Vietnam incursiona como proveedor de autos para México con el primer embarque de Hyundai Creta
México suma un nuevo país a su mapa de proveedores automotrices. Vietnam comienza a enviar vehículos al mercado mexicano con el primer embarque de Hyundai Creta, una operación que abre una ruta comercial entre ambas economías y muestra cómo los aranceles están llevando a las automotrices a reorganizar sus cadenas de suministro. El movimiento ocurre en un momento en que las marcas que dependen por completo de vehículos importados deben encontrar alternativas para evitar que los gravámenes encarezcan sus modelos. Para Hyundai, el cambio implicó sustituir las importaciones de su SUV subcompacto Creta, uno de sus vehículos más vendidos en México, hacia un país que comparte con México un acuerdo comercial que permite acceder a preferencias arancelarias. “Hyundai Motor de México determinó, a partir de estos análisis, cambiar el origen de importación de nuestra Creta”, explicó Juan Carlos Ortega, CEO de Hyundai México. La transición, dijo, tomó seis meses y permitió que las unidades fabricadas en Vietnam comenzaran a llegar a México en agosto. Los aranceles cambian el mapa de proveedores Una industria que busca vender más fuera de Asia La decisión de Hyundai convierte a Vietnam en un nuevo punto de abastecimiento para el mercado mexicano. Hasta ahora, ninguna marca importaba vehículos fabricados en ese país para comercializarlos en México. El primer embarque de la Creta abre esa puerta en una industria en la que el origen de producción puede determinar tanto los costos como la capacidad de competir en precio. Desde enero, México aplica aranceles de hasta 50% a las importaciones de vehículos procedentes de países con los que no tiene un tratado de libre comercio. Para las marcas que no fabrican vehículos en el país, la falta de acceso a los cupos vinculados a la producción nacional reduce sus opciones para contener el impacto de los gravámenes. Hyundai, Suzuki y Mitsubishi se encuentran entre las automotrices que dependen de las importaciones para abastecer el mercado mexicano. Una de las alternativas para mantener sus modelos competitivos consiste en cambiar el país desde el que los importan. Vietnam ofrece una ventaja comercial por su participación en el Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (TIPAT o CPTPP), del que México también forma parte. Los vehículos que cumplen las reglas de origen del acuerdo pueden acceder a preferencias arancelarias, lo que convierte al país asiático en una alternativa para las marcas que buscan reducir su exposición a los nuevos gravámenes. En el caso de Hyundai, el cambio de origen permitió evitar un costo adicional para la Creta. “En el caso de Creta, pues técnicamente no se ha encarecido porque antes de haber tenido un costo adicional de arancel, lo que sucedió es que movimos la producción de India a Vietnam. Y así evitamos el costo adicional”, dijo Ortega. La llegada de la Creta también forma parte de la expansión internacio nal de Hyundai Thanh Cong , la empresa conjunta de la surcoreana Hyundai y la vietnamita Thanh Cong que ensambla vehículos de la marca en Vietnam. A mediados de agosto, la compañía celebró los primeros envíos de vehículos fabricados en sus plantas con destino a México y Australia. Para 2026, planea exportar 15,280 unidades, entre 10,160 vehículos completos y 5,120 kits de componentes. Los destinos previstos son México, Australia y Taiwán. La Creta será el primer modelo exportado a México y Australia, seguido por el Tucson Hybrid y el Santa Fe Hybrid hacia finales de 2026. Hyundai Thanh Cong prevé que la Creta sea su modelo de mayor exportación durante el año, aunque no precisó cuántas unidades enviará a cada mercado. La compañía ya había colocado vehículos en otros países. En 2025 exportó a Tailandia, Malasia, Myanmar y Kazajistán, después de realizar envíos a Corea del Sur, Perú y Filipinas entre 2018 y 2023. Para el periodo de 2027 a 2029, planea sumar mercados de Oriente Medio, África, América Central y del Sur, así como Rusia. El impulso hacia el exterior también coincide con una desaceleración de las ventas de Hyundai en Vietnam. Después de alcanzar 81,582 unidades en 2022, su máximo anual de los últimos años, las ventas bajaron a 67,450 vehículos en 2023, 67,168 en 2024 y 53,229 en 2025. Entre enero y julio de 2026 sumaron 28,612 unidades. Nguyen Minh Son, director de la planta de Hyundai en Thanh Cong, afirmó a medios locales que las exportaciones son resultado de años de desarrollo de la capacidad productiva y del cumplimiento de los estándares técnicos y de calidad exigidos por los mercados extranjeros. Vietnam produce alrededor de 500,000 vehículos al año, de acuerdo con la información proporcionada para este artículo. Con el embarque de la Creta, el país busca ampliar sus destinos comerciales más allá de Asia y entrar en un mercado en el que los acuerdos comerciales tienen un peso creciente en las decisiones de abastecimiento. ]]>
Diputados aprueban eliminar límite para programa del SAT que condona multas y recargos en 2027
El pleno de la Cámara de Diputados aprobó que el próximo año se elimine el límite de ingresos para que contribuyentes deudores de créditos fiscales puedan inscribirse al programa de Regularización Fiscal del Servicio de Administración Tributaria (SAT) con el que se pueden reducir hasta 100% las multas, recargos y gastos de ejecución. La disposición fue agregada al dictamen de la Ley de Ingresos de la Federación, que se discute en la Cámara de Diputados, a través de una reserva presentada por el diputado de Morena, Ricardo Monreal Ávila. «Hoy lo que se está planteando en esta reserva es precisamente ampliarla. Y que no tenga límites por los 300 millones de pesos. Les comento y yo trato siempre de ser objetivo y sincero que esta reserva fue motivada por la reunión de ayer que sostuvo la presidenta Claudia Sheinbaum con un grupo de empresarios pertenecientes al Consejo Coordinador Empresarial», dijo el presidente de la Junta de Coordinación Política, diputado Ricardo Monreal Ávila. El Programa de Regularización Fiscal del SAT aplica desde 2025 , ese año aplicó para contribuyentes con ingresos de hasta 35 millones de pesos al año para ejercicios fiscales 2023 y anteriores; después se replicó en 2026 y se amplió el límite de ingresos a 300 millones de pesos para ejercicios fiscales 2024 y anteriores. Monreal enfatizó que no hay condonación de impuestos , ni exención de impuestos, pero sí hay estímulos fiscales en materia de recargos, en materia de multas y en materia de gastos de ejecución. «Quien se acoge a este beneficio, primero tiene que pagar el impuesto que debe para que le puedan reducir multas, cargos, recargos y gastos de ejecución. Al eliminar el límite de los 300 millones de pesos, se busca que puedan acceder al programa los aproximadamente 16,000 grandes contribuyentes del país. Estos grandes contribuyentes aportan al erario un estimado de dos billones 300,000 millones de pesos. Con la edición 2026 se han beneficiado 38,000 contribuyentes, que han dejado entre 6,000 y 6,500 millones a la recaudación, especificó Monreal Ávila. «Se otorga un estímulo fiscal a las personas físicas y morales que tengan a su cargo créditos fiscales firmes o consentidos cuya administración y recaudación corresponde al Servicio de Administración Tributaria o a la Agencia Nacional de Aduanas de México en los que se hubiera determinado la omisión de contribuciones federales propias, retenidas o trasladadas, aprovechamientos, multas derivadas del incumplimiento de obligaciones fiscales, incluso las visitas a las de pago y multas con agravantes, así como cuotas compensatorias», refiere la reserva al artículo 21 transitorio de la Ley. IVA de 7% para micro y pequeñas empresas Emilio Suárez Dicona del grupo parlamentario del PRI refirió que no solamente se refiere a accesorios, sino a créditos fiscales firmes. «La reserva que se está presentando es inconstitucional y técnicamente incorrecta. Con esta reserva pretenden disfrazar las condonaciones con estímulos fiscales para evitar la inconstitucionalidad de una condonación o una exención», agregó el legislador del PRI. El diputado Sergio Carlos Gutiérrez Luna consideró que la medida fortalece a la economía «porque evidentemente, al tener empresas que estén al corriente de sus pagos de impuestos pueden concentrarse en generar más empleos, en emprender nuevos proyectos y en acceder a mejores condiciones de crédito en el mercado». El dictamen de la Ley de Ingresos 2027, aún en presentación y votación de reservas, también habilita un esquema optativo de IVA de 7% sobre los ingresos totales, para los contribuyentes personas físicas y morales inscritos en el Régimen Simplificado de Confianza (RESICO). “El contribuyente simplemente paga una tasa fija de 7% sobre el total de lo cobrado, sin importar lo que haya pagado a sus proveedores, ni si eso es acreditable o no”, comentó previamente Federico De Noriega Olea, socio del área corporativa y financiera en Hogan Lovells Cadwalader a Expansión. ]]>
Un auto eléctrico también pasa por el taller: cuánto cuesta mantenerlo y cada cuánto toca pagar
Un auto eléctrico tiene menos piezas mecánicas que atender que uno de combustión, pero eso no significa que deje de necesitar mantenimiento . El desgaste se concentra en otros componentes y algunos fabricantes conservan visitas al taller definidas por kilometraje y tiempo. Para aterrizar cuánto puede costar , revisamos los programas de servicio de BYD Vallejo para tres eléctricos de segmentos distintos: el sedán Han, la SUV Yuan Plus y el hatchback Dolphin Mini. Qué se desgasta más en un auto eléctrico Eliminar el motor de combustión cambia buena parte de lo que ocurre durante una visita al taller. Ya no existen varias de las intervenciones mecánicas asociadas a ese sistema y una parte importante del mantenimiento pasa a concentrarse en inspecciones y componentes expuestos al uso cotidiano. “No es un servicio como el de un coche de gasolina; muchas veces es diagnóstico y revisión”, explica Eugenio Grandio, presidente de la Electro Movilidad Asociación (EMA). Entre las piezas que requieren atención con mayor recurrencia están los filtros de aire de la cabina, las llantas y las gomas de los limpiadores. Otros trabajos aparecen con menor frecuencia. El líquido encargado de mantener la batería dentro de una temperatura adecuada necesita revisarse y sustituirse conforme al programa del fabricante, mientras que algunos vehículos también contemplan cambios de líquido de frenos y aceite de transmisión dentro de sus servicios programados. La frecuencia tampoco puede trasladarse por igual a todos los eléctricos. El kilometraje recorrido, las condiciones de uso y el esquema definido por cada fabricante modifican lo que debe revisarse. “No hay un promedio porque depende completamente del uso”, señala Grandio. La batería representa un caso distinto. Su deterioro suele generar preocupación porque es uno de los componentes más costosos del vehículo, pero una falla no implica necesariamente sustituir el paquete completo. “Yo llevo más de diez años trabajando en este tema y no conozco a nadie que haya tenido que reemplazar una batería completa”, sostiene el presidente de EMA. Cuando existe un problema localizado, la intervención puede hacerse sobre celdas o módulos específicos de la batería, en lugar de cambiar todo el conjunto. Grandio añade que este tipo de reparaciones generalmente queda cubierto por las garantías correspondientes. Cuánto cuesta el mantenimiento de un auto eléctrico BYD Han BYD Yuan Plus Los programas de BYD Vallejo permiten ver cómo esos trabajos se traducen en dinero. En los tres modelos revisados, el calendario comienza a los 5,000 kilómetros o tres meses y continúa con servicios programados hasta los 165,000 kilómetros o 99 meses. El precio no aumenta en cada visita. Los servicios básicos mantienen una tarifa dentro de cada modelo y el desembolso sube cuando corresponde cambiar aceite de transmisión, líquido de frenos o anticongelante. Para este sedán eléctrico, el mantenimiento básico cuesta 1,279, mientras que los servicios más completos pueden superar los 6,000 pesos. – 1,279 pesos – Mantenimiento básico: 5,000 km/3 meses; 25,000 km/15 meses; 65,000 km/39 meses; 105,000 km/63 meses; y 145,000 km/87 meses. – 4,891 pesos – Mantenimiento básico + aceite de transmisión + líquido de frenos: 45,000 km/27 meses y 125,000 km/75 meses. – 6,667 pesos – Mantenimiento básico + aceite de transmisión + líquido de frenos + anticongelante: 85,000 km/51 meses y 165,000 km/99 meses. La SUV comparte el precio del mantenimiento básico con el Han, pero sus servicios que incluyen cambios de líquidos son más baratos. – 1,279 pesos – Mantenimiento básico: 5,000 km/3 meses; 25,000 km/15 meses; 65,000 km/39 meses; 105,000 km/63 meses; y 145,000 km/87 meses. – 3,605 pesos – Mantenimiento básico + aceite de transmisión + líquido de frenos: 45,000 km/27 meses y 125,000 km/75 meses. – 4,588 pesos – Mantenimiento básico + aceite de transmisión + líquido de frenos + anticongelante de motor: 85,000 km/51 meses y 165,000 km/99 meses. BYD Dolphin Mini En el hatchback, el mantenimiento básico parte de $1,535 y también aumenta cuando llega el momento de sustituir líquidos. – 1,535 pesos – Mantenimiento básico: 5,000 km/3 meses; 25,000 km/15 meses; 65,000 km/39 meses; 105,000 km/63 meses; y 145,000 km/87 meses. – 3,988 pesos – Mantenimiento básico + aceite de transmisión + líquido de frenos: 45,000 km/27 meses y 125,000 km/75 meses. – 4,959 pesos – Mantenimiento básico + aceite de transmisión + líquido de frenos + anticongelante de motor: 85,000 km/51 meses y 165,000 km/99 meses. ]]>
Rodrigo Herrera vuelve a un Genomma Lab con ventas a la baja y un nuevo modelo de negocio
Rodrigo Herrera volverá a la silla de la dirección general de Genomma Lab en enero de 2027, más de una década después de dejar el puesto. El empresario recibe una compañía con caída en las ventas, por lo que demostrar que la transformación de sus operaciones puede traducirse en mejores resultados financieros es uno de los desafíos. El fundador de Genomma Lab asumirá el cargo por un periodo previsto de entre 12 y 18 meses, mientras el consejo de administración selecciona quién ocupará el asiento de manera permanente. Básicamente para eso está regresando, para implementar ese cambio. De alguna manera va a ser un proceso de cambio y él quiere dirigir a la empresa para que todas las áreas y todos los participantes, todos los empleados se apeguen a ese modelo que él está proponiendo ¿Qué pasará con el actual director de Genomma Lab? El empresario regresa a una organización en la que deberá recuperar el dinamismo comercial mediante un modelo que busca conectar las decisiones de marketing, ventas, suministro y finanzas a través de herramientas de inteligencia artificial , un escenario distinto al de 2015, cuando dejó la dirección. Entonces, Genomma Lab lidiaba con problemas de distribución, exceso de inventarios y una caída pronunciada de sus ventas en México. Para Jacobo Rodríguez, consultor financiero y corporativo en Roga Capital, el regreso de Herrera responde a la necesidad de conducir personalmente el cambio operativo, con especial atención a la incorporación de inteligencia artificial en distintas áreas de la compañía. Desde su perspectiva, el fundador busca que los equipos adopten una misma forma de trabajo y que la tecnología contribuya a coordinar las decisiones de la organización. El directivo recibe una empresa que en el segundo semestre del año informó que sus ingresos sumaron 8,588 millones de pesos, 5.5% menos que en el mismo periodo de 2025, y el EBITDA bajó 11.4%, a 1,915 millones. La presión viene de antes. Genomma Lab registró ventas netas por 17,541 millones de pesos en 2025, una disminución de 5.7% frente al año anterior. La utilidad de operación cayó 4%, a 3,760 millones de pesos, mientras que el EBITDA retrocedió 4%, a 4,101 millones. Cabe mencionar que Juan Marco Sparvieri, actual director general, continuará al frente de la compañía hasta el cierre de 2026 y participará en la transición. La transformación de la empresa para mejorar sus resultados tendría uno de sus principales frentes en marketing y ventas, dos áreas especialmente relevantes para una empresa que ha construido buena parte de su negocio a partir de la publicidad y el posicionamiento de sus marcas. Rodríguez explica que Genomma Lab ha dependido históricamente de la televisión como canal de comunicación, y se espera que amplie su alcance hacia las redes sociales y los creadores de contenido, con una estrategia que conecte esas actividades con las decisiones comerciales y financieras. Un nuevo modelo de negocio Es un intento de llevar a toda la organización un modelo de negocio más integrado, con mayor coordinación entre marketing, ventas, distribución y finanzas La emrpesa informó que el objetivo del relevo es que la innovación no se limite a incorporar nuevas herramientas, sino que permita coordinar mejor las áreas que intervienen en la generación de demanda y la venta de productos. El modelo busca sincronizar marketing, ventas, suministro y finanzas, además de coordinar una misma idea creativa en televisión, plataformas digitales y contenidos de creadores para impulsar la demanda. La compañía ya probó el enfoque con Suerox Mineral en puntos de venta seleccionados y prevé presentar resultados en el Genomma Day , en Nueva York, el 3 de diciembre. . Carlos Hernández, director de Análisis en Vardez Capital, considera que el regreso de Herrera debe entenderse como un intento de acelerar esa transformación interna y recuperar dinamismo operativo. Para el analista, la compañía enfrenta un entorno que exige resultados y en el que la recuperación comercial no puede limitarse a reducir costos. “El reto no consiste solamente en reducir costos, sino en recuperar crecimiento rentable y mejorar la ejecución comercial”, dijo el especialista. La inteligencia artificial puede ayudar a conseguir los objetivos, dado que los analistas proyectan que su aplicación permitiría identificar tendencias de consumo, acelerar el desarrollo de campañas y lanzamientos, asignar mejor los presupuestos publicitarios y coordinar la demanda con los inventarios y la distribución. Entre los resultados que habrá que observar están la reducción de los tiempos de lanzamiento, una mayor conversión de las campañas, el incremento en la rotación de productos y una mejora de la productividad sin comprometer los márgenes. Carlos Hernández prevé que los ajustes operativos de los próximos 12 a 18 meses se concentren en revisar la efectividad del gasto comercial y publicitario, mejorar la coordinación entre ventas, inventarios y distribución, y elevar la productividad de la estructura operativa y de la cadena de suministro. Los retos que le esperan a Rodrigo Herrera La coordinación de inventarios será importante para una empresa que ya enfrentó problemas de ejecución comercial. Evitar faltantes en anaquel y acumulaciones innecesarias de producto en los clientes permitiría mejorar la disponibilidad de las marcas y utilizar con mayor eficiencia los recursos destinados a la distribución. También será relevante observar qué decisiones toma la dirección en Estados Unido s y cómo aprovecha los mercados latinoamericanos para compensar la debilidad de algunas regiones. En 2025, alrededor de 55% de las ventas netas de Genomma Lab provino de subsidiarias en el extranjero, por lo que el desempeño internacional y los movimientos cambiarios inciden en los resultados consolidados. Desde la perspectiva de los inversionistas, Jaocno Rodríguez considera que el regreso del fundador puede contribuir a reforzar la confianza en la compañía. “Rodrigo Herrera genera confianza entre los inversionistas, conoce muy bien su propia empresa y conoce muy bien el sector”, apunta. El regreso de Herrera tiene un antecedente relevante. En 2015, Genomma Lab atravesó una crisis que combinó una fuerte caída de las ventas en México, problemas de inventario en los puntos de venta y cuestionamientos sobre su ejecución comercial. El contexto actual
Plan Nescafé suma a más de 16,000 productores de café en México
Más de 16,000 productores de café en México forman parte de Plan Nescafé, la iniciativa con la que Nestlé busca fortalecer la productividad del campo y desarrollar capacidades para enfrentar los desafíos climáticos y agrícolas. El programa opera en Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla y Veracruz, e incluye a 6,620 mujeres caficultoras, con lo que la compañía busca consolidar su relación con quienes producen la materia prima de sus marcas. Entre 2023 y 2025, Plan Nescafé reportó 15,346 capacitaciones y la entrega de más de 77 millones de plantas de café, descritas por la empresa como más productivas y resistentes a plagas. El acompañamiento técnico y la formación buscan mejorar las condiciones de los cultivos y fortalecer la capacidad de los productores para sostener su activida d en un entorno marcado por los cambios del clima y la volatilidad de los precios internacionales. El mercado muestra movimientos relevantes. Al 13 de octubre de 2026, los futuros del café arábic a en Nueva York para entrega en diciembre cotizaron en 292.70 centavos de dólar por libra, después de registrar un avance diario de 0.72%. Para Nestlé, el trabajo con productores también conecta el origen del grano con la propuesta comercial. La línea Nescafé Reserva, elaborada con café 100% mexicano, busca destacar la calidad y diversidad de las regiones cafetaleras, además de dar visibilidad a las personas detrás de cada cosecha. “Reconocer a los caficultores es reconocer el origen de todo lo que viene después. Cada planta, cada capacitación y cada espacio de formación es una oportunidad para fortalecer el campo, compartir conocimiento y construir una caficultura más resiliente”, señaló Rosa María Cordero, vicepresidenta de Cafés y Bebidas de Nestlé México. La apuesta de Plan Nescafé es fortalecer la base productiva de la que depende la industria y desarrollar relaciones de largo plazo con las comunidades cafetaleras. Para la compañía, la capacitación, la renovación de plantas y la promoción del café de origen mexicano forman parte de una estrategia que busca conectar el campo con el consumidor, en un mercado donde la disponibilidad y el precio del grano dependen de factores que rebasan a los productores y las empresas. ]]>
De enemigo de Ford a salvador de Chrysler: el proyecto que Henry Ford II rechazó y rescató a su rival de la quiebra
A finales de los años setenta, Henry Ford II había despedido de su compañía a dos ejecutivos que terminarían trabajando para uno de sus principales rivales. Hal Sperlich salió primero; después fue despedido Lee Iacocca , quien acabó al frente de una Chrysler que se acercaba a la quiebra. Con ellos también viajaron ideas que Ford había decidido no desarrollar . Una de esas propuestas terminaría convertida en la minivan, pero antes Iacocca y su equipo tendrían que resolver un problema mucho más urgente: encontrar la forma de mantener viva a Chrysler . Henry Ford II despidió a los hombres detrás de la minivan Chrysler tenía 4,000 millones de dólares en deuda Hal Sperlich llevaba años defendiendo dentro de Ford la posibilidad de desarrollar un vehículo familiar más compacto y práctico que las grandes camionetas de la época. La propuesta anticipaba el concepto que después se conocería como minivan, pero no consiguió avanzar dentro de la compañía. La relación de Sperlich con Henry Ford II terminó por romperse y en 1976 fue despedido. Su salida no significó que la idea desapareciera. Chrysler lo incorporó y le dio espacio para continuar trabajando en proyectos que su antiguo empleador había dejado de lado. Dos años después ocurrió algo todavía más importante. Lee Iacocca , uno de los ejecutivos más conocidos de Ford y antiguo aliado profesional de Sperlich, fue despedido en 1978 por Henry Ford II. La ruptura convirtió a quien había desarrollado buena parte de su carrera dentro de Ford en un ejecutivo disponible para sus competidores. Iacocca terminó llegando a Chrysler y comenzó a rodearse de personas con las que ya había trabajado. El movimiento trasladó algo más valioso que nombres entre compañías: también llevó conocimientos, proyectos y una manera de desarrollar automóviles que Ford había decidido abandonar. El historiador Dimitry Anastakis, en un análisis publicado en Business and Economic History , reconstruye este movimiento de ejecutivos e ideas entre ambas automotrices como una pieza central para entender lo que ocurriría después. Iacocca no llegó a una compañía preparada para experimentar con nuevos vehículos. Para 1979, Chrysler atravesaba una crisis que amenazaba su supervivencia. Ese año registró pérdidas de alrededor de 1,200 millones de dólares , acumulaba aproximadamente 4,000 millones de dólares en deuda y tenía unos 80,000 automóviles sin vender. El problema había dejado de limitarse a las cuentas de la empresa: alrededor de 400,000 empleos podían verse afectados si la automotriz desaparecía. El K-Car hizo el trabajo urgente de salvar a Chrysler Conseguir dinero tampoco era sencillo. El rescate de Chrysler provocó una discusión política y económica sobre si el gobierno debía respaldar a una empresa privada en problemas. Economistas como Milton Friedman se opusieron a la intervención, mientras que Thomas Murphy también figuró entre las voces contrarias al apoyo. Iacocca y su equipo tuvieron entonces que negociar mientras reducían el tamaño de la compañía. El director financiero Gerry Greenwald participó en una operación que exigió acuerdos con acreedores y la participación de 442 bancos. Chrysler también cerró instalaciones, entre ellas la histórica planta Dodge Main , como parte de las condiciones necesarias para seguir operando. La ayuda le dio tiempo a la empresa, pero no resolvía el problema por sí sola. Chrysler necesitaba vender automóviles capaces de generar suficiente dinero para sostener la recuperación. Antes de que la minivan llegara a las calles, otro proyecto impulsado por el equipo de Sperlich resultó decisivo: el K-Car que se traduciría en modelos como el Dodge Aries y el Plymouth Reliant Su importancia está en una diferencia fundamental para entender esta historia. Aunque la minivan se convertiría después en uno de los grandes símbolos de la recuperación de Chrysler, fueron los automóviles derivados del programa K los que proporcionaron el impulso comercial que la empresa necesitaba cuando todavía luchaba por sobrevivir. La estrategia permitió ofrecer vehículos más pequeños y eficientes en un momento en que Chrysler necesitaba reducir costos y recuperar compradores. El desempeño de esos productos fue suficiente para cambiar las finanzas de la compañía y cumplir antes de tiempo con las obligaciones adquiridas durante el rescate. Ford rechazó la minivan y Chrysler la convirtió en Caravan y Voyager Chrysler terminó pagando el préstamo siete años antes de lo previsto. Para entonces, la amenaza inmediata de quiebra había comenzado a quedar atrás y el equipo encabezado por Iacocca tenía margen para recuperar una idea que llevaba años esperando. La oportunidad llegó en 1984. Chrysler llevó finalmente al mercado el concepto que Sperlich había defendido años antes y que Ford no había querido desarrollar. El proyecto tomó forma en la Dodge Caravan y la Plymouth Voyager , dos vehículos que combinaban el espacio de una camioneta familiar con dimensiones y manejo más cercanos a los de un automóvil. La propuesta abrió una nueva etapa para Chrysler y convirtió a la minivan en una categoría propia dentro del mercado. Para la compañía, el lanzamiento fue algo más que otro modelo exitoso. El K-Car había realizado la tarea urgente de estabilizar las cuentas; la minivan terminó de demostrar que el equipo reunido por Iacocca podía convertir en negocio algunas de las ideas que su antiguo empleador había descartado. Caravan y Voyager se mantendrían ligadas durante décadas al concepto de minivan y se convertirían también en nombres familiares para los consumidores mexicanos. La ironía cerró así años después. Henry Ford II había despedido a Sperlich en 1976 y a Iacocca en 1978; Chrysler recibió a ambos, sobrevivió a su peor crisis y terminó llevando al mercado el proyecto que Ford había dejado pasar. La minivan no fue por sí sola la que evitó la quiebra (esa tarea inmediata recayó en el K-Car), pero sí fue la apuesta que convirtió aquella recuperación financiera en una de las revanchas empresariales más recordadas de la industria automotriz. ]]>
Televisa va por AT&T México sin debilitar su perfil crediticio, anticipa S&P
Grupo Televisa busca ampliar su presencia en la telefonía móvil con la adquisición del 50% de AT&T México , una operación que, de acuerdo con S&P National Ratings, no deterioraría sus indicadores crediticios. La estructura del acuerdo y el efectivo disponible de la compañía permitirían absorber la inversión sin presiones adicionales sobre su capacidad de pago. La evaluación sobre la compra no elimina los desafíos del grupo. S&P mantiene la perspectiva negativa de Televisa , ante el riesgo de que una pérdida continua de suscriptores dificulte la reducción de su endeudamiento. En un reporte publicado el 14 de octubre, la calificadora señaló que el acuerdo es neutral para la calificación de Televisa en escala nacional, ubicada en mxAA+ con perspectiva negativa . El documento no constituye una acción de calificación; es decir, no anuncia un cambio en la nota de la empresa. En el mercado bursátil, las acciones de Grupo Televisa registraron un último precio de operación de 8.64 pesos este miércoles 14 de octubre, un avance de 6.67% respecto a los 8.10 pesos de la sesión anterior, de acuerdo con la Bolsa Mexicana de Valores. ¿Cómo será la compra? El acuerdo anunciado el 13 de octubre contempla un consorcio en el que Televisa y Fintech Holdings tendrán una participación de 50% cada una para adquirir las operaciones de AT&T en México. El precio de compra anunciado es de 2,000 millones de dólares , con una combinación de efectivo y deuda contratada por el nuevo consorcio. Ese monto corresponde al conjunto de la operación, no al desembolso individual de Televisa. El reporte de S&P no precisa cuánto efectivo aportará cada socio ni qué proporción del precio se cubrirá con financiamiento. La adquisición todavía debe recibir las aprobaciones regulatorias correspondientes . Una vez que se complete, Televisa registrará su participación como una inversión bajo el llamado método de participación. Esto significa que no sumará directamente a sus estados financieros la totalidad de los resultados, activos y obligaciones de AT&T México. Reflejará su participación en la inversión y en los resultados del negocio conforme a ese tratamiento contable. ¿Quién asumirá la deuda? Una de las claves de la evaluación de S&P es que el financiamiento se contratará a nivel del consorcio y sin recurso para Televisa . En términos sencillos, la deuda quedará en el vehículo que realizará la adquisición, sin que Televisa asuma una obligación de pago frente a los acreedores por ese financiamiento. Por ello, la calificadora no prevé que esa deuda afecte los indicadores crediticios del grupo. S&P también considera que Televisa cuenta con recursos suficientes para cubrir su aportación en efectivo sin debilitar su perfil de riesgo crediticio. Al 30 de junio de 2026, la empresa tenía alrededor de 40,027 millones de pesos en efectivo y equivalentes , de acuerdo con el reporte. Su liquidez recibió un impulso con la emisión de obligaciones forzosamente convertibles, concretada el 3 de junio, por aproximadamente 6,918 millones de pesos , equivalentes a 400 millones de dólares. Estos instrumentos deben convertirse en capital y S&P no los incluye dentro de sus cálculos de deuda de Televisa. La calificadora ya contemplaba que los recursos pudieran destinarse a operaciones estratégicas en el sector mexicano de telecomunicaciones. El salto en telefonía móvil La inversión daría a Televisa una participación en un negocio móvil de una escala considerablemente mayor a la que tiene actualmente. Según las cifras citadas por S&P, AT&T México era el segundo operador del mercado móvil mexicano , con 24.7 millones de suscriptores al cierre de 2025. Televisa tenía alrededor de 820,000 usuarios en ese segmento al término del segundo trimestre de 2026. Aunque los datos corresponden a fechas distintas, muestran la diferencia de tamaño entre ambas operaciones. Con la adquisición, Televisa busca mantener su competitividad en telecomunicaciones. S&P evaluará las posibles sinergias (los beneficios que pudiera obtener de su participación en el nuevo consorcio) conforme exista más información. ¿Por qué sigue negativa la perspectiva de ? La principal advertencia de S&P está en la evolución de los clientes del grupo. La perspectiva negativa refleja la posibilidad de una baja de calificación durante los próximos 12 a 24 meses , si la pérdida continua de suscriptores en sus operaciones consolidadas limita su capacidad para reducir el apalancamiento ajustado. Este indicador relaciona la deuda con la capacidad del negocio para generar recursos. Si esa capacidad se debilita, disminuir el peso del endeudamiento puede resultar más difícil. Por ahora, S&P considera que Televisa puede afrontar la adquisición sin deteriorar su perfil crediticio. La evolución de sus suscriptores y los beneficios que logre obtener de su participación en AT&T México serán parte de la vigilancia de la calificadora. ]]>
¿Quién es David Martínez, el empresario detrás de Fintech, que comprará AT&T con Televisa y evita los reflectores?
Luego de meses de rumores y especulaciones, AT&T anunció que venderá su negocio en México a una alianza integrada por Grupo Televisa y Fintech Holding , la firma encabezada por el empresario mexicano David Martínez Guzmán . Mientras Televisa es uno de los grupos más conocidos del país por su presencia en las telecomunicaciones y la producción de contenidos en español, Fintech Holding y su fundador se mueven con un perfil mucho más discreto , lejos de los reflectores y con pocas apariciones en los medios de comunicación. Su bajo perfil mediático contrasta con su lugar en el mundo empresarial mexicano. Martínez Guzmán ocupa la posición 31 en el ranking de Expansión de los 100 empresarios más importantes del país, por encima de Alfonso de Angoitia, copresidente de Televisa, y de Emilio Azcárraga, heredero del imperio televisivo que fundó su familia. ¿Quién es David Martínez, el fundador de Fintech que se mueve lejos de los reflectores? David Martínez Guzmán es un inversionista y financiero mexicano nacido en Monterrey , Nuevo León, en 1957. Conocido por su bajo perfil y su influencia en los mercados internacionales, construyó su trayectoria en Wall Street mediante la compra y reestructuración de deuda corporativa y soberana, según su perfil como consejero de Cemex . Es fundador y director general de Fintech Advisory , firma con oficinas en Nueva York y Londres que administra inversiones en activos financieros. Su estrategia consiste en identificar oportunidades en momentos de incertidumbre, adquirir activos a precios descontados y buscar ganancias cuando recuperan su valor o se renegocian sus condiciones. Antes de entrar al mundo financiero, Martínez estudió filosofía durante seis meses en Roma y cursó una carrera de ingeniería en el ITESM de México . Posteriormente obtuvo una maestría en Administración de Negocios (MBA) en Harvard Business School y comenzó su carrera en el área de Mercados Emergentes de Citi. Su influencia también se extiende a los consejos de administración de importantes empresas. A lo largo de su trayectoria, ha ocupado o mantenido posiciones como consejero, miembro independiente o accionista en compañías como Cemex, Vitro, Alpek y Banco Sabadell México , además de figurar vinculado a ICATEN. Su habilidad para detectar oportunidades en escenarios de crisis le ha valido comparaciones con Carlos Slim, aunque en el ámbito financiero. Pese a su discreción y sus escasas apariciones públicas, su nombre figura entre los inversionistas mexicanos con presencia en operaciones empresariales de alcance internacional. ¿Qué es Fintech, la firma que comprará AT&T México junto con Televisa? Fundada en 1987 por David Martínez Guzmán, Fintech es una firma de inversión que comenzó con un préstamo de 300,000 dólares que el empresario recibió de su abuela . Desde sus oficinas en Nueva York y Londres, la compañía ha desarrollado una estrategia centrada en identificar oportunidades en empresas y gobiernos con problemas financieros. Su especialidad es adquirir deuda a precios de descuento y negociar reestructuraciones con los acreedores . En algunos casos, estos acuerdos le permiten convertir pasivos en participaciones accionarias y convertirse en socio de las compañías. Bajo este modelo, ha participado en la reestructuración de la deuda soberana de Argentina tras el impago de 2001, así como en operaciones relacionadas con empresas mexicanas como Vitro, Cydsa e ICA. La firma también tiene antecedentes en el sector de las telecomunicaciones y los medios. En 2006 adquirió 40% de Cablevisión, entonces operadora de televisión de paga vinculada a Grupo Clarín, en Argentina. Años después, Martínez amplió su presencia en el mercado mexicano al adquirir una participación accionaria en Grupo Televisa, que a finales de 2024 reportó en un rango de entre 7.48% y 7.8%, según la información proporcionada. ¿Cómo será la venta de AT&T a Televisa y Fintech? El acuerdo establece un precio de compra de 2,000 millones de dólares , sujeto a ciertos ajustes. Para cubrirlo, Televisa y Fintech combinarán recursos propios con un crédito garantizado. La deuda no podrá cobrarse contra otros activos del consorcio fuera de las garantías pactadas. La operación aún necesita las autorizaciones regulatorias y se espera que concluya durante el primer trimestre de 2027. Hasta entonces, la venta no estará cerrada. Al cierre de 2025, AT&T México tenía 24.7 millones de suscriptores , lo que lo colocaba como el segundo operador móvil más grande del país. Ese año reportó ingresos por 85,400 millones de pesos y una utilidad de operación de 1,400 millones, según el comunicado referente a la venta . Una vez concretada la compra, Televisa y Fintech tendrán cada una 50% del negocio . Para Televisa, esto significa sumar una participación en el mercado móvil a sus actividades de cable, internet y televisión de paga, mientras que ambas compañías compartirán la propiedad de la operación. David Martínez supera a Alfonso de Angoitia y Emilio Azcárraga en el ranking empresarial En el ranking 2026 de Los 100 empresarios más importantes de México, elaborado por Expansión , David Martínez Guzmán ocupa la posición 31 , nueve lugares por encima de la que obtuvo en 2025, cuando se ubicó en el puesto 40. El avance refleja el lugar que ha ganado el inversionista en el entorno empresarial mexicano. Alfonso de Angoitia Noriega , copresidente de Grupo Televisa y el directivo de la compañía mejor posicionado en el listado, ocupa el lugar 36 . Un año antes no figuraba en el ranking. Por su parte, Emilio Azcárraga Jean se ubica en la posición 48 . Aunque es heredero del grupo de medios fundado por su abuelo y consolidado por su padre, desde que dejó la dirección de Televisa ha concentrado su actividad empresarial en Ollamani. La compañía reúne negocios como el Club América, el Estadio Banorte, PlayCity y el negocio editorial. ]]>
No todo es CU: la UNAM tendrá dos nuevas sedes en CDMX y estos son los planteles universitarios que debes conocer
La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) ampliará su presencia en la Ciudad de México con dos proyectos que estarán en el Centro Histórico y suroriente de la capital. Aunque ambos proyectos buscan fortalecer la presencia universitaria, tienen alcances distintos. Mientras el Campus Centro Histórico agrupa edificios universitarios que ya existían, el nuevo plantel anunciado por la jefa de Gobierno será construido por la administración capitalina y tendrá capacidad para recibir a 20,000 estudiantes. ¿Dónde están los planteles de bachillerato de la UNAM? ¿Qué facultades y escuelas tiene la UNAM en Ciudad Universitaria? La UNAM cuenta con planteles de bachillerato, facultades, escuelas y otras entidades académicas distribuidas en distintas zonas de la capital. Para quienes buscan estudiar en la universidad, estos son los principales planteles de educación y las sedes que forman parte de su oferta académica en la Ciudad de México. La UNAM cuenta con nueve planteles de la Escuela Nacional Preparatoria (ENP) y cinco del Colegio de Ciencias y Humanidades ( CCH ) para su oferta de bachillerato escolarizado. Los nueve planteles de la ENP son: Plantel 1 Gabino Barreda: Xochimilco. Plantel 2 Erasmo Castellanos Quinto: Iztacalco. Plantel 3 Justo Sierra: Gustavo A. Madero. Plantel 4 Vidal Castañeda y Nájera: Miguel Hidalgo. Plantel 5 José Vasconcelos: Tlalpan. Plantel 6 Antonio Caso: Coyoacán. Plantel 7 Ezequiel A. Chávez: Cuauhtémoc. Plantel 8 Miguel E. Schulz: Álvaro Obregón. Plantel 9 Pedro de Alba: Gustavo A. Madero. El CCH cuenta con cinco planteles: CCH Azcapotzalco: alcaldía Azcapotzalco. CCH Naucalpan: municipio de Naucalpan de Juárez, Estado de México. CCH Oriente: alcaldía Iztapalapa. CCH Sur: alcaldía Coyoacán. CCH Vallejo: alcaldía Gustavo A. Madero. En el nivel superior, Ciudad Universitaria, ubicada en Coyoacán, al sur de la capital, concentra una parte importante de la oferta académica de la UNAM. Entre sus facultades están: Facultad de Arquitectura. Facultad de Artes y Diseño. Facultad de Ciencias. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales. Facultad de Contaduría y Administración. Facultad de Derecho. Facultad de Economía. Facultad de Filosofía y Letras. Facultad de Ingeniería. Facultad de Medicina. Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia. Facultad de Música. Facultad de Odontología. Facultad de Psicología. Facultad de Química. Campus UNAM Centro Histórico: más de 15 edificios universitarios La Universidad también cuenta con escuelas nacionales y otras entidades académicas, así como con facultades y escuelas en sedes distintas a Ciudad Universitaria. Por ello, la oferta de educación superior no se concentra en un solo campus. El primero de los dos proyectos que tomarán forma los siguientes años es el Campus UNAM Centro Histórico, el cual se anunció en septiembre pasado, tras la instalación de su Consejo Directivo. De acuerdo con la propia Universidad, no se trata de un plantel construido desde cero, sino de un modelo de organización que agrupa proyectos académicos, dependencias y recintos universitarios ubicados en distintos inmuebles del Centro Histórico. Entre los espacios que forman parte de este campus están: Antiguo Templo de San Agustín, que será su sede central. Antigua Academia de San Carlos. Palacio de Medicina. Antiguo Templo de San Pedro y San Pablo. Palacio de Minería. Antiguo Colegio de San Ildefonso. Palacio de la Autonomía. Antigua Escuela de Jurisprudencia. Antigua Escuela de Economía. Antiguas Cárceles de la Perpetua. Museo de la Mujer y su anexo. Centro Cultural San Carlos. Museo UNAM Hoy. Edificio Protomedicato y Secundaria Lancasteriana. Predio de República de Bolivia. El campus busca fortalecer la coordinación de las actividades académicas y culturales de la Universidad en esta zona de la ciudad. En el caso del Antiguo Templo de San Agustín, la UNAM prevé una reapertura parcial en 2027 y la creación del Claustro Abierto Universitario San Agustín, destinado a actividades de conocimiento, cultura y vinculación con la sociedad. ¿Dónde estará el nuevo plantel de la UNAM? Durante su segundo informe de Gobierno, la jefa de Gobierno, Clara Brugada, anunció un acuerdo con el rector de la UNAM, Leonardo Lomelí Vanegas, para construir una nueva sede universitaria en el suroriente de la Ciudad de México. Según lo anunciado, el plantel tendrá capacidad para 20,000 estudiantes y busca ampliar la matrícula de educación superior para jóvenes que no logran acceder a un lugar en la Universidad. El Gobierno capitalino estará a cargo de construir las instalaciones, mientras que la UNAM se encargará de equiparlas y operarlas. Sin embargo, aún no se ha especificado la ubicación exacta del predio, el calendario de construcción , la fecha de apertura ni las carreras que se impartirán en la nueva sede. El proyecto se suma a los planes del Gobierno capitalino para construir tres nuevas universidades públicas y cinco planteles de bachillerato en pueblos y barrios originarios de la ciudad, de acuerdo con lo expuesto durante el informe. ]]>
SimiPet Care suma un laboratorio clínico para ampliar su negocio veterinario
SimiPet Care busca cerrar la pinza en la atención veterinaria. La empresa, que comenzó a operar en este mercado en 2025, sumó un laboratorio clínico a su red de consultorios para ampliar los servicios que ofrece a las familias con perros y gatos. Con este paso, el grupo busca conectar la consulta veterinaria con los estudios que permiten orientar diagnósticos y dar seguimiento a distintas enfermedades. No es únicamente la consulta del doctor, es cómo están nuestros animales por dentro y es una medicina basada en la evidencia. Al saber cómo están nuestras mascotas podemos darles un tratamiento adecuado Operación centralizada “Hoy estamos complementando nuestros servicios con este servicio tan importante que es el laboratorio de maquila para todas las sucursales de la Ciudad de México y alrededores”, dijo Víctor González Herrera, presidente ejecutivo de Grupo Por Un País Mejor, durante la inauguración del laboratorio. La nueva instalación ocupa 63.9 metros cuadrados y cuenta con cinco especialistas clínicos. En su primera etapa realizará hemogramas, química sanguínea, exámenes generales de orina y pruebas coproparasitoscópicas. La empresa estima que podrá procesar 5,000 estudios mensuales para los consultorios de la zona metropolitana. Los veterinarios tomarán las muestras en los consultorios y las enviarán al laboratorio mediante un sistema de transporte especializado. Los dueños de las mascotas no tendrán que acudir directamente al laboratorio, sino llevar a sus animales a la unidad de SimiPet Care más cercana cuando necesiten una consulta o estudios. La apuesta de SimiPet Care consiste en ampliar los servicios sin abandonar la estrategia de precios accesibles con la que entró al mercado. González Herrera aseguró que el laboratorio ofrecerá estudios por debajo de los precios más bajos de la competencia, aunque no detalló tarifas específicas para cada prueba. “Lo que les vamos a asegurar es que va a ser lo más barato que pueden encontrar en el mercado. Va a variar dependiendo del estudio, pero siempre está por debajo del más barato”, afirmó el directivo. El laboratorio tiene capacidad para realizar alrededor de 70 tipos de estudios, aunque la empresa comenzará con cuatro categorías de pruebas clínicas. También contempla organizar paquetes para necesidades específicas, como evaluaciones renales y estudios preoperatorios. La ampliación de los servicios dependerá de las necesidades que identifiquen los médicos veterinarios . La posibilidad de replicar el modelo en otras regiones dependerá de los resultados de esta primera etapa. “Si funciona vamos a llevar esta maquila a otros estados”, adelantó González Herrera. La compañía no precisó cuándo podría comenzar esa expansión ni cuánto invertiría para llevar el laboratorio a otras plazas. SimiPet Care i nició su incursión en el mercado veterinario en 2025 con una propuesta de consultas a precios accesibles. La apertura de SIMILAB PET añade capacidad de diagnóstico a una red que supera los 80 consultorios y cuenta con 167 médicos veterinarios en Aguascalientes, Ciudad de México, Estado de México, Guanajuato, Jalisco, Puebla, Querétaro y Quintana Roo. El laboratorio comenzará atendiendo a 43 unidades metropolitanas, pero la infraestructura podría adquirir mayor relevancia conforme crezca la red. La compañía también quiere impulsar el uso de pruebas preventivas, dado que los análisis pueden ayudar a detectar alteraciones antes de que los animales presenten síntomas evidentes. La empresa busca que el laboratorio sea el primer paso de una estructura que pueda crecer junto con su red veterinaria. “Entre más atención, más servicio, vamos a poder cuidar mejor a las mascotas y lo que buscamos es que vivan más tiempo y mejor”, dijo González Herrera. ]]>