Costco estrena telefonía móvil para competir con Bait de Walmart, ¿qué ofrece Woz y en qué se diferencia?
Costco amplía su oferta de servicios en México con WOZ , una opción de telefonía móvil exclusiva para sus socios que permite contratar planes mensuales desde 159 pesos . El servicio funciona mediante una eSIM, con esto entra a un mercado donde también participa Bait, la telefonía móvil de Walmart . La propuesta de WOZ se basa en cuatro modalidades de suscripción, con precios según el tipo de membresía Costco: Dorada, Dorada Ejecutiva, Negocio y Negocio Ejecutiva. ¿Qué planes ofrece WOZ de Costco y cuánto cuestan? ¿Qué incluyen los planes de WOZ? Bait, para todos los usuarios, ofrece recargas de prepago con distintas vigencias, desde siete días hasta un año en algunos de sus paquetes, además de opciones con internet ilimitado. La diferencia entre ambos servicios está en la forma de contratar y utilizar los datos, así como en los beneficios asociados a cada oferta. WOZ cuenta con cuatro modalidades de planes, cuyos precios cambian según el tipo de membresía del usuario. La opción más económica es Costco Negocio Ejecutiva , con un plan básico de 5 GB por 159 pesos al mes . Estos son los precios y la cantidad de datos incluidos en cada modalidad: Costco Dorada Básico: 5 GB por 189 pesos al mes. Pro: 14 GB por 239 pesos al mes. Ultra: 26 GB por 299 pesos al mes. Costco Dorada Ejecutiva Básico: 5 GB por 179 pesos al mes. Pro: 14 GB por 219 pesos al mes. Ultra: 26 GB por 279 pesos al mes. Premium: 55 GB por 549 pesos al mes. Costco Negocio Básico: 5 GB por 170 pesos al mes. Pro: 14 GB por 215 pesos al mes. Ultra: 26 GB por 269 pesos al mes. Costco Negocio Ejecutiva Básico: 5 GB por 159 pesos al mes. Pro: 14 GB por 199 pesos al mes. Ultra: 26 GB por 249 pesos al mes. Premium: 55 GB por 499 pesos al mes. Todos los paquetes de WOZ incluyen 1,500 minutos para llamadas y mensajes SMS ilimitados. También ofrecen acceso sin consumo de los datos del paquete a WhatsApp, Telegram, Messenger, Facebook, Instagram, Snapchat y X. Sin embargo, en WhatsApp, el beneficio se limita a los mensajes de texto. Las llamadas de voz y video, así como otras funciones que requieran datos, consumen los gigabytes contratados. Otro beneficio es que los datos que no se utilizan durante un mes se acumulan para los siguientes periodos. ¿Se puede usar WOZ en cualquier celular? WOZ también ofrece datos para viajar al extranjero Esto permite conservar gigabytes no consumidos, a diferencia de los paquetes que tienen una vigencia fija y cuyos datos dejan de estar disponibles al concluirla. Los planes también incluyen datos y minutos de llamadas en roaming en Estados Unidos y Canadá, por lo que los usuarios pueden utilizar parte de su servicio al viajar a esos países. Para contratar WOZ, el equipo debe ser compatible con la banda 28 de 700 MHz y con llamadas mediante VoLTE. Además, debe estar liberado, homologado para operar en México y contar con una versión actualizada de su sistema operativo. La compañía señala que los teléfonos Google Pixel no son compatibles con su red para telefonía móvil en México, sin importar la versión. Antes de contratar, los usuarios deben verificar la compatibilidad del dispositivo, especialmente porque WOZ utiliza exclusivamente eSIM y no ofrece tarjetas SIM físicas. Además de sus planes mensuales para utilizar en México, WOZ comercializa paquetes de datos para viajes internacionales en más de 100 destinos. Los precios varían según el país y el tipo de membresía. Para los socios con Costco Negocio Ejecutiva, por ejemplo, los paquetes publicados comienzan en 35 pesos para Estados Unidos, 44 pesos para España, 25 pesos para Francia, 54 pesos para Italia y 51 pesos para Japón. En la modalidad Costco Dorada, los precios de referencia comienzan en 41 pesos para Estados Unidos, 52 pesos para España, 29 pesos para Francia, 63 pesos para Italia y 60 pesos para Japón. Los precios de Bait en recargas y planes ¿Cuál es mejor Bait o WOZ? WOZ de Costco sale a competir con Bait de Walmart: ¿cuáles son sus diferencias? WOZ se estrenó el 14 de octubre de este año en un mercado en el que existen múltiples opciones de OMV. Fuente: WOZ y Bait. Diferencia WOZ (Costco) Bait (Walmart) Requisito Solo socios Costco Público general Modelo Suscripción mensual Prepago y recargas Formato 100% digital (eSIM) SIM física y eSIM Acumula GB Sí (pasa al mes siguiente) No (expira por vigencia) Ilimitado No (paquetes de 5 a 55 GB) Sí (planes ilimitados) Bait , el operador móvil de Walmart, tiene recargas con distintas cantidades de datos y vigencia. Su catálogo incluye paquetes por siete, 15, 20 y 30 días, además de opciones semestrales y anuales. Entre las recargas de menor precio están las de 50 pesos por 2 GB durante siete días, 65 pesos por 4 GB durante siete días y 100 pesos por 5 GB durante 15 días. También ofrece una recarga de 125 pesos por 8 GB durante 20 días y otra de 200 pesos por 12 GB durante 30 días. Para quienes consumen más datos, Bait tiene paquetes anunciados con internet ilimitado por 30 días, con precios que van de 230 a 349 pesos, además de una opción de 135 pesos por 15 días. Por otro lado, Bait ofrece paquetes como 12 GB por 1,000 pesos durante seis meses y 12 GB por 2,000 pesos durante un año. Mientras que WOZ mantiene planes mensuales con gigabytes acumulables, Bait permite elegir recargas con diferentes vigencias y cuenta con opciones que anuncia como internet ilimitado. También debe considerarse que los planes de WOZ están reservados para socios de Costco, mientras que Bait comercializa recargas a través de los canales de Walmart y sus opciones digitales. ]]>
El empresario número uno del futbol mexicano no es Vergara ni Azcárraga y pocos adivinarían quién
En el futbol mexicano, los reflectores empresariales suelen concentrarse en los propietarios de los clubes más mediáticos. Sin embargo, el ranking de los 100 empresarios más importantes de México de Expansión coloca a otro presidente de Primera División por encima de Amaury Vergara Zatarain y Emilio Azcárraga Jean . Su historia tampoco comienza en un palco. Detrás de esa posición hay una familia ligada a los negocios desde hace casi un siglo, presencia en algunos de los principales consejos empresariales del país y un club que volvió a ganar títulos después de una larga sequía. Valentín Díez Morodo ocupa el lugar 16 entre los principales empresarios de México La historia de los Díez comenzó con un adolescente español que llegó a México El nombre detrás del primer lugar entre los empresarios ligados al futbol mexicano es Valentín Díez Morodo . En el ranking de Expansión aparece en la posición 16 entre los principales empresarios del país por encima de Vergara y Azcárraga , mientras su actividad se extiende mucho más allá de la presidencia del Club Deportivo Toluca . Nacido en la Ciudad de México el 1 de junio de 1940, estudió Administración de Empresas en la Universidad Iberoamericana y posteriormente cursó estudios de posgrado en mercadotecnia, ventas y administración de personal en la Universidad de Michigan, en Ann Arbor. Preside: – Grupo Nevadi Internacional – Club Deportivo Toluca – Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) – Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (COMCE) Participa en consejos de administración y organismos empresariales: – Grupo Aeroméxico: consejero patrimonial – Kimberly Clark de México: consejero independiente – Grupo Desc: consejero independiente – Zara México: consejero independiente – Consejo Mexicano de Negocios: miembro – Universidad Iberoamericana: integrante del consejo – IE University: integrante del consejo. Esa trayectoria corporativa explica por qué su peso empresarial no depende únicamente del futbol. El vínculo con Toluca, sin embargo, viene de una historia familiar que comenzó décadas antes de que él asumiera la presidencia del club. Nemesio Díez Riega , padre de Valentín, nació el 19 de diciembre de 1909 en Portilla de la Reyna, León, España. A los 14 años emigró a México y comenzó una trayectoria empresarial que primero lo llevó al comercio. Con sus ahorros fundó Casa Díez, S.A. , pero el movimiento que terminaría vinculando a la familia con una de las principales compañías cerveceras del país llegó en 1945, cuando asumió la dirección de la distribuidora de Grupo Modelo en Toluca. La familia Díez convirtió al Toluca en una de las instituciones más ganadoras Liga MX Desde ahí impulsó nuevas formas de acercar la marca a los consumidores. Una de las más conocidas fue la Caravana Corona, un espectáculo itinerante que llevaba música y entretenimiento a distintas comunidades mientras ampliaba la presencia comercial de la cerveza. Nemesio se había casado en 1939 con María Teresa Morodo Santamarina. Un año después nació Valentín, quien con el tiempo continuaría una trayectoria empresarial construida alrededor de negocios, participación institucional y una relación cada vez más estrecha con Toluca. Su padre recibió reconocimientos como la Medalla de Honor de la Canaco y la distinción de Ciudadano Distinguido de Toluca. La forma en que entendía el trabajo quedó resumida en una frase que acompañó su trayectoria: “Mientras viva trabajaré, mientras lo haga, lo haré como el primer día”. El Club Deportivo Toluca fue fundado el 12 de febrero de 1917. Ingresó al futbol profesional en 1950, cuando se incorporó a la Segunda División, y consiguió el ascenso a Primera en enero de 1953. La familia Díez entró formalmente en la historia del equipo en 1959, cuando Nemesio asumió la presidencia honoraria. Durante esa etapa, Toluca también consiguió que la ciudad fuera designada subsede de la Copa Mundial de 1970. Tras la muerte de Nemesio en 2000, Valentín Díez Morodo tomó el control y la presidencia del club. A lo largo de su historia, Toluca ha disputado 20 finales de Liga y ganado 12 campeonatos, además de sumar trofeos nacionales e internacionales. – 1966-67 – 1967-68 – 1974-75 – Verano 1998 – Verano 1999 – Verano 2000 Copa MX Campeón de Campeones Liga de Campeones de la Concacaf Leagues Cup La familia invirtió 1,500 millones de pesos para actualizar el Estadio Nemesio Díez – Apertura 2002 – Apertura 2005 – Apertura 2008 – Bicentenario 2010 – Clausura 2025 – Apertura 2025 – 1955-56 – 1988-89 – 1966-67 – 1967-68 – 2002-03 – 2005-06 – 2024-25 – 1968 – 2003 – 2026 – 2026 El centenario del Toluca llevó a la directiva a emprender una renovación integral del Estadio Nemesio Díez . La obra comenzó con un presupuesto aproximado de 900 millones de pesos, pero las necesidades estructurales elevaron la inversión final hasta 1,500 millones. Uno de los mayores problemas apareció en la grada de sol. La estructura tuvo que demolerse completamente y reconstruirse con 280 toneladas de acero, un trabajo que por sí solo demandó alrededor de 130 millones de pesos y contribuyó a elevar el costo original de la remodelación. Construir otro estadio habría resultado más sencillo e incluso más barato, pero la directiva decidió conservar el inmueble por su relación con la historia del equipo. Hasta ese momento, nueve de los diez campeonatos de Liga que había ganado Toluca se habían celebrado en esa cancha. La operación también tuvo que protegerse frente a las variaciones del peso respecto al dólar, por lo que parte de los compromisos financieros fueron adquiridos en euros. El proyecto terminó con la reinauguración del inmueble durante la jornada dos del Clausura 2017, frente al América. La renovación cambió también la experiencia dentro del estadio. Se construyeron 69 nuevos palcos, comercializados mediante contratos de cinco años con precios de entre 1 y 3.5 millones de pesos, además de nuevos vestidores, torniquetes y una sala de prensa con capacidad para 100 personas. ]]>
Geely lanza Monjaro EM-i, el SUV enchufable rival de BYD Song Plus y Mitsubishi Outlander
Geely busca hacerse un lugar en el segmento de las SUV medianas híbridas enchufables con la Monjaro EM-i. El modelo llega a México para competir con la Mitsubishi Outlander PHEV y la BYD Song Plus DM-i, y de paso intentar atraer también a compradores de la Toyota RAV4 PHEV, más pequeña, pero cercana en precio. La marca espera vender 400 Monjaro EM-i mensuales. La meta equivale a la mitad del volumen de la BYD Song Plus DM-i, pero la apuesta no se limita a las unidades que pueda colocar. Geely quiere ganar presencia en una categoría de bajo volumen que le permite mostrar tecnologías y equipamiento que después pueden llegar a modelos más accesibles. “Un vehículo en ese segmento sabemos que no vende mucho, pero te da mucha presencia de awareness, de marca, de todo. Estos son los flagships”, explica Ricardo Arvizu, director de Producto de Geely en México. La decisión también responde a algo que la marca escuchó de sus propios clientes. Cuando presentó la Monjaro de gasolina, algunos compradores se acercaban a los concesionarios interesados en el diseño y la conducción, pero echaban en falta una opción electrificada. “La gente llegaba a los concesionarios y veía Monjaro a gasolina y decía: ‘está bellísima, se maneja increíble, pero ¿no tienes una híbrida?’», cuenta Arvizu. La versión de gasolina vende cerca de 100 unidades al mes. Geely espera que la variante enchufable multiplique ese volumen, en parte porque considera que quienes se acercan a las marcas chinas buscan opciones con tecnología electrificada. La Monjaro EM-i será, además, el segundo híbrido enchufable de la marca en México, después del EX5 EM-i, y el modelo con el que pretende mostrar el alcance de su tecnología. “Sabemos que no se van a vender como vendemos Emgrand o como vendemos Coolray, pero es donde mostramos músculo para enseñarle a la gente esta es la experiencia que podemos encontrar”, añade el directivo. Una arquitectura distinta a la versión de gasolina Aunque comparte nombre y carrocería con la Monjaro de combustión, la versión híbrida enchufable está desarrollada sobre una arquitectura diferente. Utiliza la plataforma GEA Evo , diseñada para vehículos de mayores dimensiones y también presente en otros modelos electrificados de la marca. “Comparten el nombre y compartimos la carrocería con la de gasolina, pero son dos arquitecturas completamente diferentes”, precisa Arvizu. La SUV se fabrica en Xi’an, China, en una planta cuyas líneas flexibles permiten ensamblar vehículos de combustión interna, híbridos y eléctricos. Esa capacidad de producción multimodal facilita fabricar distintas tecnologías en una misma instalación, en lugar de depender de una línea exclusiva para cada tipo de vehículo. Motorización y equipamiento Versiones y precios Bajo el cofre, las dos versiones de la Monjaro EM-i llevan un motor turbo de gasolina de 1.5 litros, acoplado a una transmisión DHT que emula tres cambios. La diferencia está en el sistema eléctrico. La GL tiene tracción delantera y un motor eléctrico, mientras que la GF suma otro motor en el eje trasero para ofrecer tracción integral. También cambia la capacidad de la batería. La GL equipa una de 19 kWh, cuya carga completa toma alrededor de tres horas y media; la GF utiliza una de 29 kWh y necesita unas cuatro horas y media, según los datos proporcionados por Geely. Ambas versiones incluyen un cargador doméstico tipo wallbox , aunque el comprador debe cubrir su instalación. La conexión con la infraestructura de carga es otro punto que la marca está ajustando. La Monjaro EM-i estrena en la gama electrificada de Geely en México el conector chino GB/T, en sustitución del europeo Tipo 2 que utilizaba en otros modelos. La intención es extenderlo a sus vehículos electrificados modelo 2027 para facilitar el acceso a puntos de carga compatibles y reducir la necesidad de que los propietarios compren adaptadores. En cuanto al mantenimiento, Arvizu señala que la Monjaro EM-i y la EX5 EM-i tienen servicios de mantenimiento cada 15,000 kilómetros, frente a los intervalos de 10,000 kilómetros que pueden requerir otros modelos de la marca. La Geely Monjaro PHEV estará disponible en dos versiones: GL – 747,900 pesos GF – 819,900 pesos Geely asegura que el impacto ya está contemplado en su estrategia de precios para la Monjaro EM-i y ofrecerá una tarifa especial de lanzamiento, acompañada de incentivos comerciales para moderar el desembolso inicial. La marca no ha precisado aquí el monto de esos apoyos. “Hemos estado nosotros absorbiendo bastantes de los impactos que hemos tenido, pero es algo que eventualmente tenemos que ir ajustando y este vehículo ya llega con esos ajustes en mente”, afirma Arvizu. Entre las herramientas comerciales están los bonos, las tasas de financiamiento subsidiadas, los seguros subsidiados y la inclusión del cargador doméstico. La duración de las promociones dependerá de la respuesta del mercado. ]]>
Retiros por desempleo de Afores marcan récord en septiembre; alcanza 36,200 millones de pesos
Los retiros por desempleo en las Afores no solo alcanzaron en septiembre su monto más elevado en 2026, sino que registraron la cantidad más elevada para ese mismo mes desde que se tiene registro. Información de la Consar refiere que los trabajadores retiraron 4,707 millones de pesos. En comparación anual el monto incrementó 33.6% en términos reales , es decir ya considerando los efectos inflacionarios sobre el valor del dinero, con base en información de Consar. De acuerdo con Amafore , el comportamiento de los retiros parciales por desempleo no es una señal de alarma en 2026 porque en los últimos años se ha observado una tendencia en incrementos salariales, así como los aumentos en las cuotas patronales en las cuenta Afore de los trabajadores. Sumado al desempeño del Sistema del Ahorro para el Retiro (SAR ) y que en este año se reflejan en plusvalías. Todo lo anterior “ha dado lugar a un incremento en los activos administrados en las cuentas de cada persona trabajadora, el incremento en montos retirados es razonable”, acotó la Amafore. Información de la Consar también arrojó que entre enero y septiembre las personas han retirado 36,222 millones de pesos, un 25.3% más que lo observado en el mismo periodo del 2025. De la misma manera se informó que 1.6 millones de trabajadores han sacado dinero de cuenta de ahorro para el retiro, un 18% más que en los primeros nueve meses del 2025. Cabe recordar que el monto máximo que una persona puede retirar por desempleo es la cantidad que resulte menor entre tres meses de su último salario base de cotización y el 11.5% del saldo total de su cuenta. Plusvalías en Afores impactada cae 92% anual Paralelamente, la Consar informó que las Afores registraron plusvalías por 15,525 millones de pesos durante septiembre, lo que significó una caída anual real de 92%. El organismo regulador de las Afores explicó en una nota que la generación de plusvalía fue moderada por la persistencia de las tensiones geopolíticas en Medio Oriente incrementaron la aversión al riesgo y generaron inestabilidad en los mercados financieros y energéticos. Además impactó la postura restrictiva de la Reserva Federal de Estados Unidos, que en septiembre incrementó en 25 puntos base su tasa de interés de referencia a un rango de 3.75% a 4%. A pesar del entorno, entre enero y septiembre del año en curso, las Afores generaron plusvalías por 490,957 millones de pesos. ]]>
Slim y Televisa eran socios, estalló una guerra de 4 años y la compra de AT&T México podría reabrirla en 2027
Televisa y el grupo de Carlos Slim son dos de los gigantes de las telecomunicaciones en México . Aunque han atravesado largos periodos de relativa calma e incluso han establecido alianzas comerciales, también han protagonizado episodios de confrontación directa . El más intenso ocurrió entre 2011 y 2015, cuando sus diferencias escalaron hasta convertirse en una auténtica guerra empresarial. El enfrentamiento estuvo marcado por declaraciones cruzadas, rupturas de alianzas comerciales y cambios legislativos que tensaron aún más la relación entre ambos grupos. La disputa comenzó en la recta final del gobierno de Felipe Calderón y se agudizó durante el sexenio de Enrique Peña Nieto , en medio de una profunda transformación del sector de las telecomunicaciones. Esta es la historia de una de las confrontaciones más intensas entre los gigantes empresariales de México, una disputa que trascendió los intereses de ambas compañías y contribuyó a cambiar las reglas del negocio de las telecomunicaciones en el país. Cuando Slim y Televisa eran socios de negocios La relación entre Carlos Slim y Televisa no siempre estuvo marcada por la rivalidad. A finales de los años 90, el empresario fue un aliado financiero de Emilio Azcárraga Jean , quien enfrentaba el reto de consolidar su control sobre la televisora tras la muerte de su padre, Emilio Azcárraga Milmo, mejor conocido como El Tigre, en abril de 1997. El movimiento clave ocurrió en mayo de 1999. A través de Sinca Inbursa, Slim adquirió 24% de Grupo Televicentro, la sociedad controladora de Televisa , en una operación que analistas valuaron en hasta 500 millones de dólares. El acuerdo establecía dos condiciones: las acciones quedarían en un fideicomiso que debía votar en el mismo sentido que el accionista mayoritario, y Slim no podría venderlas durante cuatro años a nadie que no fuera la propia Televicentro. Así, el empresario obtenía una participación financiera en el grupo, pero Emilio Azcárraga Jean mantenía el control de las decisiones . Los intereses de ambos empresarios también coincidieron en Cablevisión , la empresa de televisión de paga de Televisa, en la que Slim llegó a tener 49% de las acciones. Sin embargo, esa relación empresarial comenzó a cambiar cuando el mercado de las telecomunicaciones abrió nuevas oportunidades de negocio. En 2002, Slim vendió su participación y salió de la cablera . La transformación tecnológica terminó por enfrentar los intereses de ambos grupos. Televisa amplió su negocio de televisión de paga y avanzó hacia la oferta de paquetes que combinaban televisión, internet y telefonía . Telmex, por su parte, buscaba entrar al mercado de video, pero su título de concesión le impedía ofrecer televisión directamente al público. Slim contra Azcárraga: la publicidad detonó la guerra empresarial Durante años, los anuncios de Telmex fueron habituales en la televisión abierta. Uno de los más recordados fue el de “ Háblele ”, con el que la compañía promovía sus paquetes para realizar llamadas nacionales e internacionales. En 2011, esa presencia desapareció de las pantallas de Televisa y TV Azteca , en medio de una disputa que enfrentó a Carlos Slim con Emilio Azcárraga Jean y se prolongó durante más de cuatro años. En febrero de ese año, las empresas de Slim retiraron su publicidad de ambas televisoras . La decisión alcanzó a Telmex, Telcel, Sanborns, Sears e Inbursa y convirtió un desacuerdo comercial en uno de los episodios más visibles de la guerra empresarial entre ambos grupos. La ruptura tenía un trasfondo que iba más allá de las tarifas publicitarias. Televisa expandía su negocio de televisión de paga y avanzaba hacia la oferta de telefonía e internet , mientras Telmex buscaba entrar al mercado de video, aunque su concesión le impedía ofrecer televisión directamente. Para Slim, seguir invirtiendo en anuncios de Televisa significaba destinar recursos a una empresa que, al mismo tiempo, se convertía en competidora de su grupo. La disputa se complicó aún más cuando Televisa y TV Azteca se asociaron para adquirir Iusacell , rival de Telcel . Slim acusó a las televisoras de bloquear la publicidad de sus empresas para favorecer sus propios intereses; Televisa negó haber impuesto un veto y sostuvo que el retiro había sido decisión del empresario. Mientras ambos bandos defendían sus versiones, las compañías de Slim trasladaron parte de su inversión publicitaria a periódicos, revistas, radio y cine. La confrontación también llegó a la prensa, donde los grupos difundieron desplegados para responder a las acusaciones de sus rivales. Dish, la reforma de telecomunicaciones y el nacimiento de izzi La alianza entre Telmex y Dish abrió otro frente en la disputa entre Carlos Slim y Emilio Azcárraga Jean. Desde 2008, la empresa de televisión satelital de MVS utilizaba la red comercial de Telmex para cobrar sus servicios mediante el recibo telefónico. Sus paquetes de bajo costo le permitieron ganar clientes y competir con Sky, el servicio de televisión de paga de Televisa. En febrero de 2011, Televisa denunció a Telmex ante la Comisión Federal de Competencia . Sostenía que el acuerdo con Dish iba más allá de la facturación y podía permitir a Slim participar indirectamente en el negocio del video, pese a las restricciones de su concesión. Telmex negó tener participación accionaria en Dish. Por años, Televisa sostuvo que la alianza entre Telmex y MVS-Dish era contraria a la competencia . La disputa escaló en un momento de cercanía entre Televisa y el gobierno de Enrique Peña Nieto , que impulsó la reforma de telecomunicaciones de 2013. La relación entre la televisora y el priista había quedado bajo escrutinio desde la campaña presidencial de 2012, en medio de acusaciones de cobertura favorable que Televisa rechazó. La reforma creó el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT) y, con las leyes secundarias de 2014, declaró a América Móvil , el grupo de Slim que reúne a Telmex y Telcel, agente económico preponderante , sujeto a obligaciones especiales. Sin embargo, Telmex no recibió autorización para ofrecer televisión de paga. Televisa aprovechó ese escenario para reforzar su apuesta por la telefonía y el internet. Tras integrar varias empresas de cable , unificó
Checo Pérez pudo llegar a Ferrari, pero tomó una decisión que casi acaba con su carrera en F1
En 2012, Sergio “Checo” Pérez tenía 22 años y atravesaba uno de los momentos más prometedores de su carrera. Tres podios con Sauber habían elevado su valor en la Fórmula 1 justo cuando Ferrari preparaba su siguiente paso y los movimientos de Lewis Hamilton comenzaban a modificar el mercado. Pérez quería llegar cuanto antes a un equipo capaz de pelear campeonatos. La oportunidad apareció, pero el camino que eligió terminó cambiando por completo su posición apenas una temporada después. Tres podios pusieron a Checo frente a los equipos grandes McLaren apareció con una oferta que Ferrari todavía no podía darle Pérez subió al podio con Sauber en Malasia, Canadá e Italia durante 2012. El resultado de Monza reforzó todavía más su posición mientras formaba parte de la Ferrari Driver Academy , el programa con el que la escudería italiana desarrollaba a sus jóvenes pilotos. Su futuro en Maranello llegó a plantearse de manera concreta. “Stefano me dijo que me quedara en Sauber un año más y después fuera a Ferrari” , contó Pérez sobre la conversación que tuvo con Stefano Domenicali, entonces jefe de Ferrari . El plan era mantenerlo en Sauber durante 2013 y abrirle la posibilidad de ocupar un asiento en 2014. Checo tenía 22 años, acababa de conseguir tres podios y veía cómo su nombre ganaba fuerza entre los equipos grandes. “Yo ya estaba desesperado. Joven, ya te quieres ir al mejor equipo a empezar a pelear por campeonatos” , recordó durante una entrevista con Oso Trava en Cracks. En paralelo, Lewis Hamilton estaba negociando su salida de McLaren. Pérez tenía también en el radar la posibilidad de Mercedes si el británico no llegaba al equipo alemán, pero el movimiento de Hamilton terminó abriendo otro asiento inesperado. Checo consideraba poco probable correr algún día para McLaren o Red Bull por la forma en que ambas estructuras desarrollaban a sus pilotos. La marcha de Hamilton cambió ese escenario y dejó al equipo de Woking buscando a alguien para compartir garaje con Jenson Button, campeón mundial y una figura ya consolidada dentro de la escudería. McLaren venía de competir en la parte alta y las reglas para 2013 no anticipaban una transformación que hiciera pensar en una caída importante. El proyecto, además, fue presentado a Pérez como una combinación de soluciones tomadas de los mejores autos de la parrilla: el frente de McLaren, la parte media de Red Bull y la trasera de Ferrari. La conclusión que recibió fue contundente: “Es el mejor coche de nuestra historia”. El golpe llegó cuando casi no quedaban lugares para 2014 La última decisión volvió a cambiar su carrera Para un piloto que debía esperar hasta 2014 por Ferrari, la oferta abría la posibilidad de competir inmediatamente con una escudería puntera. “Ya era mi momento” , recordó. Pérez firmó con McLaren y dejó la academia de Ferrari. En ese momento no consideró que estuviera tomando un riesgo innecesario: la escudería llevaba años ganando y venía de competir por resultados importantes. La temporada resultó muy distinta de lo esperado. McLaren terminó 2013 sin conseguir un solo podio , mientras Pérez y Button pasaron el año intentando sacar rendimiento de un auto que nunca consiguió acercarse a las expectativas iniciales. Checo separa lo que ocurrió con el monoplaza de su propio desempeño. “Tuve muy buen año en términos de velocidad”, explicó. El problema estuvo en otro punto: “Nunca pudimos progresar con el auto”. Su futuro terminó definiéndose cuando el mercado de pilotos para la siguiente temporada ya estaba avanzado. “Había una cláusula que tenían que renovarme” , recordó Pérez. McLaren decidió no continuar con él y la noticia llegó en el peor momento: “Me lo dicen ya muy tarde en el año y me quedo sin asiento”. Para noviembre, Pérez había pasado de tener caminos hacia Ferrari, McLaren y potencialmente Mercedes a encontrar únicamente dos opciones disponibles: Caterham y Force India. El golpe tampoco terminó con la pérdida del asiento: Checo reconocería después que ser descartado por un equipo grande tras una sola temporada dañó su reputación dentro de la Fórmula 1. La posibilidad de alejarse temporalmente de la categoría llegó a ser concreta. Pérez contemplaba competir en otro campeonato durante un año y después intentar regresar: “Era una opción muy real”, explicó. La otra puerta era Force India . Vijay Mallya le ofreció un asiento para 2014 y evitó que su carrera en Fórmula 1 se interrumpiera cuando el mercado prácticamente se había cerrado. Pérez llegó al equipo después de haber perdido, en cuestión de meses, la posición privilegiada que tenía entre las escuderías grandes. “Pasé de estar arriba a no tener asiento”, recordó. Lo que encontró en Force India terminó siendo muy distinto a lo que podía imaginar en ese momento: “Fueron mis mejores años en la Fórmula 1”. En su tercera carrera con la escudería volvió al podio, algo que nunca consiguió durante su temporada con McLaren. Con el tiempo acumuló alrededor de 10 podios y reconstruyó una carrera que había quedado golpeada después de 2013. Volver a acercarse a los equipos punteros tomó mucho más tiempo. Checo estuvo nuevamente cerca de Ferrari y después apareció la oportunidad con Red Bull , pero entre ambos momentos transcurrieron alrededor de ocho de trabajo con Force India. La experiencia también cambió la manera en que Pérez evaluó su propia actuación en McLaren. Tenía 23 años y, con el tiempo, identificó decisiones que habría manejado de otra forma. “Pude haber sido más profesional, pude haber hecho cosas diferentes” , reconoció. ]]>
Olinia tendrá un rival chino: el mini auto eléctrico que consume 4 veces menos energía y busca conquistar México
Mientras México prepara la llegada de Olinia , el mini auto eléctrico impulsado por el Gobierno federal, una marca china ya comercializa vehículos compactos en el país con un precio cuatro veces más bajo. Se trata de Jinpeng, una empresa que comenzó fabricando triciclos eléctricos y que ha ampliado su negocio hacia los vehículos para pasajeros y el transporte urbano. Jinpeng ya cuenta con modelos disponibles en México, mientras que Olinia busca desarrollar una alternativa nacional de bajo costo cuya comercialización está prevista para el verano de 2027. Jinpeng pasó de los triciclos eléctricos a los mini autos ¿Cómo es el Jinpeng UNI y cuánto cuesta? Jinpeng tiene sus orígenes en China, de acuerdo con la historia publicada por la propia compañía en México, el grupo fue establecido formalmente en 2004 por 16 personas. En sus primeros años se concentró en los triciclos eléctricos y, en 2008, consiguió posicionarse en las ventas de ese segmento. Fue hasta 2012 cuando la empresa ingresó al mercado de vehículos eléctricos de baja velocidad y, en 2014, sus ventas anuales de triciclos eléctricos superaron por primera vez el millón de unidades. La compañía global reporta una red de plantas de producción en China y una capacidad para fabricar distintos tipos de vehículos eléctricos, desde triciclos de carga hasta unidades para pasajeros. En México, Jinpeng comercializa vehículos de origen chino a través de una empresa distribuidora nacional. Su oferta incluye los modelos UNI y ECO1 , además de vehículos utilitarios y otros productos eléctricos. La marca llegó al mercado mexicano con la intención de posicionarse en la movilidad urbana y ofrecer una alternativa a los automóviles de combustión. Uno de los modelos que permite comparar la oferta de Jinpeng con el proyecto mexicano es el UNI, un vehículo eléctrico compacto de tres puertas y cuatro asientos. La ficha comercial de una de sus versiones indica que tiene un motor de 20 kW, una batería de 11.52 kWh y una autonomía anunciada de hasta 140 kilómetros. La versión de mayor alcance incorpora una batería de 15.97 kWh y ofrece una autonomía de hasta 200 kilómetros por carga. Ambas versiones pueden alcanzar una velocidad máxima de 100 kilómetros por hora, de acuerdo con la información del distribuidor. El UNI mide alrededor de 2.93 metros de largo y pesa 710 kilogramos. Entre sus características comerciales se encuentran los frenos delanteros de disco con ABS, cámara de reversa, sensores de estacionamiento, cinturones de seguridad y dirección asistida. ¿Cuánto cuesta recorrer un kilómetro con Jinpeng y Olinia? Olinia, el proyecto mexicano de autos eléctricos El precio publicado es de 215,000 pesos para la versión de menor autonomía y de 289,900 pesos para la de mayor alcance. Los precios y la disponibilidad pueden variar según el distribuidor y la versión. En el mismo catálogo, el ECO1 aparece como una opción de mayor tamaño, con cuatro puertas y espacio para cuatro pasajeros. Esta configuración amplía la oferta de la marca para quienes buscan un vehículo eléctrico para desplazamientos cotidianos. Uno de los puntos de comparación entre el Jinpeng, el auto eléctrico chino, y el Olinia Uno, el proyecto mexicano de movilidad, es el costo de operación por kilómetro. Con las cifras publicadas en ambas páginas oficiales, recorrer un kilómetro con el modelo de Jinpeng cuesta 0.1286 pesos , mientras que para el Olinia Uno la estimación es de 0.50 pesos. Por lo que, recorrer 100 kilómetros costaría alrededor de 12.86 pesos con Jinpeng, frente a 50 pesos con Olinia. Olinia es un proyecto impulsado por el Gobierno de México como parte del Plan México, con el objetivo de desarrollar vehículos eléctricos accesibles mediante la colaboración de instituciones nacionales, entre ellas el Instituto Politécnico Nacional (IPN) y el Tecnológico Nacional de México (TecNM), además de centros de investigación. El Olinia Uno fue presentado en junio de 2026 con un precio inicial de 150,000 pesos , IVA incluido, y las primeras entregas comenzarían en el verano de 2027. A diferencia del Jinpeng UNI, que está diseñado para cuatro pasajeros, el Olinia Uno se plantea con capacidad para transportar hasta seis personas, todas sentadas y con cinturón de seguridad. Jinpeng y Olinia, dos propuestas para la movilidad urbana Entre sus características anunciadas están una velocidad máxima de 50 kilómetros por hora, un motor de 13.5 kW y una batería de 14.7 kWh. El Gobierno también señaló que el vehículo tendrá un contenido nacional inicial de 50%, con la meta de elevarlo a 75% en 2030. La comparación muestra dos caminos distintos para llevar vehículos eléctricos compactos a las calles mexicanas. Jinpeng forma parte de una industria china que lleva años desarrollando triciclos y automóviles eléctricos, mientras que Olinia busca construir una alternativa nacional con participación de instituciones públicas y una mayor integración de componentes fabricados en México. Para los consumidores, el precio inicial es solo una parte de la decisión. También importan la autonomía real, la capacidad de pasajeros, los tiempos de carga, la disponibilidad de refacciones, la garantía y la infraestructura para recargar la batería. ]]>
HR Ratings baja la calificación de largo plazo de México por deterioro fiscal y menor crecimiento
HR Ratings bajó la calificación de largo plazo de la deuda soberana de México de HR BBB+ (G) a HR BBB (G) , ante el deterioro de las finanzas públicas y una menor expectativa de crecimiento económico, factores que mantendrán las presiones sobre el endeudamiento del país. La calificadora mantuvo la perspectiva estable y ratificó la nota de corto plazo en HR3 (G), de acuerdo con su comunicado. La agencia reconoce los esfuerzos de la Secretaría de Hacienda para contener el déficit desde el nivel alcanzado en 2024. Sin embargo, considera que han resultado insuficientes para reducir las necesidades de financiamiento del sector público por debajo de 4% del producto interno bruto (PIB). Para 2026, estima que los Requerimientos Financieros del Sector Público (RFSP) , la medida más amplia del déficit público, equivaldrán a 4.6% del PIB. Con ello, México acumularía cinco años consecutivos con déficits superiores a 4%, según sus cálculos. ¿Por qué bajó la calificación? El diagnóstico de HR Ratings combina dos problemas: las cuentas públicas presentan un deterioro y la economía tiene una menor capacidad de crecimiento que la prevista anteriormente . Por el lado fiscal , identifica una rigidez del gasto que dificulta reducir el déficit. Las transferencias, los subsidios, los servicios personales y otros gastos corrientes mantienen presiones sobre el presupuesto, mientras que el gasto total crece a un ritmo mayor que los ingresos. A ello se suma el costo financiero de la deuda. La calificadora advierte que el pago de intereses ya supera rubros como las participaciones que reciben los estados y municipios. Aunque reconoce los esfuerzos para incrementar la recaudación tributaria, considera que deben acompañarse de un mayor dinamismo económico. Un crecimiento superior a 2.5% anual ayudaría a mitigar las presiones del gasto y a reducir los desequilibrios del Gobierno Federal. El desempeño de 2025 también quedó por debajo de lo esperado. Según el comunicado, los RFSP cerraron ese año con un déficit equivalente a 4.3% del PIB, mientras que la deuda neta, medida mediante el Saldo Histórico que utiliza la agencia, alcanzó 52.6%, frente al 52.2% que había estimado. Deuda superaría 60% del PIB HR Ratings proyecta que la deuda neta alcanzará 54.5% del PIB al cierre de 2026 , medio punto porcentual por encima de la estimación de Hacienda que cita el documento y 0.8 puntos arriba de su propia previsión anterior. La trayectoria continuaría al alza: la proporción llegaría a 56.4% en 2027, a 58.1% en 2028 y a 59.6% en 2029. Para 2030, la agencia calcula un nivel de 61.2% del PIB , que aumentaría hasta 65.6% en 2033. Estas cifras son proyecciones de la calificadora, bajo un escenario de déficits persistentes y bajo crecimiento económico. Durante el periodo analizado, HR Ratings prevé un déficit primario promedio de 0.3% del PIB. Esto significa que los ingresos públicos serían insuficientes para cubrir el gasto incluso antes del pago de intereses. Además, calcula un costo financiero promedio de 3.9% del PIB y un déficit promedio de los RFSP de 4.6%. La combinación mantendría las necesidades de endeudamiento durante los siguientes ejercicios fiscales. Recorta previsión de crecimiento La calificadora redujo su expectativa de crecimiento económico de largo plazo de 1.85% a 1.50% real anual , un ajuste que también afecta su evaluación de la deuda soberana. La revisión responde al modesto desempeño de la actividad económica en años recientes, la persistente debilidad de la inversión y el estancamiento de la productividad. El documento incorpora, además, un escenario más conservador para la inversión asociado a la vigencia del T-MEC hasta 2036. Para 2026, HR Ratings estima un avance del PIB de 1.3% , frente al 1.5% de Hacienda que recoge el comunicado. Para 2027 anticipa una expansión de 1.5%. El menor crecimiento complica la corrección de las finanzas públicas por dos vías: limita el avance de la recaudación y dificulta reducir el peso de la deuda respecto al tamaño de la economía. Pemex aún requerirá apoyo Los compromisos financieros de Pemex también forman parte del análisis. HR Ratings reconoce los esfuerzos del Gobierno Federal para reducir la deuda bruta de la petrolera mediante esquemas que permiten afrontar sus vencimientos con mayor holgura. Estas operaciones, señala, incluso permitirán a la empresa generar balances financieros positivos bajo su contabilidad fiscal. Sin embargo, la calificadora considera que esos superávits serán insuficientes para que la petrolera deje de recibir recursos federales destinados al pago de deuda. Prevé que Pemex necesitará ese respaldo al menos hasta 2029. ¿Qué significa perspectiva estable? La perspectiva estable acompaña a la nueva calificación de HR BBB (G). Indica que, bajo su escenario central, la agencia no anticipa por ahora otro cambio en la nota de largo plazo, en este peldaño México conserva su grado de inversión. Esto no revierte la reducción anunciada: la calificación ya bajó un escalón , mientras que la perspectiva describe la posible dirección de futuras modificaciones. Por separado, HR Ratings mantuvo la calificación de corto plazo en HR3 (G), correspondiente a su evaluación de las obligaciones con vencimientos próximos. Riesgos de otra baja La agencia identifica distintos escenarios que podrían provocar una nueva reducción. Entre ellos están un mayor deterioro fiscal, presiones adicionales sobre los intereses de la deuda y déficits de los RFSP superiores a 5% del PIB durante un periodo prolongado. También advierte que un crecimiento económico inferior a 1% en el mediano y largo plazo afectaría las métricas de déficit y deuda, con un posible cambio de perspectiva o calificación. En sentido contrario, una consolidación fiscal sostenida podría favorecer una mejora. Para ello, señala como factores positivos alcanzar superávits primarios superiores a 1% del PIB y reducir los RFSP por debajo de 3.5%. Un crecimiento de largo plazo mayor a 2.5%, apoyado por más inversión, certidumbre y capacidad productiva, también contribuiría a elevar la recaudación y aliviar las presiones sobre las finanzas públicas. ]]>
“Se puede heredar una empresa, pero no la capacidad de hacer fortuna”: IPADE
Heredar una empresa convierte a los hijos en propietarios, pero no necesariamente en los sucesores capaces de dirigirla. La diferencia entre recibir un patrimonio y saber hacerlo crecer está en la preparación, la experiencia y las reglas que definen quién debe asumir el mando, un proceso que en México sigue pendiente para buena parte de los negocios familiares. El estudio Nivel de progreso de las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía halló que 49% de las empresas familiares enfrenta riesgos por no determinar los tiempos y procesos de sucesión. Otro 43% tiene asuntos importantes por resolver y apenas 8% tiene un nivel adecuado de avance. Una sucesión que puede tomar una década Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE , asegura que algunos fundadores esperan que sus hijos tengan las mismas habilidades que hicieron crear y crecer el negocio, como si la capacidad de dirigir pudiera transmitirse por parentesco, cuando en realidad requiere formación y experiencia para tomar decisiones. “La transición de una dirección general es un proceso que puede llevar rápido cinco años bien hecha y con calma, normalmente son 10”, puntualizó durante la presentación del estudio. El especialista recuperó una reflexión de su colega del IPADE, José Antonio Dávila, para explicar la diferencia entre recibir un patrimonio y saber construirlo. “Se puede heredar la empresa, pero no se puede heredar la capacidad de hacer fortuna”. Quien ocupa la dirección general toma decisiones que afectan a los socios, los trabajadores y el futuro de la compañía. Para hacerlo necesita capacidades que el parentesco no garantiza y que deben desarrollarse antes de asumir el puesto. Aparicio comparte que el proceso empieza con la formación de los posibles candidatos y con una conversación que suele resultar incómoda para la familia. Sin embargo, aplazar esa definición puede consumir buena parte de la vida profesional de los hijos, sobre todo cuando el fundador conserva la salud y la capacidad para seguir trabajando a los 85 o 90 años, de modo que el relevo llegue cuando sus descendientes también estén cerca del retiro. Durante la sesión, Aparicio planteó el ejemplo de un empresario que fallece a los 90 años y deja a un hijo de 65 frente a la posibilidad de asumir la dirección. Pero justo por eso es que algunas familias comienzan a considerar a los nietos para dirigir el negocio. También puede ocurrir que la persona preparada para suceder al fundador cambie de planes, encuentre otra oportunidad profesional o decida emprender por su cuenta, por lo que Aparicio recomendó formar a más de un candidato. “Entonces, si esa persona tuviera algún problema o le surge una mejor oportunidad que quiere tomar empresarialmente o lo que fuera, pues ya no tienes margen de maniobra, no hay como una reserva”, expresó. Reglas para elegir al sucesor La preparación necesita acompañarse de criterios para elegir a quien llegará al puesto, porque la antigüedad dentro de la familia, el afecto del fundador o la expectativa de un hijo pueden entrar en conflicto con las capacidades que requiere la compañía. Además, tener varios candidatos obliga a conversar sobre el futuro de quienes no ocupen la dirección, desde otras responsabilidades dentro del negocio hasta proyectos propios, en lugar de mantener a todos compitiendo por una sola posición. Este posible desencuentro entre los intereses personales y las expectativas familiares también aparece cuando los nietos prefieren una carrera fuera del negocio , por lo que la continuidad exige conocer qué quiere hacer cada integrante. Una herramienta para ordenar la elección es el consejo de administración , siempre que tenga una participación real en las decisiones y pueda evaluar a los candidatos con criterios profesionales, además de acompañar a quien asuma el mando. “Porque si tienes un consejo de administración potente, te va a ayudar primero a elegir a la persona más capaz, no a quien tú más quieres o a tu consentido o consentida. Y segundo, le va a ayudar a esa persona a tomar buenas decisiones”, mencionó Aparicio. No obstante, solo 7% de las firmas familiares tiene un nivel óptimo de institucionalización, y 64% requiere trabajar intensamente en ese ámbito, entendido como el desarrollo de estructuras que permitan funcionar sin depender de una o pocas personas. Aparicio insistió en que el buen desempeño actual no garantiza la continuidad del negocio. Y para los hijos, contar con un horizonte claro ayuda a decidir si quieren dirigir, participar como propietarios o hacer su carrera fuera de la empresa, sin dejar su futuro profesional sujeto a una espera indefinida. ]]>
AMIFF convoca a gobierno, industria y comunidad científica a acelerar la innovación en salud
Con el objetivo de analizar el rumbo de la industria farmacéutica y con la colaboración entre gobierno, industria, academia y sociedad, la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica ( AMIIF ) inauguró la Semana de la Innovación AMIIF 2026 que se llevará cabo hasta el viernes 16 de octubre. “El mundo está cambiando y la medicina también. Esta Semana de la Innovación nace para reunir voces, experiencias y perspectivas que nos ayuden a responder una pregunta fundamental. ¿Qué lugar queremos que ocupe México en el futuro de la innovación en salud? Queremos que estos tres días sean una oportunidad para conectar a quienes pueden contribuir a construir ese futuro”, expresó la directora ejecutiva de AMIIF, Erika Quevedo . La importancia de la eficiencia regulatoria La primera jornada, que se llevó a cabo el miércoles 14 de octubre, puso en el centro de la conversación el papel de la innovación farmacéutica como motor de crecimiento económico y bienestar social. Al respecto, el presidente de la AMIIF , Jorge Luis Caridad , aseguró que para que una innovación llegue a un paciente se necesita mucho más que un descubrimiento; se necesita fortalecer las capacidades de investigación, acelerar el acceso a nuevas terapias y contar con instituciones y procesos regulatorios que evolucionen al ritmo de la ciencia. “México tiene el talento y la infraestructura para lograrlo. Fortalecer la salud es fortalecer el progreso de la nación”, expresó. Otro de los ejes centrales fue la eficiencia regulatoria y su importancia para fortalecer la seguridad sanitaria. En este espacio se abordó la necesidad de continuar modernizando los procesos de evaluación, impulsar la cooperación internacional y fortalecer las capacidades institucionales para favorecer que los avances científicos lleguen de manera oportuna y segura a los pacientes. Durante su intervención, el Subsecretario de Políticas en Salud y Bienestar Poblacional, doctor Rafael Valdez , destacó el papel de la investigación clínica en el fortalecimiento del sistema de salud mexicano. “Una innovación que no llega a la gente es un logro incompleto. Cada estudio clínico que se realiza en el país acerca terapias de vanguardia a nuestros pacientes, con ello también se forman especialistas y se fortalecen nuestras instituciones”, expresó. ¿Quiénes participan en la Semana de la Innovación? La Semana de la Innovación AMIIF 2026 continuará el 15 y 16 de octubre con la participación de Olivér Várhelyi, comisario de Salud de la Unión Europea; así como representantes del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y de Cofepris; instituciones de investigación, organizaciones de pacientes y empresas farmacéuticas. Las siguientes jornadas abordarán la investigación clínica, la participación de los pacientes, la propiedad intelectual y las oportunidades para fortalecer la innovación en salud en México. La AMIIF se fundó en 1950 y actualmente agrupa y representa empresas líderes mundiales en investigación y desarrollo farmacéutico, contribuyendo al fortalecimiento del acceso a la salud, la innovación y la colaboración entre los distintos actores del ecosistema. ]]>