Muere el empresario Jorge Kahwagi Gastine, estos son los negocios que lideró
El empresario Jorge Kahwagi Gastine falleció a los 85 años de edad, de acuerdo al diario La Crónica de Hoy , medio de comunicación que encabezó desde el año 2000. Tras darse a conocer la noticia, integrantes de la política y sector empresarial emitieron sus condolencias a la familia, entre ellos, a su hijo Jorge Kahwagi . 🕊️ Lamentamos informar el fallecimiento de don Jorge Kahwagi Gastine, a los 85 años, este lunes 23 de marzo.Empresario y abogado, presidente de ‘La Crónica de Hoy’, además de fundador de la ‘Inmobiliaria Layla’ y propietario de ‘Cosmocolor’, también destacó en el ámbito… pic.twitter.com/EL2eKhvFs9 ¿Quién fue Jorge Kahwagi Gastine?Estudió derecho en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y doctor en Administración Pública, con Especialización en Alta Dirección de Empresas, por la Universidad Panamericana. Integrante del Patronato del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, de la junta de gobierno del Centro de Investigación y de Estudios Avanzados del Instituto Politécnico Nacional.También fue integrante de la Barra Mexicana del Colegio de Abogados.¿Qué empresas tenía?El diario , la empresa en el ámbito deportivo, representando al El medio de comunicación publicó el deceso del presidente de Grupo Crónica que edita también y .“Este día debemos dar la triste noticia de que murió, pero nos consuela saber que estas páginas son parte de un legado increíble, forjado con su esfuerzo personal y que trascendió en el ámbito empresarial, sin duda, pero también en esa otra gran pasión que siempre vivió: la educación”.En la página oficial de explica que se enfoca en el desarrollo de aplicaciones enfocadas a la emisión de documentos de seguridad dirigido a empresas públicas y privadas para la prevención de suplantación de identidad como elementos de seguridad tarjetas de identidad con hologramas de seguridad, id digitales.Entre sus clientes se encuentran gobiernos municipales, organismos del Estado como el IMSS, y el gobierno de Colombia. Se enfoca en la adquisición, desarrollo y gestión de diversos activos empresariales e inmobiliarios, con presencia en el sector corporativo y de inversión en México. — La Crónica de Hoy (@LaCronicaDeHoy) March 24, 2026 El rotativo publicó la noticia a través de su cuenta en 𝕏, en la que se detalló que también fue fundador de una inmobiliaria y que incursionó en el ámbito deportivo. «Empresario y abogado, presidente de ‘ La Crónica de Hoy ‘, además de fundador de la ‘ Inmobiliaria Layla ‘, así como miembro de la Junta de Gobierno del Cinvestav del IPN, así como integrante de la Barra Mexicana, Colegio de Abogados «. «En La Crónica de Hoy reconocemos su legado, compromiso y contribución al periodismo y al país». La Crónica de HoyCosmocolor y Club de Golf Tequisquiapan. La Crónica Hidalgo La Crónica Jalisco Don Jorge Cosmocolor, empresa con 55 años de experiencia, Inmobiliaria Layla S.A. de C.V. Envían condolencias Con profundo pesar, lamentamos el sensible fallecimiento de Jorge Kahwagi Gastine, Expresidente Nacional de CANACINTRA.Nos unimos a la pena que embarga a sus familiares y amigos. Descanse en paz. 🕊️ pic.twitter.com/VkI2K8B4JI Entre los personajes de la política que enviaron condolencias se encuentra el dirigente nacional del Partido Revolucionario Institucional (PRI), Alejandro Moreno Cárdenas. Lamento profundamente el fallecimiento de Don Jorge Kahwagi Gastine.Fue un hombre que construyó, que participó, que dejó huella en los medios y en la vida pública de México. Presidente de Grupo Crónica, empresario y abogado, siempre activo, siempre presente.A su familia y a… pic.twitter.com/AdaqOzujWW — Alejandro Moreno (@alitomorenoc) March 24, 2026 — CANACINTRA México (@CANACINTRAMex) March 24, 2026 Debido a que también se desempeñó como presidenta nacional de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra), ofreció sus condolencias. Lamento el sensible fallecimiento de Jorge Kahwagi Gastine , mis sinceras condolencias a su apreciable familia y amistades . Descanse en paz . — Marcelo Ebrard C. (@m_ebrard) March 24, 2026]]>
No es la Tercera Guerra Mundial, pero los conflictos están en su nivel más alto en décadas
El estallido de la guerra de Estados Unidos e Israel contra Irán, así como su impacto en los precios globales de los combustibles, reavivó la conversación sobre si ya dio inicio la Tercera Guerra Mundial, debido a que los intereses de numerosas grandes potencias están en juego y terceros están considerando sus próximos movimientos y haciendo declaraciones políticas. El papa León XIV ha señalado en varias ocasiones que el mundo vive una “Tercera Guerra Mundial a pedazos”, en referencia a la guerra en la Franja de Gaza, calificada como un genocidio por organizaciones de derechos humanos y un grupo de expertos de Naciones Unidas, y la invasión de Rusia a Ucrania. El presidente ucraniano, Volodímir Zelenski, acusa a su contraparte rusa, Vladímir Putin, de haber dado inicio a una Tercera Guerra Mundial. “Creo que Putin ya la ha comenzado. La pregunta es cuánto territorio podrá conquistar y cómo detenerlo… Rusia quiere imponer al mundo un estilo de vida diferente y cambiar la vida que la gente ha elegido”, dijo en una entrevista con BBC. De acuerdo con una encuesta de YouGov realizada en Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y España, entre el 41% y el 55% de las personas consultadas en cada país piensa que es probable que ocurra otra guerra mundial en los próximos 5-10 años. En Estados Unidos el 45% de los encuestados comparte esta opinión. ¿Por qué no estamos ante una Guerra Mundial? Sin embargo, historiadores y especialistas en conflictos rechazan que la situación actual en el mundo se trate de un conflicto equivalente a una Guerra Mundial. “Estamos ante un conflicto regional muy serio y grave, que puede escalar con implicaciones políticas, humanitarias, económicas, comerciales, tecnológicas, que puede vincularse con otros conflictos, como la guerra en Ucrania o la guerra en Sudán, pero no es una Guerra Mundial en el sentido clásico”, dijo Miguel Aguirre, investigador del Centro de Asuntos Internacionales de Barcelona (CIDOB), a la DW. Los conflictos actuales no constituyen una guerra total entre estados industrializados, la escala de los enfrentamientos sigue siendo limitada, y las consecuencias, aunque graves, aún no son sistémicas. Además, también el número de muertes en los conflictos, aunque alto, es incomparable con las provocadas por las Guerras Mundiales. De acuerdo con Our World in Data, 7 millones de soldados murieron durante la Primera Guerra Mundial, mientras que en la Segunda Guerra Mundial murieron 21 millones de combatientes. “Tres cuartas partes de todas las muertes de guerra desde 1800 ocurrieron solo en estas dos guerras”, indica Our World in Data. En la Guerra entre Rusia y Ucrania, por ejemplo, han muerto entre 275,000 y 325,000 soldados rusos y entre 100,000 y 140,000 combatientes ucranianos, de acuerdo con estimaciones del Centro de Estudios Estratégicos e Internacional (CSIS), un think tank basado en Washington. Sin embargo, el número de conflictos en el mundo aumenta. El mundo enfrenta una etapa de inestabilidad vinculada a la lucha por el futuro del orden internacional, principalmente a la pelea por la hegemonía global entre Estados Unidos y China. La era del conflicto El número de conflictos armados en el mundo ha ido creciendo en los últimos años: 2024 marcó un récord en el número de frentes abiertos en el mundo desde la Segunda Guerra Mundial. De acuerdo con algunas estimaciones, este año se registraron 61 conflictos armados en 36 países, una cifra significativamente superior al promedio de las tres décadas anteriores. “Desde hace tiempo, los conflictos se han disparado en todo el mundo. Han estallado graves guerras con una frecuencia terrible”, indica el International Crisis Group, una organización dedicada a la prevención y la solución de conflictos. La Organización de las Naciones Unidas, creada al final de la Segunda Guerra Mundial para mantener la paz, advirtió que el mundo se encuentra en la actualidad en una “era de conflictos y violencia”. “A nivel mundial, el número absoluto de muertes en las guerras ha venido disminuyendo desde 1946. Sin embargo, los conflictos y la violencia van en aumento, y la mayoría de los conflictos actuales se libran entre agentes no estatales, como milicias políticas, grupos terroristas internacionales y grupos delictivos”, advirtió la ONU. El Crisis Group también advierte que los conflictos en la actualidad no se resuelven del todo. Los acuerdos de paz más recientes han dado lugar a treguas inestables o que han traído la calma solo si una de las partes prevaleció. “Acuerdos de paz integrales como los que lograron apaciguar una serie de conflictos en la década de 1990 y principios de la de 2000 han sido en su mayor parte esquivos desde entonces. En un momento de cambio global, pocos beligerantes estarán interesados en llegar a acuerdos duraderos con sus rivales cuando los vientos geopolíticos pueden cambiar y surgir una oportunidad de liquidarlos”, indica la organización. ]]>
¿Grupo Bimbo es reconocido en el ranking de las «Empresas Más Éticas del Mundo»
Grupo Bimbo consolida su posición como referente global en integridad corporativa al ser nombrada una de las “Empresas Más Éticas del Mundo” por décimo año consecutivo. Dicho reconocimiento entregado por Ethisphere coincide con el 80 aniversario de la compañía, reforzando una cultura organizacional que trasciende fronteras. Además, ratifica su posición como la única organización mexicana del sector de alimentos que ha logrado mantener este estándar. En la edición 2026, el galardón lo obtuvieron 138 empresas de 17 países y 40 industrias distintas, por su liderazgo ético bajo la metodología Ethics Quotient ®, la cual evalúa la cultura organizacional y prácticas de ética, cumplimiento y gobernanza. De este modo, al superar estos rigurosos parámetros, la panificadora proyecta una visión de largo plazo que entiende la transparencia como un motor esencial para generar valor sustentable y confianza en todos sus grupos de interés. Desde sus orígenes, Grupo Bimbo se ha guiado por una «regla de oro», impulsada por sus fundadores: tratar a todas las personas con respeto, justicia, confianza y afecto, desde sus colaboradores, clientes, proveedores, inversionistas y hasta las comunidades donde opera. ]]>
El jitomate, transporte aéreo y electricidad disparan inflación a 4.63%
La inflación se disparó en la primera quincena de marzo ante el aumento de precios de alimentos como el jitomate , el pollo , el transporte aéreo y la electricidad. En la primera mitad de marzo, la inflación general se ubicó en 4.63% , ante el aumento de 0.62% de los precios , de acuerdo con cifras del Inegi . La inflación subyacente , que es considerada la mejor para medir la trayectoria de la inflación por eliminar los productos volátiles, se ubicó en 4.46% , mientras que la inflación no subyacente (que agrupa alimentos con volatilidad como los frutas y verduras) se ubicó en 5.18% . Dentro del índice no subyacente destacó el aumento de frutas y verduras con una tasa cercana al 24% en la primera quincena. ¿Qué productos subieron de precio en la primera quincena de marzo? Entre los productos que más incidieron en la inflación por su incremento de precio fue: El jitomate, el pollo, el transporte aéreo, la electricidad, las loncherías, torterías y taquerías, así como el tomate verde. También se vieron aumentos en los precios de la vivienda propia, la papa y otros tubérculos, la calabacita y el limón. ¿Qué productos bajaron de precio en la primera quincena de marzo? En contraste, los servicios y productos que más bajaron de precio fueron: Los paquetes de internet, telefonía y televisión de paga, el huevo, el servicio de internet, la carne de cerdo y los nopales. También se redujo el precio de camisas y playeras para hombre, carne de res, desodorantes así como crema y productos de higiene dental. Analistas estiman nuevo recorte de Banxico esta semana Analistas consideran que Banco de México (Banxico) hará un nuevo recorte a la tasa de interés luego de que en febrero decidió hacer una pausa y mantener la tasa en 7%. Un análisis de JP Morgan destaca que el desarrollo de los recientes acontecimientos geopolíticos en Oriente Medio ha tenido importantes repercusiones en los mercados globales y ha planteado varias preguntas de cara a la decisión de este jueves. «Creemos que lo que está en riesgo es nuestra proyección de una tasa final del 6.25%», señaló el banco. «No podemos afirmar que la economía mexicana se haya librado de dicha incertidumbre, pero sin duda, la economía ha absorbido bastante bien las perturbaciones». El peso mexicano se ha debilitado 2.6% frente al dólar desde que inició el conflicto en Oriente Medio pero es un 1% más fuerte en lo que va del año. El banco considera que este conflicto no provocará que Banxico mantenga la tasa ante las decisiones tomadas en el pasado, por ejemplo, el impacto de la crisis petrolera de 2022 fue significativamente más preocupante, al igual que la volatilidad. «Las tensiones comerciales en 2025 fueron, hasta cierto punto, más importantes y, sin embargo, Banxico redujo constantemente su tasa de interés al 7%», apuntó. ]]>
Calendario de la Pensión Bienestar en marzo: a qué letras les toca el pago hoy, 24 de marzo 2026
El pago de la Pensión Bienestar correspondiente al bimestre marzo-abril continúa en curso. Se trata del segundo depósito del año y muchas personas se preguntan qué beneficiarios reciben el apoyo este martes 24 de marzo según la letra de su apellido. Las dispersiones comenzaron el martes 2 de marzo y terminan el 26 del mismo mes. No solo las personas adultas mayores reciben la pensión, en estas fechas también se deposita a Mujeres Bienestar, Personas con Discapacidad, el programa Madres Trabajadoras y Sembrando Vida. Qué letras reciben el depósito martes ¿Cuándo cae el pago de la Pensión Bienestar de marzo 2026? ¿Cuánto reciben los beneficiarios? De acuerdo con la secretaria del bienestar, Ariadana Montiel, más de 18.8 millones de derechohabientes y beneficiarios recibirán una inversión social de 104,695.5 mmdp a través de la tarjeta del bienestar, de acuerdo con la primera letra de su apellido. Los beneficiarios que reciben el pago hoy son los siguientes: – Martes 24 de marzo: S Así queda el calendario de pagos para lo que resta del mes: – Miércoles 25: T, U, V – Jueves 26: W, X, Y, Z Las personas adultas mayores (más de 65 años) recibirán 6,400 pesos, mientras que mujeres de 63 y 64 años recibirán 3,100 pesos de la Pensión Mujeres Bienestar. Los derechohabientes de la Pensión para el Bienestar de las Personas con Discapacidad reciben 3,300 pesos bimestrales; las beneficiarias del Programa de Apoyo para el Bienestar de Niñas y Niños, Hijos de Madres Trabajadoras 1,650 pesos; en tanto que las y los sembradores de Sembrando Vida reciben 6,450 pesos por el pago de su jornal mensual. ¿Cómo saber si ya depositaron en mi tarjeta Bienestar? Para verificar que ya te cayó el pago de la pensión, solo debes seguir unos sencillos pasos. Hay varias formas de revisar tu saldo en la tarjeta Bienestar: -La primera opción es en la app del Banco Bienestar que está disponible ya sea en iOS o Android de manera gratuita. Abre sesión con tu nombre y contraseña; una vez abierta tu cuenta, puedes revisar tu saldo. y los movimientos de tu tarjeta. -Llamar al 800 900 2000, después seleccionar la opción 1, enseguida ingresar los 16 números de tu tarjeta y luego tu año de nacimiento. ]]>
México solo tiene 5 días de reserva de combustibles
Este martes, Mónica Alfaro y Diana Gante explican que México tiene alrededor de 5 días de almacenamiento de gasolinas y diésel en caso de que no pueda importar combustibles o no haya producción nacional, mientras que otros países tienen hasta 90 días de reservas. Además, comentan estos temas relevantes: – La baja inversión en infraestructura pública impacta en salud, educación y otros derechos – El 16% de las viviendas en México se renta, en un mercado que avanza hacia la formalización – Nvidia apuesta a los robots como el próximo gran negocio de la IA – Las primeras obras del nuevo modelo de infraestructura de Sheinbaum serán carreteras en el norte de México ]]>
Empresas familiares. Cuando el fundador no suelta el poder y la empresa lo paga
Hace unos años me llamó el gerente de una gran empresa familiar con base en Dubái. Era el hijo mayor de tres hermanos. Su padre había fundado la empresa y la había llevado al éxito durante décadas. Hacía algunos años, el padre le había cedido formalmente el liderazgo, nombrándolo gerente general. Pero el nombramiento fue solo simbólico. El padre seguía llegando cada mañana a su oficina de siempre. Los ejecutivos y los empleados continuaban relacionándose con él. Él seguía dando instrucciones. Las decisiones importantes pasaban por su escritorio antes que por el del hijo. Las remonstrancias del hijo mayor solo habían aumentado las tensiones y la desconfianza. El hijo se sentía desempoderado por su propio padre. El padre no se sentía respetado por su propio hijo. Y había una capa más. El padre favorecía abiertamente al hijo menor, que nunca había formado parte del negocio familiar, que había pasado años dándose la vuelta por el mundo sin mayor responsabilidad, y al que el padre acababa de invitar a formar parte de la junta directiva. Sin explicación, un proceso o una conversación previa. Al final de esa primera llamada, el hijo mayor me hizo una pregunta que llevo años recordando: «¿Cómo hago para pensionar a mi padre?». No era una pregunta administrativa, sino la señal de una crisis que va mucho más allá de los organigramas. Es un fenómeno que se repite, incluso en México: una empresa formalmente dirigida por la segunda generación, pero informalmente aún gobernada por el fundador. Una empresa con dos liderazgos superpuestos, sin que nadie lo reconozca abiertamente, y con toda la organización atrapada en el medio. Los datos son contundentes. Según el estudio más reciente del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE , solo el 4% de las empresas familiares en México está en condiciones óptimas para garantizar su continuidad, mientras que el 50% enfrenta un serio riesgo de desaparecer, no por la competencia, sino por conflictos internos. Además, el 56% combina los roles de propietario y director, dificultando decisiones profesionales, y el 59% tiene conflictos no resueltos que se evitan. Solo el 53% ha definido el relevo generacional . A nivel global , el 10% de las empresas familiares llega a la tercera generación; en México, solo el 5%. Es el quinto país con más empresas familiares, pero uno de los menos preparados para la transición generacional. Pero los números, solos, no explican lo que pasa en la sala de juntas de la empresas familiares. Para eso hay que entender algo más profundo. El fundador no se aferra al poder por obstinación, aunque a veces también lo haga. Se aferra porque, en el sentido más literal, es la empresa. Cuarenta años construyendo algo desde cero fusionan la identidad personal con la identidad corporativa de una manera que ningún organigrama puede deshacer. Retirarse no es dejar un cargo. Es enfrentarse a la pregunta más difícil que existe: ¿quién soy si no soy esto? El IPADE lo describe con precisión: el fundador concentra en su persona la potestas — el poder formal, la propiedad legal — y la auctoritas — la autoridad moral, el respeto ganado a lo largo de décadas. Cuando el heredero asume el título, recibe la potestas . La autoridad no se transfiere con el nombramiento. Se gana con el tiempo. Y en ese intervalo, coexisten dos liderazgos en una misma empresa, con toda la organización mirando hacia ambos sin saber a cuál responder. Cuando esa tensión no se gestiona, produce parálisis. Las decisiones estratégicas se retrasan. Los directivos talentosos se van porque no toleran la ambigüedad de no saber realmente a quién rinden cuentas. El patrimonio familiar, que debería crecer, empieza silenciosamente a erosionarse. La tentación es creer que la solución es técnica: un protocolo familiar, un consejo de administración con miembros independientes, una estructura de gobierno corporativo bien diseñada. Todo eso es necesario, pero no es suficiente. En mis años trabajando con family offices en distintos continentes, he aprendido que los conflictos familiares empresariales no se resuelven en el papel. Se resuelven en las relaciones. Y cambiar la calidad de una relación — entre un padre y un hijo, entre hermanos que acumulan años de agravios no dichos — requiere un trabajo diferente. Quizás más lento e incómodo, pero más humano. No se trata solo de determinar quién decide qué. Se trata de que las personas involucradas puedan decirse lo que nunca se han dicho, en un entorno donde hacerlo no destruya todo lo que han construido juntos. Eso no solo salva el patrimonio, sino que también preserva y fortalece la unidad de la familia. Es lo que pasó con la familia de Dubái, después de múltiples conversaciones y un retiro de algunos días. Finalmente, el padre anunció su retiro de verdad y que dejaría de ir a la oficina. Que confiaba en su hijo mayor para dirigir la empresa que él había creado. El patrimonio familiar se preservó. La solución no fue diseñar una mejor estructura de gobierno —aunque también se hizo. Sino porque las personas involucradas decidieron relacionarse de manera diferente. _____ Nota del editor: Aldo Civico lidera, junto con Simon Sinek, el ranking mundial de las autoridades en liderazgo (Global Gurus 2026). Es profesor de negociación y resolución de conflictos de la Columbia University, coach ejecutivo para gerentes de compañías Fortune 500 y ha asesorado a family offices en América Latina, Europa, Asia y Medio Oriente. Síguelo en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Tu consejo construye el futuro de la empresa o solo administra su presente?
Hace poco salí de una reunión de consejo con una sensación extraña. La empresa va bien. Tiene ingresos sólidos, crecimiento sostenido, clientes relevantes y repetitivos. No era una conversación de crisis. Y, sin embargo, durante más de dos horas hablamos exclusivamente de temas técnicos actuales: migraciones, costos, ajustes operativos, decisiones tácticas que, siendo honestos, pertenecen más al equipo ejecutivo que al consejo. Cuando terminó, me quedé con un par de preguntas: ¿estamos construyendo el futuro o solo estamos administrando el presente? ¿Hablamos de esto porque era útil para el equipo directivo de la empresa o porque era en lo que se sentían cómodos los consejeros? En etapas tempranas, el consejo tiene que ser operativo. No hay espacio para grandes discusiones estratégicas cuando no sabes si vas a cerrar el siguiente mes. Se habla de producto, de pricing, de go-to-market, de a quién contratar y cuánto pagarle. La empresa está tratando de probar que merece existir. La ejecución es lo único que importa. Pero cuando la compañía se hace más sólida, la conversación debería cambiar. Lo que muchas veces veo es que la empresa evoluciona, pero el consejo no. La diferencia entre una discusión operativa y una estratégica no es menor. La operativa vive en el trimestre: cómo vendemos más, cómo reducimos costos, cómo resolvemos el problema técnico de hoy. La estratégica vive en el horizonte de cinco o 10 años: qué rol queremos jugar en la industria, qué tipo de organización necesitamos construir para sostener esa ambición, qué capacidades debemos empezar a desarrollar ahora aunque todavía no sean urgentes. Una empresa puede ser muy eficiente operando el presente y, al mismo tiempo, estar desperdiciando su oportunidad de construir poder estructural. Y aquí aparece una tensión silenciosa que casi no se dice en voz alta. Parte de la frustración viene de que los emprendedores quieren hablar del futuro, pero como tienen inversionistas muy early stage en su cap table, que son consejeros, y no hay ninguno que les diga, “no te enfoques en esto, vamos a pensar más hacia adelante.” Es una tensión natural. Los inversionistas de etapa temprana ayudaron a la empresa a nacer. Están entrenados para cuidar caja, validar hipótesis, exigir disciplina en la ejecución. Su instinto es bajar la conversación a lo concreto. A lo medible. A lo inmediato. Y eso fue exactamente lo que la empresa necesitó en su momento. Pero lo que te ayuda a sobrevivir no necesariamente es lo que te ayuda a escalar. Cuando una compañía empieza a generar ingresos relevantes, la pregunta ya no es solo cómo mejorar el producto actual. La pregunta es si ese producto es el destino final o simplemente la puerta de entrada a algo más grande. Si vas a ser un proveedor eficiente dentro de un ecosistema o si puedes convertirte en el punto de orquestación de ese ecosistema. Esa conversación rara vez surge si nadie la provoca. En demasiadas juntas, el tiempo se consume revisando métricas, detallando problemas técnicos, discutiendo decisiones que pertenecen al día a día. Todo eso importa. Pero si el consejo dedica el 90% de su energía al presente, el futuro queda relegado a una aspiración implícita. El futuro no se construye por inercia y mucho menos en la edad de la Inteligencia Artificial donde los modelos tradicionales de negocio están cambiando a la velocidad de la luz. Construir el futuro implica incomodidad. Implica aceptar que algunas discusiones no tendrán respuestas claras en el corto plazo. Implica que el fundador se atreva a decir: estamos pensando demasiado en cómo optimizar lo que somos y demasiado poco en definir lo que queremos ser. También implica reconocer que la composición del consejo puede necesitar evolucionar. No por lealtades ni por egos, sino porque las empresas cambian de etapa. Así como no contratas al mismo perfil de talento en etapa seed que en etapa growth, tampoco deberías esperar el mismo tipo de conversación estratégica. He visto empresas extraordinarias quedarse atrapadas en su propia eficiencia. Ejecutan impecablemente. Mejoran márgenes. Ajustan procesos. Pero nunca dan el salto conceptual que redefine su posición en el mercado. No porque no puedan, sino porque nadie en la mesa está empujando la ambición. Si hoy revisaras las últimas tres juntas de tu empresa y fueras brutalmente honesto, ¿cuánto tiempo se dedicó a imaginar el horizonte de cinco años? No a proyectar el siguiente trimestre, sino a redefinir la escala de la compañía. El rol profundo de un consejo no es supervisar la operación. Eso es lo mínimo indispensable. El rol real es ampliar la visión cuando la inercia del día a día la encoge. Las empresas rara vez fracasan por discutir demasiado el futuro. Más bien fracasan por no discutirlo lo suficiente. Y en un entorno cada vez más competitivo, donde la velocidad es la norma, la verdadera ventaja no está en optimizar el presente, sino en diseñar con claridad el lugar que quieres ocupar cuando los demás apenas estén reaccionando. Sin duda, un buen consejo te obliga a pensar más grande. ____ Nota del editor: Fabrice Serfati es Venture Capitalist experto en negocios disruptivos en Latam, Managing Director and Partner en IGNIA Fund, mentor de emprendedores valientes y sobresalientes. Creador del podcast #ReadToLead y del Founder’s Book Club. Síguelo en X como @fabriceserfati y/o en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Millennials y centennials, ¿los menos comprometidos con el trabajo?
En el entorno empresarial actual, la lealtad y el compromiso del colaborador son activos estratégicos, capaces de transformar la reputación y los resultados de cualquier organización. Un colaborador genuinamente comprometido no solo cumple con sus funciones, sino que se convierte en embajador de la marca, transmitiendo valores, cultura y la promesa de la organización a cada contacto externo. No es casualidad que los empleadores aspiren a contar con equipos verdaderamente comprometidos: la consistencia y credibilidad de una empresa dependen, en buena medida, de la autenticidad y el entusiasmo de su gente. Sin embargo, persiste un malentendido frecuente, especialmente alrededor de las nuevas generaciones. Es común escuchar que los millennials y centennials son menos leales o comprometidos con el trabajo, que su permanencia en las empresas es breve y que priorizan intereses personales por encima de los objetivos organizacionales. Esta percepción, aunque generalizada, contrasta con la realidad que vivimos en las organizaciones y que confirman los datos recientes. De acuerdo con el estudio global “Las nuevas reglas del compromiso laboral”, elaborado por Pluxee e Ipsos, el 80% de los mexicanos manifiesta sentirse genuinamente comprometido con su trabajo y disfrutar lo que hace. Este hallazgo desmiente el mito de la falta de compromiso en las generaciones jóvenes. Lo que ha cambiado no es el deseo de aportar valor, sino la forma en que se vive y se mide ese compromiso. Hoy los colaboradores buscan dar lo mejor de sí, pero sin sacrificar su bienestar ni el equilibrio entre vida profesional y personal. El compromiso se ha vuelto más consciente y selectivo. En este sentido, la lealtad ya no se define únicamente por la permanencia prolongada en una empresa, sino por la calidad de la experiencia, el sentido de propósito y la posibilidad de crecer y desarrollarse en un ambiente que respete los valores individuales. El mismo estudio revela que el talento mexicano es actualmente uno de los más optimistas y comprometidos a nivel global. Este optimismo se refleja en la disposición a innovar, colaborar y asumir retos, siempre que existan condiciones de respeto, reconocimiento y oportunidades reales de desarrollo. Como líder de Recursos Humanos, he sido testigo de cómo jóvenes profesionales, lejos de ser apáticos, defienden con pasión los valores de la organización, buscan soluciones creativas a los desafíos y contagian a sus equipos de entusiasmo. El reto para las empresas no es exigir lealtad ciega, sino crear ambientes donde el compromiso surja de manera natural, basado en la confianza, la empatía y el reconocimiento. Es fundamental que las organizaciones entiendan que el compromiso no puede imponerse; se cultiva día a día a través de una cultura inclusiva, que valore la diversidad, promueva el diálogo abierto y priorice el bienestar integral. Cuando las empresas se enfocan en el crecimiento y el bienestar de sus equipos, el resultado es una lealtad auténtica y sostenible. En un contexto donde la competencia por el talento es cada vez mayor, la reputación interna es tan importante como la externa. Las personas buscan organizaciones auténticas, que vivan lo que predican y donde exista coherencia entre el discurso y la práctica. La lealtad, entendida de esta manera, se convierte en un círculo virtuoso: colaboradores comprometidos potencian la reputación y el éxito del negocio, y ese éxito, a su vez, refuerza el compromiso del equipo. Es momento de dejar atrás los estereotipos generacionales y reconocer que el talento joven está dispuesto a comprometerse, siempre y cuando encuentre un entorno que valore su individualidad y respete su bienestar. Los datos lo demuestran y las historias cotidianas lo confirman: el compromiso sigue vivo, solo que hoy es más inteligente, auténtico y humano. En lo personal, creo firmemente que la lealtad y el compromiso no se exigen ni se suponen; se construyen día a día, en cada espacio de escucha, en cada oportunidad de aprendizaje y en cada gesto de reconocimiento. Ese es el activo más valioso para cualquier organización que quiera trascender y mantenerse relevante en un mundo en constante cambio. ¿Estamos realmente creando las condiciones para que las nuevas generaciones puedan comprometerse y dar lo mejor de sí, o seguimos atados a estereotipos que nos impiden ver su verdadero potencial? La respuesta a esa pregunta definirá el futuro de nuestras empresas. _____ Nota del editor: Javier Alduncin es director de Recursos Humanos de Pluxee México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Marzo, el mes que separa a los vendedores ocupados de los efectivos
“La eficiencia es hacer bien las cosas; la efectividad es hacer las cosas correctas”: Peter Drucker. Al avanzar el año, marzo suele sentirse como un punto de tensión dentro del ciclo comercial. Lo que en enero era impulso y en febrero construcción, ahora se convierte en exigencia por consolidar resultados. Las metas trimestrales están cerca de evaluarse y, con ello, aparece una presión más evidente: oportunidades que no avanzan, clientes que siguen en pausa y negociaciones que parecen estancarse. La actividad no se detiene, pero el ritmo de cierre no siempre acompaña ese esfuerzo. Es en este momento donde muchos vendedores confunden intensidad con efectividad, olvidando que no todo movimiento genera progreso real. El reto en marzo no es la falta de trabajo, sino la falta de claridad estratégica. En este mes, los clientes suelen encontrarse en una etapa de análisis más profunda. Han comparado opciones, revisado presupuestos y, en muchos casos, están alineando decisiones internas. Esto exige que el vendedor eleve su nivel de conversación. Ya no basta con presentar una propuesta; es necesario interpretar el momento del cliente, entender sus prioridades actuales y acompañar su proceso de decisión con mayor precisión. La venta deja de ser una acción de empuje y se convierte en un ejercicio de lectura y adaptación. En lugar de centrarse únicamente en lo que falta por cerrar, el cambio comienza cuando el equipo comercial analiza qué está ocurriendo dentro de cada oportunidad. Observar los silencios del cliente, identificar objeciones no expresadas y detectar puntos de duda permite redirigir la estrategia. La conversación evoluciona cuando el vendedor deja de insistir en condiciones y empieza a construir certeza. Así, el enfoque se desplaza de la urgencia por vender hacia la generación de confianza que facilita el cierre. También es necesario redefinir cómo se mide el avance en este punto del trimestre. Marzo no solo debe evaluarse por los contratos firmados, sino por la calidad del proceso que los respalda. Reuniones bien preparadas, seguimientos oportunos, claridad en las propuestas y capacidad de respuesta ante objeciones son indicadores que anticipan el resultado. La disciplina en estos elementos es la que permite que las oportunidades maduren y se concreten, evitando depender de cierres de último momento que suelen ser más inciertos. Este ajuste de enfoque impacta directamente en la mentalidad del vendedor. La presión disminuye cuando se entiende que cada interacción tiene un propósito dentro de un proceso más amplio. La ansiedad por cerrar se transforma en enfoque por avanzar con intención. Prepararse mejor, escuchar con mayor profundidad y comunicar con claridad no solo mejora la experiencia del cliente, sino que fortalece la confianza del propio vendedor en su proceso. Con el paso de los días, los efectos comienzan a reflejarse. Las conversaciones toman dirección, los clientes muestran mayor apertura y las decisiones encuentran un camino más claro. No se trata de acelerar el cierre, sino de facilitarlo. Marzo deja de ser un mes de fricción cuando se convierte en un mes de precisión, donde cada acción responde a una estrategia bien definida. Desde esta perspectiva, los resultados no dependen del calendario, sino de la consistencia con la que se ha trabajado en los meses previos. Marzo no exige más esfuerzo, exige mejor enfoque. Es el momento en el que la preparación, la disciplina y la capacidad de adaptación se ponen a prueba para transformar oportunidades en resultados concretos. Así, este mes deja de representar presión y se convierte en consolidación. Lo que fue sembrado con intención comienza a tomar forma, y lo que se trabaja con claridad se traduce en acuerdos sostenibles. El verdadero desafío no es vender más en menos tiempo, sino vender mejor en el momento correcto. No se trata de correr para alcanzar la meta, sino de avanzar con claridad para llegar con certeza. _____ Nota del editor: Alejandro Bobadilla es emprendedor, conferencista internacional, networker y mentor. Es Ingeniero Industrial con Maestría en Administración de Negocios por la UNAM, con diversos Diplomados enfocados en Alta Dirección, Ventas, Marketing y Liderazgo en diversas instituciones. He incursionado en la apertura de mercados en México, Centro y Sudamérica. Llevo más de 35 años involucrado en áreas Comerciales. Síguelo en LinkedIn , Instagram , Facebook y/o TikTok . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>