¿Por qué suben los precios del petróleo a pesar de la liberación récord de reservas?
(LONDRES) – Las principales economías mundiales acordaron liberar una cantidad récord de reservas estratégicas de petróleo , pero la medida no sirvió para calmar a los inversionistas el jueves, y los precios llegaron a superar los 100 dólares por barril . Los nuevos ataques iraníes contra las infraestructuras energéticas y el temor a un conflicto prolongado eclipsaron esta reducción histórica. No hay suficiente petróleo La AFP explica por qué la liberación de reservas no consiguió calmar a los mercados petroleros. Los países miembros de la Agencia Internacional de la Energía (AIE) acordaron el miércoles liberar 400 millones de barriles de petróleo de sus reservas , la mayor cantidad jamás movilizada. La medida de la AIE tenía por objeto aliviar el impacto inmediato de la guerra en Oriente Medio en los mercados energéticos. Solo Estados Unidos, el mayor consumidor y productor de crudo, suministrará gradualmente 172 millones de barriles en tres meses, lo que supone el 40% de sus reservas actuales. Sin embargo, los analistas afirman que la medida es demasiado pequeña para compensar la interrupción provocada por los ataques estadounidenses e israelíes contra Irán, iniciados el 28 de febrero. La liberación «está muy por debajo de las pérdidas de suministro que estamos viendo en el Golfo», señalaron los estrategas de materias primas del banco ING. Según la AIE, la producción mundial diaria de crudo descendió al menos en 8 millones de barriles, con un recorte adicional de 2 millones relacionado con los productos petrolíferos. «Parece poco probable que el flujo de reservas pueda compensar la pérdida de producción», afirmó Neil Wilson, estratega de Saxo UK Investor. «Se trata de una solución temporal y limitada; la clave es reabrir el estrecho de Ormuz», que limita con Irán y, en circunstancias normales, permite el paso de aproximadamente una quinta parte del crudo mundial. Infraestructuras bajo ataque Guerra prolongada Los precios también están subiendo debido a una nueva ola de ataques iraníes dirigidos a objetivos energéticos del Golfo. La AIE advirtió el jueves que la guerra «está provocando la mayor interrupción del suministro en la historia del mercado mundial del petróleo». Los misiles de represalia y los ataques con drones paralizaron casi por completo el tráfico marítimo a través del estrecho de Ormuz. Las infraestructuras energéticas de toda la región también fueron objeto de ataques. Baréin afirmó que un ataque iraní alcanzó el jueves los depósitos de combustible de Muharraq, mientras que varios drones atacaron los depósitos de combustible de un puerto en Omán. Arabia Saudí afirmó haber interceptado dos drones que se dirigían hacia su yacimiento petrolífero de Shaybah. Mientras tanto, las grandes petroleras del Golfo tuvieron que reducir su producción debido a la falta de capacidad de almacenamiento. Los mercados se ven aún más afectados por la idea de que el conflicto se alargue. Aunque el presidente estadounidense, Donald Trump, afirmó que la guerra podría terminar «pronto», Irán advirtió de que podría librar un largo conflicto que «destruiría» la economía mundial. «Desde la perspectiva del mercado, el problema es que los inversionistas están anticipando cada vez más un conflicto más prolongado que causará un daño económico considerable», afirmó Jim Reid, analista de Deutsche Bank. La AIE advirtió de que «no hay indicios de una desescalada de las hostilidades ni un calendario claro para la recuperación de los flujos a través del estrecho». ]]>
Partidos se unen para desechar Reforma Electoral
Este jueves, Mónica Alfaro y Diana Gante explican que el Partido Verde y el Partido del Trabajo, que son aliados de Morena, y la oposición, integrada por PAN, PRI y Movimiento Ciudadano, votaron en contra de la Reforma Electoral propuesta por la presidenta Claudia Sheinbaum y consiguieron que se desechara. También comparten los detalles más relevantes de estos temas: – Reforma electoral fractura hasta partidos: algunos morenistas votan en contra; del Verde, a favor – Sheinbaum logra acuerdo: gasolina no superará 24 pesos pese al alza global del petróleo – Irán descarta jugar el Mundial 2026 por guerra con Estados Unidos – EU investiga a México y otras economías por sobrecapacidad en manufactura – En Jalisco, Campeche y Nuevo León aún se construyen viviendas de 420,000 pesos ]]>
La venta no es el momento decisivo del comercio digital
El comercio electrónico en México ha perfeccionado el arte de vender. Hemos optimizado el clic, afinado la conversión y eliminado fricciones en el pago, pero seguimos dejando fuera de la conversación el momento que realmente define el futuro del negocio digital, lo que sucede después de la compra. Es ahí donde se decide si el cliente regresa o se va. Durante años nos concentramos en atraer tráfico y cerrar transacciones. La venta se convirtió en el final feliz, cuando en realidad hoy es apenas el inicio de una prueba más exigente: cumplir la promesa y responder cuando algo no coincide con la expectativa. Hay un punto ciego en el comercio digital actual. Muchas marcas celebran ventas que todavía no están aseguradas, dan por sentada la lealtad antes de haberla construido y confunden transacción con relación. Invierten en adquisición, pero subestiman la experiencia cuando el cliente necesita resolver algo. El consumidor digital de hoy no solo evalúa precio y velocidad. Evalúa claridad, coherencia y capacidad de respuesta. Cuando una empresa resuelve con agilidad, fortalece la confianza. Cuando posterga o complica el proceso, erosiona la relación. Y no hablo de errores extraordinarios, sino de la vida cotidiana del comercio digital. Una talla que no queda como se esperaba, un producto que no cumple exactamente con la imagen que lo acompañaba, un retraso que genera incertidumbre. Nada de esto es excepcional. Lo que marca la diferencia es cómo reacciona la marca frente a ese momento. Hay una señal que debería preocuparnos. Después de ocho días sin una solución clara, el consumidor comienza a transformarse en detractor. Ocho días bastan para que una experiencia pase de neutra a negativa. No es solo un asunto operativo, es un quiebre en la relación. Es el instante que no aparece en los anuncios ni en los tableros de conversión, pero que impacta directamente en la recompra. El punto ciego Creo que el siguiente salto del comercio electrónico en México no vendrá de más descuentos ni de campañas más agresivas, sino de una revisión honesta de lo que ocurre después del pago. Las empresas que comprendan que ese momento es parte estructural de su modelo de negocio estarán mejor posicionadas para crecer con consistencia en un entorno cada vez más competitivo. La venta no es el final del proceso, es el inicio de una relación. Y en el entorno digital actual, las relaciones se sostienen menos por las promociones y más por la capacidad de cumplir lo que se promete. ____ Nota del editor: Rodrigo Cerda Somoza es Head of Revenue Reversso México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Estrategia y riesgo en una fusión histórica. Claves y desafíos en la industria del entretenimiento
Con la anunciada compra del estudio de Burbank por parte de otro de los cinco grandes estudios originales, concluye el proceso de adquisición más disputado hasta la fecha en la industria del entretenimiento audiovisual. En la subasta realizada, el comprador no solo prevaleció sobre la empresa de streaming global más poderosa, sino que también aseguró un activo considerado crítico para su futuro estratégico. La escasez de grandes estudios: una compra existencial La estrategia de ‘spin-off’: un catalizador de valor El gran reto: deuda, contenido y sostenibilidad financiera La operación implicó el pago de una prima significativa sobre el valor razonable del activo, al tiempo que situó al comprador frente a desafíos sustanciales en un mercado en rápida transformación y bajo condiciones financieras complejas. La compañía debía conciliar la necesidad urgente (y a menudo contradictoria) de reducir su apalancamiento con la inversión constante en contenido. La industria del entretenimiento global es un mercado donde los activos estratégicos son extremadamente limitados. Los grandes estudios se asemejan a las franquicias deportivas: pocos, muy valiosos y con una fuerte carga identitaria por sus audiencias, principalmente a través de su propiedad intelectual. Estas características suelen derivar en valoraciones superiores al “valor razonable» del negocio, lo que implica pagar una prima adicional por dichos activos. Para el comprador, esta transacción no representaba solo una oportunidad, sino un movimiento de supervivencia. Sin ella, la compañía enfrentaría un futuro incierto en un sector dominado por actores globales de mayor escala. Esta presión llevó al adquiriente a elevar considerablemente su oferta inicial y asumir una alta carga de deuda con tal de competir globalmente con las principales plataformas de streaming . Uno de los factores decisivos para el éxito de la operación fue la estrategia orquestada por la Dirección General de la empresa vendedora. Antes de la transacción, el conglomerado dividió sus activos en dos entidades más enfocadas y atractivas: una que integró los estudios de cine y la plataforma de streaming, y otra que concentró los activos de la televisión lineal. Esta maniobra generó dos efectos clave: – Simplificó la evaluación de los compradores, eliminando activos no esenciales desde la perspectiva de integración – Clarificó la proposición de valor, atrayendo más interesados y elevando la competitividad del proceso El resultado fue contundente: el precio de la acción pasó de alrededor de 7 dólares antes de la subasta a 31 dólares, creando un valor extraordinario para los accionistas y demostrando el impacto de una estrategia transaccional bien ejecutada. El comprador asume una carga financiera histórica: aproximadamente 100,000 millones de dólares en deuda y un apalancamiento superior a seis veces el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA, por sus siglas en inglés) combinado, lo que plantea dudas sobre cómo equilibrará esta estructura mientras destina recursos significativos para competir por talento creativo y expandir su portafolio de propiedad intelectual. Esto ocurre en un mercado donde los líderes invierten cerca de 20,000 millones de dólares anuales en contenido original. Probablemente, una parte sustancial del flujo libre de caja deberá destinarse el servicio de la deuda, lo que obligará a la compañía a mejorar los resultados combinados mediante sinergias intensivas (se anunciaron 6,000 millones de dólares, equivalentes a 5.5% del enterprise value ) y, eventualmente, a recapitalizarse para reducir la relación deuda/EBITDA. Todo esto sucede mientras las expectativas del público alcanzan máximos históricos y el viraje hacia el consumo en streaming presiona a las empresas a innovar y producir contenido competitivo de forma permanente. El delicado equilibrio entre riesgo, estrategia y oportunidad La consolidación de dos de los cinco estudios históricos puede redefinir el panorama competitivo del entretenimiento; no obstante, los desafíos son notables: con una deuda formidable y un mercado cada vez más exigente, la nueva entidad deberá maniobrar con precisión para generar crecimiento y valor sostenido para sus accionistas. El vendedor, por su parte, ejecutó una estrategia ejemplar. Gracias a un proceso de escisión corporativa impecable, logró recuperar (e incluso incrementar) el valor de la empresa, un valor que había perdido frente a sus competidores. ____ Nota del editor: Guillermo Goñi es Socio de Deal Advisory & Strategy de KPMG México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
La felicidad en el trabajo es una decisión estratégica, no un discurso aspiracional
Durante mucho tiempo, la felicidad en el trabajo fue tratada como un tema accesorio. Algo deseable, sí, pero secundario frente a indicadores “duros” como la rentabilidad, el crecimiento o la eficiencia operativa. En algunas organizaciones incluso se percibía como un lujo, una conversación blanda reservada para tiempos de bonanza. Hoy, esa lectura no solo está desactualizada, sino que resulta francamente costosa para los negocios. El contexto laboral actual es contundente. La escasez de talento especializado, la alta rotación, el agotamiento emocional y la redefinición de las expectativas de los colaboradores han cambiado las reglas del juego. Las personas ya no evalúan únicamente el salario o el puesto; valoran la experiencia integral de trabajar en una organización. En ese escenario, la felicidad laboral deja de ser un concepto abstracto para convertirse en una decisión estratégica con impacto directo en la productividad, el compromiso y, en última instancia, en los resultados financieros. Hablar de felicidad en el trabajo no significa promover un optimismo superficial ni llenar la agenda de beneficios aislados que poco tienen que ver con las necesidades reales de las personas. Tampoco se trata de instalar mesas de futbol o frases motivacionales en las paredes. La felicidad laboral se construye cuando existe coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente vive el colaborador en su día a día. Implica una cultura organizacional donde las personas se sienten escuchadas, valoradas y reconocidas, y donde su bienestar no es un discurso aspiracional, sino una práctica cotidiana. Las organizaciones que han entendido esto han dado un paso clave: conocer a profundidad a sus equipos. Entender qué los motiva, qué los desgasta, qué esperan de su trabajo y cómo se relacionan con la empresa más allá de sus funciones. Ese conocimiento permite diseñar estrategias de compensación, beneficios y reconocimiento que realmente conecten con las personas. No desde la intuición, sino desde datos claros y accionables. La evidencia es consistente. Cuando los colaboradores se sienten bien en su entorno laboral, su nivel de compromiso aumenta, su desempeño mejora y su intención de permanencia se fortalece. Equipos más felices suelen ser más colaborativos, más resilientes frente al cambio y más alineados con los objetivos del negocio. Esto se traduce en menor rotación, reducción de costos asociados a la sustitución de talento y una mayor continuidad operativa. En otras palabras, la felicidad también se refleja en el estado de resultados. Sin embargo, uno de los errores más comunes es intentar gestionar la felicidad sin medirla. No se puede mejorar aquello que no se comprende. Medir el bienestar, el compromiso y la experiencia del colaborador permite identificar brechas, anticipar riesgos y priorizar acciones. Saber cómo se sienten las personas, qué factores impulsan su satisfacción y cuáles generan fricción da a las empresas la posibilidad de pasar del discurso a la acción concreta. Aquí es donde la felicidad deja de ser un concepto etéreo y se convierte en una palanca de gestión. Las organizaciones que miden de forma constante el pulso de sus equipos pueden tomar decisiones más informadas. Pueden ajustar liderazgos, rediseñar procesos, mejorar esquemas de reconocimiento o replantear beneficios para que realmente aporten valor. No se trata de hacerlo todo al mismo tiempo, sino de intervenir donde el impacto es mayor. Además, apostar por la felicidad laboral envía un mensaje poderoso al interior de la organización. Comunica que las personas importan, no solo como recursos productivos, sino como individuos con necesidades, aspiraciones y contextos diversos. Este mensaje fortalece la confianza, un elemento clave en cualquier relación laboral sana. Y la confianza, a su vez, es un habilitador del desempeño sostenible. Desde una perspectiva de negocio, la pregunta ya no debería ser si invertir en la felicidad de los colaboradores es viable, sino si no hacerlo es una opción responsable. Ignorar el bienestar tiene consecuencias claras: desmotivación, bajo compromiso, ausentismo y una rotación que erosiona tanto la cultura como los resultados. En contraste, las empresas que colocan a las personas en el centro de su estrategia construyen ventajas competitivas difíciles de replicar. La felicidad en el trabajo no es una moda ni un ideal inalcanzable. Es una decisión consciente que requiere método, medición y coherencia. Es entender que el bienestar de las personas y el éxito del negocio no son fuerzas opuestas, sino variables profundamente conectadas. Las organizaciones que lo comprenden no solo crean mejores lugares para trabajar; construyen empresas más sólidas, humanas y preparadas para el futuro. ____ Nota del editor: Rodolfo Caraccioli Elvir es Director de Marketing Pluxee México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión. ]]>
México no tiene escasez de talento. Tiene empresas que no lo saben aprovechar
En las últimas semanas, he escuchado la misma queja en tres reuniones distintas: «No encontramos talento.» Empresas con presupuestos millonarios para reclutamiento, headhunters en retainer permanente, ofertas salariales competitivas. Y aun así, las vacantes críticas siguen abiertas por meses. La guerra por el talento es real, no lo niego. Con el nearshoring, la inversión extranjera directa creció casi 11% en 2025 y alcanzó 40,871 millones de dólares ( El Economista, febrero 2026 ). La competencia por perfiles técnicos y especializados se intensificó genuinamente. Pero esa realidad externa no justifica la fuga de talento que veo todos los días. Mientras las empresas culpan al mercado, están perdiendo al que ya tienen por errores que repiten sistémicamente. ¿Cuánto del «talento que no encuentras» es en realidad talento que perdiste el año pasado? O peor aún, talento que pudiste haber formado internamente y nunca invertiste en su desarrollo. Ese mismo talento que seis meses después ves brillando en la competencia porque allá sí le dieron las oportunidades que no consideraste ofrecerle. Déjame ser específico sobre cuándo se pierde. Se pierde en la primera semana, cuando el «ambiente colaborativo» prometido significa juntas de cuatro horas sin agenda. Se pierde a los tres meses, cuando no existe plan de carrera visible y el jefe ni siquiera sabe qué habilidades fortalecer. Se pierde al año, cuando el salario «competitivo» nunca se ajustó. Sobre todo, se pierde en los pequeños momentos que las empresas no miden. Cuando el CEO publica sobre «cultura de innovación» mientras su equipo procesa requisiciones obsoletas. Cuando se celebra el Día de la Mujer con un desayuno institucional, pero las últimas tres promociones fueron para hombres. Cuando la empresa presume la certificación Great Place to Work, pero la rotación supera el 40% anual. No puedes tener pizza parties los viernes y gente hablando de burnout en redes sociales al mismo tiempo. Todo tiene que ser congruente. Y cuando no lo es, el talento deja de comprometerse y acepta la siguiente oferta. Las empresas mexicanas invierten millones en atraer clientes. Estudian el customer journey obsesivamente y miden su satisfacción con precisión quirúrgica. Sin embargo, cuando se trata de talento recurren a narrativas genéricas de hace una década. Publicaciones de empleo que podrían ser de cualquier empresa. ¿Qué hacer diferente? Cada salida cuesta seis meses de productividad, sumando la búsqueda, el onboarding y la curva de aprendizaje. Eso sin contar el conocimiento institucional que se va. El costo real no está en las vacantes abiertas. Está en quienes se fueron y ya no recomiendan tu empresa. En equipos operando al 60% mientras buscan el reemplazo del reemplazo. En la reputación que se construye en LinkedIn y Glassdoor, donde las próximas generaciones deciden si vale la pena aplicar contigo. He visto empresas gastando más en headhunters tradicionales en un trimestre que en desarrollar liderazgo en un año. Renovando oficinas, pero sin actualizar prácticas de gestión obsoletas. La ironía es brutal. Las mismas empresas que se quejan de escasez pierden a su mejor gente por razones bajo su control. La gente no se va solo por dinero. Se va porque el líder no genera confianza. Porque las promesas del reclutador no coinciden con la realidad. Porque después de dos años entregando resultados, esperan una conversación sobre desarrollo que nunca llega. Sí, la guerra por el talento existe. Muchas empresas la pelean con un ejército que se deserta voluntariamente por cómo las tratan. Puedes tener el mejor plan de reclutamiento, pero si tu plan de retención es esperar que la gente se quede por inercia, vas a perder. Primero, reconocer que el problema tiene dos frentes. Atraer talento hoy es más difícil. Retenerlo no debería serlo si cumples lo prometido. Si tu rotación es alta, antes de contratar más headhunters, invierte en entender por qué se va tu gente. Segundo, tratar el employer brand con la misma sofisticación que tu marca comercial. Investigación real de audiencias, contenido auténtico de empleados sin filtros institucionales, transparencia sobre retos. Tercero, entender que el líder setea el tono siempre. Si tu liderazgo minimiza el burnout como «queja generacional», trata el desarrollo como conversación de fin de año, o ve la flexibilidad como privilegio, esa es tu cultura real. La gente renuncia a jefes, no a empresas. México tiene el talento. Profesionales brillantes, bilingües, con hambre de crecer. El nearshoring trae oportunidades históricas. Las empresas que ganarán no son las que atraigan más talento con ofertas agresivas. Son las que sepan quedarse con el que tienen, desarrollarlo y convertirlo en embajadores reales de su cultura. La guerra por el talento se pelea en dos frentes. Una afuera, contra el mercado. Otra adentro, contra tu capacidad de perder gente excelente por errores evitables. Y hoy, muchas empresas están perdiendo ambas. ____ Nota del editor: Kristien Turner es un ejecutivo británico con dos décadas de experiencia en estrategia de talento y employer brand. Durante su carrera construyó equipos en siete países y reclutó a más de 17,000 profesionales. Es fundador y CEO de TK Talent. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El costo de la autonomía. ¿Por qué la independencia juvenil en México nace hipotecada?
En México, el deseo de autonomía de las nuevas generaciones se está estrellando contra una pared de realidad financiera. Lo que antes era una transición natural hacia la vida adulta, hoy se ha convertido en un desafío de solvencia que pocos pueden costear sin cicatrices económicas. Los jóvenes en México buscan su independencia y salen del hogar familiar, en promedio, a los 28 años con 9 meses (Inegi). Sin embargo, este paso llega con un costo alto: un joven llega a destinar hasta el 47% de sus ingresos mensuales, únicamente para cubrir los gastos iniciales de mudanza hacia fuera de la casa de sus padres (Inegi). Este fenómeno no es solo un reto para reunir el efectivo suficiente; es un problema de deuda estructural. El saldo promedio de deuda en jóvenes de entre 18 y 25 años ya alcanza los 83,727 pesos (CNBV). Bajo estas condiciones, la independencia no nace de la acumulación de capital, sino de la gestión de un déficit. ¿Cómo puede una generación construir patrimonio cuando su punto de partida es una deuda de casi seis cifras y un costo de vida que consume casi la mitad de su salario? la respuesta podría estar en la visibilidad de una red que ya existe en nuestra cultura: la generosidad colectiva. Históricamente, nuestra cultura posee una «voluntad de apoyo” ante estas etapas de crecimiento; amigos y familiares se vuelcan para ayudar al que empieza, al que inicia; sin embargo, esta generosidad no posee una guía financiera y termina materializándose en una licuadora, una cafetera o insumos para el nuevo hogar que, aunque útiles, no resuelven la urgencia de tener capital disponible. Permitir que este apoyo, que proviene desde el cariño, se convierta solo en objetos que se devalúan es un error estratégico frente a una realidad donde 4 de cada 10 mexicanos de entre 31 y 40 años arrastran deudas promedio de 190,000 pesos (CNBV). La buena voluntad podría evolucionar: no se trata de eliminar el significado de un regalo, sino de darle dirección para que funcione también como un activo líquido que ayude a mitigar deudas, especialmente cuando el 41% de la población aún confía en el ahorro informal, literalmente debajo del colchón. (Inegi/CNBV). Entonces, la idea central es debatir sobre la oportunidad de dar orden a esa generosidad. Si logramos que el valor de esa cafetera entre al sistema formal, estamos transformando un evento social en libertad financiera alcanzable. La infraestructura ya existe, todas y todos lo hemos vivido: el uso de tecnologías financieras en sitios web o aplicaciones, es ahora la vía principal de gestión para el 69.1% de los usuarios bancarizados en México (CNBV). Inclusive, la capacidad tecnológica para adoptar herramientas de planeación es alta, pero hace falta el puente que convierta el apoyo de una comunidad en una reserva estratégica que permita cumplir metas financieras a mediano o largo plazo. Además, formalizar este flujo de capital es una herramienta de inclusión necesaria. Actualmente, existe una brecha de género donde solo el 42.6% de las mujeres tienen una cuenta de ahorro formal (CNBV). Al otorgar liquidez y autonomía sobre los recursos recibidos en momentos críticos de transición, se fomenta una resiliencia económica que hoy es inexistente para gran parte de la población joven. Finalmente, construir una vía financiera mediante la planificación de gastos es la mejor forma de prepararse ante una emergencia, así si logramos que la voluntad de nuestra comunidad deje de ser un fuerte consumo a un catálogo de productos y se convierta en una estructura de ahorro con propósito, los hitos de independencia dejarán de ser una carga para convertirse en la plataforma de lanzamiento de la juventud mexicana. Es momento de dejar de financiar objetos y empezar a capitalizar vidas con construcción. ____ Nota del editor: María Fernanda Villalón Rivera es emprendedora y cofundadora de De Mi Para Ti. Su enfoque combina estrategia, organización y trato humano, con una visión de crecimiento sostenible y liderazgo femenino en el sector de servicios. Escríbele a fernanda@demiparati.mx Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
53% de las pymes carece de tiempo para operar su negocio; la IA emerge como solución
La integración de la inteligencia artificial (IA) ya es un pilar fundamental para las pequeñas y medianas empresas (pymes) en la actualidad. Según datos del Global AI Adoption Report, aproximadamente el 53% de las organizaciones reportan no tener suficiente tiempo para sus tareas, lo que genera una necesidad crítica de eficientar sus procesos mediante el uso de estas tecnologías. De acuerdo con cifras de la Radiografía de Emprendimiento 2024, elaborada por la Asociación de Emprendedores de México, la mala administración del negocio y la falta de disponibilidad de tiempo son la cuarta y sexta causa de quiebra para los emprendimientos en el país. Ante esto, la IA generativa surge como una solución clave para mejorar la productividad. Según las estimaciones de Microsoft, en la actualidad el 45% de las empresas consideran una prioridad aumentar la capacidad de sus equipos, buscando que sean mucho más ágiles y productivos en sus operaciones diarias a través de estas herramientas de apoyo. Y es que según datos del Observatorio de TeamSystem: IA y retos 2026, la inclusión de IA en una pyme puede ayudar a ganar 1,000 horas al año, a través de la optimización en labores rutinarias. Históricamente, menciona Fernando Mendoza, gerente de soluciones para Pymes en Microsoft México, el acceso a tecnología de punta parecía reservado para grandes corporativos, pero la tendencia ha cambiado. Dado que en el país más del 90% de las empresas son pequeñas y medianas, también se han desarrollado soluciones que acercan los recursos de vanguardia a este sector sin sacrificar funcionalidad ni seguridad. Para Mendoza, un ejemplo de esta democratización tecnológica es la creación de productos diseñados específicamente para organizaciones que tienen entre 1 y 300 usuarios, las cuales permiten que las empresas pequeñas operen con las mismas capacidades de IA que las grandes organizaciones. Es decir, a este nivel la IA no se trata solo de que una herramienta redacte más rápido un correo, sino de ayudar a automatizar reportes, resumir juntas, redactar propuestas o analizar datos en unos pocos minutos para ahorrar tiempo que se acumula en la operación diaria. Sin embargo, el especialista detalla que la facilidad de adopción para una pyme radica en que la IA se integra directamente en aplicaciones cotidianas como Word, Excel o PowerPoint y al estar presente en dichas herramientas, la transición hacia una cultura de trabajo potenciada por IA se vuelve mucho más fluida. Eso sí, Mendoza advierte que el impacto de la IA no es uniforme, ya que varía según el departamento de la empresa. Mientras que el área de finanzas puede maximizar el análisis de datos, el departamento de marketing puede enfocarse en la generación de recursos visuales y recursos humanos en el filtrado eficiente de candidatos. En cuanto a la ruta de aprendizaje, la adopción la considera “natural” debido a que la mayoría de las personas ya utilizan alguna forma de IA de manera cotidiana. El reto principal no es la complejidad técnica, acota, sino desarrollar la habilidad de crear prompts adecuados para obtener los resultados esperados. Al respecto, las cifras de Microsoft revelan que el 54% de las pymes en la región latinoamericana ya usa IA, mientras que en México la proporción es un poco mayor, pues alcanza al 64% de las pymes que ya han integrado herramientas de IA en sus operaciones cotidianas. Pero la adopción de esta herramienta no debe ser individual o solo en unos cuantos equipos, concluye Mendoza, la verdadera eficiencia en una pyme se manifiesta cuando el uso de la IA se vuelve colectivo, porque cuando varios miembros de un equipo empiezan a interactuar con la herramienta, la organización puede medir realmente cómo se optimizan los procesos internos y se beneficia la rentabilidad del negocio. ]]>
Conflicto en Medio Oriente encarece 1.48 pesos el diésel en México
El conflicto armado entre Estados Unidos e Israel contra Irán comienza a resentirse de este lado del mundo con el aumento en el precio del diésel, un combustible indispensable para actividades elementales en la economía, como el transporte de mercancías y para el sector servicios. El 28 de febrero, cuando inició el conflicto, el precio promedio nacional del diésel era de 26.23 pesos por litro; el día de ayer el precio alcanzó los 27.71 pesos por litro, lo que representa un aumento directo a los consumidores de 1.48 pesos por cada litro que compran cada que acuden a una estación de servicio. En porcentaje, el incremento fue de 5.6%. Desde la Secretaría de Hacienda no se ha aplicado algún estímulo fiscal al IEPS de los combustibles, aunque se espera que este viernes se active a fin de proteger a Petróleos Mexicanos (Pemex) y a los consumidores, luego de meses de cobrar la totalidad del impuesto, es decir, que Hacienda absorba un porcentaje de ese impuesto. Cuando el gobierno no establece estímulos fiscales a los combustibles, implica que los usuarios tienen que pagar la totalidad de los impuestos por cada litro de combustible que compren. Por ejemplo, del precio de venta al público de la gasolina regular se pagan 6.70 pesos de IEPS por cada litro; por la premium se pagan 5.65 pesos y por el diésel 7.35. Efectos del diésel El diésel es el combustible principal para el transporte pesado, con el que se movilizan mercancías e insumos básicos, por lo que su volatilidad implica un impacto directo en la inflación. Si el alza del precio del diésel se extiende por varias semanas y los inventarios que se compraron a precios más bajos se terminan, el incremento comenzará a reflejarse en en precio al consumidor final al trasladarse en los precios de las mercancías como la canasta básica, generando un doble efecto inflacionario. Pero el impacto no sólo lo asumen los consumidores. Pemex ha tenido que hacer frente al incremento en sus ventas al mayoreo en sus terminales de almacenamiento y reparto, pues el precio al mayoreo del diésel ha subido más de 2 pesos por litro. Alejandro Montufar, CEO de PetroInteligence explica que Pemex sí traspasó el aumento del diésel que se generó por los precios globales a los precios de venta al mayoreo ya que, considera, que no eran los suficientemente considerables como para requerir activar los estímulos fiscales. “La semana pasada nosotros estimamos que faltaban de 10 a 20 centavos (de incremento) para que Hacienda activara los estímulos fiscales; de hecho, con la escalada de precios que vivió a inicios de la semana, se espera que eso pueda suceder este viernes, pues se activida considerando los valores internacionales de días anteriores”, explica. “Si el precio al mayoreo no se traslada totalmente al precio público, no tendría que haber efectos inflacionarios en los insumos, pero hoy todavía no se ve y probablemente no lleguemos a ello si los precios siguen bajando en los próximos días”, añade. ¿Y las gasolinas? En el precio de la gasolinas influyen otras variables y son otros los efectos que se observan con el aumento en los precios del petróleo. Inicialmente, la gasolina regular está topada por un Pacto Gasolinero que establece un precio máximo de venta público de 24 pesos. El pacto gasolinero, luego de un año de su aplicación, fue renovado ayer, con un porcentaje de adición del 94% del sector gasolinero del país. Montufar explica que sin el pacto, sí hubiera sido posible observar un incremento similar en la gasolina como el que presentó el diésel, de alrededor de 2 pesos por litro en precios al mayoreo y no solo de 30 centavos, esto como una medida adicional de Pemex y en respuesta o protección al pacto voluntario de precio máximo de gasolinas. “El primer impacto lo absorbería, en primera fila, Pemex, y después se iría viendo cómo se ajustan las estaciones de servicio en cuanto a márgenes. Pero ahorita el que está soportando en lo que se publican los datos de estímulos de Hacienda es Pemex, ellos están aguantando ese riesgo inflacionario”, señala. El beneficio del incremento El aumento en los precios del petróleo también beneficia a Pemex, quien comercializa crudo en el extranjero a través de su Mezcla Mexicana de Exportación, que ayer cerró en un valor de 77.54 dólares por barril, cuando el 28 de febrero se encontraba en 65.63 dólares. Un mayor precio del petróleo, puntualmente el precio de la MME, ayuda a Pemex y a las finanzas públicas con mayor recaudación. SHCP estimó que para 2026 el precio promedio sería de 54.90, un bajo valor para el petróleo mexicano. El petróleo más caro implica mayores ingresos. De acuerdo con el Paquete Económico 2026, cada dólar adicional en el precio del petróleo genera cerca de 11.6 mmdp extra en ingresos petroleros. “Si el precio promedio del petróleo cierra el año en 90 USD/b (en 2022 cerró en 89.2 USD/b) los ingresos petroleros adicionales alcanzarían aproximadamente 406,000 millones de pesos”, expone el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). Sin embargo, esos precios mayores podría no implicar una real mejora si los precios se regularizan a la baja en el corto plazo. O si los precios se mantienen altos, el beneficio también podría revertirse si el gobierno mantiene activos los estímulos al IEPS para contener la inflación en el precio de las gasolinas, como ocurrió en 2022. “En 2022, el costo de los estímulos alcanzó 395,400 millones de pesos y prácticamente anuló los ingresos petroleros adicionales por 394,500 millones de pesos”, destaca el instituto. Además, las exportaciones de petróleo crudo de México han venido a la baja como parte de una estrategia del gobierno federal por fomentar la autosuficiencia energética en combustibles, lo que representa que el petróleo que se produce en el país, en su mayoría, se queda dentro del mercado local para su procesamiento en el Sistema Nacional de Refinación (SNR). A inicios de 2025. Pemex todavía exportaba más de 500, 000 barriles diarios de petróleo
BBVA: Los proyectos del Plan México serán exitosos y rentables si se ejecutan bien
BBVA México considera que los proyectos de infraestructura del gobierno federal tendrán éxito y rentabilidad en la medida en que estén bien ejecutados . El director general de BBVA México, Eduardo Osuna , dijo en entrevista por la 89 Convención Bancaria que los bancos están interesados en los proyectos que presente el gobierno como parte del Plan México siempre que estos sean financiables y ejecutables. “La banca, y en particular BBVA México, está lista para acompañar el Plan de Inversión en Infraestructura para el Desarrollo con Bienestar y su articulación con el Plan México”, aseguró. La clave es la ejecución: pasar del anuncio al cronograma, a la licitación, a los permisos y al arranque de obra (…) Cuando eso ocurre, el propio plan genera un efecto multiplicador y el apetito del sector privado se acelera “Ese acompañamiento se materializa cuando los proyectos son bancables: viables y rentables, con permisos en regla, fuentes de pago definidas, una asignación de riesgos bien diseñada y contratos con reglas claras”, añadió. El directivo del banco más grande en México por número de activos -con 3.4 billones de pesos- dijo que el financiamiento no es el freno, ya que la banca tiene recursos, además del dinero que se puede proveer de los mercados. La cartera de crédito de BBVA México ascendió a más de dos billones de pesos al cierre del año psado, de acuerdo con cifras de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). En cuanto a la captación, que es el dinero que la gente deposita en sus cuentas, la cifra asciende a 2.2 billones. Osuna considera que el Plan México que presentó el gobierno de la presidenta Claudia Sheinbaum identifica las prioridades en materia de energía, logística y agua, por lo que se hará la diferencia cuando se pase del diseño a la ejecución. BBVA México, que hasta el cierre del año pasado había destinado 176,928 millones de pesos a créditos al gobierno y 887,957 millones en préstamos a empresas, destacó que para avanzar en la ejecución de los proyectos se deben tener datos de los proyectos completos: permisos, estructura, asiganción de riesgos y fuentes de pago claras. “Por eso es clave la coordinación constante entre gobierno e iniciativa privada, con reglas claras y procesos ágiles que permitan que los proyectos arranquen”, dijo. Pero las condiciones para que los proyectos se detonen no son solo desde dentro del país. BBVA México considera que hasta que disminuya la incertidumbre por cambios institucionales, la inversión privada se recuperará. Los expertos señalan que el crédito que da la banca crece hasta tres veces lo que crece el PIB del país y el banco, que creció el crédito 7.4% el año pasado, considera que lo que hace la banca es ser prudente. Osuna destacó que otro de los eventos clave este año será la renegociación del T-MEC y, más allá de preocupaciones por esta renegociación, considera que México tiene una ventaja estructural. “Lo que el sector financiero sigue con mayor atención es la incertidumbre que pueda frenar decisiones de inversión a 10 o 20 años”, dijo. “En el contenido, hay frentes sensibles: energía, por las condiciones para invertir y la gestión de controversias; reglas de origen y el uso de insumos de terceros países, porque impactan la competitividad; y capítulos laborales y regulatorios que pueden elevar costos o fricciones”. Pero al igual que con lo que pueda suceder con el Plan México, BBVA señala que el mejor escenario para la inversión es tener reglas claras y mecanismos de solución de controversias funcionales. “Creemos que el T-MEC seguirá adelante porque así conviene a los tres países. México estará más integrado a las cadenas de valor de América del Norte”, dijo. Sobre la digitalización de la banca, Osuna dijo que esta influye en la manera en la que crece el crédito, ya que da trazabilidad a los recursos y reduce la fricción. “En la medida en que más pagos y cobros migren a lo digital, se genera mejor información y se amplían las posibilidades de financiamiento, sobre todo para pequeños negocios”, dijo. Y es que de cara a la solicitud del año pasado de la presidenta Claudia Sheinbaum, de dar más financiamiento a tasas más bajas, BBVA dijo que con el ciclo bajista de las tasas de interés de Banxico, el banco también ha ajustado a la baja la tasa de sus créditos. ]]>