¿Cómo desarrollar talento y liderazgo en la era de la Inteligencia Artificial?
En industrias transformadas por la inteligencia artificial, la nube y otras tecnologías emergentes, el conocimiento continúa evolucionando junto con nuevas herramientas y capacidades. La formación universitaria es una base esencial, mientras que el crecimiento profesional requiere mantener la disposición de aprender a lo largo de toda la trayectoria laboral. Esta transformación amplía las formas en que se construye una ventaja competitiva. Las tecnologías impulsadas por inteligencia artificial pueden apoyar a los profesionales en el análisis de información, la programación, el diseño de soluciones o la síntesis de investigaciones. El conocimiento es fundamental, y su valor se fortalece con la capacidad de incorporar nuevas tecnologías mientras se continúa aprendiendo. Lo que distingue cada vez más a las organizaciones es la capacidad de sus colaboradores para ejercer criterio, tomar decisiones sólidas y transformar el conocimiento en resultados con impacto. El capital humano se reafirma como un activo estratégico. No entendido únicamente como la suma del conocimiento técnico, sino como la capacidad colectiva para aprender continuamente, colaborar en contextos de incertidumbre y resolver problemas que todavía no tienen respuestas establecidas. Esta realidad invita a las organizaciones a replantear la manera en que desarrollan talento. Las universidades desempeñan un papel indispensable. Ahí se construyen las bases técnicas, el pensamiento analítico y la disciplina intelectual que todo profesional necesita. Al mismo tiempo, ante la evolución constante de la tecnología, el desarrollo profesional se extiende más allá de la educación formal y continúa a lo largo de toda la carrera. Por ello, la colaboración entre academia e industria es esencial. Las iniciativas conjuntas de investigación, prácticas profesionales, experiencias de aprendizaje aplicado y la interacción entre ambos entornos permiten a los estudiantes ampliar su exposición a la evolución del conocimiento y la tecnología, mientras generan oportunidades para que academia e industria aprendan una de la otra. Estas alianzas fortalecen el vínculo entre conocimiento académico y experiencia profesional, y permiten que ambas contribuyan al desarrollo del talento en un entorno impulsado por la tecnología. Aun así, esta colaboración representa solo una parte del desarrollo profesional. El liderazgo no se construye únicamente acumulando información. Se desarrolla cuando el conocimiento se lleva a la práctica en decisiones con consecuencias reales. Estas experiencias fortalecen capacidades que comenzaron a desarrollarse desde la educación: asumir responsabilidad, desenvolverse ante la incertidumbre, saber cuándo pedir apoyo, mantenerse abierto a perspectivas diversas y comprender cómo las decisiones impactan a clientes, equipos y organizaciones. Es aquí donde las organizaciones tienen una oportunidad que va más allá de contratar talento: pueden convertirse en espacios donde se desarrolla liderazgo. Las organizaciones reconocen cada vez más el valor de integrar a profesionales con distintos niveles y tipos de experiencia. Al generar oportunidades para contribuir, colaborar y aprender unos de otros, los equipos pueden combinar conocimiento institucional, nuevas perspectivas, distintas formas de pensar y experiencias con tecnologías emergentes. El aprendizaje se vuelve multidireccional, fortaleciendo tanto el desarrollo individual como el de la organización. La inteligencia artificial hace que este modelo cobre aún mayor relevancia. A medida que la inteligencia artificial generativa se integra al entorno laboral, desarrollar el criterio profesional adquiere mayor importancia. La IA puede generar respuestas con una velocidad extraordinaria, pero las personas siguen siendo responsables de comprender el contexto, interpretar las prioridades del negocio y reconocer cuándo una respuesta técnicamente correcta no necesariamente representa la decisión estratégica más adecuada. Por ello, una de las capacidades más relevantes durante la próxima década no será únicamente tener acceso a la información, sino saber interpretarla, evaluarla y utilizarla con criterio para tomar mejores decisiones. Esto también modifica la manera en que las organizaciones desarrollan y evalúan a sus colaboradores. Más allá de certificaciones o conocimientos técnicos, será cada vez más importante identificar personas capaces de formular mejores preguntas, aprender de la experiencia, colaborar con equipos multidisciplinarios y adaptarse a problemas que aún no existen. El liderazgo tecnológico también cambia bajo esta lógica. Ya no consiste únicamente en resolver los desafíos más complejos, sino en crear las condiciones para que otros puedan hacerlo mejor. Significa conectar la estrategia con la ejecución, fomentar culturas donde el aprendizaje forme parte del trabajo cotidiano y desarrollar equipos preparados para enfrentar tecnologías que todavía no conocemos. En ese sentido, fortalecer el capital humano deja de ser una responsabilidad exclusiva de las áreas de talento y se convierte en una decisión estratégica para la organización. Las empresas que liderarán la siguiente generación de industrias no serán las que adopten primero una nueva tecnología, sino aquellas capaces de desarrollar personas que aprendan continuamente, interpreten el contexto, cuestionen supuestos y conviertan el conocimiento disponible en soluciones relevantes. Las herramientas seguirán evolucionando. Lo que seguirá marcando la diferencia será profundamente humano: el criterio para decidir, la capacidad para aprender y la voluntad de generar impacto. ________________________________ Nota del editor: Judith González es vicepresidenta de Tecnología y country manager del Mexico City Tech hub de Capital One. Cuenta con más de 30 años de experiencia en transformación digital, operaciones globales y desarrollo de talento. Actualmente lidera equipos en México que diseñan y desarrollan productos tecnológicos para clientes en Estados Unidos. Antes de incorporarse a Capital One ocupó puestos directivos en Wizeline, DXC Technology, Hewlett Packard Enterprise y HP. También ha sido profesora en el ITESO y el Tecnológico de Monterrey. En 2025, HITEC la reconoció entre las 50 líderes hispanas más influyentes en tecnología. LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/judith-gonzalez-ruiz Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
La violencia en Sinaloa encarece los seguros y deja a conductores y transportistas más desprotegidos
Hace más de dos años fue secuestrado Ismael “El Mayo” Zambada en Sinaloa para ser entregado a autoridades de Estados Unidos por su presunta culpabilidad en el trasiego de drogas. La caída del líder del narcotráfico trajo consigo una ola de violencia en la entidad cuyo efecto dominó sigue afectando la vida cotidiana de la población y las actividades económicas. Uno de los efectos más visibles está en la contratación de seguros. El precio de las pólizas para automóviles en Sinaloa ha registrado un aumento considerable porque las compañías aseguradoras saben que a mayor riesgo, mayor el costo del servicio que ofrecen. Sumado a que firmas del ramo han dejado de ofrecer algunos servicios en el estado por culpa de la inseguridad que ha dejado el fuego cruzado de “La Mayiza” contra “La Chapiza”. La situación del sector asegurador sinaloense está plasmada en datos de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF), recopilados por la Asociación Mexicana de Agentes de Seguros y Fianzas (Amasfac). Al cierre del segundo trimestre del 2026 la colocación de pólizas para autos registró un 0% de variación anual. Expansión buscó testimonios que narran cómo los seguros para automóviles y para el transporte de carga ya son impagables y no se sabe cuándo el encarecimiento del servicio deje en paz el bolsillo de las familias que se ganan la vida en el día a día. Sinhue Hernández Benitez, culiacanense y padre de familia de 43 años, detalló que el costo del seguro de automóvil se incrementó más de 9% hasta los 3,700 pesos anuales. Y sin embargo, a pesar del gasto, el servicio que contrató con Mapfre no cubre robo sólo daños a terceros. Sabe que en caso de robo la compañía no cubrirá el siniestro, pese a la opción contratada, reconoce que es mejor contar con un seguro, por la situación que vive la ciudad en donde vive, a no tenerlo. “Ahorita nadie se anima a salir de casa teniendo un carro más o menos de modelo recientes y sin un buen seguro porque sales a la calle y hay un riesgo de que te quiten el carro. Cualquiera que sale con un buen carro sabe que te lo pueden quitar”, declaró. El jefe de familia también informó que vive otra batalla fuera del caos de la inseguridad. Las aseguradoras se han vuelto más quisquillosas al momento de pagar siniestros. Relató cómo los ajustadores operan para no acreditar los daños del vehículo después de un choque o incluso en casos de robo. “Aquí roban muchos autos. La aseguradora explica que si te roban la unidad a mano armada y cediste las llaves el seguro no puede entrar con el deducible. Temas que dan risa. Casi casi tienes que decir que te golpearon y te arrebataron las llaves del carro para que te responda el seguro”. Sinaloa, líder en robo de vehículos con violencia Cristina Ibarra, docente de la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS), mencionó que las pólizas para asegurar un automóvil han subido hasta un 50% en el último año a consecuencia de la ola delictiva que vive la entidad. No obstante, en su caso, la compañía que le brindaba el servicio dejó de operar en la entidad. “Yo contrataba (mi póliza) generalmente con una compañía. Luego ya no pude contratarla con esa misma porque dejó de operar en Sinaloa. Entonces, eso es lo que ha ocurrido, muchas empresas dejaron de operar porque el riesgo es tan alto que no tenían la capacidad para seguir operando”, mencionó. La también expresidenta de la Federación de Colegios de Economistas de la República Mexican a también mencionó que cerca de 12,000 unidades han sido robadas en Sinaloa desde que inició la guerra entre los grupos del Cártel de Sinaloa, sin embargo la gran mayoría de los sinaloenses solo cuenta con seguro para daños a terceros y no con una póliza completa que cubra el robo o vandalismo. “Son más de 12,000 unidades que se han robado en este periodo de alta violencia y eso ha generado, sin duda, que haya pérdidas significativas para las empresas aseguradoras”, acotó Datos de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) muestran que Sinaloa ocupó el primer lugar de robo con violencia a nivel nacional con un 84% en 2025, cifra superior al promedio nacional de 55%. Y si bien la entidad no es el primer lugar en robo de vehículos asegurados, sitio históricamente ocupado por el Estado de México, el crecimiento del delito en la entidad se disparó un 83% en 2025 en comparación con el 2024. El dato también contrastó con la caída de 13% del crimen a nivel nacional en el periodo informado. Pólizas para camiones de carga en Sinaloa se encarecen 400% Tenemos muchos temores en Sinaloa, Jalisco o Guanajuato porque cuando hay un estallido de violencia los primeros que agarran son los transportes de carga para barricadas, los queman, y el seguro no lo paga. Seguimos en el limbo legal porque no tenemos certeza de que nos paguen la unidad, por eso la mayoría de transportistas optó por la cobertura de daños a terceros. Nos las estamos jugando. José Manuel Araiza, vicepresidente de la zona cinco de la Confederación Nacional de Transportistas Mexicanos (Conatram), afirmó que las pólizas de seguros, que sí cubren el robo de autotransporte, se han encarecido hasta un 400% y alcanzan los 150,000 pesos al año. Además de que ante el robo frecuente de unidades ya son un puñado de compañías que dan el servicio contra robo. “Ante tanta incidencia de robos de unidades se fueron reduciendo (los servicios de) las compañías. Ahorita hay tres o cuatro con cobertura amplia. Y la póliza de la cobertura amplia se incrementó en un 400% y los deducibles, en el caso del robo, crecieron un 20%”, declaró. Ese aumento en el precio significó que los transportistas tengan que buscar otro seguro, el de daños a terceros, aunque eso signifique perder todo ante un siniestro como un robo o la quema de la mercancía en
¿Tu hijo tiene TDAH? Esta startup mexicana busca adaptar las clases a sus necesidades
En un mismo salón, un niño con trastorno por déficit de atención e hiperactividad (TDAH) necesita actividades que le ayuden a mantener la atención, mientras otro alumno requiere reforzar contenidos de segundo grado y uno más está listo para avanzar a cuarto. Atender estas diferencias, que también pueden presentarse entre estudiantes neurodivergentes, representa un reto para los maestros, que deben mantener al grupo trabajando sin dejar de responder a las necesidades individuales. La inteligencia artificial (IA) abre una alternativa para resolver esta tensión. La empresa mexicana de tecnología educativa Emmi desarrolló una plataforma que utiliza información sobre el desempeño de los alumnos para ajustar sus actividades, reforzar los conocimientos que todavía no dominan y proponer nuevos retos a quienes avanzan más rápido. El desafío adquiere relevancia ante la percepción de una mayor identificación de estudiantes neurodivergentes en las escuelas. En un estudio realizado por Emmi entre 316 docentes, directivos y coordinadores escolares, tres de cada cuatro participantes señalaron que esta identificación ha aumentado considerablemente. Al mismo tiempo, más de la mitad no considera que tenga un nivel alto de preparación para adaptar sus clases a estos estudiantes. Cómo funciona la IA para personalizar el aprendizaje La encuesta también identifica la falta de capacitación o de tiempo para ofrecer atención personalizada como una de las principales barreras, mencionada por 50% de los participantes. Los resultados reflejan las dificultades que enfrentan los docentes para atender la diversidad en el aula, aunque no permiten concluir que haya aumentado la prevalencia de condiciones como el trastorno por déficit de atención e hiperactividad (TDAH) o el autismo. “Todos los niños comparten la misma clase, pero no todos necesitan el mismo apoyo ni camino para aprender”, señala Dominic Sando, CEO y cofundador de Emmi. La plataforma combina los datos que los profesores registran durante las clases con la actividad que los estudiantes realizan en casa mediante ejercicios y juegos. Con esa información, construye una visión del avance individual para sugerir qué contenidos conviene reforzar y cuáles pueden representar un reto mayor. Por ejemplo, si un grupo trabaja una lección de tercer grado, un alumno que todavía no domina ciertos conceptos puede recibir ejercicios de segundo grado para consolidarlos. Otro que ya comprende el tema puede avanzar hacia actividades de cuarto o quinto grado. Según Sando, los docentes pueden utilizar la inteligencia artificial para ajustar las preguntas de una misma actividad a los diferentes niveles de aprendizaje, sin tener que diseñar manualmente una lección distinta para cada estudiante. La intención es mantener la experiencia compartida del salón y utilizar la tecnología para diferenciar los apoyos que necesita cada niño. La neurodivergencia es uno de los escenarios en los que la empresa busca aplicar este modelo, pero no es el único: las diferencias de conocimientos, ritmos y necesidades de aprendizaje también forman parte del problema que intenta resolver. Emmi trabaja con preescolar y primaria bajo una metodología constructivista, que pretende que los estudiantes aprendan mediante la exploración y la participación. Para ello, desarrolla internamente sus contenidos y herramientas, entre ellos videos, juegos, materiales didácticos y orientaciones para los docentes. La compañía afirma que combina especialistas en educación con un equipo tecnológico que desarrolla sus propios recursos y soluciones de inteligencia artificial. Su propuesta toma como referencia modelos como Alpha Schools, una red educativa estadounidense que explora el aprendizaje personalizado apoyado en tecnología. La herramienta no busca sustituir al maestro ni convertir toda la jornada escolar en una experiencia frente a una pantalla. De acuerdo con Ahmer Dodero, CRO y cofundador de Emmi, los recursos digitales se utilizan durante un máximo de 20 minutos al día en el aula, mientras que el resto de las actividades incluye dinámicas presenciales y materiales didácticos. Su plataforma puede funcionar sin conexión a internet en el salón, siempre que el docente descargue previamente los contenidos. Dodero y Sando aseguran que sus herramientas de planeación , seguimiento y generación de reportes permiten ahorrar entre tres y cinco horas de trabajo a la semana. Ese tiempo puede destinarse a la enseñanza y a la atención de los alumnos que requieren mayor acompañamiento. “Un maestro no entra al salón de clases para llenar formatos, sino para enseñar”, afirma Dodero. En su estudio de satisfacción correspondiente al ciclo escolar 2025-2026, la empresa reportó que nueve de cada diez docentes calificaron sus recursos con cinco de cinco estrellas y 95 de cada 100 recomendaron la plataforma. Emmi inició en junio un estudio para comparar los resultados de los alumnos antes y después de implementar su modelo en áreas como matemáticas, ciencias y lectoescritura. Los resultados están previstos para junio de 2027, de acuerdo con lo señalado por sus fundadores durante la entrevista. Por ahora, la empresa no cuenta con esos resultados comparativos para demostrar cuánto mejora el desempeño académico de los estudiantes a partir del uso de su tecnología. La medición será relevante para determinar hasta qué punto la personalización se traduce en avances concretos de aprendizaje. Una EdTech mexicana que crece con la personalización El sector de tecnología educativa en México fue valuado en aproximadamente 4,900 millones de dólares en 2025 y podría alcanzar los 14,600 millones de dólares hacia 2034, de acuerdo con estimaciones de IMARC Group. Emmi reporta que multiplicó por más de diez sus ingresos recurrentes anuales (ARR) en menos de un año, hasta alcanzar 1.2 millones de dólares . Actualmente, opera en más de 200 escuelas y llega a más de 12,000 niños en el país. La compañía busca ampliar su presencia más allá de los colegios con mayor capacidad para invertir en tecnología. Sus fundadores aseguran que la plataforma está diseñada para escuelas que trabajan con libros y que no necesariamente cuentan con un dispositivo por alumno o con conexión permanente a internet. Para implementarla, una escuela puede utilizar pantallas o proyectores compartidos entre grupos, mientras que los contenidos descargados permiten mantener las actividades digitales cuando no hay conexión. La empresa también anunció que prepara su entrada a secundaria para noviembre de 2026, con el objetivo de extender su oferta educativa
¿Por qué Tiendas 3B vende tan barato y sigue ganando millones? El secreto del «Hard Discount»
Tiendas 3B vende productos básicos a precios bajos, opera en locales pequeños y mantiene un surtido limitado de artículos. Detrás de esto, está el formato, conocido como hard discount o descuento duro. Esta estrategia consiste en vender grandes volúmenes, mover rápidamente la mercancía y reducir los gastos que no son indispensables. Así, la cadena puede mantener precios competitivos sin depender de una ganancia elevada por cada producto. Vender mucho, aunque se gane menos por producto Las marcas propias ayudan a mantener los precios bajos A diferencia de otros formatos, el hard discount trabaja para que la diferencia entre el precio de venta y el costo de la mercancía sea menor, por lo que el negocio necesita vender grandes cantidades y controlar sus gastos para ser rentable. La rotación de inventario es fundamental, cuanto más rápido se venden los productos, antes pueden reponerse y volver a generar ingresos. Durante los primeros nueve meses de 2023, BBB Foods reportó ingresos por 41,090 millones de pesos, un incremento de 29.4% frente al mismo periodo del año anterior. De acuerdo con la información oficial de Tiendas 3B y los datos del estudio de Deloitte , más de 60% del catálogo de Tiendas 3B está compuesto por productos exclusivos de la cadena. En 2024, estas marcas representaron 54% de sus ventas totales y, para el consumidor, representan alternativas a productos conocidos que pueden resultar más accesibles. Para la empresa, ofrecen mayor control sobre el surtido, las condiciones de compra y los precios. Además, al depender menos de grandes fabricantes y de sus marcas comerciales, la cadena puede construir una oferta enfocada en artículos esenciales. Algunos productos propios también pueden dejar un margen bruto superior al de marcas de terceros, aunque esto depende de sus costos de producción, compra y venta. Tiendas de barrio y rutas de reparto más eficientes Menos variedad y una operación sencilla El mercado hard discount gana terreno en México ¿Tiendas 3B también vende en línea? Tiendas 3B instala sucursales en zonas habitacionales y colonias populares , donde los consumidores pueden comprar alimentos básicos, productos de limpieza y otros artículos sin trasladarse a un supermercado grande. Estas compras de reposición permiten adquirir lo necesario para el día o completar la despensa. Además, la empresa utiliza una estrategia de expansión conocida como “crecimiento en mancha”, por lo que abre tiendas en zonas próximas entre sí, en lugar de dispersarlas por todo el territorio. El formato de descuento duro se apoya en tiendas pequeñas, un surtido básico y una operación sencilla. En lugar de ofrecer miles de productos y numerosas versiones de cada artículo, concentra su espacio en bienes de consumo frecuente. Esta selección facilita el manejo de inventarios y permite concentrar las compras en determinados productos, lo que puede mejorar la negociación con proveedores y simplificar la reposición de mercancía. La austeridad también se refleja en la publicidad, ya que el modelo evita depender de grandes campañas y promociones complejas para atraer clientes: su propuesta consiste en ofrecer precios bajos de manera habitual. De acuerdo con cifras del estudio de Deloitte basadas en datos de GlobalData , las ventas del sector hard discount en México pasaron de 29,707 millones de dólares en 2022 a 38,864 millones de dólares en 2024. El mismo informe señala que este formato representa 30.5% del retail moderno del país. Aunque el negocio se concentra en las tiendas físicas, la cadena ha explorado alternativas digitales, incluida la venta de productos a través de Mercado Libre, según la información del estudio de Deloitte. El canal permite llegar a consumidores que compran por internet, pero también implica gastos adicionales de preparación, empaque y envío. Para que sea rentable, esos costos no deben eliminar la ventaja de precio que caracteriza al modelo. ]]>
¿Dejaste una prenda en Monte de Piedad? Esta es la fecha límite para recuperarla
Si empeñaste una joya, un reloj u otro artículo en Nacional Monte de Piedad y todavía no lo has recuperado, es importante revisar en qué situación se encuentra tu contrato y qué plazo tienes para recogerlo. Tras la reapertura de sus sucursales el 7 de octubre , la institución estableció fechas límite y beneficios para los clientes afectados por la huelga . ¿Hasta cuándo puedes recoger una prenda que ya pagaste? ¿Qué pasa si todavía no has pagado para recuperar tu prenda? Las fechas son distintas dependiendo de si ya se pagó para recuperar su artículo, pero no ha acudido, o si todavía necesita liquidar el préstamo para evitar que la prenda sea comercializada. Por eso, antes de acudir a una sucursal, conviene revisar el estado del contrato y confirmar cuál de los beneficios corresponde a cada caso. Si ya liquidaste el préstamo para recuperar tu artículo, pero no pudiste recogerlo debido a la suspensión de actividades, Nacional Monte de Piedad estableció que del 7 de octubre al 7 de diciembre de 2026 condonará la comisión por custodia para las prendas que cumplan con las condiciones del programa. El beneficio está dirigido a artículos que fueron desempeñados y permanecieron bajo resguardo debido al conflicto laboral. La condonación se aplica automáticamente en el sistema, sin necesidad de realizar un trámite adicional, de acuerdo con los términos informados por la institución. Esto significa que los clientes que ya pagaron para recuperar sus pertenencias no deben confundir la fecha de liquidación del préstamo con la fecha para recoger físicamente el artículo. Aunque el desempeño se haya realizado, es necesario acudir por la prenda y verificar que se encuentre disponible para entrega. La situación es diferente para quienes tienen artículos en etapa de comercialización , es decir, prendas cuyo plazo ordinario para recuperarlas venció y que están próximas a ponerse a la venta. Para estos clientes, Monte de Piedad estableció un periodo de desempeño extemporáneo del 7 de octubre al 16 de noviembre. La fecha de comercialización de tu prenda cambió por la huelga Esto permite recuperar el artículo mediante el pago correspondiente, de acuerdo con las condiciones aplicables al contrato, siempre que la prenda no se haya vendido. El beneficio no aplica a los autos sin resguardo. El desempeño consiste en pagar el préstamo y los intereses generados para recuperar el artículo empeñado. Cuando se realiza fuera del plazo ordinario, puede aplicarse una comisión por desempeño extemporáneo, de acuerdo con las condiciones generales de la institución. Por esto es importante revisar qué cargos y beneficios corresponden al contrato antes de efectuar el pago. La institución también contempla un descuento en determinados intereses y tiene vigencia hasta el 21 de noviembre y depende de factores como el historial del cliente, la antigüedad del último pago y la operación que realice. Durante la suspensión de actividades, Nacional Monte de Piedad informó que ampliaría las fechas de comercialización de las prendas para dar más tiempo a sus clientes de regularizar sus pagos. Por ello, algunos contratos cuentan con un calendario actualizado que modifica la fecha en que el artículo puede ponerse a la venta. Cada contrato puede tener una fecha diferente, de modo que los clientes deben revisar el calendario correspondiente y no asumir que el plazo general aplica automáticamente a sus artículos. Nacional Monte de Piedad publica información sobre sus condiciones y el calendario de pagos y comercialización en su sitio oficial. En caso de necesitar recuperar una prenda, es necesario acudir a la sucursal donde se encuentra resguardada y confirma qué documentos se deben presentar, cuánto se debe pagar y si el artículo cumple las condiciones de alguno de los beneficios. ]]>
Nerds llega oficialmente a México tras años de venta por distribuidores
Los dulces Nerds llegaron a México a través de distribuidores durante años. Ahora, la marca de confitería de Ferrara Candy Company inicia operaciones comerciales oficiales en el país, con una oferta centrada en sus Gummy Clusters y una campaña de marketing diseñada para acercarla a los consumidores. El lanzamiento representa un nuevo paso en la expansión internacional de una marca que ha ganado terreno en Estados Unidos, donde generó cerca de 1,000 millones de dólares en ventas durante 2025, impulsada por el desempeño de sus Gummy Clusters, un producto que combina gomitas con una cubierta crujiente y sabores aciditos. “México representa un mercado atractivo para Nerds, caracterizado por consumidores receptivos a sabores intensos y nuevas experiencias”, declaró Massimo D’Ambrosio, Chief International Officer de Ferrara Candy Company. “Este lanzamiento constituye un hito fundamental en nuestra expansión global, para continuar llevando la experiencia multisensorial distintiva de Nerds a un público más amplio”. La compañía apuesta por trasladar al mercado mexicano el producto que ha impulsado su negocio en Estados Unidos. La llegada de Nerds ocurre en un mercado con miles de millones de dólares en juego. De acuerdo con Mordor Intelligence , el mercado mexicano de chocolate y confitería de azúcar alcanzó un valor de demanda de 6,700 millones de dólares en 2025 , mientras que el valor de producción de la industria ascendió a 6,400 millones de dólares. Los hogares representaron 92.7% de la demanda, lo que refleja el peso del consumo doméstico en el sector. Lee: Cafeto, la dulcería que reina en la venta a granel Dentro de esta categoría, los dulces sin chocolate representan una oportunidad para las marcas que buscan diferenciarse mediante sabores, texturas y formatos. Canales de venta y campaña La llegada de Nerds a México contempla dos variedades de Gummy Clusters. La versión Frutas estará disponible en presentaciones de 18, 40, 45, 142 y 540 gramos, mientras que la de Moras se comercializará en tamaños de 40, 45 y 142 gramos. Los productos ya están disponibles en México, a través de tiendas de conveniencia, supermercados y plataformas de comercio electrónico. La empresa acompañará la introducción de sus productos con la campaña “Despierta tus sentidos” , que incluye activaciones inmersivas, colaboraciones y contenidos con creadores. La estrategia gira en torno a tres atributos del producto: “Acidito, Crujiente, Gomita”, con los que busca convertir las características de sus dulces en una experiencia de marca. Con esta campaña, Nerds pretende trasladar a espacios físicos y contenidos digitales una propuesta que hasta ahora ha encontrado parte de su exposición en la circulación de sus productos mediante distribuidores. El reto para la marca será convertir ese reconocimiento previo en una presencia comercial sostenida en México. ]]>
Mantendrá México de las inflaciones médicas más altas en América Latina en 2027
La inflación médica en México se mantendrá entre las más altas de América Latina en 2027, con un incremento proyectado de 13.7% en los costos de atención médica privados, de acuerdo con el reporte 2027 Global Medical Trend Rates, de Aon. Aunque la tasa será menor al 14.8% previsto para 2026, el aumento seguirá por encima del promedio de América Latina y el Caribe, que alcanzará 10.4% el próximo año. La diferencia será de 3.3 puntos porcentuales. El incremento también superará ampliamente la inflación general estimada para México, de 3.4% en 2027. Aon calcula que, después de descontar este componente, la tendencia médica neta del país será de 10.3%, frente a 11.6% en 2026. En años recientes, México ha matenido una inflación médica muy elevada que ha afectado el precio de las pólizas de seguros de gastos médicos que paga la población en el país, quienes han experimentado alzas de 23% en promedio, pero que en algunos casos se han disparado hasta 80%, de acuerdo con datos del sector. Dicha situación provocó la cancelación de un millón de pólizas de seguros de gastos médicos mayores en el país, de acuerdo con datos de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF). La tendencia médica mide el aumento esperado en los costos unitarios de los tratamientos y servicios médicos cubiertos por los planes de salud de los empleadores. Por ello, no equivale directamente al incremento que tendrán las primas de todos los seguros de gastos médicos mayores, aunque permite dimensionar la presión que enfrentan los costos de atención. El reporte ubica a México por encima de otros mercados latinoamericanos, como Colombia, con una tendencia médica bruta de 9.3% para 2027; Chile, con 7.5%, y Ecuador, con 9%. Brasil, por su parte, tendrá un incremento previsto de 11.1%, mientras que Guatemala llegará a 14.4% y El Salvador a 14%. Las proyecciones muestran que el aumento de los costos médicos en México seguirá en dos dígitos, incluso cuando la inflación general se mantenga en niveles considerablemente menores. Sin embargo, el país no tendrá la tasa más alta de la región, ya que Argentina registra una previsión de 29.5%, aunque Aon la excluye del promedio regional debido a las condiciones de hiperinflación. En términos generales, el reporte señala que entre los factores que presionan los costos médicos a escala global están las enfermedades cardiovasculares, el cáncer, la hipertensión y la diabetes, además del aumento de la obesidad y otros factores de riesgo. Aon identifica las enfermedades cardiovasculares como uno de los principales motores del gasto médico en todas las regiones. El encarecimiento de los medicamentos también influye. Los fármacos con receta ya representan el tercer componente más costoso de los planes médicos a escala global, de acuerdo con el informe. A ello se suman los tratamientos de enfermedades crónicas y la demanda de atención asociada con factores de riesgo como la obesidad, la inactividad física y la mala alimentación. La inflación médica se moderará en el mundo, pero seguirá presionando los costos A escala global, Aon prevé que la tendencia médica bruta baje de 9.8% en 2026 a 9% en 2027. La inflación general, en tanto, pasará de 2.7% a 2.6%, lo que dejará la tendencia médica neta en 6.4% para el próximo año, frente a 7.1% en 2026. La moderación global no será uniforme. En América Latina y el Caribe, la tendencia médica bruta aumentará ligeramente, de 10.3% en 2026 a 10.4% en 2027. En América del Norte se ubicará en 9.2%, frente a 9.3% un año antes, mientras que Europa bajará de 8.2% a 7.5%. Asia-Pacífico registrará una reducción más marcada, de 11.3% a 9.7%. En Medio Oriente y África, la tasa descenderá de 15.3% a 12.2%, aunque seguirá siendo la más alta entre las regiones incluidas en el reporte. Las diferencias entre países serán amplias. En Asia-Pacífico, Indonesia alcanzará una tendencia médica de 17.3% y Malasia de 14.7%. En Europa, Turquía tendrá una proyección de 45%, pero está excluida del promedio regional por la inflación elevada. En Medio Oriente y África, Etiopía llegará a 35%, mientras que Egipto registrará 23%. Aon advierte que estas estimaciones corresponden a los costos de los planes médicos patrocinados por empleadores y no representan una medición integral de todos los servicios de salud de cada país. El informe se elaboró con información recabada por la firma en más de 100 ubicaciones y refleja las expectativas de sus especialistas sobre la evolución de los costos durante 2027. Para las empresas, el aumento de los costos médicos mantiene la presión sobre el gasto en prestaciones y las estrategias para contenerlo. Entre las medidas identificadas por Aon están los esquemas de beneficios flexibles, los deducibles, los copagos, las referencias médicas y una mayor gestión de la utilización de servicios, junto con iniciativas de bienestar y prevención. ]]>
Hacienda baja el IEPS para gasolinas, mientras el diésel va por su quinta semana con cuota cero
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) redujo las cuotas por el Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) para las gasolinas Magna y Premium, mientras mantiene por quinta semana consecutiva la cuota cero para el diésel. Para la semana del 10 al 16 de octubre , la cuota IEPS para el litro de la gasolina Magna será de 2.39 pesos , una cuota ligeramente menor a la de 2.46 pesos que aplicó hasta este viernes nueve de octubre. La menor cuota es por un estímulo o descuento de 64.31%, equivalente a 4.31 pesos. Diésel cumple quinta semana con cero IEPS En tanto, para la gasolina Premium la cuota por IEPS será de 1.62 pesos por litro, también menor a la cuota que aplica hasta este viernes de 2.08 pesos por litro. La cuota para este combustible obedece a un estímulo fiscal de 71.29%, equivalente a 4.03 pesos. También, para la semana del 10 al 16 de octubre, el diésel cumplirá cinco semanas consecutivas con una cuota cero por IEPS, esto por un descuento de 100% equivalentes a 7.36 pesos por litro. Adicionalmente, Hacienda le otorga un estímulo complementario por 1.09 pesos, un apoyo mayor al de esta semana que fue de 0.60 pesos. Estos descuentos o subsidios son otorgados por Hacienda tras el objetivo de contener los precios de los combustibles automotrices en México, ante alzas en los precios internacionales del petróleo y sus derivados. Los estímulos a gasolinas y diésel fueron activados desde la primera semana de abril. Los precios topados son de 24 pesos para la gasolina Magna y 27 pesos para el diésel . De acuerdo con el secretario de Hacienda, Édgar Amador Zamora, sin estos estímulos el alza de precios en el país sería mayor a 4% , en vez de estar en un nivel de 3.4%. ]]>
De equipo de adolescentes a negocio de 490 millones: cómo los Azcárraga convirtieron al América en un imperio
Amado u odiado, el Club América rara vez deja indiferente a alguien. A 110 años de su fundación , las Águilas pasaron de ser un proyecto impulsado por dos adolescentes de 13 años a convertirse en uno de los principales activos de un negocio deportivo que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y cuyo valor empresarial ronda los 490 millones de dólares . Aunque el América está históricamente ligado a la familia Azcárraga , el club ya tenía 42 años de historia cuando fue adquirido por Emilio Azcárraga Milmo. La compra marcó un punto de inflexión en su desarrollo y contribuyó a consolidarlo como uno de los llamados cuatro grandes del futbol mexicano. Con 16 títulos de liga , cuatro más que Guadalajara y Toluca, el América es el equipo más ganador del futbol mexicano . Sin embargo, su historia también se cuenta en cifras de negocio: ¿cómo pasó de ser un club de futbol a convertirse en una empresa con presencia en los mercados financieros? Esta es la evolución económica y empresarial de las Águilas. ¿Cómo nació América y en qué momento llegaron los Azcárraga? La historia del Club América comenzó en 1916 con dos adolescentes de 13 años , Rafael Garza Gutiérrez y su primo Germán Núñez Cortina, quienes reunieron a compañeros del Colegio Mascarones para formar el equipo Récord. La camisa color crema y el pantalón azul marino que usaba Garza Gutiérrez inspiraron los colores que distinguirían al club. Poco después, Récord se fusionó con Colón, otro equipo escolar que tenía dificultades para reunir a sus once jugadores. El 12 de octubre de 1916, en los llanos de la Condesa, Pedro “Cheto” Quintanilla, integrante del grupo y dibujante, propuso el nombre América y diseñó un escudo con el continente y las iniciales C y A . La elección hacía referencia a la fecha que conmemora la llegada de Cristóbal Colón a América. Cuatro décadas más tarde, el equipo enfrentaba problemas económicos y deportivos. Durante los años cincuenta, la crisis financiera fue tan severa que se nombró al cómico Mario Moreno “Cantinflas” presidente honorífico, con la intención de conseguir apoyo económico. El 22 de julio de 1959, Isaac Bessudo , entonces propietario del América, vendió el equipo a Emilio Azcárraga Milmo , dueño de Telesistema Mexicano (hoy Televisa). Durante una comida en el restaurante El Gallito, el nuevo propietario fue presentado ante el entrenador Fernando Marcos y los jugadores. “Yo no sé nada de futbol, pero sí sé de negocios y voy a convertir al América en un negocio bien administrado y redituable”, afirmó el empresario, al dejar claro que buscaba cambiar la forma de gestionar al club, según se cuenta en la historia oficial del equipo . ¿Qué cambió en el América con la llegada de los Azcárraga? Con Emilio Azcárraga Milmo, el América comenzó a operar con una visión empresarial . La apuesta no consistía únicamente en mejorar el rendimiento del equipo, sino en convertirlo en un negocio rentable, capaz de atraer figuras, generar interés entre la afición y ganar presencia en los medios. Una de sus estrategias fue diferenciarse de las Chivas del Guadalajara, que jugaban exclusivamente con futbolistas mexicanos. Azcárraga buscó que el América asumiera el papel de antagonista del futbol nacional, el “villano de la película”, e invirtió en jugadores extranjeros de renombre . La relación con la televisión fue otra pieza clave . Como propietario de Telesistema Mexicano, empresa que después se convertiría en Televisa, Azcárraga vinculó al club con el negocio televisivo. Con Televisa al frente, los derechos de transmisión en exclusiva se convirtieron en una ventaja estratégica para ampliar la exposición del equipo y fortalecer su valor comercial. Para consolidar el proyecto, confió la dirección del club al empresario Guillermo Cañedo de la Bárcena, quien encabezó una etapa de profesionalización durante dos décadas. En esos años, el América ganó títulos de Liga y Copa México, mientras fortalecía su posición como uno de los equipos protagonistas del país. La construcción del Estadio Azteca, inaugurado en 1966 , amplió las posibilidades comerciales del club. Además de darle una casa propia, el inmueble abrió la puerta a grandes partidos y eventos internacionales, con mayor exposición para el equipo y oportunidades para explotar su marca. La transformación también pasó por la identidad. En 1981, Emilio Díez Barroso asumió la presidencia e impulsó un uniforme amarillo más intenso, con azul y rojo, en sustitución de los tonos crema. Ese año, el club adoptó oficialmente el mote de “ Águilas del América ”, una imagen más reconocible para su proyección comercial. Los años 80 fueron la época dorada del América en títulos, pero en los 90 el equipo entró en una sequía de campeonatos. El América de Emilio Azcárraga Jean Tras la muerte de Emilio Azcárraga Milmo , en abril de 1997 , su hijo Emilio Azcárraga Jean asumió el liderazgo de Televisa y quedó al frente del América. Bajo su gestión, el club avanzó hacia un modelo de negocio más sofisticado, en el que la marca, los derechos de transmisión, los patrocinios y la expansión de sus divisiones adquirieron mayor relevancia. La recuperación deportiva también contribuyó a ese proceso. Después de una sequía de títulos en los años noventa, el América volvió a ganar la Liga en 2002 y mantuvo el protagonismo durante las siguientes décadas. En 2011, el nombramiento de Ricardo Peláez como presidente deportivo formó parte de una reestructuración que buscaba fortalecer la dirección del equipo y devolverle competitividad. Los resultados en la cancha ayudaron a sostener el atractivo comercial de la institución y su capacidad para convocar audiencias, dos activos centrales para un club vinculado a una empresa de medios como Televisa . Al mismo tiempo, el desarrollo del América Femenil y el impulso a las fuerzas básicas ampliaron la estructura deportiva más allá del primer equipo varonil. El América sale de Grupo Televisa, se integra a Ollamani y llega a la Bolsa En 2024, el América salió de la estructura directa de Grupo Televisa y pasó a formar parte
Antes de Chivas y Omnilife, Jorge Vergara se levantaba a las 4:00 de la mañana para vender carnitas
La historia empresarial de Jorge Vergara quedó vinculada a dos nombres de enorme reconocimiento en México: Chivas y Omnilife . Durante su trayectoria construyó negocios que lo llevaron a convertirse en una de las figuras empresariales más conocidas de Guadalajara y a extender sus proyectos más allá del sector donde comenzó a consolidar su fortuna. Pero antes de alcanzar esa posición, Vergara atravesó una etapa muy distinta. Una crisis lo dejó fuera de la empresa donde trabajaba y lo obligó a buscar otras formas de generar ingresos. ¿Por qué Jorge Vergara terminó vendiendo tacos de carnitas? ¿Qué encontró Jorge Vergara en Estados Unidos? ¿Cómo pasó Jorge Vergara de aquellos proyectos fallidos a construir Omnilife? ¿Qué ocurrió para que después tuviera los recursos necesarios para entrar en otros negocios y terminar como propietario de Chivas? El cambio comenzó después de una etapa personal y profesional que lo obligó a buscar un rumbo completamente diferente. En 1978, cuando tenía 23 años, Jorge Vergara asumió el cargo de subdirector comercial en Casolar , una compañía perteneciente a la firma Alfa. Su trayectoria profesional parecía avanzar dentro del mundo corporativo, pero la crisis económica que golpeó a México durante la década de los ochenta cambió ese panorama. Casolar terminó en quiebra y Vergara tuvo que buscar otra fuente de ingresos. Durante una charla de TEDx Talks , recordó que después de ser despedido del Grupo Alfa siguió el consejo de un amigo que le recomendó dedicarse a su hobby: “Mi hobby era cocinar y me puse a cocinar carnitas de puerco”. El negocio comenzó a crecer y también aumentó la carga de trabajo. “Me levantaba a las 4 de la mañana para freír las carnes y me empecé a dedicar a hacer la carne y la salsa a los torteros de las ahogadas, entregarlas a las 6 de la mañana y luego ir a abrir mi propio changarro y así trabajaba todo el día” , relató. Después abrió un restaurante italiano que atendía al terminar la jornada de las carnitas. “Me acostaba a las 12 de la noche y dormía 4 horas todos los días y así es como me empiezo a enfermar, me empiezo a dar por quebrado y por supuesto por fracasado” , contó sobre esa etapa. Ninguno de esos proyectos consiguió el éxito que esperaba. Esa etapa también coincidió con un aumento severo de peso y problemas de salud, una combinación de dificultades económicas y personales que terminó empujándolo a dejar México y buscar una nueva oportunidad. Vergara emigró a Estados Unidos, donde un amigo lo acercó a Herbalife , compañía dedicada a comercializar suplementos mediante un modelo de venta multinivel. El sistema se apoyaba en distribuidores que vendían los productos directamente y podían incorporar a otros vendedores a su red. Ahí apareció una habilidad que terminaría cambiando su carrera. A los 31 años, Vergara alcanzó el primer lugar de ventas de la compañía a nivel nacional en Estados Unidos, resultado que posteriormente le permitió asociarse con dos empresarios estadounidenses. La alianza derivó en 1989 en la creación de Omnitrition USA. Uno de sus principales productos era una vitamina líquida desarrollada por Durk Person y comercializada a través de Omni IV, antecedente directo de Omniplus. El negocio que comenzó con 10,000 dólares terminó convirtiéndose en Omnilife ¿Cómo terminó Jorge Vergara como dueño de Chivas? Dos años después, el proyecto llegó a México bajo la responsabilidad comercial de Vergara. A partir de ese momento comenzó una etapa de expansión que terminaría convirtiendo aquella experiencia adquirida en ventas en la base de su siguiente proyecto empresarial. La compañía creció en México hasta que en el año 2000 adoptó oficialmente el nombre de Omnilife. El proyecto había comenzado con 10,000 dólares prestados, pero terminó desarrollándose como un grupo empresarial con sede en Guadalajara integrado por 19 compañías y ubicado entre las 200 corporaciones más importantes de México. El tamaño que alcanzó el negocio también permitió que Vergara ampliara sus intereses hacia sectores que hasta entonces no formaban parte de su trayectoria. Su estructura financiera llegó a permitir el traslado de celebridades internacionales en aviones privados y abrió la puerta para que destinara recursos a proyectos completamente diferentes. En 2002 incursionó en el cine mediante Producciones Anhelo. Desde esa compañía financió Y tu mamá también, dirigida por Alfonso Cuarón y nominada al Oscar, además de producir El Espinazo del Diablo, de Guillermo del Toro. Ese mismo año, sin embargo, Vergara realizaría otra operación que colocaría su nombre frente a una audiencia mucho más amplia y lo vincularía definitivamente con uno de los equipos más conocidos del futbol mexicano. En octubre de 2002, Jorge Vergara se convirtió en propietario del Club Deportivo Guadalajara. La operación abrió uno de los episodios más controvertidos de su carrera, pues la Asociación Civil del equipo emprendió una disputa legal para recuperar los activos de la organización. El conflicto se prolongó durante más de 17 años y llegó hasta la Suprema Corte de Justicia de la Nación. En julio de 2019, el máximo tribunal cerró el caso y ratificó que el club pertenecía legítimamente a la familia Vergara. Su etapa al frente del Guadalajara también incluyó cambios deportivos y de infraestructura. En el Clausura 2004, Chivas alcanzó su primera final de Primera División desde 1997, mientras que el 29 de julio de 2010 fue inaugurado el Estadio Omnilife. Vergara extendió además sus proyectos futbolísticos fuera de México con la creación de Chivas USA, que funcionó hasta 2014, y la adquisición del Deportivo Saprissa de Costa Rica, equipo que vendió en 2011. Los problemas de salud terminaron por alejarlo de los medios. El 24 de junio de 2019 anunció que su hijo Amaury Vergara asumió como vicepresidente ejecutivo de Grupo Omnilife y responsable de Chivas, con lo que dejó encaminado el relevo generacional de los dos negocios que marcaron su trayectoria antes de su fallecimiento en Nueva York. ]]>