Actinver supera los 330,000 mdp en fondos de inversión
Los fondos de inversión se consolidan como uno de los principales motores de crecimiento de Actinver . Al cierre de 2025 , los activos bajo gestión en fondos alcanzaron 330,900 millones de pesos , lo que representó un incremento anual de 21% frente a 2024, de acuerdo con el reporte financiero del cuarto trimestre enviado a la Bolsa Mexicana de Valores ( BMV ). El aumento equivale a más de 56,000 millones de pesos adicionales en captación durante el año , reflejando el dinamismo del negocio de gestión de activos en el país. Con este crecimiento, la firma se mantiene entre las principales operadoras de fondos de inversión en México, con una participación cercana al 7% del mercado. El avance ocurre en un contexto de expansión general de la industria. De acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Instituciones Bursátiles (AMIB), los activos administrados por fondos de inversión en México alcanzaron en febrero un récord de cinco billones de pesos, con un crecimiento anual de 13.5% en los últimos 12 meses. Este monto equivale a 14.2% del PIB, frente al 11.7% registrado en 2020, y representa 55% del valor total de los activos administrados por las Afores y cerca de 58% de los depósitos bancarios. La expansión de estos instrumentos ha sido impulsada por las operadoras de fondos, bancos, casas de bolsa y distribuidoras especializadas, que han ampliado la oferta de productos de inversión para clientes individuales y patrimoniales. Según la AMIB, el crecimiento del sector ha sido tres veces mayor al de los depósitos bancarios en el último año, reflejando un cambio gradual en la forma en que los ahorradores mexicanos canalizan su dinero. En paralelo, Actinver reportó una utilidad neta de 1,877 millones de pesos en 2025, un incremento anual de 34%, impulsado por el crecimiento de sus distintas líneas de negocio, particularmente la administración de inversiones, el crédito y los servicios financieros. De acuerdo con su director general, Luis Hernández Rangel, la institución mantendrá su enfoque en la transformación tecnológica, la evolución de su modelo bancario y la consolidación de su plataforma de inversión, con el objetivo de ampliar su base de clientes y fortalecer su oferta de productos financieros. ]]>
¿Prohibirán celulares en las escuelas? Sheinbaum abre debate nacional sobre el uso de los teléfonos
La presidenta de México , Claudia Sheinbaum, informó que su gobierno busca abrir un debate nacional para analizar una posible prohibición o regulación del uso de teléfonos celulares en las escuelas de educación básica. Durante la conferencia mañanera de este miércoles 11 de marzo en Palacio Nacional, la mandataria explicó que la Secretaría de Educación Pública (SEP) ya inició mesas de análisis para discutir el tema con distintos sectores. Sheinbaum buscará opinión de padres de familia Al ser cuestionada sobre su postura personal, Sheinbaum evitó fijar una posición directa. Señaló que no pretende que su opinión se convierta automáticamente en una decisión de política pública, sino que la medida se discuta de manera amplia con los actores involucrados. “Nosotros queremos que esto sea una debate, que no venga solamente de una decisión de la presidenta o del Gobierno, evidentemente es algo que es indispensable hablar entre los padres y madres de familia, hay una parte de participación de las familias en esto”, dijo. La mandataria insistió en que el uso de teléfonos móviles y redes sociales por parte de niñas, niños y adolescentes es un tema que también involucra a las familias, por lo que consideró necesario que el debate incluya su participación para definir qué medidas podrían adoptarse. “No quisiera yo que mi opinión personal se convirtiera en una ley, sino más bien que se abra el debate público nacional, en todos los ámbitos, donde participen padres y madres de familia para que podamos tomar una decisión en ese sentido. Respecto a cuándo podría iniciarse formalmente este debate nacional, la presidenta adelantó que será el titular de la SEP, Mario Delgado, quien dará más detalles sobre el proceso, además de que ya se han realizado algunas mesas de discusión sobre el tema. Acuerdo con plataformas digitales En la misma conferencia matutina, Sheinbaum firmó un acuerdo con varias plataformas digitales para fortalecer la atención de denuncias relacionadas con violencia digital. En el convenio participaron empresas como Google, Meta Platforms y TikTok. La red social X, propiedad de Elon Musk, no estuvo presente en la firma del acuerdo. ¿Qué ha dicho Mario Delgado? El pasado 4 de marzo, el titular de la SEP, Mario Delgado, advirtió que México debe discutir cómo regular el uso de celulares y otras tecnologías dentro de las escuelas para proteger el aprendizaje y la salud mental de los estudiantes. Durante un foro sobre el impacto de las pantallas en la educación, el funcionario señaló que el uso constante y sin reglas de dispositivos puede afectar la concentración, el rendimiento académico y la convivencia en las aulas. También alertó sobre riesgos digitales como el ciberacoso, el grooming, el sexting y la exposición a contenidos inapropiados. Delgado indicó que la solución no es eliminar la tecnología, sino establecer reglas basadas en evidencia que permitan crear entornos escolares más seguros y saludables para niñas, niños y adolescentes. Asimismo, el funcionario recordó que decenas de países ya han adoptado restricciones o regulaciones al uso de teléfonos móviles en las escuelas. ]]>
El e-commerce en el retail pasó de 3.7% en 2018 a 15.8% en 2024
El comercio electrónico en México está entrando en una etapa de mayor sofisticación tecnológica y estratégica en la que las empresas ya no solo buscan vender en línea, sino controlar la relación con sus clientes, automatizar operaciones y diversificar sus canales digitales, así lo revela el quinto informe NubeCommerce, elaborado por Tiendanube. El estudio señala que cada vez más marcas adoptan el modelo de venta directa al consumidor (Direct to Consumer o D2C) y comienzan a integrar inteligencia artificial (IA) en distintas áreas de su operación. Un análisis de Endeavor, con apoyo de Mercado Libre, estima que el comercio electrónico en América Latina crece 1.5 veces más rápido que el promedio global y ronda un valor cercano a 215,000 millones de dólares. En ese escenario, México figura como uno de los motores del ecosistema digital regional, pues la participación del e-commerce dentro del comercio minorista mexicano pasó de 3.7% en 2018 a 15.8% en 2024, un avance que refleja la rápida digitalización del consumo en el país. La IA y las redes sociales cobran más relevancia La inteligencia artificial comienza a ocupar un lugar central en la operación de las tiendas en línea. El informe de Tiendanube muestra que muchas empresas utilizan estas herramientas para automatizar procesos, generar contenido o mejorar la atención al cliente. El 39% de las marcas utiliza IA para crear imágenes y descripciones de productos. En el sector moda, esta proporción sube a 41.1% y el área de marketing concentra una de las mayores adopciones, con 53% de las empresas que ya integra esta tecnología en sus campañas de difusión. La atención al cliente representa otro espacio relevante para esta tecnología pues el 35% de los negocios la emplea para servicios de soporte. Además, 34.8% de los emprendedores utiliza herramientas como ChatGPT o Gemini para resolver dudas sobre la gestión de su negocio. El informe también apunta al surgimiento del llamado comercio agéntico, un modelo en el que agentes de inteligencia artificial participan en la búsqueda y comparación de productos. Este enfoque abre la puerta a experiencias de compra conversacionales en canales como WhatsApp. El estudio identifica que otro cambio estratégico en el ecosistema digital es el crecimiento del modelo Direct to Consumer, bajo el cual las marcas venden productos directamente desde sus propias tiendas en línea en lugar de depender únicamente de marketplaces. Este enfoque permite a las empresas controlar datos, narrativa de marca y relación con los clientes. También protege márgenes y facilita la construcción de lealtad. Aun así, las empresas mantienen estrategias multicanal y para ello las redes sociales pasan a ser clave. Entre los principales puntos de contacto aparecen WhatsApp, marketplaces como Mercado Libre, así como Instagram Shopping, la tienda de Facebook y TikTok. México en el mapa Dentro de este entorno de crecimiento, las empresas mexicanas buscan fortalecer sus canales propios de venta digital. El informe de Tiendanube muestra que durante 2025 el número de marcas que abrió una tienda en línea dentro de su plataforma creció 33%. Actualmente, más de 180,000 marcas utilizan la tecnología de la compañía para vender en internet. En conjunto, estas empresas generaron ventas por 2,799 millones de dólares y fueron elegidas por casi 20 millones de compradores. Las tiendas que ya operaban dentro de la plataforma durante 2024 y continuaron activas en 2025 registraron un crecimiento promedio mensual de 33.5% en su facturación a lo largo del año. El comportamiento, según la empresa, confirma la aceleración del comercio digital y el mayor peso de los canales propios en la estrategia de las marcas. La categoría de Moda lidera el volumen de ventas con una participación de 26%. Salud y Belleza ocupa el segundo lugar con 19%, seguida por Casa y Jardín con 6%. Las categorías de Mascotas y Deportes completan el grupo de los segmentos con mayor actividad dentro de la plataforma. El ticket promedio general de compra se ubicó en 1,391 pesos, pero algunos segmentos registran montos mucho más elevados. Equipamiento y maquinaria alcanza un promedio de 6,105 pesos por transacción, mientras casa y jardín registra 3,390 pesos y la categoría automotriz llega a 2,510 pesos. La actividad también presenta una concentración geográfica clara, pues la Ciudad de México genera 29% de la facturación de las marcas analizadas, Jalisco participa con 13%, Estado de México con 11%, Nuevo León con 7% y Guanajuato con 5%. Los desafíos del comercio digital El crecimiento del comercio electrónico también enfrenta obstáculos operativos y la adquisición de clientes representa el principal reto para las empresas que venden en línea, pues el 75.5% de las marcas identifica este punto como su mayor desafío. Dentro de este grupo, el 57.7% señala la generación de tráfico hacia sus tiendas como el principal problema digital. Otros desafíos incluyen la gestión del tiempo para operar el negocio y el aprendizaje de herramientas tecnológicas. Además, muchas empresas enfrentan dificultades para impulsar la recompra y fortalecer la fidelidad de los clientes. El entorno fiscal también introduce presión adicional, pues la reforma tributaria que entró en vigor en enero de 2026 establece nuevas retenciones y obligaciones para quienes venden en marketplaces. La reforma elevó las retenciones que aplican las plataformas digitales sobre las ventas realizadas por terceros. Los marketplaces ahora descuentan 2.5% de ISR sobre el ingreso bruto de cada operación, además de retener una parte del IVA cuando procesan el pago, lo que reduce el monto que reciben los vendedores al momento de liquidar sus ventas. A esto se suman nuevas obligaciones de registro y reporte fiscal, ya que los comerciantes deben proporcionar su RFC y mantener actualizada su información ante las plataformas, mientras estas reportan las operaciones al Servicio de Administración Tributaria (SAT). El objetivo de la medida consiste en fortalecer el control fiscal del comercio digital, aunque para muchos vendedores implica mayores costos administrativos y menor liquidez inmediata. Desde la visión de Tiendanube estos nuevos lineamientos impactan la rentabilidad y la carga administrativa de muchos comercios digitales. ]]>
La AIE libera 400 millones de barriles de crudo de reservas, el mayor desbloqueo de su historia
(PARÍS) – Los 32 países miembros de la Agencia Internacional de la Energía ( AIE ) decidieron el miércoles «por unanimidad» liberar en el mercado 400 millones de barriles de petróleo procedentes de sus reservas estratégicas , el mayor desbloqueo de su historia , anunció la institución. «Los países de la AIE pondrán 400 millones de barriles de petróleo (…) a disposición del mercado para compensar la pérdida de suministro por el cierre efectivo del Estrecho de Ormuz», anunció el director ejecutivo de la agencia, Fatih Birol, en una declaración en video el miércoles. «Los países de la AIE han decidido por unanimidad lanzar la mayor liberación de reservas de petróleo de emergencia de la historia de nuestra agencia», que forma parte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), añadió Birol. «Se trata de una acción de gran envergadura que tiene como objetivo mitigar los efectos inmediatos de la perturbación de los mercados. Pero, para que quede claro, lo más importante para el retorno a unos flujos estables de petróleo y gas es la reanudación del tránsito por el Estrecho de Ormuz», afirmó. Según Birol, las reservas de emergencia se pondrán a disposición del mercado según un calendario adaptado a la situación nacional de cada país miembro y se complementarán con medidas de emergencia adicionales en algunos países. La guerra en Oriente Medio, que comenzó el 28 de febrero, está perturbando el comercio de petróleo a través del Estrecho de Ormuz, un punto de paso crucial por el que transitan cada día 15 millones de barriles de petróleo y otros 5 millones de barriles diarios de productos petrolíferos, lo que representa aproximadamente el 25 % del transporte mundial de petróleo por vía marítima. Los miembros de la AIE poseen más de 1,200 millones de barriles en sus reservas de emergencia, a los que se suman 600 millones de barriles de reservas en manos de la industria en virtud de obligaciones gubernamentales. El anuncio llega mientras los líderes del G7, el grupo que reúne a las economías más avanzadas del mundo, estudia las repercusiones económicas de la guerra entre Estados Unidos e Israel con Irán, que entró en su segunda semana. Los dirigentes del G7 tienen previsto reunirse por videoconferencia este miércoles para «tratar seguramente» el tema de las reservas energéticas, según el ministro francés de Economía, Roland Lescure. Este mismo miércoles Japón -cuyas reservas estratégicas de petróleo se encuentran entre las mayores del mundo- y Alemania afirmaron que también recurrirían a sus reservas de crudo. La liberación coordinada de reservas de la AIE es la sexta en la historia de la institución, creada en 1974. En 1991, en vísperas de la guerra del Golfo, ya se llevaron a cabo acciones colectivas similares así como en 2005, tras los huracanes Katrina y Rita, en 2011, con motivo de la guerra civil libia, y en dos ocasiones tras la invasión de Ucrania por parte de Rusia en 2022. ]]>
La Reforma Electoral avanza sin PT y Verde
Este miércoles, Puri Lucena y Selene Ramírez cuentan que comisiones de la Cámara de Diputados aprobaron la procedencia de la Reforma Electoral de la presidenta Claudia Sheinbaum y la remitieron para su votación en el pleno, con divisiones entre Morena y sus aliados, el Partido del Trabajo y el Partido Verde Ecologista de México. Además, comentan otros temas: – Diputados eligen a Aureliano Hernández como nuevo titular de la Auditoría Superior – El IEPS y la inflación ponen en riesgo a tienditas y elevan los precios 6% – México se calienta más rápido que el planeta: científicos alertan sobre aceleración del cambio climático – HEINEKEN, Fundación Azteca y GIZ se unen por la resiliencia climática de México ]]>
Empleo formal, donde la economía se convierte en la vida real
Las economías suelen contarse a través de indicadores: PIB, tipo de cambio, tasas de interés o inversión extranjera. Son datos importantes, pero no siempre los reveladores. Hay variables menos ruidosas que permiten entender la salud de un país. El empleo es una de ellas. No el empleo como cifra fría, sino como estructura de estabilidad. La capacidad de una economía para generar trabajo formal sigue siendo la prueba más concreta de que las cosas están funcionando. Y los datos del Instituto Mexicano del Seguro Social apuntan en esa dirección. Tras los ajustes habituales del arranque del año, el mercado laboral mexicano volvió a mostrar dinamismo. La afiliación al IMSS se mantiene por encima de los 22.5 millones de trabajadores. Es la base de empleo formal más amplia del país. Pero creo que lo relevante no es solo el número per sé, sino lo que ocurre alrededor de él. Hay millones de decisiones económicas que empiezan a acomodarse, como una familia que puede comprometerse con una mensualidad sin miedo a quedarse sin ingreso, o un trabajador que accede por primera vez a la seguridad social, o tal vez un hogar que deja de vivir solamente al día. La economía se mide en esos actos de estabilidad. Hablamos de crecimiento, productividad o competitividad como si fueran conceptos abstractos; como si existieran solo en los almanaques anuales. Sin embargo, buena parte de la estabilidad social se construye a partir de algo tan sencillo y cotidiano, que incluso lo damos por sentado; me refiero a la continuidad del ingreso. Cada contrato firmado es también una decisión empresarial. Cada nuevo puesto de trabajo es un voto de confianza en la economía. Nuestro país atraviesa un momento singular dentro de la economía global. La reorganización de las cadenas de suministro, las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, el conflicto entre Estados Unidos e Irán, y los conflictos vinculados a la energía han redibujado la geografía productiva del mundo. En ese nuevo tablero, México ha adquirido una posición relevante. El nearshoring no es solo una narrativa; es un proceso que empieza a reflejarse en inversión industrial, expansión de parques manufactureros y mayor demanda de talento técnico. El empleo formal suele ser el primer lugar donde esos cambios se vuelven visibles. Conviene, sin embargo, mirar el panorama completo. El mercado laboral mexicano arrastra una fragilidad histórica: la informalidad. Más de la mitad de la población ocupada sigue trabajando fuera de los esquemas formales de seguridad social. Esa dualidad, un sector formal que avanza y una informalidad persistente, continúa siendo uno de los mayores desafíos económicos del país. La diferencia entre ambos mundos es enorme. La formalidad no solo implica un salario registrado; significa acceso a servicios médicos, historial crediticio, financiamiento para vivienda y una red mínima de protección frente a contingencias. En términos simples, significa la posibilidad de planear. Y cuando el empleo formal crece, millones de personas ganan previsibilidad. Esa previsibilidad tiene efectos económicos concretos. Los hogares consumen con mayor estabilidad, el crédito fluye con más confianza y el mercado interno adquiere una base más sólida. Así se activa el círculo virtuoso entre empleo formal, ingreso disponible y crecimiento económico. En México, diversas políticas públicas de los últimos años, particularmente las orientadas a fortalecer el ingreso laboral y ampliar la formalización, han contribuido a sostener parte de esta dinámica. No explican por sí solas el fenómeno, pero sí forman parte del contexto institucional que permite entenderlo. Creo que el verdadero desafío está más adelante. La relocalización industrial que vive América del Norte podría convertirse en una de las transformaciones económicas más relevantes para México en décadas. Pero las oportunidades no se convierten por sí solas en prosperidad. Requieren capital humano, productividad y un mercado laboral capaz de absorber ese nuevo dinamismo. En otras palabras, el desafío no es únicamente atraer inversión; el desafío es convertir esa inversión en trabajo estable. Porque al final las economías pueden presumir grandes cifras macroeconómicas y aun así dejar a millones de personas viviendo en la incertidumbre cotidiana. El empleo formal, en cambio, produce algo más tangible: estabilidad. Y cuando esa estabilidad se multiplica por millones de trabajadores, millones de madres y padres, la economía deja de ser una discusión técnica y se convierte en posibilidad real; posibilidad de pagar una colegiatura, de ir al médico sin miedo, ordenar las deudas y mirar el mes siguiente con menos angustia. En México, esa tranquilidad es la forma más concreta de esperanza y crecimiento. _____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión. ]]>
Más bancos, la misma promesa. El déficit silencioso de la innovación financiera
México vive una expansión silenciosa en su sistema bancario. Cada vez hay más instituciones autorizadas, más licencias, más aplicaciones móviles, más tarjetas, más campañas digitales prometiendo simplicidad y cercanía. En términos formales, el ecosistema crece, la competencia aumenta, el mercado se dinamiza. Pero conviene detenerse y formular una pregunta incómoda: ¿estamos frente a una transformación real en la propuesta de valor o simplemente una multiplicación de actores con variaciones sobre el mismo modelo? La fortaleza institucional del sistema financiero mexicano es innegable. El marco regulatorio ha permitido estabilidad, orden y supervisión prudente. Sin embargo, la innovación no se decreta con nuevas licencias, se demuestra en la capacidad de alterar estructuras de acceso. La mayoría de los nuevos bancos digitales compiten en las mismas dimensiones: mejor experiencia de usuario, apertura de cuenta en minutos, tarjeta sin anualidad, transferencias rápidas, algún rendimiento marginal sobre saldo. Son mejoras relevantes, pero incrementales. Modernizan la interfaz, no necesariamente el fondo. La inclusión financiera no se resuelve con una aplicación más intuitiva, se resuelve cuando el sistema logra integrar a quienes históricamente han quedado fuera por informalidad, volatilidad de ingresos o falta de historial crediticio tradicional, y ahí es donde la innovación todavía parece cautelosa. El problema no es tecnológico. México cuenta con infraestructura de pagos en tiempo real, conectividad creciente y capacidades digitales suficientes para operar a gran escala. El desafío es estratégico. ¿Qué modelo de riesgo están dispuestos a adoptar los nuevos bancos? ¿Qué fuentes de datos alternativos están integrando? ¿Qué productos están diseñando específicamente para trabajadores independientes, microempresarios o economías híbridas? Si el crédito continúa dependiendo de estructuras convencionales de evaluación y los productos de ahorro se diseñan para quienes ya tienen excedentes, el impacto estructural será limitado. Más bancos significarán mayor competencia por el mismo segmento de usuarios bancarizados, no necesariamente mayor profundidad financiera en la base de la pirámide. La paradoja es evidente. Nunca habíamos tenido tantas instituciones digitales operando bajo estándares regulatorios claros. Nunca habíamos tenido tanta capacidad tecnológica disponible. Y, sin embargo, la conversación sobre inclusión sigue girando en torno a penetración de cuentas, no a movilidad económica. Incluir no es abrir cuentas. Incluir es permitir que una persona acceda a capital productivo, gestione riesgo, construya historial financiero y escale económicamente dentro del sistema formal. Esa transición exige rediseñar incentivos, tolerancia al riesgo y modelos de negocio. Exige asumir que la verdadera innovación no siempre es la más cómoda. En otras jurisdicciones, la disrupción no vino únicamente por más bancos, sino por modelos que integraron pagos, crédito, seguros y datos en una experiencia coherente y contextual. Ecosistemas donde el servicio financiero se vuelve casi invisible, integrado en la actividad económica cotidiana. En México, el potencial existe, la pregunta es si la industria está dispuesta a moverse hacia esa convergencia o si preferirá competir en una guerra de tasas y funcionalidades similares. La expansión del sistema bancario es positiva, refleja confianza, crecimiento y sofisticación del mercado. Pero el número de instituciones no es, por sí mismo, un indicador de transformación. Lo que definirá el siguiente ciclo de la industria financiera mexicana no será cuántos bancos operan, sino cuántos están dispuestos a redefinir la propuesta de valor. Y la respuesta no necesariamente tiene que venir del regulador. El marco institucional ha hecho su parte al abrir espacio y mantener estabilidad. El siguiente salto puede surgir de un innovador que entienda que la verdadera ventaja competitiva no está en replicar el modelo existente con una mejor interfaz, sino en integrar pagos, datos, financiamiento y experiencia en una arquitectura distinta. Quizá no falta regulación. Quizá solo falta convergencia. ____ Nota del editor: Daniel Mendieta es CEO de Conecta. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Guerra en Irán. Romper con el statu quo regional
Una ventana de oportunidad se abre en la geopolítica global con la próxima visita de Trump a China a finales de marzo. Una cita que hasta el momento promete no descarrilarse debido a la guerra regional en Medio Oriente, sino por el contrario, adquiere una relevancia mayúscula debido a la escalada de tensiones que alteran los equilibrios políticos, económicos y energéticos del sistema global. Un momento que recuerda la histórica visita de Nixon a Beijing en 1972 por su potencial impacto. El encuentro entre Trump y Xi Jinping será la pinza para controlar esta guerra y meter contención a un conflicto que amenaza con prolongarse. Sin embargo, el desenclace no depedenderá únicamente de Washington y Beijing, sino de una docena de países que ya están implicados militarmente en la guerra regional, aquella que materializó Estados Unidos e Israel y que estuvo alimentada por el momento de extrema debilidad y vulnerabilidad geopolítica por el que atravesaba el régimen iraní. Redibujar el mapa estratégico de Medio Oriente en términos favorables a los intereses de Estados Unidos e Israel supone avanzar en una serie de objetivos geopolíticos interconectados: reforzar la alianza sunita, degradar la influencia del bloque chiita liderada por Irán, desmilitarizar a Hamás en Gaza y ampliar los Acuerdos de Abraham en un marco de cooperación política, económica y de seguridad con Israel. Paralelamente, busca debilitar el eje Rusia-China-Irán, (este último incorporado recientemente al bloque de los BRICS) y frenar un alineamiento más profundo de Moscú y Beijing en la región. Precisamente, la guerra tiene como trasfondo romper con el statu quo y reorganizar el poder regional para dar paso a un nuevo equilibrio en el que Israel emerja como el actor dominante, respaldado por las monarquías sunitas y la expansión de los Acuerdos de Abraham. En esencia, esta guerra busca destrabar la lucha constante entre los cuatro poderes regionales que aspiran a consolidarse como potencias medias: Arabia Saudita, Irán, Israel y Turquía. Todos rivalizan y compiten por el ascenso regional, la construcción de alianzas y la imposición de reglas, pero ninguno es hegemónico, ni cuenta por sí solo, con la capacidad para imponer plenamente su voluntad, al carecer de todos los pilares constitutivos del poder: nuclear, militar, científico-tecnológico, económico, diplomático y político. Por ejemplo, Israel destaca por su supremacía militar, nuclear y tecnológica pero carece del reconocimiento diplomático de la mayoría de los países de la Liga Árabe. Sólo tiene firmados tratados de paz con Egipto y Jordania, además de la normalización de las relaciones con Emiratos Árabes Unidos (EAU) y Bahréin (2020), estos últimos quienes rompieron con décadas de la política árabe de condicionar el reconocimiento de Israel al progreso del conflicto palestino. Por su parte, la compleja arquitectura política y social de Irán (tejida por identidades nacionales, subnacionales, étnicas y confensionales) hace improbable que los ataques áereos de Estados Unidos e Israel puedan provocar el colapso del régimen teocrático o moldearlo según sus intereses estratégicos. Puede haber guerra regional en Medio Oriente pero eso no significa que haya transformación política dentro de la República Islámica, ni que se desradicalice el estado profundo de Irán. Como el mundo pudo constatar, la muerte del Ayatolá Ali Jamenei no significó la decapitación del sistema. Por el contrario, la sucesión de su hijo como nuevo líder político, religioso y espiritual, -respaldado por la Guardia Revolucionaria-, apunta hacia una línea más dura y confrontativa. La estructura del poder en Irán está diseñada para sobrevivir políticamente, y resistir. Las bombas pueden matar a líderes, pero no matan ideología, identidad y el deseo de autodeterminación. De esta manera, la reunión entre Trump y Xi Jinping en China buscará redibujar las zonas de influencia y evitar que esta guerra se convierta en un nuevo punto de fractura estructural entre las grandes potencias. Dentro del juego de la guerra todavía hay espacio antes de cruzar el umbral de la catástrofe total. _____ Nota del editor: Rina Mussali es analista internacional y miembro del Comexi. Síguela en X como @RinaMussali . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Coeficiente de adaptabilidad, el coeficiente que está dejando obsoleto al “talento”
Hace unos días me invitaron a hablar a una farmacéutica internacional sobre un tema que suena poco corporativo y bastante incómodo: la incomodidad como ventaja. La conversación la compartí con la maestra Clara Kluk, una referente en innovación que ha dedicado décadas a estudiar cómo las organizaciones enfrentan, o evaden, el cambio. Y lo que pusimos sobre la mesa no fue inspiración con frases para Instagram. Fue una idea más exigente, el concepto de vulnerabilidad como condición estratégica del crecimiento. Durante muchos años nos vendieron una fórmula para el éxito empresarial: si contratas gente brillante (IQ), si operas con disciplina (eficiencia), si ejecutas sin distracciones (KPIs), vas a ganar. Hoy esa narrativa se rompe con una realidad menos glamorosa, puedes tener equipos inteligentes y empresas eficientes… y aun así volverte irrelevante. La variable que está decidiendo quién sobrevive hoy en los entornos de negocio es un nuevo coeficiente, el AQ (Adaptability Quotient o coeficiente de adaptabilidad). La capacidad real, no de dientes para afuera, de adaptarte cuando el entorno cambia más rápido que tus actividades cotidianas. Y aquí está lo debe cambiar el mindset de los empresarios y algo que yo veo a diario entre mis consultantes: la mayoría de las organizaciones no está fallando por falta de talento, está fallando por AQ bajo. Tienen músculos para operar, pero no para mutar. Un ejemplo que expusimos para ilustrar esta idea es lo que sucedió en el Nueva York de 1860. En aquel momento, el caballo era el transporte y esto provocaba un problema importante de residuos. La ciudad se ahogaba literalmente en un problema de excrementos que parecía inevitable. Se invirtió mucho tiempo y cabeza en “cómo limpiar mejor”. Hubo pronósticos apocalípticos. Y entonces pasó lo que casi nadie anticipa cuando el coeficiente de adaptabilidad es bajo: el problema dejó de ser el problema. No porque se haya encontrado una solución, sino porque el sistema cambió: el automóvil desplazó al caballo. Ese episodio debería obligar a cualquier comité directivo a tener siempre en mente que puedes dedicarte años a optimizar la solución del problema equivocado. Y cuando por fin “lo resuelves”, el mundo ya se movió. Eso es coeficiente de adaptabilidad bajo: obsesionarte con eficiencia dentro del mismo modelo, incapaz de imaginar el siguiente. Otra historia que argumenta esta necesidad es la de la langosta. Este animal no para de crecer, sin embargo su caparazón no. Llega un punto en que el cuerpo ya no cabe. ¿Qué hace? Se desprende de su cascarón. Queda vulnerable. Se esconde. Pasa un periodo frágil. Luego crece un nuevo cascarón más grande. Y sigue. La langosta no “gestiona el cambio”. Lo crea. Porque si no lo hace, se muere.En las empresas, el cascarón es mental: “así se hace aquí”, “esto nos ha funcionado”, “mejor no moverle”, “no podemos equivocarnos”. Y ese cascarón se vuelve una trampa, protege, sí… pero mantener en esa zona de confort no te permite crecer. Por eso el cambio se siente como una amenaza, implica tomar una píldora difícil de tragar para las organizaciones y esa es que crecer requiere aceptar un estado de vulnerabilidad, sí o sí. No hay transformación sin ese periodo. El gran malentendido es creer que la gente “se resiste al cambio”. En realidad, la gente se resiste a la incertidumbre. No es miedo al cambio: es miedo a cambiar a ciegas, sin entender el por qué o el para qué, sin tener un propósito claro. Entonces, si queremos hablar en serio de adaptabilidad, es importante dejar de romantizar la “cultura organizacional”. Hay que preguntarse lo que duele: ¿Tu organización sabe cambiar con claridad o cambia a base de ansiedad? ¿La gente entiende el para qué o solo recibe instrucciones? ¿Hay permiso real para aprender o el error se castiga con elegancia? ¿Se mide la energía de cambio o solo se reporta avance en un dashboard? Porque elevar el coeficiente de adaptabilidad de tu empresa no es una frase de liderazgo. Es mejorar un sistema. Se diseña, se entrena y se mide. En en la era de la IA, la ventaja no será “adoptar herramientas”. Eso lo puede comprar cualquiera. Tu ventaja será adaptar comportamientos, rediseñar formas de trabajar, romper silos, aprender más rápido que el competidor y ejecutar sin drama interno. He visto organizaciones donde cada área vive en su silo, equipos que ni siquiera entienden qué hace el de al lado, y aun así presumen innovación. Eso no es innovación: es marketing. Con un coeficiente de adaptabilidad bajo, la empresa se vuelve una colección de islas eficientes incapaces de moverse como sistema. La pregunta no es si vas a cambiar. Vas a cambiar. El mercado te cambia. La tecnología te cambia. El cliente te cambia. El talento te cambia. La pregunta real es: ¿vas a cambiar por diseño o por colapso? Y para poder responderla tu organización necesita fortalecer su adaptabilidad. ____ Nota del editor: Irene Marqués es socia de Olivia México, consultora especializada en transformación organizacional y liderazgo. Ha acompañado procesos de cambio en sectores como salud, automotriz y retail. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El costo oculto de los conflictos laborales en México
En las empresas hablamos mucho de eficiencia, pero poco del costo real de no entender lo que ocurre dentro de la organización. Medimos ventas, márgenes y productividad, pero seguimos tratando los conflictos internos como eventos excepcionales, casi accidentales. La realidad es otra: el conflicto laboral en México no es marginal, es estructural. Y es caro. Los datos lo confirman. De acuerdo con el Inegi, tan sólo en 2024 se registraron más de 95,000 conflictos de trabajo en el país, un incremento de 20.4 % respecto al año anterior. A esto se suman casi 485,000 convenios prejudiciales, es decir, negociaciones formales para resolver disputas laborales antes de llegar a juicio. No se trata de casos aislados ni de “malos años”: se trata de una dinámica constante. Cada uno de esos conflictos tiene un costo que rara vez se cuantifica con claridad. Horas de liderazgo distraídas, operaciones interrumpidas, negociaciones reactivas, desgaste reputacional, decisiones estratégicas tomadas bajo presión. En sectores intensivos en personas, transporte, manufactura, retail, logística, basta con que una operación se detenga unas horas para que el impacto económico supere con creces cualquier inversión preventiva. Aun así, muchas organizaciones siguen viendo estos episodios como parte inevitable del negocio. Como un costo operativo más. El problema es que esa normalización es, en sí misma, una forma de ceguera. En 2024 también se registraron 1,469 emplazamientos a huelga, un aumento de 16.6 % frente a 2023. Aunque solo dos huelgas llegaron a estallar, el dato relevante no es cuántas ocurrieron, sino cuántas estuvieron a punto de ocurrir. Cada emplazamiento es una señal temprana de fricción. Una advertencia que, si no se entiende ni se gestiona a tiempo, escala. El error más común es pensar que estos riesgos se concentran en los grandes centros corporativos o en los sindicatos más visibles. En la práctica, muchos de los conflictos más costosos se incuban lejos del radar: en plantas pequeñas, regiones periféricas, equipos que quedaron fuera del foco tras una fusión o una expansión acelerada. Ahí donde no hay dashboards ni comités ejecutivos mirando. Durante años aceptamos esa falta de visibilidad como algo inevitable. Comprender las dinámicas humanas a gran escala parecía imposible. ¿Cómo leer miles de relaciones distribuidas en cientos de centros de trabajo? ¿Cómo anticipar tensiones sin depender del rumor, del intermediario o del estallido? Hoy, esa excusa ya no se sostiene. La tecnología nos ha permitido mapear mercados complejos, simular escenarios macroeconómicos y predecir comportamientos de consumo con precisión quirúrgica. Sin embargo, seguimos tratando a las organizaciones como cajas negras emocionales. Como si lo humano fuera demasiado etéreo para ser comprendido con rigor. No lo es. Comprender una organización no es espiar ni controlar. Es leer patrones y transformar percepciones dispersas en inteligencia accionable. Es anticipar escenarios antes de que se vuelvan crisis. Cuando una empresa logra ver su estructura relacional completa, no solo sus indicadores formales, algo cambia radicalmente: el miedo deja de paralizar y empieza a informar. La conversación también se transforma. Ya no se trata de evitar conflictos “a toda costa”, sino de entenderlos a tiempo. De pasar de la reacción a la anticipación. De convertir la gestión de lo humano en una ventaja competitiva real, no en un área defensiva que solo actúa cuando el problema ya explotó. Esto exige un cambio profundo de mentalidad. Implica reconocer que no todo el liderazgo es visible, que no todo el poder está en el organigrama y que no todo el riesgo se manifiesta donde esperamos. Implica aceptar que la estabilidad organizacional no se logra negando la tensión, sino leyéndola con anticipación. En un país donde los conflictos laborales crecen, donde las conciliaciones se cuentan por cientos de miles y donde cada paro, aunque sea breve, tiene impactos financieros inmediatos, la falta de visibilidad deja de ser un tema cultural. Se convierte en un problema estratégico. Las organizaciones que sigan gestionando lo humano como un punto ciego seguirán pagando el precio: en dinero, en reputación y en continuidad operativa. Las que se atrevan a mirar más profundo no solo reducirán riesgos sino tomarán mejores decisiones, crecerán con mayor estabilidad y construirán relaciones más sanas con su gente y su entorno. Porque, al final, el mayor costo no es el conflicto, es no verlo venir. _____ Nota del editor: Erika Domínguez es Directora de Estrategia y Marketing en Deepple.io. Ejecutiva con más de 30 años liderando estrategia, marca y talento en el sector tecnológico. Convierte cultura y datos en ventaja competitiva sostenible. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>