La NFL ficha a Burson para ampliar su comunidad de aficionados en México
La NFL México eligió a Burson como su nueva agencia de comunicación y relaciones públicas para la temporada 2026-2027. La firma se encargará de gestionar la marca, fortalecer la relación con medios y creadores de contenido, además de difundir sus eventos, iniciativas e impacto social en el país. “Queremos que la NFL sea una presencia constante que conecte con nuevas audiencias, transformando cada hito de la temporada en una experiencia compartida que acerque el deporte a los fans de una manera mucho más humana y cercana”, dijo Abraham Castillo, VP Consumer Engagement & Influence, Burson México. La designación coincide con el regreso de la liga a la Ciudad de México. Los San Francisco 49ers y los Minnesota Vikings jugarán el 22 de noviembre en el Estadio Banorte, antes llamado Estadio Azteca , como parte de un calendario récord de nueve partidos internacionales en cuatro continentes, siete países y ocho estadios. México ocupa un lugar relevante dentro de ese calendario porque concentra la mayor base de aficionados de la NFL fuera de Estados Unidos. La liga mantiene una oficina local desde 1998 y ha extendido su presencia mediante transmisiones, patrocinios, licencias, venta de productos y programas de formación deportiva. Además, la NFL firmó un acuerdo para disputar partidos de temporada regular en la capital mexicana durante tres años a partir de 2026 y renovó sus derechos de transmisión con TelevisaUnivision. El trabajo de comunicación deberá acompañar una apuesta de largo plazo y conservar el interés de la afición entre un partido y otro. “Para potenciar esta conexión, utilizaremos nuestra metodología ‘Culture Up’, un enfoque diseñado para que las marcas no solo estén presentes, sino que sean parte esencial de las conversaciones que ocurren en el día a día del país. Nuestra estrategia no se limitará a los momentos obvios del calendario; buscamos integrar la esencia de la liga en el estilo de vida de los mexicanos”, señaló Abraham Castillo. Una relación de más de dos décadas La NFL disputó en 2005 su primer partido de temporada regular fuera de Estados Unidos. Los Arizona Cardinals enfrentaron a los San Francisco 49ers en el Estadio Azteca ante 103,467 asistentes, una cifra que confirmó el interés de la afición mexicana por el futbol americano profesional. La liga regresó en 2016 con el duelo entre Raiders y Texans, que se convirtió en el primer Monday Night Football celebrado fuera de Estados Unidos. Después llegaron partidos en 2017, 2019 y 2022, hasta que la remodelación del estadio interrumpió el calendario mexicano. El partido de 2026 retomará esa relación después de cuatro años de ausencia y formará parte del mayor calendario internacional en la historia de la NFL. Antes de iniciar la temporada, la liga ya había disputado 62 encuentros de temporada regular fuera de Estados Unidos y ahora sumará sedes como Melbourne, Río de Janeiro y París, además de regresar a Londres, Madrid y Múnich. Cada una de estas plazas compite por partidos, patrocinios, audiencias y actividades comerciales . En México, diez equipos cuentan con derechos comerciales mediante el Global Markets Program, que les permite organizar eventos, trabajar con marcas y desarrollar comunidades de seguidores fuera de Estados Unidos. La comunicación con medios y creadores adquiere peso dentro de este esquema. Las transmisiones reúnen audiencias masivas, pero las redes sociales, el contenido local y las experiencias presenciales prolongan la relación con los seguidores, sobre todo entre jóvenes que consumen resúmenes, estadísticas y conversaciones digitales durante toda la temporada. La expansión también incluye el desarrollo de nuevos jugadores. NFL Flag, el programa infantil y juvenil de futbol bandera, comenzó a operar en México en 2000 y podría alcanzar a 3.3 millones de niñas y niños durante 2026, según las proyecciones de la liga. La disciplina tendrá mayor exposición cuando debute como deporte olímpico en Los Ángeles 2028. Burson deberá vincular el partido, los programas juveniles, los patrocinadores y el contenido digital dentro de una misma narrativa. La agencia también tendrá que comunicar que la presencia de la NFL en México abarca actividades permanentes y no depende exclusivamente de la visita anual de dos equipos. “Nuestro éxito se medirá por qué tan profundo logramos permear en nuevos públicos, como los jóvenes y las mujeres que hoy se acercan al futbol americano por primera vez. Observaremos de cerca cómo la NFL se empieza a discutir en espacios que antes no frecuentaba: desde las redes sociales y plataformas de entretenimiento hasta medios de estilo de vida”, comentó Castillo. “En última instancia, el indicador clave será la recurrencia. Queremos ver que la gente pase de ser un espectador ocasional, que solo sintoniza el Super Bowl, a ser un aficionado que vive y participa de la emoción de la liga durante toda la temporada”, añadió. La cuenta llega después de que Burson reforzó durante 2026 sus capacidades globales en deportes, entretenimiento, redes sociales e influencia, áreas que resultan relevantes para una liga interesada en crecer a través de comunidades, figuras públicas y experiencias culturales. Sin embargo, la agencia no informó el valor económico del contrato ni precisó si la relación continuará después de la temporada 2026-2027. ]]>
Las líneas sin registrar pasarán por un proceso de suspensión y después a reciclaje
El próximo 15 de agosto vence el primer plazo para vincular el parque de líneas que terminan en 0 , cuyo universo asciende a 14 millones de usuarios. A partir de esa fecha comenzarán a correr 72 horas de gracia para que quienes aún no hayan realizado el trámite puedan completar la vinculación y evitar la pérdida de servicios de conectividad. La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) reiteró en un comunicado de prensa que para esta segunda etapa del registro telefónico no habrá prórroga. Hasta el 13 de agosto, 70 millones de mexicanos de han vinculado su número , lo que significa el 45.2% del total de líneas activas. De acuerdo con los lineamientos publicados por la CRT, una vez vencido el plazo previsto en el calendario de la prórroga, las empresas como Telcel, AT&T, Movistar, Bait y los Operadores Móviles Virtuales ( OMV ) enviarán un SMS para notificar que los servicios de la líneas telefónica serán deshabilitados en las próximos 72 horas. La notificación contendrá la leyenda: “La fecha límite para vincular tu línea ha vencido y será suspendida en las próximas 72 horas”. Además, el mensaje incorporará el link del enlace de la plataforma de gestión del proveedor de servicio móvil. Esto significa que hasta una vez transcurridas las 72 horas de gracia, las líneas quedarán suspendidas y solo podrán realizar llamadas a números de emergencia y la recepción de alertas sísmicas. También podrán comunicarse con su compañía telefónica. Los usuarios también podrán continuar enviando mensajes a través de plataformas digitales mientras estén conectados a una red de internet fijo , sin embargo, no podrán recibir llamadas ni utilizar la red móvil para descargar datos. ¿Qué pasará con el número de la línea suspendida? Una vez transcurridas las 72 horas, los números entrarán en un proceso de reciclaje que eventualmente permitirá reasignar la línea a otra persona. El periodo también representa una última ventana para que los usuarios decidan si vinculan su línea telefónica y evitan perderla. Sin embargo, el plazo final quedará en manos de las propias compañías telefónicas , a través de su política para determinar el ciclo de vida de una línea, ya que el regulador aún no ha homologado este criterio y por ello, los tiempos varían entre operadores. Telefónica reutiliza las líneas después de 180 días de inactividad; Telcel , tras 246 días , y AT&T , luego de 365 días . La lógica detrás del proceso es que los recursos de numeración son limitados y conservar líneas sin actividad genera costos para las empresas. Daniel Hajj , CEO de América Móvil, en llamada con analistas del primer trimestre de este año, reconoció que tener números activos o inactivos en los sistemas de la compañía implica un costo para las empresas y no un ingreso. “Habrá mucha limpieza en las bases de datos de suscriptores. Lo importante es cuántos buenos usuarios son los que tiene la empresa, y eso se ve en los ingresos, en el ARPU. Eso es lo que va a pasar”, aseguró el directivo. Reciclaje de líneas sin registrar La Asociación Mexicana de Operadores Móviles Virtuales (AMOMVAC) , aseguró a Expansión que al no contar con un criterio homologado en el ciclo de vida de los números telefónicos pone en riesgo a los usuarios. Desde junio, la Asociación presentó a la CRT propuestas para modificar y mejorar los lineamientos del registro telefónico. En el documento, del cual Expansión tiene una copia, recomienda integrar un periodo de 120 días para los usuarios que no han vinculado sus números, y una vez transcurridos se aplique el ciclo de vida o reciclaje de números a partir de los tiempos de cada operador. Pero la autoridad no ha emitido respuesta al tema. “Se buscaba que hubiera un piso mínimo homologado para la conservación de la línea y así proteger a los usuarios”, aseguró a la AMOMVAC. La propuesta incluso se sustenta en disposiciones que fueron incluidas en la legislación vigente. El transitorio trigésimo de la nueva Ley de Telecomunicaciones y Radiodifusión establece un periodo de 120 días hábiles para que los usuarios regularicen sus líneas antes de que estas queden limitadas únicamente a llamadas de emergencia. Sin embargo, los lineamientos emitidos por la CRT en diciembre de 2025 y en junio de este año no incorporaron de forma explícita ese periodo de gracia ni establecieron tiempos mínimos para el eventual reciclaje de números telefónicos, lo que generó incertidumbre sobre la aplicación del esquema. El transitorio sexto únicamente señala que las líneas suspendidas “podrán ser habilitadas nuevamente siempre y cuando se cumpla con los requisitos” de vinculación, sin precisar plazos concretos. Ante ese vacío operativo y el bajo nivel de avance en el registro, la autoridad optó por aplicar la extensión para evitar una desconexión masiva que habría impactado el acceso a servicios digitales, considerado un componente clave de la conectividad en el país. Especialistas han señalado a Expansión que, más allá de la ampliación del plazo , el reto central sigue siendo la falta de claridad en la política pública y la limitada comunicación de los beneficios del registro, lo que ha contribuido a un nivel de adopción menor al esperado. A ello se suman dudas sobre la implementación operativa del proceso, incluyendo criterios dispares entre operadores y cuestionamientos sobre la validación de líneas sin el consentimiento expreso de los usuarios, factores que han alimentado la incertidumbre en torno al registro. ]]>
Volkswagen apuesta todo por el ‘controvertido’ motor 1.0 turbo en Taigun
Hay decisiones que, desde el asiento del conductor, parecen difíciles de entender. ¿Por qué un SUV que en otros mercados puede utilizar un motor más grande conserva en México uno de 1.0 litros? ¿Por qué desaparecer una transmisión manual cuando todavía existe un grupo de compradores que la prefiere? ¿Por qué no ofrecer más opciones para que cada cliente configure el auto que quiere? La respuesta suele ser menos emocional y más sencilla: un automóvil es un negocio . Detrás de cada motor, transmisión, versión y nivel de equipamiento hay costos de homologación, producción, logística y comercialización. Y eso ayuda a explicar por qué Volkswagen decidió tomar una ruta aparentemente conservadora con la actualización de Taigun, que se ofrecerá como año modelo 2027. El SUV subcompacto llega a México con una fórmula más sencilla que antes. La marca mantuvo el motor 1.0 litros TSI de tres cilindros , ahora con 114 hp , pero sustituyó la transmisión anterior por una automática de ocho velocidades . No habrá motor 1.6, tampoco transmisión manual y, por ahora, el 1.5 litros que Taigun utiliza en India no forma parte de la ecuación mexicana. ¿Por qué Volkswagen decidió mantener el motor de 1.0 litros en Taigun? La explicación apareció durante una conversación con los responsables de producto de Volkswagen después de una jornada de manejo. El punto de partida fue precisamente la pregunta que muchos consumidores se hacen al conocer el nuevo Taigun: si existe un motor de mayor cilindrada para el modelo, ¿por qué no traerlo a México? La primera respuesta tiene que ver con algo mucho menos visible que los caballos de fuerza: la homologación . El 1.0 litros TSI que utiliza Taigun ya está homologado para México. El 1.5 litros que Volkswagen utiliza en el Taigun comercializada en India, en cambio, responde actualmente a las normas de emisiones de ese país y de otros mercados de Asia-Pacífico. Llevarlo a México implicaría realizar el proceso correspondiente para cumplir con la regulación nacional. El otro motor que podría parecer una alternativa natural tampoco está disponible para Taigun. Se trata del 1.6 litros MSI atmosférico de cuatro cilindros , con el que el modelo llegó originalmente al mercado mexicano en 2020, cuando todavía se comercializaba como T-Cross. Aquel motor entregaba 110 hp y 114 lb-pie de torque y podía combinarse con una transmisión manual de cinco velocidades o una Tiptronic automática de seis. Hoy, sin embargo, Volkswagen decidió darle otro destino dentro de su gama. Ese motor quedó para Tera , el nuevo SUV de entrada de la marca. La decisión permite entender mejor la lógica detrás del nuevo Taigun. Volkswagen no está eliminando el 1.6 litros ni la transmisión manual de su oferta mexicana; está reubicándolos . Tera conserva el motor atmosférico de 1.6 litros y la caja manual de cinco velocidades como parte de su propuesta, mientras Taigun sube un escalón y se queda con una configuración exclusivamente automática. Es una diferencia importante porque el motor atmosférico todavía tiene argumentos a su favor en México. En ciudades ubicadas a gran altitud, como Ciudad de México, algunos consumidores pueden valorar su respuesta lineal y predecible. Los motores turbo, por su parte, pueden presentar cierto retraso en la entrega de potencia dependiendo de las condiciones de conducción. Pero Volkswagen está apostando por otro atributo para Taigun: eficiencia . “Nos mantenemos con nuestro motor 1.0 L TSI de 114 caballos”, explicó Claudia Martínez, gerente de producto de Volkswagen . La diferencia está en lo que sucede después del motor. “Estamos incorporando una nueva transmisión automática de ocho velocidades”, añadió. El cambio no es menor para el consumo. Según Volkswagen, la nueva combinación permite elevar el rendimiento de 17 a 18.9 kilómetros por litro , una mejora de aproximadamente 10% . Una transmisión con más relaciones permite mantener el motor en un régimen más adecuado durante una mayor parte del recorrido. Eso también permite una mejor sensación de manejo. Durante una prueba de manejo de cuatro horas , el mismo motor 1.0 litros TSI que antes podía sentirse más limitado con la transmisión de seis velocidades mostró una respuesta mucho más fluida al trabajar con la nueva caja automática de ocho relaciones. Los cambios se sienten mejor aprovechados y la entrega de potencia resulta más consistente, lo que hace que la experiencia al volante sea claramente distinta. Pero hay otra razón detrás de esta configuración de tren motriz y tiene que ver con la manera en que las automotrices están construyendo sus portafolios. Menos versiones, mayor eficiencia Durante los últimos años, los fabricantes han comenzado a reducir el número de combinaciones disponibles. Menos motores, menos transmisiones y menos versiones significan también menor complejidad . Y esa simplificación tiene efectos desde la producción hasta los inventarios y la distribución. Taigun es un ejemplo de esa estrategia. La nueva gama queda reducida a dos versiones , Comfortline de 475,990 pesos y GT de 500,990 pesos , y ambas comparten el mismo tren motriz. En este movimiento Volkswagen gana una oferta más sencilla de producir, explicar y comercializar. La tendencia también explica por qué las transmisiones manuales y los motores atmosféricos comienzan a concentrarse en los modelos de acceso. En este caso, Tera ocupa ese espacio, mientras Taigun justifica su posición mediante más tecnología, equipamiento y una transmisión automática de ocho velocidades. La actualización, de hecho, va mucho más allá del motor. Volkswagen rediseñó la parte frontal con una nueva fascia, parrilla iluminada 100% LED y nuevos faros , además de incorporar luz para condiciones de mal clima. En los laterales aparecen espejos con carcasas negras brillantes, techo bitono y nuevos rines de 17 pulgadas . Atrás también hay cambios, con nuevas luces, direccionales dinámicas y el logotipo iluminado en rojo, elementos que buscan acercar a Taigun al nuevo lenguaje visual de los SUV de Volkswagen. El interior recibió una renovación similar. Hay un cuadro de instrumentos digital y una pantalla semiflotante de 10 pulgadas , además de nuevos insertos decorativos y nuevas combinaciones de vestiduras. También incorpora
Colombia enfrenta una tragedia tras terremoto: 281 muertos y 379 desaparecidos entre los escombros
Las autoridades de Cololmbia intensificaron este viernes las labores de búsqueda de cientos de personas desaparecidas tras el terremoto de magnitud 7.4 que sacudió el oeste del país el lunes, aunque las posibilidades de encontrar sobrevivientes disminuyen conforme avanzan las horas. El saldo preliminar aumentó a 281 personas fallecidas , más de 3,900 heridas y 379 desaparecidas , informó el presidente Abelardo de la Espriella. El sismo también destruyó más de 10,000 viviendas, dejando a miles de familias sin un lugar donde pasar la noche. Las primeras 72 horas después de un terremoto son consideradas una etapa crítica para localizar personas con vida entre los escombros. Ese periodo ya concluyó, pero los equipos de rescate mantienen las labores en las zonas donde todavía existe alguna posibilidad de encontrar sobrevivientes. David Tamayo, director de la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD), reconoció que las probabilidades disminuyen , aunque aseguró que los equipos continuarán con la búsqueda. “Pero la consigna es no dejar de buscar ”, afirmó en un video difundido por la dependencia. El funcionario señaló que las autoridades mantendrán los trabajos hasta localizar a las personas desaparecidas, con la esperanza de encontrarlas con vida o recuperar sus cuerpos. Retiran escombros en zonas sin posibilidad de sobrevivientes La maquinaria pesada comenzó a retirar toneladas de escombros en sitios donde los equipos de emergencia consideran que ya no existen posibilidades de encontrar personas con vida. En las áreas más afectadas se acumulan estructuras colapsadas, cables y restos de viviendas, mientras voluntarios y rescatistas continúan trabajando incluso con sus propias manos. La situación también se ha complicado por las réplicas y por los daños estructurales en edificios que permanecen en pie, lo que obliga a extremar las precauciones durante las labores de rescate. En algunas zonas ya se percibe el olor a putrefacción, una señal de las difíciles condiciones que enfrentan los equipos de emergencia. En Pereira, en la región cafetera, un grupo de voluntarios aseguró haber escuchado ruidos debajo de los escombros. Un bombero que observaba las labores reconoció que las posibilidades de encontrar personas con vida son reducidas, aunque pidió no descartar la esperanza de un rescate. Familias pasan la noche en calles y parques Cali es una de las ciudades más afectadas por el terremoto. Parques, calles y canchas deportivas se han convertido en campamentos improvisados para familias que perdieron sus viviendas o que temen regresar a inmuebles dañados. María del Carmen Rodríguez, de 72 años, perdió el departamento por el que ahorró durante toda su vida. Ahora pasa las noches en una cancha de futbol junto con su esposo, de 76 años. La pareja desconoce cuánto tiempo permanecerá fuera de su vivienda y qué tipo de apoyo recibirá de las autoridades. “Nos preguntamos a qué ayudas tenemos derecho, si nos van a reubicar en otra parte, porque esto va para largo”, relató mientras tomaba un café. En Pereira, otras familias regresaron a sus viviendas dañadas para recuperar ropa, documentos y las pocas pertenencias que quedaron intactas. Javier Alzate, un psicólogo de 79 años, retiró sus objetos con ayuda de otras personas ante el riesgo de que la lluvia termine por destruirlos. “Ya no hay más remedio, hay que sacarlas de ahí porque si llueve se acaba todo”, señaló. El terremoto incluso provocó daños en cementerios de poblaciones cercanas a Cali, donde algunos restos fueron desplazados de sus tumbas. La solidaridad llega a las zonas afectadas Mientras los equipos oficiales continúan con las labores de rescate, miles de voluntarios se han movilizado para llevar agua, alimentos y medicamentos a los barrios afectados. La ayuda también ha adquirido una dimensión emocional. Voluntarios recorren las zonas damnificadas para ofrecer acompañamiento a las personas que perdieron sus viviendas o a familiares que todavía buscan a desaparecidos. “Estamos atravesando un trauma colectivo”, dijo Andrés Solomón, un músico caleño de 46 años que acudió a una de las zonas afectadas con una pancarta en la que ofrecía “abrazos aquí”. Los animales de compañía también se han convertido en parte de los rescates. Uno de los momentos que devolvió esperanza a los damnificados ocurrió cuando voluntarios encontraron con vida a Polux, un gato que permanecía entre los restos del edificio donde vivía su dueña. Vickye Giraldo, una abogada de 56 años, recibió al animal entre lágrimas. “Es un sueño hecho realidad”, dijo después del reencuentro. Gobierno declara emergencia económica El presidente De la Espriella, quien asumió el cargo tres días antes del terremoto, declaró la emergencia económica, una medida que le permite modificar el presupuesto y crear impuestos para hacer frente a las necesidades derivadas de la tragedia. El gobierno también anunció la creación de un fondo destinado a concentrar ayuda internacional para atender a las personas damnificadas y pidió al sector privado sumarse a los esfuerzos de reconstrucción. El epicentro se ubicó cerca de San José del Palmar, en el departamento del Chocó, una de las regiones con mayores niveles de pobreza del país. En esa zona, las autoridades ya concluyeron la etapa de búsqueda y rescate y ahora concentran los esfuerzos en la distribución de ayuda. La situación de seguridad también representa un obstáculo. Las autoridades solicitaron a los grupos guerrilleros que operan en la región permitir el ingreso de alimentos, medicamentos y equipos gubernamentales. Cuestionan manejo de la ayuda internacional La respuesta del gobierno también ha generado críticas. Sectores de la oposición cuestionaron el manejo de la ayuda internacional y las relaciones del gobierno con distintos países durante la emergencia. Colombia aceptó el envío de equipos de rescate procedentes de Estados Unidos, El Salvador, Ecuador e Israel. El canciller Omar Bula rechazó que la recepción de asistencia haya estado condicionada por criterios políticos o ideológicos. La presidenta de México, Claudia Sheinbaum, aseguró que Colombia rechazó el envío de rescatistas militares mexicanos debido a un problema relacionado con la certificación de los equipos. “Están certificados, pero ahora piden otra certificación”, afirmó. Mientras continúan las labores de búsqueda, las autoridades enfrentan ahora una doble emergencia: localizar a las personas que
La diferencia entre sobrevivir y crecer en una pyme mexicana está en la previsión y estrategia
Durante años, el discurso empresarial en México ha romantizado la resiliencia del emprendedor. Se aplaude al director que “saca adelante” el negocio pese a la inflación, la volatilidad económica, la inseguridad o las cargas fiscales. Pero poco se habla de una realidad incómoda: muchas pequeñas y medianas empresas operan con una fragilidad financiera que podría derrumbarse con un solo incidente. Un incendio en una bodega, una demanda laboral mal atendida, un robo de mercancía o una interrupción prolongada de operaciones pueden borrar en semanas el esfuerzo de décadas. El problema no radica únicamente en la posibilidad de enfrentar un siniestro, sino en la manera en que muchas PyMEs abordan la prevención financiera. En numerosos casos, la conversación sobre protección patrimonial queda relegada a un trámite administrativo o a una decisión tomada bajo presión presupuestal. El resultado es una paradoja frecuente en el ecosistema empresarial mexicano: compañías que cuentan con algún tipo de cobertura, pero que descubren demasiado tarde que ésta no responde realmente a las necesidades ni a la dimensión de su operación. Por lo anterior, los años de experiencia me han enseñado que la conversación debería centrarse menos en el costo inmediato de una cobertura y más en las consecuencias financieras que puede generar una interrupción operativa. Para muchas PyMEs, el verdadero desafío aparece cuando deben calcular cuánto tiempo podrían mantenerse activas después de un incendio, una inundación, un robo o una demanda. En ese ejercicio suelen surgir costos que rara vez se contemplan al inicio: meses sin operación, pérdida de clientes, retrasos con proveedores o afectaciones reputacionales difíciles de revertir. En numerosas empresas pequeñas persiste la idea de que una cobertura básica es suficiente para enfrentar cualquier eventualidad. El problema aparece cuando ocurre un siniestro y la dimensión de las pérdidas supera por completo lo previsto. Deducibles elevados, exclusiones contractuales, infraseguros o afectaciones indirectas terminan evidenciando una realidad frecuente en el entorno empresarial mexicano: la distancia entre tener una póliza y contar con una estratégia de prevención y protección verdaderamente alineada con la operación del negocio. Es así como la continuidad operativa se ha convertido en un tema cada vez más presente en las conversaciones empresariales, al igual que lo que los expertos llaman el identificar la perdida máxima probable, que no es otra cosa que la evaluación de riesgos, lo que en palabras podríamos resumir en la suma de lo que pagas por tu seguro, más lo que te cuesta prevenir accidentes, más lo que terminas pagando de tu bolsillo cuando ocurre un problema. De igual manera, los años de experiencia me han enseñado que es más recomendable reducir la improvisación y para lograrlo se debe entender que la estabilidad de una PyME depende también de su capacidad para anticipar vulnerabilidades debido a que las amenazas que afectan a las empresas evolucionan con rapidez, y las estrategias de prevención requieren hacerlo al mismo ritmo. Por esa razón se debe revisar procesos internos, reconocer dependencias críticas dentro de la operación y actualizar constantemente los mecanismos de protección conforme cambian las necesidades del negocio, revisando las coberturas y la operación de forma mensual. La dependencia tecnológica, la presión sobre las cadenas de suministro y el incremento de fenómenos climáticos han modificado el nivel de exposición de las empresas. Situaciones como apagones prolongados, fallas digitales, inundaciones o interrupciones logísticas dejaron de ser incidentes aislados para convertirse en variables que forman parte de la realidad empresarial. De acuerdo con datos del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, una sola hora sin electricidad puede representar pérdidas de hasta 200 millones de dólares para el sector industrial. A pesar de ello, buena parte de las decisiones relacionadas con prevención continúan tomándose después de que ocurre un problema. El estudio más reciente de Pirani sobre riesgos corporativos en Latinoamérica identifica la falta de cultura preventiva como uno de los principales retos para las organizaciones de la región. Más allá de la estadística, el dato refleja una práctica común: atender la vulnerabilidad empresarial únicamente cuando las consecuencias ya tienen un impacto financiero tangible. También obliga a ampliar la definición de patrimonio empresarial debido a que, en una PyME, el valor más importante rara vez se limita a maquinaria, mobiliario o inventario, y por el contrario, es la confianza de los clientes, la permanencia de la operación, la reputación construida durante años o la experiencia acumulada por los equipos de trabajo, los que suelen representar activos mucho más difíciles de recuperar después de una crisis. En México necesitamos incorporar una conversación más amplia sobre prevención financiera y continuidad operativa dentro del ecosistema empresarial. Mientras la protección patrimonial siga analizándose únicamente desde el gasto inmediato, muchas empresas continuarán operando con márgenes de vulnerabilidad que podrían comprometer su permanencia ante cualquier contingencia relevante. Al final, la permanencia de una empresa no depende únicamente de su capacidad de crecimiento, sino también de su capacidad de resistencia. _________________________________ Nota del editor: Stephan Alavez, socio y director de Seguros y Fianzas en CAE Insurance Broker. Es especialista en gestión de riesgos, seguros corporativos y fianzas, lidera la estrategia técnica y operativa de la firma, impulsando soluciones innovadoras, prevención de riesgos y transformación digital para fortalecer la protección de personas y empresas. Dentro de CAE Insurance Broker ha sido uno de los impulsores de iniciativas de transformación digital enfocadas en automatizar procesos, reducir errores operativos y mejorar la conectividad con aseguradoras mediante plataformas tecnológicas y sistemas especializados de gestión de riesgos. A lo largo de su trayectoria se ha especializado en el análisis de riesgos, seguros corporativos, fianzas y programas de protección para sectores estratégicos de la economía mexicana. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El pago de intereses de la deuda casi duplica el dinero para la inversión en infraestructura
Pese a que e l costo de la deuda ha mostrado descensos en el último año, al cierre del primer semestre de 2026, casi duplica el monto del dinero que se destina para el desarrollo de infraestructura pública como carreteras, escuelas, hospitales, aeropuertos y puertos. Al cierre de junio, el saldo del costo financiero, que es el pago de intereses por la deuda pública, quedó en 693,470 millones de pesos, mientras el gasto de inversión fue por 382,699 millones , es decir, que el gasto para deuda es 1.8 veces que el destinado a infraestructura. Además, la brecha entre cada gasto superó los 310,771 millones de pesos, esta es la diferencia más grande de la que se tiene registros desde 2005 para este periodo, detallan cifras de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Cambio en tendencia El pago de intereses de la deuda realizado al cierre de junio de este año, es suficiente para financiar 21 veces el monto aprobado para nuevos proyectos de la CFE para este año 32,472 millones de pesos. Es suficiente para cubrir la inversión estimada necesaria para contar con un sistema de cuidados en el país cada año, estimada en 580,000 millones de pesos, de acuerdo con el Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP). También alcanza para cubrir los 425,000 millones que se aprobaron este año para la inversión productiva de Pemex. El contexto no ayuda a las finanzas públicas y la meta de Hacienda de reducir el déficit, pues el gasto en pagar deuda le está ganando al de inversión, además de que gran parte de la deuda se va para gasto corriente, cuando la ley establece, que los recursos provenientes de financiamientos deben ocuparse en proyectos de inversión, refiere un análisis de México Evalúa. De acuerdo con la organización, la regla de oro del endeudamiento señala que la inversión debe ser mayor a la deuda o por lo menos igual. De enero a junio de este año, por cada peso de endeudamiento sólo se han invertido 68 centavos. Este indicador se encuentra por debajo del peso, desde el primer semestre de 2023. El monto más alto fue en la primera mitad de 2016, cuando se reportaron 7.18 pesos en inversión, por cada peso de deuda. Hacienda refiere que en este periodo, el costo financiero decreció 7.9% real anual, luego de una caída de más de 30% en el primer semestre de 2025 . Mientras que la inversión reportó un decrecimiento real anual de 4.8%, luego de crecer 10.8% un año antes. El comportamiento en la inversión obedece a recortes al gasto público de Hacienda, en pos de reducir el déficit. Pero se espera que esta tendencia se revierta de acuerdo al avance del Plan México, especialmente por proyectos de energía, de acuerdo a previsiones de la dependencia a cargo de Édgar Amador Zamora. Solo en junio el gasto en inversión física creció 56.2% frente al mismo mes del año pasado. En tanto, el costo financiero se ha reducido por menores tasas de interés y la apreciación del peso frente al dólar. “Venimos de un ambiente de tasas muy altas que se vieron después del shock inflacionario por el choque pospandemia, y ahorita estas tasas están bajando, es cuestión de tiempo para que empecemos a ver un menor costo financiero, sí es malo que este muy por arriba del gasto en infraestructura, pero en medida de que tengas menores tasas, a lo mejor, en los próximos años eso debería ceder, y a ser una menor carga”, comentó Julio Ruiz, economista en jefe para Citi México. ]]>
¿Quién es el dueño del Palacio de los Deportes, sede del examen de control que aplica la UNAM?
El Palacio de los Deportes albergará un nuevo evento en su amplia historia, aunque en esta ocasión no se trata de un evento musical o deportivo, sino de uno académico. Será los próximos 17, 18 y 19 de agosto cuando se lleve a cabo la aplicación del Examen de Control de Licenciatura de la UNAM (Universidad Nacional Autonóma de México) en el llamado Domo de Cobre, ubicado al oriente de la Ciudad de México. La historia del Palacio de los Deportes Aunque en la actualidad es conocido por ser uno de los recintos musicales más importantes de la capital, su historia comenzó en la década de los 60, cuando el inmueble fue edificado para recibir los Juegos Olímpicos de México 1968. El Domo de Cobre es obra del arquitecto Félix Candela y abrió sus puertas para dicha justa deportiva, pero con el paso de los años se convirtió en uno de los inmuebles culturales más importantes del país. A lo largo de su historia, el recinto ha albergado eventos de todo tipo, desde eventos de lucha libre protagonizados por leyendas como El Santo, pasando por conciertos de estrellas nacionales e internacionales como Caifanes, Metallica y otros más. Incluso, llegó a convertirse en una de las sedes de vacunación durante la pandemia de COVID-19. ¿Quién es el dueño del Palacio de los Deportes? El Palacio de los Deportes cuenta con capacidad para 19,824 personas sentadas y forma parte del complejo deportivo de la Ciudad Deportiva Magdalena Mixiuhca, ubicado en la alcaldía Iztacalco, al oriente de la capital. Como pasa con inmuebles vecinos, como el Estadio GNP Seguros, el Palacio de los Deportes es propiedad del Gobierno de la Ciudad de México, y es administrado por el Instituto del Deporte de la CDMX (INDEPORTE). Al tratarse de un bien público, su uso está destinado principalmente a actividades deportivas y de entretenimiento. Al igual que el Estadio GNP Seguros y el Estadio Alfredo Harp Helú , el Palacio de los Deportes se encuentra concesionado para ser operado por la empresa Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE), empresa fundada por Alejandro Soberón Kuri, quien a la fecha se mantiene como director general. Esta concesión entró en vigor desde 1991, y es desde entonces que comenzaron a realizarse remodelaciones y adecuaciones para adaptar el inmueble como un centro de espectáculos. Aunque la concesión está habilitada para Grupo CIE, el inmueble es operado por su división de operación de centros de espectáculos, OCESA, que también está encargada de la operación de su vecino, el Estadio GNP Seguros, y otros recintos de la capital. En 2019, trascendió que OCESA pagó a la CDMX 36,952,000 para usar y explotar el entonces Foro Sol (hoy Estadio GNP Seguros), el Palacio de los Deportes, los estacionamientos Añil I y Añil II, así como el Autódromo Hermanos Rodríguez, todos parte del complejo de Ciudad Deportiva. Examen de la UNAM, el nuevo evento que albergará el Domo de Cobre Después de albergar eventos de lucha libre, básquetbol, o conciertos de bandas legendarias como U2 y Metallica, así como íconos pop como Madonna y Lorde, el Palacio de los Deportes vivirá un nuevo capítulo en su historia. Los próximos 17, 18 y 19 de agosto, el Domo de Cobre recibirá a miles de estudiantes que se mantienen en el proceso de ingreso a la UNAM, como parte del llamado Examen de Control, después de la polémica que surgió alrededor del examen de ingreso realizado vía virtual. ]]>
Los empresarios mexicanos que hicieron millones al vender sus empresas
Durante décadas, las familias Achar , Arango y Aramburuzabala construyeron empresas como Comex, Grupo Modelo y Aurrera. Pero una parte importante de sus fortunas no se explica únicamente por haber creado grandes empresas, sino por haber sabido cuándo venderlas, asociarse con jugadores globales y, después, qué hacer con el capital obtenido. Comex, Grupo Cifra y Grupo Modelo son tres ejemplos de empresas mexicanas que cambiaron de manos, en los tres casos, las familias fundadoras dejaron de tener el control operativo de sus negocios insignia, pero no abandonaron los negocios, ya que el capital de las transacciones se convirtieron en nuevas inversiones y vehículos patrimoniales. De vender una empresa a administrar un patrimonio Comex y la familia Achar La venta de Aurrera a Walmart La historia de estas familias refleja una transformación en la manera en que las grandes fortunas son administradas. El modelo dejó de depender exclusivamente de mantener fábricas, tiendas o compañías bajo control directo y pasó hacia portafolios diversificados, inversiones financieras y estructuras corporativas más sofisticadas. Durante décadas, Comex se consolidó como uno de los referentes de la industria de pinturas en México, hasta que en 2014 fue adquirida por PPG Industries. La operación permitió a la familia capitalizar el valor construido durante años de liderazgo en el mercado. Después de Comex, los Achar mantuvieron un perfil más discreto y diversificaron sus actividades. Entre ellas está su participación, a través de Desarrolladora de Fútbol México ALC, en el Club Celaya. Su apuesta por el futbol profesional, sin embargo, se desarrolla en un entorno distinto al que existía cuando adquirieron la franquicia. La eliminación del sistema de ascenso y descenso de la Liga MX limita las posibilidades de retorno de inversión y también la visibilidad de este activo. La historia de Jerónimo Arango tiene otro desenlace, su apellido está ligado a Grupo Cifra, detrás de Aurrera, el grupo empresarial que ayudó a introducir y desarrollar en México un modelo de comercio de gran escala. En 1991 llegó la alianza con Walmart y, en 2000, la fusión que dio paso a Walmart de México. Arango dejó así de controlar directamente el negocio que había construido, pero su legado permanece en una de las compañías más grandes del país. Hoy Walmart de México y Centroamérica es la segunda empresa más importante de México, únicamente detrás de Pemex . Al cierre de 2025 reportó ingresos netos por 1,011,597.9 millones de pesos y tiene a más de 240,000 empleados, de acuerdo a Las 500 empresas más importantes de México realizado por Expansión . Del imperio cervecero a un portafolio global Uno de los mayores rastros del proyecto de Arango está en Bodega Aurrerá, creado en 1970, se mantiene como el de mayor presencia nacional, con más de 2,500 tiendas, y como una de las principales puertas de entrada del comercio de gran escala para los consumidores mexicanos. La salida de Arango del negocio no significó que su legado desapareciera, ya que el empresario falleció en abril de 2020, a los 94 años, en Los Ángeles, pero el esquema de distribución masiva que ayudó a construir continúa presente en la vida cotidiana de millones de consumidores. La transformación también implicó desprenderse de otros negocios como Vips y El Portón que fueron adquiridos por Alsea , mientras que Suburbia pasó a Liverpool . Superama , por su parte, fue transformado estratégicamente en Walmart Express. María Asunción Aramburuzabala forma parte de la familia vinculada con Grupo Modelo, uno de los grandes nombres de la industria cervecera mexicana. En 2013, la compañía fue vendida a AB-InBev en una transacción de alcance global. A diferencia de una salida definitiva del mundo empresarial, Aramburuzabala utilizó el capital y el patrimonio acumulado para construir una plataforma de inversiones mucho más amplia. A través de Tresalia Capital, su estrategia abarca sectores que van desde tecnología y startups hasta transporte, medios y marcas de lujo. Entre sus inversiones aparecen KIO Networks y Kavak, además de participaciones en Aeroméxico y Televisa. También destaca Tory Burch, una apuesta por el llamado lujo accesible que contrasta con el mercado masivo al que estuvo vinculada originalmente su fortuna. Otra parte del patrimonio de Aramburuzabala se encuentra en el sector inmobiliario, a través de Abilia, la empresaria ha participado en proyectos que han transformado zonas de alta plusvalía. La desarrolladora suma más de 3 millones de metros cuadrados construidos, entre sus proyectos están Terret Polanco, Parques Polanco y Rubén Darío 225. Actualmente, su patrimonio se estima en 9,330 millones de dólares, equivalentes a aproximadamente 163.9 mil millones de pesos, de acuerdo con la estimación de Bloomberg para 2026 . Es la cuarta fortuna de México y la mujer más rica del país. Aunque las historias son distintas, las tres familias muestran una transformación que implica vender una empresa, pero no necesariamente significa abandonar los negocios. ]]>
Pemex y CFE elevan sus pasivos laborales a 2.06 billones de pesos
La compleja situación financiera de Pemex no se limita a la deuda con bancos y otros acreedores, ni a los compromisos que mantiene con proveedores y contratistas. La petrolera también enfrenta un pasivo laboral de 1.51 billones de pesos, una obligación que continúa en aumento. Al cierre de junio de 2026, el concepto de “beneficio a los empleados”, como lo clasifica Pemex en su reporte financiero, ascendió a 1.51 billones de pesos , un incremento de 2.7% frente a los 1.47 billones registrados al cierre de 2025. Presión por jubilaciones y contratos La cifra también significa un aumento de 10.9% respecto al mismo periodo de 2025, de acuerdo con el Instituto Mexicano para la Competitividad ( IMCO ), que analizó los resultados financieros de la empresa al segundo trimestre del año. “ Representa 37.6% de los pasivos totales. Se trata del segundo nivel más alto del periodo analizado. El pasivo laboral representa las obligaciones de pago a largo plazo correspondientes al plan de beneficios definidos de los empleados de Pemex”, señala el IMCO en su análisis Pemex en la Mira. Resultados al segundo trimestre del 2026. El crecimiento de estas obligaciones ocurre mientras Pemex mantiene una plantilla laboral cercana a 140,000 trabajadores, entre personal sindicalizado, de confianza y eventual. El tamaño de la fuerza laboral ha sido señalado como uno de los factores que presionan los costos de operación de la empresa. Las obligaciones laborales de Pemex incluyen los compromisos asociados con las jubilaciones y otros beneficios definidos para sus trabajadores. Estos compromisos representan una carga de largo plazo para las finanzas de la petrolera y aumentan conforme se acumulan nuevas obligaciones. La presión laboral también se mantiene en las negociaciones entre la empresa y sus sindicatos. El pasado 10 de junio, la Unión Nacional de Técnicos y Profesionales Petroleros (UNTyPP) informó los resultados de su mesa de negociación con Pemex, entre los que se estableció que el monto máximo de jubilación que puede alcanzarse es de 134,290 pesos mensuales, pagados en catorcenas. Por su parte, el Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM) informó a inicios de agosto que todavía no había alcanzado un acuerdo con Pemex sobre su contrato colectivo de trabajo. El sindicato solicita un incremento salarial de 8% directo. Ambas partes acordaron continuar las negociaciones durante los siguientes 30 días, periodo que concluirá el próximo 30 de agosto. Mientras transcurre este plazo, el emplazamiento a huelga permanece suspendido. Si no se alcanza un acuerdo al término de las negociaciones, el sindicato podrá retomar el procedimiento de huelga conforme a la Ley Federal del Trabajo. CFE también eleva su pasivo laboral El escenario añade presión sobre una empresa que enfrenta simultáneamente compromisos financieros, comerciales y laborales. El pasivo por beneficios a empleados, por sí solo, equivale a más de una tercera parte de los pasivos totales de Pemex. La presión por las obligaciones laborales no es exclusiva de Pemex. La Comisión Federal de Electricidad ( CFE ) también reportó un incremento significativo en este concepto durante el primer semestre de 2026. Al cierre de junio, el pasivo laboral de la empresa eléctrica alcanzó 554,200 millones de pesos , frente a los 436,800 millones registrados al cierre de 2025. Esto representa un aumento de 26.8% en seis meses. En términos anuales, el incremento fue de 25.3%, según el reporte financiero de la CFE. “Las obligaciones laborales de largo plazo representan un 26.7% de los pasivos totales de la empresa”, señala el IMCO en su análisis CFE en la Mira. Resultados al segundo trimestre del 2026. El esquema de jubilación de la CFE contempla condiciones diferenciadas por género. Los trabajadores hombres pueden jubilarse con el 100% al cumplir 25 años de servicio y 55 años de edad, o después de 30 años de servicio sin límite de edad. Para las mujeres, el esquema contempla la posibilidad de retiro al cumplir 25 años de servicio sin límite de edad. ]]>
La escuela de McDonald’s donde se forman sus gerentes y franquiciatarios
McDonald’s creó una de las cadenas de restaurantes más grandes del mundo, pero ese crecimiento también tuvo un problema conforme comenzó a crecer, el cual era cómo conseguir que sus restaurantes mantuvieran los mismos estándares aunque estuvieran operados por personas distintas y en lugares diferentes. La respuesta llegó en 1961, cuando la compañía creó la Universidad de la Hamburguesa , o Hamburger University, un centro de capacitación que comenzó en el sótano de un restaurante de McDonald’s en Elk Grove Village, Illinois. Una universidad para aprender a operar McDonald’s ¿Cómo llegó la Universidad de la Hamburguesa a Latinoamérica? La institución fue impulsada por Ray Kroc y Fred Turner y nació para preparar a los trabajadores que asumirían mayores responsabilidades dentro de los restaurantes. La capacitación estaba tan vinculada con la operación que los primeros estudiantes podían obtener un “ Licenciatura en Hamburguesología ”, sin embargo no era una licenciatura universitaria tradicional, sino una formación diseñada alrededor de lo que ocurría todos los días detrás del mostrador y en la cocina. Con el paso de los años, la Universidad de la Hamburguesa dejó de ser únicamente aquel pequeño centro de capacitación en Illinois y se convirtió en el centro de excelencia de McDonald’s para la formación de empleados, gerentes y franquiciatarios. La enseñanza gira alrededor de cuatro principios que forman parte de la operación de los restaurantes: calidad, servicio, limpieza y valor. A partir de ellos, los participantes desarrollan conocimientos sobre procedimientos operativos, liderazgo y administración de restaurantes. Además, McDonald’s no la plantea como un lugar donde una persona pueda estudiar carreras como Derecho, Medicina o Administración y obtener un título profesional. Su propósito es formar a las personas que harán funcionar los restaurantes de la compañía. Para 2023, McDonald’s reportaba nueve campus alrededor del mundo, entre ellos los de Estados Unidos , China, Japón , Australia y otros mercados. En América Latina, Hamburger University está vinculada con Arcos Dorados, la franquicia independiente que opera McDonald’s en 20 mercados de Latinoamérica y el Caribe. La franquicia utiliza los programas para capacitar a sus colaboradores y preparar a quienes buscan avanzar hacia posiciones de liderazgo. En 2025, por ejemplo, más de 6,200 colaboradores de Arcos Dorados se graduaron de cursos centrales de Hamburger University, de acuerdo con el reporte de impacto social y desarrollo sostenible de la compañía. Arcos Dorados abrió la universidad a jóvenes que no trabajan en McDonald’s No todos pueden entrar a sus campus ¿Qué se estudia en Hamburger University? ¿Y si no trabajas en McDonald’s? Además, la institución en América Latina tiene un gran diferenciador frente a las otras instituciones, ya que originalmente fue creada para capacitar a empleados, pero Arcos Dorados comenzó a abrir parte de su formación a personas que ni siquiera trabajan en McDonald’s. En 2021, Arcos Dorados abrió por primera vez una parte de la formación de la Universidad de la Hamburguesa a jóvenes externos a la compañía mediante una plataforma digital. La iniciativa evolucionó hasta MCampus Comunidad , un espacio gratuito de capacitación que permite acceder a cursos certificados y avalados por la Universidad de la Hamburguesa sin necesidad de ser empleado de McDonald’s. La oferta incluye más de 40 cursos relacionados con temas como marketing digital, finanzas personales, ciberseguridad, inteligencia emocional, emprendimiento, atención al cliente y otras habilidades laborales. No cualquier persona puede solicitar un lugar en los campus físicos tradicionales de Hamburger University, ya que la formación presencial está vinculada con el sistema de McDonald’s y está dirigida principalmente a empleados, gerentes, personas que buscan avanzar dentro de la operación y franquiciatarios. Esto llegó a generar comparaciones con Harvard , ya que el campus de Shanghái, China, Bloomberg reportó que en 2010 fueron seleccionados ocho de cada 1,000 aspirantes para el programa de aprendices de dirección, una tasa inferior a 1%. En 2025, la oferta de Hamburger University de Arcos Dorados incorporó programas de liderazgo, gestión estratégica de talento, mentalidad de crecimiento, inteligencia emocional y liderazgo situacional, además de un programa específico para líderes de negocio senior. También se renovó el curso de Lugar de trabajo seguro, respetuoso e inclusivo, dirigido al personal de la organización. En los programas iniciales, los nuevos talentos reciben entrenamiento intensivo y posteriormente pueden continuar avanzando conforme adquieren experiencia y responsabilidades dentro de los restaurantes. Para alguien que no pertenece a la compañía, la puerta de entrada es MCampus Comunidad , en el que los cursos son gratuitos y en línea, por lo que no es necesario conseguir primero un empleo en McDonald’s para acceder a esta parte de la oferta educativa. Entre los contenidos disponibles se encuentran temas como finanzas personales, atención al cliente, emprendimiento , marketing digital, ciberseguridad e inteligencia emocional , además de otras habilidades que pueden servir para fortalecer un perfil laboral. Los cursos entregan un certificado avalado por la Universidad de la Hamburguesa , aunque no equivalen a una licenciatura ni a un título universitario tradicional. ]]>