caracteres, que a menudo se acompaña y describe un cambio de función, el cual habrá que aclarar que no necesariamente implica el desarrollo de un órgano nuevo, sino que describe la transformación de una nueva estructura orgánica. Mivart se preguntaba: “¿de qué serviría a una criatura desarrollar extremidades para caminar sobre la tierra si no tuviera pulmones para respirar el aire?”. A lo que Darwin, en su obra “El origen de las especies”, respondió: “En el caso de la invasión de los hábitats terrestres por los descendientes de los peces no originó un nuevo órgano, sino que modificó la función de un órgano que ya existía; por lo tanto, el cambio no implica el desarrollo de un órgano nuevo, ya que la transformación se hace evidente a través de un cambio de función”. Las nuevas tecnologías rara vez aportan valor por sí solas; deben ser «infundidas» en un sistema anfitrión o en una plataforma existente. La introducción de una nueva tecnología provoca una cascada de cambios en el sistema complejo, lo cual demanda el rediseño de funciones y componentes, así como de interfaces físicas y de alteraciones, ya sean en los flujos de energía, masa e información de los sistemas industriales. La innovación no solo depende de qué tan avanzada es una tecnología, sino también de cuándo y cómo se introduce en el mercado y de su alineación con las capacidades del usuario, la infraestructura y las expectativas existentes. El caso del Buick Riviera de 1986 lo ilustra con claridad, el Riviera incorporó una tecnología radical (pantalla táctil y control digital) sin que el ecosistema —usuarios, ergonomía, costos cognitivos, confiabilidad— estuviera preparado para absorberla. El resultado fue una innovación técnicamente brillante pero mal sincronizada. Buick apostó por un salto disruptivo en lugar de una secuencia incremental de aprendizaje, rompiendo con la idea de introducir cambios en ritmos predecibles que permitan la adaptación organizacional y del mercado. La pantalla reemplazó más de 80 controles físicos sin ofrecer ventajas funcionales inmediatas: era más lenta, distraía y aumentaba la fricción de uso, lo que confirma que una innovación puede destruir valor a corto plazo aun cuando sea correcta a largo plazo. Las grandes transformaciones industriales impulsadas por la tecnología no suceden por el cambio aislado de un solo componente, sino todo un conjunto de características técnicas, desde la ingeniería de sistemas complejos, esto se realiza a través de invasividad y la propagación del cambio. La evolución tecnológica tiende a resolver dualidades al fusionar funciones, por ejemplo: el caso de las aletas del motor: en motores enfriados por aire, las aletas servían solo para enfriar. En la evolución hacia un motor eléctrico, estas aletas se integran como nervaduras que también proporcionan rigidez mecánica. La nueva estructura integra dos funciones (enfriamiento y sostén) que antes estaban separadas, superando la simple componenda entre estructuras rivales, con lo que ahora un solo elemento cumple múltiples funciones de manera eficiente, superando soluciones primitivas que requerían componentes separados para cada tarea. Este tipo de enfoque es fundamental en la ingeniería para optimizar el uso de materiales, reducir el peso y mejorar la eficiencia general del producto. Así como en la biología la gradación de los caracteres, es acompañada un cambio de función, en el contexto tecnológico, esto se refleja en la evolución de plataformas en donde la mayoría de los productos no son diseños nuevos, sino que evolucionan gradualmente a partir de productos anteriores. El crecimiento económico moderno se caracteriza por ser continuo, acumulativo y sostenido, a diferencia de los avances aislados del pasado. Su motor central es el progreso tecnológico permanente, entendido como la aplicación sistemática del conocimiento científico a la mejora de las técnicas productivas, lo que eleva de forma constante los estándares de vida. Joel Mokyr explica que este proceso surge de la interacción virtuosa entre ciencia y tecnología: la ciencia genera nuevas explicaciones y la tecnología las traduce en soluciones productivas, mientras que los desafíos técnicos orientan nuevas investigaciones científicas. Al buscar incorporar nuevos desarrollos tecnológicos e innovar, es relevante priorizar analizar y, en su caso, replicar no solo las formas, sino también las estrategias sistémicas de la naturaleza; por ejemplo, cuando hablamos de eficiencia y optimización la naturaleza rara vez utiliza un material para una sola función; utiliza estructuras jerárquicas para lograr propiedades múltiples (ej. El hueso proporciona soporte y produce células sanguíneas; la piel de tiburón reduce el arrastre y evita la incrustación biológica) es decir que las funciones no están en conflicto sino fusionadas en una unidad estructural coherente. De la misma forma, en la industria los productos suelen evolucionar, no crearse de cero. Al integrar nuevas tecnologías, la industria busca elementos como eficiencia y optimización, así como la contribución de su incorporación en el incremento de ventajas competitivas para el mercado, lo cual demanda identificar qué «mutaciones» tecnológicas (nuevos conceptos) sobrevivirán en el entorno hostil del mercado y cuáles se extinguirán. Para que este círculo funcione, se requieren tres condiciones clave: una revolución científica que genere conocimiento riguroso, un amplio cuerpo de técnicos, ingenieros y empresarios capaces de aplicarlo, y un marco institucional abierto que permita la experimentación y la competencia. _____ Nota del editor: Juan Alberto González Piñón es Director Corporativo de Innovación y Transferencia de la Universidad Panamericana. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El Super Bowl también se juega en México
Es febrero y el mundo mira hacia un mismo punto: el Super Bowl. Millones de personas discuten jugadas, analizan quarterbacks y esperan el medio tiempo. Es comprensible. Pero para quienes observamos la economía con la misma atención con la que otros esperan al campeón, el partido más interesante no está en el emparrillado, sino en un tablero mucho más amplio: el de las cadenas de valor, el consumo, la publicidad y la integración económica de Norteamérica. La pregunta que deberíamos hacernos no es quién levanta el trofeo Vince Lombardi, sino una más relevante para nuestro país: ¿cómo gana México con el Super Bowl? Para empezar, conviene decirlo sin rodeos: el Super Bowl no es solo deporte, es uno de los mayores fenómenos económicos del planeta. En 2025, el gasto total asociado al evento en Estados Unidos superó los 16,000 millones de dólares entre consumo en alimentos, bebidas, entretenimiento y apuestas. No es un partido: es una temporada de consumo concentrada en un solo día. Y ahí es donde México entra al juego, aunque muchas veces no lo reconozcamos. Creo que el primer canal de impacto es el comercio y la manufactura. Buena parte de lo que se consume ese domingo (pantallas, electrodomésticos, sistemas de audio, empaques, bebidas, insumos alimentarios) está vinculado a cadenas productivas que pasan por México. Somos un eslabón central en la manufactura integrada de Norteamérica. Cuando el Super Bowl dispara la demanda, nuestras fábricas, puertos y proveedores también sienten ese impulso. Pero hay un protagonista que merece mención especial: el aguacate mexicano. Se estima que cada Super Bowl detona el consumo de más de 150,000 toneladas de aguacate en Estados Unidos, gran parte de ellas provenientes de Michoacán. No es una cifra menor ni anecdótica. Estamos hablando de miles de productores, empacadoras, transportistas y exportadores que trabajan meses para abastecer ese pico de demanda. El guacamole del domingo no es solo botana; es ingreso, empleo y desarrollo regional. En otras palabras, mientras millones celebran con chips y guacamole, México está literalmente dentro del plato. Este dato revela algo más profundo, el Super Bowl expone la dependencia (y la complementariedad) entre ambas economías. No se trata de caridad ni de suerte; es integración productiva. México no es un espectador, es proveedor estratégico. El segundo ángulo es el publicitario y mediático. Los anuncios del Super Bowl son los más caros y sofisticados ¡del mundo! Muchas campañas globales se adaptan para el mercado mexicano, activando agencias creativas, productoras, medios y talento local. Esto no es glamour superficial: es una industria que genera empleo altamente calificado y que proyecta a México como un mercado relevante, exigente y atractivo para marcas globales. El tercer canal (y quizá el más interesante) es el turismo y la experiencia. Aunque el partido se juega en Estados Unidos, el Super Bowl detona viajes internos, eventos paralelos, activaciones de marca y experiencias premium en México. Hoteles, bares, restaurantes y centros de convenciones capitalizan el interés. Ciudades como Monterrey, Guadalajara y la Ciudad de México se convierten en sedes informales de celebraciones, con consumo elevado y derrama económica real. Además, creo que el Super Bowl refuerza la posición de México como mercado estratégico para la NFL. No es casualidad que la liga haya decidido regresar en 2026 con otro partido de temporada regular, ni que las marcas nos vean como un público con alto engagement y capacidad de gasto. Esa visibilidad tiene efectos indirectos sobre inversión, patrocinio e infraestructura deportiva y de entretenimiento. Desde mi óptica, el Super Bowl es también un recordatorio de algo que a veces olvidamos: México no está aislado, está profundamente integrado a la economía más grande del mundo. Cada pantalla vendida, cada aguacate servido y cada anuncio transmitido tiene trazas de valor agregado mexicano. Ahora bien, no basta con “beneficiarnos por inercia”. Para maximizar estas ganancias, México debe seguir apostando por logística eficiente, certeza regulatoria y talento capacitado. El Super Bowl no nos define ni nos salva, pero sí amplifica oportunidades que ya existen. Lo que me parece más relevante es esto: mientras muchos ven el Super Bowl como espectáculo, nosotros deberíamos verlo como termómetro de competitividad. Si nuestras exportaciones crecen, si nuestra agroindustria responde, si nuestra manufactura cumple y si nuestro consumo interno se activa, entonces estamos jugando bien nuestro propio partido. En última instancia, el Super Bowl no se gana solo en el campo. Para México, se gana en fábricas, puertos, aduanas, huertas de aguacate, estudios de grabación, agencias creativas, hoteles y restaurantes en todo el país. Y ese es un juego en el que, si hacemos bien las cosas, México puede seguir anotando, partido tras partido. _____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>