¿Hoy abren los bancos, 16 de marzo 2026? Lo que dice la CNBV por ser día festivo
Este lunes 16 de marzo será un día de descanso obligatorio en México, por lo que varias empresas y negocios suspenderán sus actividades regulares. Pero no todo puede quedar sin actividad, como los movimientos financieros de las personas, quienes deberán anticiparse para evitar cualquier imprevisto con sus instituciones bancarias. ¿Abren los bancos el lunes 16 de marzo? ¿Qué operaciones financieras sí puedo hacer sin problema? ¿Por qué el 16 de marzo es feriado? No. De acuerdo con el calendario de días inhábiles de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), las instituciones financieras sujetas a revisión de la entidad deberán cerrar sus puertas al público y suspender operaciones el lunes 16 de marzo. Esto no solo limita a los bancos y las instituciones de crédito, también aplica para: Sociedades Financieras Pópulares (Sofipos), Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofom) reguladas, Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (SOCAP), Sociedades Financieras Comunitarias (SOFINCO) Fondos de inversión, Casas de bolsa, Bolsas de valores, instituciones calificadoras de valores, Contrapartes centrales de valores, Bolsas de contratos de derivados, Cámaras de compensación de instrumentos derivados y sus socios liquidadores, Sociedades operadoras de fondos de inversión, Organismos de integración financiera rural, Uniones de crédito, Sociedades de información crediticia e instituciones de tecnología financiera. De acuerdo con las disposiciones oficiales, publicadas en el Diario Oficial de la Federación (DOF) del 10 de diciembre de 2025, solo los almacenes generales de depósitos y casas de cambio podrán operar todos los días del año , siempre y cuando cumplan con demás disposiciones de la CNBV. Aunque no haya atención al público en las sucursales de los bancos e instituciones financieras, las transacciones con tarjetas de crédito o débito seguirán aplicándose de manera regular. En caso de requerir efectivo, la población podrá disponer de los cajeros automáticos. El artículo 74 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) señala que el tercer lunes de marzo será día de descanso obligatorio en México, debido a que se recorre la conmemoración del 21 de marzo, el aniversario del natalicio de Benito Juárez Juárez fue un político mexicano indígena, abogado, presidente de 1858 a 1872 y parteaguas de un gran cambio en la historia del país, gracias a la Constitución de 1857 y la Guerra de Reforma, que dio como resultado la libertad de culto, la creación del registro civil, y la secularización de la beneficencia pública. El también conocido como Benemérito de las Américas, enfrentó la Segunda Intervención Francesa (1862-1867), y restauró la República después de la monarquía impuesta por Maximiliano de Habsburgo. Si trabajo el 16 de marzo, ¿cómo deben pagarme? Debido a ello, en México se celebra su natalicio como una fecha relevante. Sin embargo, el descanso oficial se recorre al tercer lunes de marzo, por lo que en cada año puede ser un día diferente. Para el resto de personas trabajadoras que sí deban trabajar en esta fecha, los artículos 74 y 75 de la LFT establecen que, al ser un día de descanso oficial, se debe recibir “independientemente del salario que les corresponda por el descanso obligatorio, un salario doble por el servicio prestado”. Es decir, un salario triple. El salario por tus actividades en ese día, más dos más por ser un día de descanso obligatorio. Por ejemplo, en caso de recibir los salarios mínimos vigentes, debería ser de la siguiente manera: Mínimo General Salario diario: $315.04 Salario para el 16 de marzo: $945.12 Zona Libre de la Frontera Norte Salario diario: $440.87 Salario para el 16 de marzo:$1,322.61 Si tu empresa o patrón no cumple, está faltando a la LFT. La Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo (Profedet) ofrece asesoría, asistencia en conciliación y representación jurídica gratuita en caso de un conflicto. ]]>
Reseña Oura Ring 4: el bienestar deja de ser intuición y se vuelve dato
Probé el Oura Ring 4 durante más de un mes, prácticamente sin quitármelo, ya que lo usé 24/7 y solo me lo retiraba para bañarme. Quería probarlo en un momento muy específico de mi entrenamiento, mientras busco pasar de correr 21 a 30 kilómetros, así que no lo abordé como un accesorio de moda ni como un gadget curioso, sino como una herramienta para entender mejor qué estaba pasando con mi descanso, mi recuperación y mi cuerpo. La primera impresión fue buena, empecé usándolo en el dedo índice y después lo cambié al anular, pero las métricas se mantuvieron muy similares. También me sorprendió que no me estorbara ni siquiera haciendo pesas. En sueño es donde el Oura ha construido buena parte de su reputación, el anillo me pareció preciso y sobre todo mucho más fácil de integrar a la rutina nocturna que un smartwatch como el Apple Watch, ya que mientras el reloj sigue sintiéndose como un dispositivo que llevas puesto, el anillo desaparece. No recuerdo momentos en que exagerara de forma evidente lo que dormí, aunque sí produjo un efecto secundario curioso, me hizo más consciente de mis horas de descanso, y a ratos esa conciencia se parecía un poco a la ansiedad. Pensaba que dormía bien, pero ver una calificación menos favorable podía tensionarme más de la cuenta. Aun así, tuvo un efecto concreto, ya que empecé a dormirme 30 minutos antes de lo habitual y eso se reflejó en cómo me sentía después, con más energía, más descanso y mejor recuperación. La aplicación cruza sueño, estrés, frecuencia cardíaca, temperatura, actividad y recuperación para construir una narrativa diaria sobre tu cuerpo. En mi caso, eso fue especialmente útil en dos frentes. El primero fue el estrés, pues hubo días en que el anillo detectó con bastante lógica que estaba más cargada y me sugirió bajar el ritmo o relajarme más. El segundo fue en el ciclo menstrual, ya que tener esa información visible desde la pantalla principal de la app me ayudó a relacionar mejor mi rendimiento físico con la fase del ciclo en la que estoy y darme cuenta que en fases como folicular mi cuerpo está más activo. En actividad física, sin embargo, el Oura Ring 4 no reemplazó a mis otros dispositivos. El registro principal de entrenamientos lo sigo haciendo en la app del iPhone, y el anillo funcionó más como un complemento que como el centro del entrenamiento. Sí detectó caminatas largas y también registró siestas, algo útil para completar la fotografía del descanso. Pero su valor no está en ofrecer el detalle deportivo de un reloj con GPS o métricas en tiempo real, sino en otra cosa, pues me ayudó a entender mejor cómo llegaba a entrenar. Por eso me parece más útil para alguien que ya corre, que busca subir de distancia, se prepara para un Hyrox o que quiere cruzar bienestar con actividad física, que para quien busca una herramienta puramente deportiva. Tal vez por eso el mercado aún es de nicho, ya que los smart rings son una categoría muy pequeña frente a los relojes inteligentes, pero están creciendo mucho más rápido. IDC estimó, que en 2025 se enviaron unos 4.3 millones de anillos inteligentes en el mundo, frente a 163.5 millones de smartwatches, es decir, el volumen de los anillos equivale apenas a alrededor de 2.6% del mercado de relojes. Al mismo tiempo, IDC señaló que los envíos de smart rings crecieron cerca de 49% en 2025, frente a alrededor de 6% en smartwatches. La lectura de los analistas es que el reloj sigue dominando porque es una categoría mucho más madura y versátil, con pantalla, pagos, notificaciones, GPS y usos deportivos más robustos, pero el anillo está encontrando una ventana de crecimiento en consumidores que quieren monitoreo de salud más discreto, más pasivo y menos invasivo. Dentro de esa categoría, Oura informó en septiembre de 2025 ya había superado los 5.5 millones de anillos vendidos, que en 2024 reportó más de 500 millones de dólares en ingresos y que esperaba llegar a 1,000 millones de dólares en ventas en 2025. La app es clave en Oura Ring Muchas veces las aplicaciones son el gran gancho de los wearables y eso me pasó con el Oura Ring, ya que la app me pareció clara, bien organizada y útil, pero por momentos también abrumadora por la cantidad de datos que reúne. A veces sentía como si tuviera a un coach regañándome con amabilidad. La suscripción me parece justificable solo si hay un objetivo claro detrás, como puede ser dormir mejor, preparar una carrera más larga, seguir tu ciclo menstrual o entender mejor el estrés, porque de lo contrario la experiencia puede resultar excesiva. La batería, en cambio, sí me pareció una fortaleza, pues en más de un mes de uso 24/7 la cargué aproximadamente tres veces, lo suficiente para que nunca se sintiera como otro dispositivo dependiente del cargador. Sí compraría el Oura Ring 4 porque me ayudó a volverme más consciente de mi cuerpo y a tomar decisiones concretas, como dormirme antes o leer con más cuidado mis momentos de estrés y recuperación. También me parece un producto especialmente interesante para personas que ya están involucradas en el deporte, para quienes quieren entender mejor su ciclo menstrual o incluso para mujeres que buscan embarazarse y quieren observar de manera más clara señales como temperatura y ritmo cardiaco. Pero también deja ver algo incómodo, ya que para aprovechar de verdad un dispositivo así, hace falta tener cierto margen de tiempo, descanso y control sobre la rutina. En otras palabras, el anillo promete ayudarte a estar bien, pero también refleja una época en la que incluso el bienestar es otra variable por optimizar. ]]>
Si quieres casa cerca del trabajo, pagarás hasta 2.5 veces más
Un reciente estudio de Infonavit revela que las ocho ciudades más grandes del país: Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Puebla, Tijuana, Toluca, León y Ciudad Juárez , no solo son los motores económicos de la nación, sino que representan una extrema concentración de riqueza y precios de suelo que condicionan el acceso a la vivienda. Estos centros urbanos concentran el 32% de la población nacional, pero generan el 45.4% de la masa salarial anual del país. No obstante, existen brechas salariales notorias. Por ejemplo, en la Ciudad de México, la disparidad es tal que apenas 21 colonias, el 1% superior de la distribución de códigos postales, concentran el 36.4% de todos los salarios formales pagados en la zona metropolitana. Vivir cerca del trabajo es solo para unos cuantos Sectores como Polanco, Lomas de Chapultepec, Nápoles y el Centro Histórico definen un centro económico cuyo núcleo se ubica en torno a la colonia Tlaxpana, donde la actividad económica alcanza su punto máximo. El análisis presentado en el último reporte trimestral de 2025 del Infonavit confirma que la densidad de población y el precio de la vivienda disminuyen conforme aumenta la distancia al centro de negocios, pero los costos iniciales son prohibitivos. En CDMX, Guadalajara y Monterrey, las viviendas ubicadas cerca de los centros de empleo superan en 2.5 veces el precio promedio de su respectiva ciudad. En el caso de la capital, el valor de la vivienda se mantiene por encima del doble del promedio durante los primeros 18 kilómetros, y solo cae por debajo de la media al alejarse más de 30 kilómetros del centro. El perfil de quienes logran comprar vivienda cerca de estas zonas corresponde a trabajadores de altos ingresos. En promedio, los compradores que adquieren casa en los centros de negocios se encuentran entre el 5% de los trabajadores que más ganan. Quienes compran vivienda cerca de los centros de negocios suelen estar entre el 5% de los trabajadores con mayores ingresos. Pero incluso en las zonas más alejadas de las ciudades, los compradores mantienen ingresos por encima del nivel medio salarial. Esto indica que al menos la mitad de los trabajadores con menores ingresos tiene dificultades para acceder a una vivienda formal, incluso en la periferia. El informe concluye que solo Tijuana se ajusta a un modelo monocéntrico puro , donde la densidad y los precios caen de forma constante. Por el contrario, ciudades como la CDMX, Puebla y León muestran signos claros de policentrismo, con subcentros de empleo y zonas residenciales que rompen la estructura tradicional, planteando nuevos retos para la movilidad y la planeación urbana en México ]]>
No todos los ejecutivos deberían ser consejeros (y pocos están realmente listos)
Durante años, ocupar un asiento en un Consejo de Administración ha sido visto como una suerte de consagración profesional. El siguiente paso natural para los ejecutivos exitosos. Un reconocimiento implícito a una trayectoria sólida. Sin embargo, esa narrativa —tan extendida como peligrosa— omite una verdad incómoda: no todo ejecutivo está preparado para ser consejero, y aceptar un asiento sin estarlo puede convertirse en un riesgo fiduciario, reputacional y personal — particularmente en empresas públicas, donde el escrutinio es permanente. El mito del asiento como recompensa Estar listo no es lo mismo que ser exitoso Esta columna inaugura una serie de tres entregas dedicada a examinar el rol del consejero desde una óptica menos complaciente y más realista. No se trata de explicar cómo “llegar” a un Consejo, sino de analizar qué implica realmente ocupar un asiento, qué riesgos se asumen desde el primer día y por qué, en el gobierno corporativo, el error más costoso suele ser el que se comete con buenas intenciones. En muchas organizaciones, persiste la idea de que el Consejo es un espacio honorífico. Una sala donde se “opina”, se valida lo ya decidido o se acompaña simbólicamente a la administración. Bajo esa lógica, aceptar un asiento parece una extensión natural del prestigio acumulado. La realidad es otra. Un consejero no es un invitado distinguido: es un fiduciario . Y esa condición no se diluye en la colegialidad ni se distribuye entre los miembros del Consejo. Se ejerce —y se responde— de manera individual. Los principios de gobierno corporativo de la OCDE son claros: el deber de cuidado, el deber de lealtad y el deber de supervisión recaen personalmente sobre cada consejero. No hay anonimato en la responsabilidad. No hay ‘yo solo voté con la mayoría’ cuando las decisiones terminan bajo escrutinio. La intensidad del deber es universal; las condiciones para ejercerlo —y las consecuencias de incumplirlo— varían enormemente según el tipo de empresa. Uno de los errores más frecuentes es asumir que el éxito ejecutivo se traduce automáticamente en idoneidad para ser consejero. Haber dirigido una gran operación, haber liderado equipos complejos o haber gestionado un P&L relevante no garantiza la preparación para el rol fiduciario . El trabajo del consejero exige otro tipo de competencias: capacidad para pensar sistémicamente y no solo operativamente; disciplina para gobernar sin ejecutar ; criterio para formular preguntas incómodas sin cruzar la línea de la microgestión; y fortaleza emocional para sostener un criterio independiente cuando el consenso resulta cómodo, pero incorrecto. Además, el rol exige tiempo real. Diversos estudios —incluidos los de la National Association of Corporate Directors (NACD)— muestran que un consejero activo, en empresas públicas, dedica fácilmente más de 300 horas al año a un solo Consejo, cifra que se dispara en contextos de crisis, sucesión del CEO o eventos regulatorios. Llamarlo “rol de medio tiempo” es, en el mejor de los casos, ingenuo. La exposición que muchos subestiman El autoengaño más peligroso: “ya aprenderé en el camino” Aceptar un asiento en un Consejo implica quedar irrevocablemente asociado al destino de la empresa . El consejero no puede desmarcarse cuando estalla una crisis, se revela una falla de control o se hace pública una mala decisión estratégica. Su nombre, su reputación y su historial quedan vinculados a lo ocurrido —haya estado de acuerdo o no . La historia corporativa demuestra que la responsabilidad no distingue entre protagonistas y acompañantes. Este punto suele minimizarse por ejecutivos que ven el Consejo como una oportunidad de aprendizaje, networking o proyección profesional. Pero el aprendizaje no es el propósito del rol; la protección y la creación de valor a largo plazo para los accionistas, sí . La pregunta incómoda que pocos se hacen antes de aceptar un asiento es simple:¿Estoy dispuesto a cargar con las consecuencias de decisiones que no controlo directamente, pero que estoy obligado a supervisar? Todo consejero aprende en el rol. Eso es inevitable. Lo que no es aceptable —ni desde una óptica ética ni desde una óptica fiduciaria— es llegar sin dimensionar previamente la responsabilidad que se asume. El Consejo no es un espacio de capacitación. Es un órgano de gobierno. Aprender “sobre la marcha”, sin una comprensión previa y estructurada del rol, es una forma sofisticada de negligencia. Por eso, antes de pensar en cómo llegar a un Consejo, conviene detenerse en una reflexión más básica —y mucho más exigente—: ¿tengo la madurez, el criterio y la disposición personal para desempeñar un rol en el que el error no siempre es visible de inmediato, sino que suele acumularse? Una decisión que no admite romanticismo Aceptar un asiento en un Consejo debería ser una decisión fría, deliberada y profundamente informada. No un gesto aspiracional. No es una recompensa simbólica. No una extensión automática de la carrera ejecutiva. En esta serie exploraremos, paso a paso, los momentos críticos del recorrido del consejero : desde la decisión de postularse, pasando por la entrevista —que en realidad es una evaluación mutua—, hasta los primeros meses en el Consejo, donde se define si el consejero crea valor o se convierte, sin darse cuenta, en parte del problema. Porque en el gobierno corporativo hay una verdad que conviene no olvidar: el asiento no es el logro; la responsabilidad comienza justo cuando uno se sienta . _____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en cultura organizacional, estrategia y desarrollo de liderazgo ejecutivo. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Retos y oportunidades de la IA para el ‘upskilling’ y el ‘reskilling’
Hoy es bien sabido que la evolución acelerada que ha tenido la Inteligencia Artificial (IA) está redefiniendo la forma en que las organizaciones compiten, innovan y generan valor, por lo que, en el ámbito empresarial, la conversación ya no gira en torno a si deben o no adoptar estas tecnologías, sino a cómo integrarlas estratégicamente para fortalecer la productividad y la sostenibilidad del negocio. En este contexto, los procesos de upskilling y reskilling de los colaboradores adquieren una relevancia central, ya que la IA no solo transforma modelos operativos y cadenas de valor, sino que también redefine las competencias necesarias para desempeñarse con éxito en entornos cada vez más digitalizados y automatizados. Diversas publicaciones del World Economic Forum han señalado que un porcentaje significativo de los empleos actuales experimentará cambios sustantivos en los próximos años como consecuencia de la automatización y la adopción de tecnologías inteligentes; sin embargo, este fenómeno no implica necesariamente una destrucción masiva de puestos de trabajo, pero sí una reconfiguración profunda de funciones, tareas y perfiles profesionales acordes a esta nueva realidad que demanda competencias específicas en el uso y aplicación de dichas herramientas. Al mismo tiempo, el desarrollo acelerado de soluciones por parte de compañías como OpenAI, Microsoft y Google, entre otras, ha democratizado el acceso a herramientas de IA generativa, que ya impactan áreas del negocio tan diversas como finanzas, recursos humanos, marketing, operaciones y servicio al cliente, en un sinfín de industrias, dando como resultado un entorno laboral donde la colaboración humano-máquina ya no es una aspiración futurista, sino que se ha convertido en una práctica cotidiana. Frente a este escenario, el principal desafío para las organizaciones no es exclusivamente tecnológico, sino estratégico y cultural, y por ello, la primera brecha que se debe cerrar es la de desarrollar habilidades y competencias transversales que permitan a la mayoría de los colaboradores interactuar eficazmente con sistemas inteligentes, más allá de sólo formar especialistas en ciencia de datos o programación avanzada. Esto implica fortalecer la alfabetización digital, la capacidad de interpretar datos, el pensamiento crítico para evaluar resultados generados por algoritmos y la habilidad de formular preguntas relevantes que orienten el uso de la tecnología hacia objetivos de negocio concretos. Un segundo reto tiene que ver con la gestión del cambio, ya que la incorporación de la IA a los procesos diarios puede generar incertidumbre y resistencia, especialmente cuando se asocia con la automatización de tareas o la posible eliminación de puestos de trabajo. Ante ello se debe tener un liderazgo claro y una narrativa coherente que posicione el reskilling y el upskilling como una oportunidad de crecimiento profesional y personal, y no como una amenaza, para lograr que los programas de capacitación sean efectivos y sirvan para evitar la baja adopción o el escepticismo ante estas nuevas herramientas. De igual manera, la velocidad de obsolescencia del conocimiento por el desarrollo acelerado de estas tecnologías constituye otro desafío relevante para las empresas, las cuales hoy se ven cada vez más obligadas a migrar hacia esquemas de aprendizaje continuo, modulares y ágiles que les permitan complementar y actualizar los conocimientos de sus colaboradores de manera permanente. En este sentido, la propia IA abre oportunidades significativas al posibilitar plataformas de aprendizaje adaptativo que personalizan contenidos según el nivel, ritmo y necesidades específicas de cada colaborador, optimizando también la inversión en capacitación y mejorando la experiencia de aprendizaje. Por otro lado, la IA también ofrece una oportunidad única para revalorizar las habilidades humanas de alto impacto, ya que conforme las tareas rutinarias o repetitivas se automatizan, van adquiriendo mayor relevancia competencias como la creatividad, el pensamiento estratégico, la resolución de problemas complejos, la inteligencia emocional y el liderazgo colaborativo. Y con esto en mente, los programas de upskilling pueden orientarse hacia el fortalecimiento de estas habilidades, generando perfiles más integrales y resilientes frente a la disrupción tecnológica. Asimismo, el reskilling se convierte en una herramienta poderosa para la movilidad interna y la retención del talento, ya que, por ejemplo, en lugar de optar por la desvinculación de colaboradores cuyos roles se ven transformados por la automatización, las organizaciones pueden identificar nuevas habilidades transferibles que complementen aquellas con las que ya se cuenta y facilitar la transición hacia otras funciones emergentes, valorando la experiencia y el conocimiento previo. Esta estrategia no solo reduce costos asociados a la rotación, sino que fortalece la cultura organizacional y proyecta una marca empleadora comprometida con el desarrollo de su gente. Sin embargo, para que estas iniciativas generen un impacto real, es necesario que estén vinculadas con los objetivos estratégicos del negocio, partiendo de un diagnóstico claro de las competencias actuales y de las necesidades futuras, alineado con la visión corporativa, que permita priorizar inversiones y diseñar rutas de aprendizaje coherentes. Del mismo modo, la medición del retorno de inversión debe ir más allá de indicadores de participación o satisfacción, incorporando métricas relacionadas con productividad, innovación, eficiencia operativa y generación de valor para los diversos públicos tanto internos como externos de la empresa. _____ Nota del editor: Jorge Reyes Iturbide es especialista en responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible y desde hace 20 años ha trabajado para diversas empresas y organismos nacionales e internacionales en proyectos de investigación, consultoría, desarrollo de estándares y educación ejecutiva en la materia. Actualmente es Director de Empleabilidad en la Universidad Anáhuac México. Síguelo en X y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Por qué el desarrollo personal es la mejor inversión de capital?
En un mercado laboral saturado de algoritmos e Inteligencia Artificial, existe una tecnología que sigue siendo insustituible y, a menudo, la más descuidada: el desarrollo humano. Muchos profesionales pasan décadas puliendo sus hard skills , pero olvidan que sin una base sólida de creencia propia e inteligencia emocional, el talento técnico es un motor sin combustible. La trampa de la competencia técnica Creer en uno mismo: no es ego, es estrategia Inteligencia emocional, el nuevo KPI del liderazgo Tradicionalmente, el éxito se medía por la acumulación de títulos. Hoy, la «obsolescencia del conocimiento» es más rápida que nunca. Lo que te hizo exitoso hace dos años, hoy es el estándar mínimo. En este entorno, la verdadera ventaja competitiva no es lo que sabes, sino quién eres mientras lo haces. El desarrollo personal no es un «lujo» para el tiempo libre; es la infraestructura sobre la cual construyes tu empleabilidad. Si no inviertes en entender tus sesgos, tus disparadores y tus límites, estás operando a ciegas en un entorno de alta complejidad. Existe un estigma sobre «creer en nosotros mismos», confundiéndose con arrogancia. Sin embargo, en la psicología del alto rendimiento, esto se llama autoeficacia. Si tú no eres capaz de comprar tu propia narrativa profesional, nadie más lo hará. La confianza no es la ausencia de miedo, es la certeza de que posees las herramientas para resolver la incertidumbre. Cuando un líder cree en su potencial, deja de buscar validación externa y comienza a generar valor real. La marca personal más poderosa es aquella que se siente cómoda en su propia piel. La capacidad de gestionar las propias emociones y entender las de los demás es lo que separa a un jefe de un líder que construye «tribus» leales. En mi experiencia analizando culturas organizacionales, he notado que los «cuellos de botella» más graves no son técnicos, son emocionales: La incapacidad de dar feedback sin herir. El miedo al talento brillante por inseguridad propia. La falta de resiliencia ante el fracaso. La inteligencia emocional es el lubricante que permite que el engranaje de la estrategia corporativa funcione sin chirridos. Sin ella, la marca empleadora «casa adentro» se desmorona. «Tu marca personal no es lo que dices de ti, es la huella que dejas en los demás gracias al trabajo que hiciste primero en ti mismo». Tres pasos para empezar hoy 1. Auditoría de creencias: Identifica qué narrativa te estás contando sobre tus límites. ¿Es una realidad de mercado o un miedo heredado? 2. Entrenamiento en pausa: La inteligencia emocional empieza por el espacio entre el estímulo y la respuesta. Practica la observación antes de la reacción. 3. Inversión en Desarrollo: Dedica al menos el 10% de tu tiempo a habilidades no técnicas (comunicación, liderazgo, autogestión). Conclusión: El mercado no paga por lo que sabes, paga por el impacto que generas. Y ese impacto está directamente relacionado con tu nivel de consciencia. En la era de la IA, ser «más humano» es la decisión financiera y profesional más inteligente que puedes tomar. ____ Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Alexis Ibarra. Síguela en LinkedIn . Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Wings acelera su renovación para consolidarse en los aeropuertos
Wings refuerza su consolidación en los aeropuertos. La cadena de restaurantes de Grupo CMR apunta a renovar sus restaurantes y menús para ganar consumidores en las terminales aéreas, en medio del impulso que se espera ante el aumento de tráfico por el Mundial 2026. El enfoque en los restaurantes en las terminales aéreas no es casual. Alexander Alvarado Vargas, vicepresidente ejecutivo de negocios del grupo, considera que los aeropuertos son como pequeñas ciudades en las que conviven diversos tipos de consumidores, con diferentes necesidades. El ajuste en la estrategia de la marca insignia de CMR se desarrolla después de que la compañía le diera la vuelta al letargo financiero que la llevó a ajustar su portafolio de marcas para concentrarse en fortalecer las cadenas que tienen un mejor desempeño, además de los canales de servicio a domicilio y para llevar. Los resultados de la receta de CMR son positivos. Durante 2025, la operadora de restaurantes incrementó sus ventas 7.6% a 3,863.9 millones de pesos. La venta de alimentos y bebidas en restaurantes propios representó el 97.1% de los ingresos y la venta comercial 1.7% de los ingresos. El resto de los ingresos se generaron por servicios de franquicias, arrendamiento y otros. El EBITDA anual de CMR aumentó 30.5% a 825.4 millones de pesos, aunque las ganancias pasaron a terreno negativo, con una pérdida neta de 13.5 millones de pesos, de acuerdo con su último estado financiero. A los aeropuertos arriban viajeros con prisa que buscan un servicio rápido antes de abordar, también quienes arriban con horas de anticipación y quieren sentarse a disfrutar una comida completa. Se suman los trabajadores del aeropuerto, desde personal de aerolíneas hasta empleados de servicios. Esa diversidad ha llevado a la marca a desarrollar formatos distintos, desde restaurantes de servicio completo hasta formatos más pequeños tipo quiosco, que capturan a quienes solo quieren café y un antojo dulce. Wings suma 21 unidades, de las que 19 operan dentro de terminales aéreas, lo que la convierte en un jugador especializado en este entorno. “Existen diferentes invitados y nosotros, desde hace años, hemos analizado todo esto hasta evolucionar a la imagen que ya desplegamos en el restaurante de Guadalajara”, dice el directivo en entrevista con Expansión. “Este proceso de renovación de imagen busca preparar a la marca para las próximas décadas”, añade. Wings comenzó como un restaurante instalado en un avión frente al aeropuerto de la Ciudad de México en 1956. Wings comenzó como un restaurante instalado en un avión frente al aeropuerto de la Ciudad de México en 1956. Wings comenzó como un restaurante instalado en un avión frente al aeropuerto de la Ciudad de México en 1956. Wings comenzó como un restaurante instalado en un avión frente al aeropuerto de la Ciudad de México en 1956. De cafetería en avión al desarrollo de marcas El cambio de imagen y renovación del menú tuvo su arranque en el restaurante del aeropuerto de Guadalajara, que se renovó en diciembre de 2023. Hasta ahora, Grupo CMR cuenta con cinco unidades renovadas: dos en el aeropuerto de la Ciudad de México, una en Guadalajara, una en Chihuahua y un quiosco en la terminal tapatía. La renovación incluye cambios en el diseño de los espacios y en la experiencia del cliente. Los nuevos restaurantes integran áreas con asientos más amplios, zonas para trabajar o conectarse a internet mientras se espera el vuelo y un bar central que busca atraer a los viajeros que desean tomar una bebida antes de abordar. Además, se instaló un área específica para pedidos “to go”, pensada para atender a quienes tienen poco tiempo antes de abordar. Este año, la compañía acelerará las remodelaciones de los restaurantes y prevé sumar cinco restaurantes con la nueva imagen y realizar, al menos, dos aperturas, una en el aeropuerto de Monterrey. El objetivo es transformar la cadena en un lapso de entre tres y cinco años. La reingeniería coincide con el desarrollo del Mundial 2026, que elevará el flujo de viajeros y personal de servicios en aeropuertos clave como los de Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Aunque la remodelación no fue diseñada específicamente para el evento deportivo, el directivo reconoce que la mayor afluencia de pasajeros representará una oportunidad adicional para impulsar su negocio. Wings abrió por primera vez sus puertas en 1956 en un avión North Star DC-4, que fue acondicionado como restaurante y se ubicaba en el Boulevard Puerto Aéreo, en la Ciudad de México, frente al aeropuerto. El modelo evolucionó hacia restaurantes físicos ubicados en aeropuertos, para después consolidar a un grupo restaurantero con marcas diversas y premium que le permiten diversificar su operación y atender distintos tipos de consumidores dentro y fuera de los aeropuertos. Desde hace un par de años, la estrategia de la compañía avanza de la mano del desarrollo de las cadenas de las marcas Sushi Itto, Wings y Chili’s. En esta estrategia, Wings se mantiene al centro. Para CMR, la experiencia acumulada durante décadas con la operación en aeropuertos es una ventaja competitiva difícil de replicar. En el futuro, la empresa mantendrá su crecimiento en estos espacios para ampliar su presencia en terminales donde aún no tiene presencia. “Con la renovación de la marca, el equipo que tenemos y la experiencia que hemos construido, estamos convencidos de que la historia de Wings en los aeropuertos todavía tiene mucho camino por recorrer”, dice Alvarado. ]]>
Apagones y escasez detonan un ataque contra una sede del Partido Comunista en Cuba
Una sede provincial del Partido Comunista en Cuba, el único autorizado en el país, fue asaltada el sábado por manifestantes indignados por los prolongados apagones y la falta de alimentos, un hecho inusual en medio del creciente descontento social en la isla. Cuba, de 9.6 millones de habitantes, atraviesa una profunda crisis económica con escasez de alimentos y combustible, agravada tras la suspensión del suministro de crudo de Venezuela tras la caída de Nicolás Maduro en una incursión estadounidense. Los hechos ocurrieron la madrugada del sábado en la oficina del Partido Comunista de Cuba en el municipio de Morón, provincia de Ciego de Ávila (centro), a unos 460 kilómetros de La Habana. El medio oficialista Invasor informó que cinco personas fueron detenidas. «Lo que en un inicio transcurrió de manera pacífica (…) derivó en hechos vandálicos contra la sede del Comité Municipal del Partido, donde un grupo más reducido de personas apedrearon la entrada del inmueble y provocaron un incendio en la vía pública con los muebles de la recepción», precisó el periódico. El presidente cubano, Miguel Díaz-Canel, reconoció este sábado el «malestar» social en la isla, pero denunció los actos vandálicos y aseguró que «no habrá impunidad» para estos hechos. «Es comprensible el malestar que provocan en nuestro pueblo los prolongados apagones como consecuencia del bloqueo energético de EEUU», pero «para el vandalismo y la violencia no habrá impunidad», escribió en su cuenta en X. «Muchísimas personas» Dos residentes de Morón que conversaron por teléfono con la AFP bajo anonimato dijeron que la protesta había sido masiva. «Eran muchísimas personas, la gente de verdad ya no puede más», aseguró uno de los entrevistados, que contó que solamente solo hay una hora y media diaria de electricidad. Añadió que en este municipio, de unos 70,000 habitantes, «todos los hoteles», principal fuente de empleo, permanecen cerrados por la crisis de combustible y la caída del turismo. «Una de las situaciones que está afectando mucho es la cantidad de personas que se han quedado sin trabajo y casi sin ingresos», comentó la fuente. Otro de los residentes en Morón aseguró que la mayoría protestó «de manera pacífica». Videos que circulan en redes sociales registraron el asalto a la institución gubernamental y la quema de bienes en la vía pública. Según Invasor, «una persona en estado de embriaguez sufrió una caída» y fue llevada a un centro hospitalario, aunque sin vincularla directamente con las protestas. Organizaciones de la sociedad civil como Justicia11J y Cubalex, que documentan las manifestaciones y detenciones en Cuba desde las históricas protestas ciudadanas del 11 de julio de 2021, alertaron que la lesión de dicha persona mencionada por la prensa oficial «podría tratarse de una herida de bala», sin detallar el origen de los disparos. «De acuerdo con información revisada por nuestra organización, durante la protesta se escucharon detonaciones en las inmediaciones de inmuebles vinculados a la sede municipal del Partido Comunista», denunció Justicia11J. Manifestantes detenidos Muchos cubanos expresan su descontento con protestas nocturnas, que en la mayoría de los casos se reducen a toques de cazuelas en la vía pública o desde el interior de sus viviendas. Cubalex denunció este sábado que desde el 6 de marzo «al menos 20 personas han sido detenidas por su participación en protestas. Algunos ya han sido liberados, pero de la mayoría se desconoce su estado actual». Cuba confirmó el viernes que mantiene conversaciones con Estados Unidos para buscar «soluciones por la vía del diálogo a las diferencias bilaterales», mientras inició la excarcelación de presos por las manifestaciones del 11J, tras un acuerdo con el Vaticano. Cubalex indicó que «ha verificado la excarcelación de al menos 14 presos políticos del 11J» hasta las 19:00 hora local (17:00 horas, tiempo del Centro de México) de este sábado. Según la organizaciones de la sociedad civil Justicia11J, hasta el viernes había en Cuba «al menos 760 presos por razones políticas», incluidos 358 que participaron en las protestas del 11J. En 2025, hubo un proceso similar de excarcelación por un acuerdo entre Cuba y el Vaticano que permitió la liberación de 553 presos, de los cuales cerca de la mitad fueron presos políticos y el resto presos comunes, según oenegés de derechos humanos. ]]>
Irán advierte a otros países que si intervienen la guerra se extenderá
Irán advirtió este domingo a otros países que si intervienen habrá «una escalada» en la guerra en Oriente Medio, luego de que el presidente estadounidense Donald Trump hiciera un llamado internacional para garantizar la seguridad en el estratégico estrecho de Ormuz. El precio del petróleo se disparó debido al bloqueo impuesto por Irán en el estrecho de Ormuz, una vía por la que solía transitar cerca de una quinta parte de las exportaciones mundiales de hidrocarburos, desatando temores de un impacto económico mayor. En una entrevista con NBC News, el presidente estadounidense aseguró que Teherán quiere sentarse a negociar pero que Washington seguirá adelante con su ofensiva. «Irán quiere llegar a un acuerdo y yo no quiero hacerlo porque las condiciones aún no son lo suficientemente buenas», dijo Trump a la cadena estadounidense. También aseguró que podría bombardear de nuevo objetivos en el principal centro de exportación de crudo de Irán, situado en la isla de Jark, «solo por diversión». Irán aseguró por su parte que la guerra no acabará hasta que tenga garantías de su fin definitivo. «Esta guerra terminará cuando tengamos la certeza de que no se repetirá y de que se pagarán reparaciones», dijo el ministro de Relaciones Exteriores de Irán, Abás Araqchi al medio en lengua árabe Al-Araby Al-Jadeed. «Ya vivimos esto el año pasado: Israel atacó, luego Estados Unidos (…) se reagruparon y volvieron a atacarnos», añadió en referencia a la breve guerra de junio de 2025 desatada por ataques de Israel y Estados Unidos. El ministro también llamó a los demás países a «abstenerse de cualquier acción que pueda llevar a una escalada» y aseguró que tiene «muchas pruebas» de que las bases estadounidenses de Oriente Medio se utilizaron para atacar a su país, citando a Emiratos Árabes Unidos. El Pentágono afirma que más de 15,000 objetivos han sido alcanzados en el país. Tras más de dos semanas de guerra, ninguna de las partes ha moderando su retórica a pesar de las bajas, principalmente en Irán, y de las consecuencias económicas de la contienda bélica. Trump también dijo que las fuerzas estadounidenses intensificarán los ataques en la costa iraní, al norte del estrecho de Ormuz, para despejar el camino y permitir la reanudación del transporte de petróleo. El bloqueo iraní de este estrecho, por donde solía transitar una quinta parte de la producción mundial de hidrocarburos, ha disparado el precio del petróleo. El nuevo líder supremo de Irán, el ayatolá Mojtaba Jamenei, a quien todavía no se ha visto en público, prometió en una declaración por escrito mantener cerrado Ormuz. Pero Trump sugirió que quizás Mojtaba Jamenei no esté al mando de Irán. «No sé si está vivo», declaró. Según Araqchi, «no hay ningún problema» con el nuevo líder, quien según algunas fuentes resultó herido el primer día de la guerra. Nuevos ataques de Israel El Ejército israelí anunció el domingo una nueva oleada de ataques contra objetivos en el oeste de Irán, después de que los Guardianes de la Revolución iraníes calificaran al primer ministro, Benjamin Netanyahu, de criminal y juraran perseguirlo y matarlo. El ejército iraní aseguró por su parte haber llevado a cabo ataques con drones contra una importante unidad policial y un centro de comunicaciones por satélite en Israel. La guerra empezó el 28 de febrero, cuando los ataques de Estados Unidos e Israel acabaron con la vida del anterior líder supremo, Alí Jamenei, padre de Mojtaba. Por primera vez desde entonces, Teherán vivió este domingo una jornada laboral relativamente normal, con tráfico más intenso que la semana pasada y algunos cafés y restaurantes abiertos. En el bazar de Tayrish, un popular centro comercial del norte de la capital, más de un tercio de los puestos reabrieron cinco días antes del Nouruz, el Año Nuevo persa. Algunos esperaban frente a los cajeros para retirar efectivo y otros esperaban en las paradas de autobús, que desde que empezó la guerra estaban prácticamente desiertas. Escoltar buques en Ormuz Trump propuso una operación naval internacional para escoltar petroleros a través del estrecho de Ormuz, que reduciría la presión sobre el precio del petróleo y aseguraría el suministro para los países cuyas economías están más expuestas al conflicto. «Con suerte, China, Francia, Japón, Corea del Sur, el Reino Unido y otros que se ven afectados por esta restricción artificial enviarán barcos a la zona», afirmó Trump el sábado en redes sociales. Pero muchos países parecen dubitativos. El Ministerio de Defensa del Reino Unido dijo que está «analizando» la cuestión, igual que Corea del Sur y Japón, que no se pronunciaron claramente. Baréin y Arabia Saudita afirmaron haber interceptado nuevos proyectiles. En Manama, un periodista de la AFP oyó sirenas de alerta. El viernes las fuerzas estadounidense atacaron la isla de Jark, desde donde fluyen casi todas las exportaciones de petróleo de Irán. Pero ambas partes confirmaron que los ataques solo acabaron con las defensas militares y dejaron intactas las terminales de exportación de crudo. Más de 1,200 personas han muerto por los ataques de Estados Unidos e Israel, según cifras del Ministerio de Salud iraní, que no han podido ser verificadas de forma independiente. La agencia de la ONU para los refugiados afirma que hasta 3.2 millones de personas han sido desplazadas en Irán. ]]>
Fallece en accidente Diego Osuna, hijo del director general de BBVA México
La muerte de Diego Osuna Miranda, hijo de Eduardo Osuna, director general de BBVA México, en un accidente vehicular ocurrido en el Estado de México, ya movió la comunicación de diversos actores del sector económico en el país. El accidente ocurrió en la carretera de cuota Toluca-Valle de Bravo, a la altura del kilómetro 44, en el municipio de Amanalco. Además de Osuna, en una Suburban negra viajaban cinco jóvenes, por lo que el saldo fue de tres personas fallecidas. Tras el suceso, figuras del ámbito político y empresarial expresaron públicamente sus condolencias. Entre ellas estuvo Marcelo Ebrard, secretario de Economía, así como el Consejo Coordinador Empresarial. Los mensajes reflejan el peso institucional que tiene Eduardo Osuna dentro del ecosistema financiero mexicano. La carretera Toluca-Valle de Bravo es una vía transitada con frecuencia por turistas, familias y grupos de jóvenes que se desplazan entre la capital mexiquense y uno de los destinos más visitados del centro del país, como Valle de Bravo o Avándaro. Osuna dirige la operación de uno de los bancos más grandes del país. Al cierre de 2025, BBVA México reportó una base de 33.8 millones de clientes, de los cuales 27.1 millones eran clientes digitales. Además, contaba con 1,635 oficinas, 14,381 cajeros automáticos y 44,718 colaboradores en el país. En 2025, el banco reportó una captación tradicional de 2.18 billones de pesos y una cartera de crédito total de 2.089 billones de pesos. Ese mismo año registró una utilidad neta de 98,946 millones de pesos. ]]>