Abuelos digitales, entre la oportunidad de la inclusión y el edadismo
Mientras el mercado digital para los jóvenes se acerca a su punto de saturación, la población mayor cada vez toma más relevancia en el panorama digital de México. Los datos más recientes de la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH) 2025 revelan que la población de mayor edad está «colonizando» la red a pasos agigantados, lo cual abre una nueva oportunidad de negocio para un mercado que había sido ignorado por años. De acuerdo con el informe, “la población de 75 años y más que usó internet mostró un crecimiento constante entre 2015 y 2025, al pasar de 3.0 a 30.3%”. Esto representa que su presencia en el mundo digital se multiplicó por diez en apenas una década, un ritmo de adopción que supera a cualquier otro grupo demográfico en el país. Este «boom» contrasta drásticamente con la situación de los más jóvenes. Según las fuentes, en 2025 el grupo de “15 a 24 años registró un 97.6%” de uso de internet. Con casi la totalidad de la juventud ya conectada, el margen de crecimiento para nuevos usuarios en ese sector es mínimo, por lo que la verdadera frontera de expansión digital hoy es un público que busca servicios adaptados a sus necesidades. Desde una perspectiva de negocios, se trata de una oportunidad, apunta Alberto Saracho, director de Soy+ –una plataforma para mayores de 50 años que ofrece contenido de estilo de vida–. La razón es que este grupo demográfico no solo está creciendo, sino que posee un valor económico estratégico y tienen en promedio 65% más tiempo libre, lo que las convierte en un “mercado atractivo para entretenimiento, viajes y servicios de salud”. El sector de la salud digital es uno de los que presenta mayor potencial de retorno. Los datos de la ENDUTIH muestran que la confianza en las compras en línea está permeando a este sector, pues el 23.7% de los usuarios reportó adquirir artículos de salud a través de internet. Sin embargo, para conquistar a estos «grandes internautas», las empresas deben superar el llamado “edadismo digital”, un fenómeno que es la principal barrera de entrada y consiste en un tipo de “discriminación al generar plataformas poco accesibles que terminan por excluir a millones de personas a servicios básicos”, debido a que el diseño actual de las apps, pensado casi exclusivamente para nativos digitales. Rodrigo Partida Zermeno, director de estrategia de usuario de la firma de desarrollo tecnológico, Wizeline, explica que “los estudios de usuario se centran en este grupo de la población (joven), lo que provoca que las decisiones de diseño repliquen sus hábitos y preferencias”, dejando fuera a quienes requieren interfaces distintas. A pesar de los obstáculos, los adultos mayores están demostrando una mayor capacidad de adaptación notable. Al respecto, Partida subraya la necesidad de “separar la edad de la alfabetización digital”, ya que cada vez es más común ver a personas de “60 o 70 años que utilizan smartphones, redes sociales y aplicaciones de movilidad”. El smartphone es, de hecho, su principal herramienta, ya que el “97.3% de las personas usuarias de internet en este rango de edad se conectó a la red mediante un teléfono celular inteligente”. No obstante, el envejecimiento trae consigo retos físicos que la tecnología debe mitigar. La encuesta revela que, entre los usuarios de celular con dificultades, el 61.4% reportó problemas para ver, aun usando lentes, mientras que un 32.4% mencionó alguna dificultad motriz, por lo que un diseño que ignore estos datos no conectaría con en este segmento. La urgencia de adaptarse es demográfica, pues para el año 2050 se prevé que “más del 20% de la población tendrá 60 años o más”, según la encuesta y los especialistas resaltan que ignorar hoy a este grupo es darle la espalda al que pronto será el segmento de consumo más grande de la pirámide poblacional mexicana. Mireia Fernández-Ardèvol, investigadora de la Universitat Oberta de Catalunya, identifica tres elementos críticos por los que existe un círculo vicioso que perpetúa la exclusión: “los estereotipos y autoestereotipos, la falta de datos y la inadaptación del diseño”. Asimismo, refiere que hay otro problema de percepción en los datos y agrega que generalmente, la información sobre los mayores hace un “énfasis excesivo en aspectos sanitarios”, lo que fomenta su imagen exclusivamente como pacientes y “obvie su papel como contribuyentes, viajeros y consumidores de servicios culturales” aun cuando también quieren consumir cultura y ocio, no solo medicinas. ]]>
El dinero busca energía, certeza y poder productivo
La inversión extranjera directa es una historia de movimiento: capital que entra, capital que sale y dinero que busca dónde multiplicarse. La ONU, a través del World Investment Report 2026 , resume esa dinámica con una ecuación simple: “Entradas (inward) menos salidas (outward) muestran si un país es receptor o emisor neto de inversión” . Detrás de esa fórmula aparece una verdad mayor: cada economía tiene una personalidad financiera y una forma particular de atraer, retener o desplegar capital. El año 2025 permitió observar estas dinámicas. Los flujos globales crecieron de forma frágil, impulsados por infraestructura digital, centros de datos y semiconductores. Estados Unidos volvió a demostrar que domina el juego desde ambos lados: recibió 277,000 millones de dólares y emitió 263,000 millones. Casi lo mismo entra que sale. Ese equilibrio nace de un ecosistema empresarial que convierte cada dólar entrante en innovación y cada dólar saliente en expansión estratégica. Ninguna otra economía logra ser simultáneamente el mayor receptor y emisor del mundo. Cuando se observa el conjunto, la pregunta central es directa: ¿quién tiene el mejor balance y quién realmente sabe mover el dinero? Los receptores netos fuertes —Brasil, México, India, Estados Unidos y Rusia— atraen capital para expandir su base interna. Los emisores estratégicos —Estados Unidos, Europa, Japón y China— usan su capital para moldear mercados externos y asegurar ventajas geopolíticas. México ocupa un lugar particular. Recibió 41,000 millones y emitió 13,000 millones, con balance positivo de 28,000 millones. Es receptor neto claro, impulsado por manufactura, servicios y nearshoring. Pero la ONU advierte que los proyectos greenfield anunciados cayeron a la mitad y que buena parte de la IED proviene de reinversión de utilidades, no de capital nuevo. México atrae dinero, pero aún debe convertirlo en nueva capacidad productiva mediante energía suficiente, transporte eficiente y certidumbre regulatoria. Por eso, la batalla por la energía del mañana no se ganará con reservas, discursos o promesas de transición, sino con capital bien dirigido, reglas confiables, infraestructura disponible y visión de largo plazo. Los países que alineen inversión, tecnología y certidumbre atraerán proyectos industriales, redes eléctricas, centros de datos y manufactura avanzada. México está justo en esa frontera: tiene ubicación, mercado, tratados comerciales y oportunidad geopolítica, pero necesita transformar la inversión que recibe en electricidad, logística, permisos claros y proyectos ejecutables. Si no acelera decisiones en energía, infraestructura y regulación, el nearshoring será una oportunidad narrada, no ejecutada. El problema es que el capital ya no se mueve solo por costos bajos o cercanía geográfica. Hoy exige continuidad eléctrica, seguridad jurídica, talento técnico, puertos funcionales, agua disponible y capacidad institucional para resolver permisos sin convertir cada proyecto en una carrera de obstáculos. La competencia global ya no es únicamente por atraer anuncios de inversión, sino por convertirlos en plantas operando, empleos formales, exportaciones y cadenas de suministro integradas. En ese sentido, México no compite contra una idea abstracta de globalización, sino contra países que están diseñando políticas industriales, subsidios, infraestructura energética y corredores logísticos para capturar la relocalización productiva. Si México logra ordenar esos elementos, el nearshoring puede convertirse en una plataforma de crecimiento de largo plazo. Si no lo hace, el país seguirá recibiendo capital contable, reinversión y expectativas, pero perderá la oportunidad de transformarlas en músculo industrial permanente. Pero el poder no está solo en atraer o emitir, sino en saber cuándo hacer cada cosa. Estados Unidos domina ambos mundos. Europa y Japón dominan el movimiento externo. India y Brasil dominan la atracción interna. México está en un punto intermedio: puede convertirse en receptor neto estratégico si transforma sus entradas en nueva capacidad productiva. India es el receptor neto más dinámico entre las grandes economías emergentes. Recibió 39,000 millones y emitió 16,000 millones. Su balance positivo refleja una economía que crece, atrae manufactura, servicios digitales y energía, y empieza a invertir fuera sin perder foco doméstico. India sabe mover el dinero porque lo usa para expandir su base productiva, no para sustituirla. Brasil también aparece como receptor neto robusto. Recibió 77,000 millones y emitió 29,000 millones. Su balance positivo de 48,000 millones es el más alto de América Latina. Atrae inversión en minería, energía y agricultura, mientras sus empresas invierten fuera en sectores estratégicos. Su dinero se mueve, pero sin abandonar el territorio. Europa exhibe una identidad distinta. Recibió 285,000 millones, pero emitió 638,000 millones. Su balance negativo no necesariamente es desfavorable: refleja multinacionales maduras, centros financieros globales y empresas que buscan crecer fuera. Europa sabe mover el dinero, pero lo mueve más allá de sus fronteras, como si su propio mercado ya no bastara para sostener su ambición. Japón lleva esa lógica al extremo. Recibió apenas 14,000 millones y emitió 186,000 millones. Es el emisor neto más contundente del planeta. Su economía envejecida y su mercado interno saturado empujan a sus conglomerados al exterior. Japón no compite por atraer capital; compite por colocarlo estratégicamente. Su influencia global se construye con dinero que sale, no con dinero que entra. China está en transición. Durante décadas fue el gran receptor del mundo; ahora combina recepción con expansión internacional. Recibió 105,000 millones y emitió 174,000 millones. Su balance negativo refleja tensiones geopolíticas, desaceleración interna y cambio de estrategia. Su poder depende cada vez más de lo que invierte fuera para asegurar recursos, tecnología y mercados. Rusia aparece como receptor neto por razones coyunturales. Recibió 25,000 millones y emitió 13,000 millones. Su balance positivo no refleja fortaleza, sino aislamiento. Las sanciones y la caída de su inversión externa redujeron sus salidas, mientras algunas entradas rebotaron desde niveles mínimos. África es receptor neto estructural. Egipto, Nigeria y Sudáfrica reciben mucho más de lo que emiten. La ONU lo explica con claridad: “su inversión saliente es marginal.” Su reto es convertir esos flujos en desarrollo sostenible, infraestructura y capacidades locales. La ONU lo resume con una frase clave: “No hay una sola respuesta: a las economías emergentes suele convenirles ser receptoras netas… las maduras se benefician de emitir.” El balance ideal depende del momento histórico de cada país. Lo universal es saber mover
Cuando la política decide quién lidera
Andrés (seudónimo) llegó a nuestra sesión de coaching sin su energía habitual. Es Vicepresidente Comercial de una de las unidades más importantes del grupo en América Latina y, esa mañana, acababa de enterarse por un correo de tres líneas de que la Presidencia Regional que esperaba no sería suya. El nombramiento —anunciado «con entusiasmo»— era para Sofía (seudónimo), vicepresidenta de una unidad bastante más pequeña. Se sentó, dejó el teléfono sobre la mesa y resumió la mañana en una frase: «Al final, aquí todo es política». Por qué existe el juego La tríada invisible Durante cuatro años, Andrés había hecho crecer su unidad a doble dígito. Cumplía cada objetivo, retenía a su gente, cerraba los números que otros no cerraban. Si la pregunta era quién merecía el ascenso por resultados, la respuesta parecía obvia. Y, sin embargo, el cargo fue para alguien cuyos números eran, en el mejor de los casos, comparables. Lo que Sofía tenía y él había subestimado no aparecía en ningún tablero: la influencia. Conocía a los miembros del Consejo de Administración por sus nombres. La habían visto presentar. Cuando su nombre sonaba en la sala donde se decidían las cosas, alguien asentía. El de Andrés, cuando surgía, requería explicación. Su conclusión —»todo es política»— y es la que prácticamente todo el mundo siempre concluye. La dijo con amargura, como quien descubre una trampa. Y ahí suele detenerse el aprendizaje: justo en el punto en el que debería comenzar. Mi trabajo, esa mañana, era ayudarlo a no quedarse ahí. «Todo es política» es una frase verdadera y, a la vez, inútil. Verdadera, porque la política organizacional está en todas partes. Inútil, porque no explica nada ni permite hacer nada distinto . La política no aparece porque haya personas malas. Aparece porque las organizaciones reparten cosas que no alcanzan para todos: promociones, presupuesto, visibilidad, poder. Donde hay recursos escasos, hay intereses en tensión. La política no nace de la maldad; nace de la competencia legítima por lo que es limitado. Pensar que una organización asciende a alguien solo por sus resultados es tan ingenuo como creer que los mercados premian únicamente la calidad del producto. Los resultados generan valor; la influencia decide si ese valor se traduce en poder. Y no toda influencia es turbia: construir confianza, tejer alianzas y alinear intereses también es influir. Influir no es manipular; es lograr que las cosas avancen cuando las prioridades no coinciden. Le propuse a Andrés mirar su caso con otra lente. ¿Qué decidió realmente el ascenso de Sofía? No «la política» como fuerza abstracta, sino tres fuerzas concretas que rara vez aparecen en un organigrama, pero que gobiernan la organización por debajo de él. A ese conjunto —la cultura, el liderazgo y el gobierno corporativo— lo llamo la tríada invisible : invisible porque no figura en ninguna estructura formal, y tríada porque ninguna de las tres actúa por sí sola. La cultura decide qué se premia y quién accede al poder. En su empresa se premiaba la cercanía: quien estaba en la conversación, crecía. Lo que Andrés se llevó de la sesión El liderazgo modela esas reglas con cada decisión de promoción y sucesión. El jefe de Andrés valoraba su trabajo, pero nunca lo llevaba a la sala en la que se tomaban las decisiones. Lo protegió del ruido… y también de la visibilidad. El gobierno corporativo cierra la ecuación, y es la pieza que casi nadie mira. Su empresa tenía, sobre el papel, un proceso de sucesión: existía un documento. Lo que no existía era lo que lo hacía real: un perfil definido, criterios de evaluación y un Consejo de Administración que rindiera cuentas de por qué un nombre y no otro. Sin eso, la decisión no se tomó bajo reglas visibles; se tomó en la sala, entre quienes ya se conocían. El vacío de gobierno nunca queda vacío: lo llena la política informal. Y ese vacío no es un accidente; es una falla del deber de supervisión del Consejo. Cuando Andrés lo vio, cambió de tono. Él no había perdido frente a Sofía. Había perdido frente a una tríada que falló en sus tres frentes: una cultura que premiaba la cercanía, un líder que no lo expuso y un gobierno que no obligó a justificar la decisión. Cuando el mérito necesita de la política para sobrevivir, el problema ya dejó de ser político: es institucional. Ninguna organización tiene una tríada perfecta. Mientras se corrige —si se corrige—, un ejecutivo puede protegerse sin traicionar quién es. Le dejé cinco prácticas: 1. Entienda el mapa de influencia, no solo el organigrama. 2. Construya relaciones antes de necesitarlas. 3. Haga visibles sus resultados. Los resultados invisibles construyen carreras invisibles. 4. Desarrolle influencia, no dependencia. 5. Proteja su reputación. Los cargos cambian; la reputación permanece. Pero la carga no puede recaer únicamente en Andrés. La responsabilidad última recae en quienes diseñan el sistema: la alta dirección y el Consejo de Administración. Institucionalizar la sucesión, transparentar los criterios de promoción, exigir que cada nombramiento se justifique y supervisar la cultura, como se supervisan las finanzas, es lo que reduce el espacio en el que la política se mueve en la sombra. Meses después, Andrés tomó una decisión difícil: se fue. No porque hubiera perdido una promoción, sino porque comprendió que ninguna cantidad de resultados iba a cambiar las reglas de una organización que no quería cambiarlas. La política siempre existirá; las organizaciones la necesitan para coordinarse y tomar decisiones. Lo que no es inevitable es que se convierta en el criterio que define quién lidera. Porque cuando la cultura es débil, el liderazgo es inconsistente y el gobierno corporativo es insuficiente, la política deja de ser una fuerza más y se convierte en el verdadero sistema operativo de la empresa: el reflejo de una tríada invisible, la que decide quién crece, quién permanece y quién termina saliendo. _____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Experto en cultura organizacional, liderazgo y gobierno corporativo,
Jugar a la defensiva no basta: de la resiliencia al «Total Value» en la cadena de suministro
Durante casi un lustro, la palabra de moda en supply chain fue «resiliencia». Pandemia, guerra en Ucrania, crisis del Canal de Suez, aranceles cruzados entre potencias: cada golpe nos enseñó a blindarnos. Multiplicamos proveedores, diversificamos rutas, acumulamos inventarios de seguridad. Aprendimos, en resumen, a no caer. Las cadenas de suministro más maduras están migrando de una lógica puramente defensiva —resistir el golpe, mantener el flujo, evitar el quiebre— hacia una lógica ofensiva: usar cada decisión logística para generar valor medible en toda la organización. A esto los analistas lo llaman «Total Value» , y no es otro concepto de consultoría: es un cambio real en cómo se diseñan las operaciones. A continuación, como suelo mis guías de ruta: 1. De «no perder» a «ganar el partido» 2. El caso de la operación logística de San Luis Potosí 3. Dar visibilidad total Si el almacén es el corazón que bombea la cadena de suministro, la resiliencia fue durante años el sistema inmunológico: reaccionar rápido, contener el daño, volver a la normalidad. Necesario, pero limitado. Un equipo que solo defiende puede empatar muchos partidos, pero rara vez levanta el título. Total Value propone otra cosa: que cada inversión en logística —un centro de distribución, una ruta marítima, un sistema de visibilidad se juzgue no solo por si evita una crisis, sino por cuánto valor añade al cliente, al empleado, al inversionista y al planeta al mismo tiempo. Es pasar de «¿sobrevivimos al golpe?» a «¿este golpe nos hizo mejores?». En términos prácticos, esto se traduce en tres capas que deben moverse juntas: 1. Total Performance : costo, velocidad y calidad operados como un solo tablero, no como metas que compiten entre sí. 2. Total Experience : la experiencia del cliente, del operador de almacén y del proveedor diseñada como un mismo ecosistema, no como silos separados. 3. Gobernanza de datos compartida : la información fluye entre finanzas, ventas, sostenibilidad y operaciones para que una decisión logística se tome sabiendo su impacto completo en el negocio. DP World dentro de la gran automotriz de SLP: de «no fallar» a «saber lo que viene.» El ejemplo más claro de este giro no está en un puerto, sino dentro de la propia planta del cliente. Hoy opera una logística integral —recepción, almacenaje y despacho— dentro de instalaciones del cliente, primero en la planta de Debrecen, Hungría, y más recientemente en el nuevo hub logístico de Ostrava, República Checa, un complejo de más de 120,000 m² pensado como centro automotriz para Europa Central. Durante mucho tiempo, el mandato de un operador logístico dentro de una planta automotriz se resumía en tres palabras: seguro, estable, sin interrupciones. Y tiene sentido: una línea de ensamble como la de esta automotriz, se sostiene con esquemas “just in time” y “just in sequence”, donde la pieza correcta debe llegar a la estación correcta en una ventana de minutos, a veces con proveedores a los que se llama apenas un par de horas antes de necesitar la pieza. En ese contexto, «no interrumpir» parecía ya el estándar más alto posible. Pero ese estándar es, en realidad, el piso —no el techo. Bajo la lógica de Total Value, el rol de un operador como DP World dentro de una planta como la de BMW deja de medirse solo por la ausencia de fallas y empieza a medirse por su capacidad de predecir condiciones antes de que se conviertan en problema, anticipar cuellos de botella en la recepción de contenedores, saturación de andenes o picos de demanda de una variante específica del vehículo, antes de que afecten la línea. Anticipar riesgos de abasto, no solo reaccionar a ellos: identificar con antelación qué proveedor, ruta o componente tiene mayor probabilidad de fallar —por clima, congestión portuaria o tensión geopolítica— y activar un plan alterno antes de que la planta lo sienta. No solo reporte de incidentes: que la planta no solo sepa qué pasó, sino qué está por pasar, ayudar al diseño de layout con visión futura, con datos compartidos en tiempo real entre el operador logístico, la planta y los proveedores. Otros ejemplos del terreno de juego No hace falta ser un gigante portuario para aplicar esta lógica. El Total Value ya se ve en decisiones cotidianas de empresas de distinto tamaño: – Retail con entrega same-day : cadenas que antes medían el éxito de un centro de distribución solo en costo por unidad procesada, hoy lo miden también en satisfacción del cliente final y en retención del personal de picking, porque saben que la rotación de personal encarece más que cualquier ineficiencia operativa. – Manufactura con nearshoring : empresas que relocalizan producción cerca de sus mercados no solo para reducir el riesgo arancelario, sino para capturar el valor de tiempos de respuesta más cortos y menor huella de carbono, dos variables que antes se gestionaban por separado. – 3PLs con torres de control : operadores logísticos que integran datos de inventario, transporte y servicio al cliente en un solo tablero, de modo que una decisión de ruta se toma sabiendo su efecto en el costo, en el cliente y en la meta de sostenibilidad, no solo en el tiempo de tránsito. «La resiliencia te mantiene en el partido. El Total Value es lo que te hace ganarlo» _____ Nota del editor: Daniel Razo es Socio Fundador de Supply Chain Cracks. Director de Operaciones y Logística, así como mentor en cadenas de suministro complejas. Síguelo en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Grupos conservadores de EU buscan reabrir el debate sobre el voto femenino
La última reunión de liderazgo femenino de Turning Point , una organización conservadora en Estados Unidos, fue el escenario para la difusión de una idea que gana tracción entre grupos conservadores en Estados Unidos : retirar a las mujeres el derecho al voto. Durante la conferencia, encabezada por Erika Kirk , viuda de Charlie Kirk y presidenta de Turning Point, varias asistentes se manifestaron a favor de ceder su derecho al sufragio para, en su lugar, instaurar un sistema de votación por familia. Una de las principales voceras de esta idea es Samantha Faith Stone , una influencer cristiana conservadora con más de 500,000 seguidores en Instagram. De acuerdo con ella, las mujeres tienden a apoyar a candidatos más liberales, por lo que cambiar el sistema de votación resultaría en un Estados Unidos más cristiano y conservador. Los hombres favorecieron a Trump por 12 puntos porcentuales en las elecciones de 2024, mientras que las mujeres favorecieron a la demócrata Kamala Harris por 7 puntos, de acuerdo con un análisis del Pew Research Center. El 46% de las mujeres votaron por Trump en las últimas elecciones, en comparación con el 44% de las mujeres cuatro años antes. Trump obtuvo la mayoría de los votos de las mujeres blancas, quienes lo favorecieron con un margen de 4 puntos, 51% votaron por el republicano, mientras que 47% lo hizo por la exvicepresidenta. En cambio, las mujeres negras e hispanas votaron mayoritariamente por Harris, con 89% y 52% respectivamente. El camino al voto en Estados Unidos El derecho al voto femenino fue una lucha de varias décadas, aunque el punto de partida no es del todo claro, de acuerdo con el Brennan Center for Justice . La idea más aceptada es que el movimiento sufragista nació en la Convención de Seneca Falls en 1848. “Entre sus demandas más destacadas estaba el derecho al voto, una idea radical para su tiempo, que encendió el movimiento sufragista y alentó debates internacionales sobre los derechos de las mujeres”, de acuerdo con Amnistía Internacional. Sin embargo, desde la década de 1830, el impulso por el sufragio femenino estaba profundamente entrelazado con el movimiento para abolir la esclavitud. Antes de ser una ley federal, varios estados del oeste comenzaron a otorgar el sufragio a las mujeres. Wyoming fue el primero en 1869, seguido por Utah, Colorado e Idaho antes de finalizar el siglo XIX. Hasta la década de 1910, 23 estados otorgaron a las mujeres derechos de voto totales o parciales a través de una serie de campañas exitosas, de acuerdo con el Brennan Center. El derecho de los ciudadanos de los Estados Unidos a votar no será negado o restringido por los Estados Unidos ni por ningún Estado por razón del sexo ¿Qué dice la Enmienda 19? El Congreso aprobó la Enmienda 19 el 4 de junio de 1919. Sin embargo, no se convirtió en parte de la Constitución hasta que fue ratificada por la 36° legislatura estatal, Tennessee, el 18 de agosto de 1920. » Sin embargo, la enmienda solo fue el principio del camino. Para millones de mujeres, principalmente para las mujeres negras , el derecho al voto no estuvo garantizado debido a las leyes racistas que aún reinaban en gran parte del país. Aunque 50 años antes, la Enmienda 15 , que prohibía a los estados negar el derecho al voto «por motivos de raza, color o condición previa de servidumbre», fue ratificada, los estados de todo el sur, con el visto bueno de los tribunales, promulgaron políticas racialmente discriminatorias, como impuestos electorales, pruebas de alfabetización, cláusulas de abuelo y leyes de privación de derechos por delitos graves. “De hecho, si yo hubiera vivido en 1920 me habrían prohibido votar junto a las mujeres blancas. Tampoco lo haría mi madre, una inmigrante india, quien fue la primera en enseñarme lo sagrado que es nuestro voto. Pasaron otros 45 años hasta que la Ley de Derecho al Voto protegiera el derecho a votar de millones de personas negras, y otros 10 años hasta que ya no se obligara a las mujeres latinas e indígenas a presentar exámenes de alfabetización”, escribió Kamala Harris en un artículo para The Washington Post en 2020, con motivo del centenario de la enmienda 19. El derecho del voto femenino en el mundo Aunque Estados Unidos es el pionero del voto femenino en América, por lo menos 16 países antes aprobaron que las mujeres votaran sin restricciones, de acuerdo con información de Our World in Data. “Ya en 1791, en la ‘Declaración de los derechos de la mujer y de la ciudadana’, Olympe de Gouges reclamó para las mujeres los mismos derechos políticos que tenían los hombres, entre ellos, el voto.”, recuerda Amnistía Internacional. Dos años después, en plena Revolución Francesa, De Gouges fue llevada ante el tribunal revolucionario sin poder disponer de abogado. Se defendió en un juicio sumario que la condenó a muerte por sus ideas. El primer país en reconocer el voto femenino fue Nueva Zelanda , el 19 de septiembre de 1893, gracias al movimiento liderado por Kate Sheppard. En 1919, se pudieron presentar las primeras mujeres a un cargo público. Australia lo hizo en 1902, aunque ni a mujeres ni a hombres aborígenes se les permitía votar. Sus pasos fueron seguidos por Finlandia (1906), primer país del mundo que permitió a las mujeres ser elegidas al Parlamento, Noruega (1913), Dinamarca (1915), la Unión Soviética (1917) y el Reino Unido (1918). En Latinoamérica, Uruguay fue el primer país en reconocer el sufragio femenino, con un plebiscito en 1927, aunque el voto pleno se consolidó a nivel nacional algunos años después. México, al igual que muchos países de la región y de África, aprobó el voto femenino en la década de 1950. La gran mayoría de los países del mundo han aprobado el voto femenino sin restricciones, salvo algunas excepciones: Qatar , Arabia Saudita , E miratos Árabes Unidos , Somalia y el Vaticano. A pesar del reconocimiento casi universal a las mujeres a votar, el camino para
La revisión del T-MEC abre un nuevo frente de EU contra las fresas mexicanas
Después de que Estados Unidos decidiera no extender el T-MEC en su forma actual, comenzaron a aparecer las primeras presiones políticas para endurecer las acciones comerciales contra productos mexicanos. Uno de los primeros blancos es la fresa , un mercado en el que México domina ampliamente el abastecimiento invernal del mercado estadounidense y que ahora enfrenta una ofensiva desde Florida con la posibilidad de quedar sujeto a una cuota antidumping. En días recientes, el senador republicano Rick Scott pidió al secretario de Comercio de Estados Unidos, Howard Lutnick , acelerar la investigación antidumping contra las fresas mexicanas, calcular el mayor margen posible de dumping permitido por la ley y rechazar cualquier nueva prórroga que retrase el procedimiento. La solicitud quedó plasmada en una carta enviada al titular de Comercio, después de que Washington notificó oficialmente que el tratado seguirá vigente, pero sujeto a revisiones periódicas tras negarse a extenderlo por otros 16 años. Aunque la investigación comercial comenzó en febrero, se pide que se acelere la resolución preliminar que debía darse en junio. La decisión sobre el T-MEC abrió una nueva etapa en la relación comercial entre ambos países. Mientras continúan las negociaciones para revisar el tratado, distintos sectores productivos estadounidenses comenzaron a impulsar viejas demandas comerciales. La agricultura aparece entre los primeros frentes, pues Scott acusa a México de utilizar durante décadas subsidios y exportaciones con precios artificialmente bajos para desplazar a los productores estadounidenses de frutas y hortalizas de temporada. Asegura que las fresas representan «el objetivo más reciente» de esa estrategia y afirma que los agricultores de Florida merecen «toda la protección de la legislación comercial estadounidense». Los agricultores de Florida aseguran que durante la última temporada invernal ingresaron a Estados Unidos más de 200 millones de kilogramos de fresas mexicanas , con un valor cercano a 1,000 millones de dólares , muchas de ellas, según afirman, comercializadas por debajo de sus costos de producción. También argumentan que esas importaciones coinciden exactamente con la temporada de cosecha en Florida, entre noviembre y marzo, lo que presiona los precios que reciben los agricultores locales. Ante esto, urgen al Departamento de Comercio emitir cuanto antes su determinación preliminar y rechazar futuras solicitudes de ampliación de plazos por parte de empresas involucradas en el procedimiento, al considerar que retrasan el alivio para los productores estadounidenses El procedimiento comenzó el 13 de febrero, cuando el Departamento de Comercio inició formalmente una investigación para determinar si las exportaciones mexicanas de fresa fresca de invierno se venden en Estados Unidos por debajo de su valor justo. Como parte del expediente, la autoridad estadounidense calculó un margen de dumping presunto de 18.32% , porcentaje que sirve como referencia para una eventual cuota antidumping. Si el Departamento de Comercio confirma la práctica y la Comisión de Comercio Internacional determina que las importaciones causan daño material a la industria estadounidense, las fresas mexicanas pueden enfrentar un arancel adicional cercano a ese nivel, aunque la tasa definitiva dependerá de los resultados de la investigación y podría variar entre empresas. La investigación fue solicitada por la organización Strawberry Growers for Fair Trade , que representa a productores de Florida y sostiene que las importaciones mexicanas desplazan a la producción local durante la temporada invernal. Como publicó previamente Expansión , el caso representa uno de los desafíos comerciales más importantes para la agroindustria mexicana. Estados Unidos compra prácticamente toda la fresa fresca de invierno que México exporta y el país se ha consolidado durante décadas como el principal proveedor del mercado estadounidense en esos meses. La dimensión política En temas puntuales de estacionalidad hay una presión política importante, particularmente de estados con fuerte peso republicano. Esa presión va a subir Las primeras señales Más allá del caso específico de la fresa, la carta de Scott refleja cómo la revisión del T-MEC comienza a extenderse hacia disputas sectoriales. Para Kenneth Smith Ramos , presidente del Comité Empresarial Bilateral México-Estados Unidos del COMCE y exjefe de la negociación técnica del T-MEC, este tipo de casos forman parte de una presión política que previsiblemente aumentará durante los próximos meses. No obstante, consideró que mientras estas controversias permanezcan concentradas en sectores específicos, el nivel de incertidumbre seguirá siendo manejable para la relación comercial entre ambos países. Smith advirtió, sin embargo, que México deberá cuidar la manera en que responda a estas exigencias durante la revisión del tratado. «Hay que cuidar los acuerdos para que no causen daño estructural. No aceptar condiciones que representen retrocesos, porque una vez que se aceptan es muy difícil revertirlas», señaló. No solo son las fresas, también el tomate, el arándano y el pimiento morrón, productos en los que agricultores de Florida han impulsado acciones comerciales similares durante los últimos años. Sostienen que «la seguridad alimentaria es seguridad nacional», por ello se solicita al Departamento de Comercio otorgar «el mayor alivio posible» contra las importaciones presuntamente desleales. La investigación antidumping todavía no concluye y las autoridades estadounidenses aún deberán determinar si existió discriminación de precios y si ésta provocó un daño a los productores locales. Sin embargo, la intervención de uno de los principales senadores de Florida eleva el peso político del caso. ]]>
Alsea abre la primera sucursal de Chipotle en Monterrey con precios hasta 20% menores que en EU
Monterrey, Nuevo León.- Durante seis años, la respuesta siempre fue la misma: todavía no. Chipotle seguía enfocada en Estados Unidos y apenas valoraba explorar otros mercados como Europa y Medio Oriente, mientras que México aún no entraba en sus planes. A pesar de eso, Alsea insistía, una y otra vez, porque la jugada tenía sentido para una empresa que llevaba tiempo revisando cómo fortalecer su portafolio con marcas capaces de sostener su crecimiento en el largo plazo. «Llevábamos por lo menos cinco o seis años detrás de Chipotle. Pero ellos primero necesitaban construir una estructura para operar fuera de Estados Unidos y encontrar un socio capaz de replicar el modelo de negocio sin alterar la experiencia de la marca. No sé si los cansamos o los convencimos, pero finalmente fuimos muy afortunados de obtener la franquicia para México», dice Christian Gurría, director general de Alsea. Menú y precios de Chipotle en México Y es que Chipotle llena un vacío en el portafolio de Alsea. La cadena pertenece al segmento fast casual , un mercado valuado en alrededor de 1,300 millones de dólares en México y con un crecimiento anual de entre 10 y 11% , según refiere Pablo de Brito, director general de Chipotle México. «Cuando combinas ese crecimiento con el perfil de México y particularmente de Monterrey, donde existe un buen poder adquisitivo, una economía dinámica, una población joven y una fuerte relación con las marcas y la cultura de Estados Unidos, entendimos que era un gran lugar para comenzar», explica De Brito. Gurría, por su parte, coincide en que Alsea eligió Nuevo León porque conoce bien el mercado, ya que la empresa opera más de 120 restaurantes de distintas marcas en el estado y considera que el consumidor regiomontano adopta bien conceptos internacionales sin perder su esencia. «El consumidor de Nuevo León quiere que la marca (Chipotle) venga como tal, auténtica, sin modificaciones, porque quiere vivir el concepto original», afirma Gurría. Sin embargo, uno de los retos para la cadena estadounidense inspirada en la cocina mexicana es convencer a un consumidor que creció rodeado de tacos, burritos y antojitos. De Brito evita la comparación con la taquería tradicional. «Quien conoce Chipotle no se detiene a compararlo con la taquería de la esquina. Sabe que es un concepto diferente», señala. No obstante, el mercado mexicano tampoco garantiza el éxito para cualquier cadena estadounidense con inspiración mexicana. Taco Bell intentó operar en el país en dos ocasiones sin lograr consolidarse. Alsea confía en que Chipotle encuentre un camino distinto al competir en el segmento fast casual. La apuesta, explica De Brito, gira alrededor de una ecuación de valor construida sobre cuatro elementos: ingredientes de alta calidad, alimentos preparados al momento, posibilidad de personalizar cada platillo y porciones abundantes a un precio accesible. La empresa mantendrá prácticamente intacto el menú que opera en Estados Unidos , es decir que los clientes podrán elegir entre burritos, bowls , ensaladas, quesadillas y tacos, además de seleccionar las proteínas y los ingredientes que prefieran. Pero los precios sí se adaptarán al mercado mexicano. El burrito, bowl o ensalada de pollo comenzará en 149 pesos; la versión de carnitas costará 169 pesos y la de steak o barbacoa arrancará en 189 pesos. «Puedes comer en Chipotle por menos de 200 pesos, quedar satisfecho y tener una comida de primera», asegura Gurría. Acorde con los directivos, aunque el menú es el mismo que en Estados Unidos, el ticket promedio sí será inferior . «Todas nuestras marcas están por debajo del ticket promedio estadounidense. Dependiendo del concepto, hablamos de una diferencia de entre 10 y 20% «, señala Gurría. La primera tienda de Chipotle en México está ubicada en Plaza San Agustin, en San Pedro Garza García ; mide 350 metros cuadrados, tiene capacidad para 91 comensales y cuenta con drive thru. Como parte de su plan de expansión, Alsea abrirá dos restaurantes más antes de que termine este año , uno en Cumbres y otro en Venustiano Carranza, ambos en Nuevo León , pero que a diferencia de la primera tienda serán edificios independientes con servicio para automóviles mediante el sistema Chipotlane , esto es, un carril exclusivo para recoger pedidos móviles de Chipotle. El crecimiento, sin embargo, no será acelerado. Nuevo León concentrará los esfuerzos de expansión durante 2026 y 2027 . Gurría señaló que la compañía primero quiere posicionar a la marca y consolidar la operación antes de avanzar hacia otros estados. Para ello, la empresa invertirá este año 300 millones de pesos en Nuevo León para aperturas y remodelaciones de todas sus marcas. La operación en el estado genera alrededor de 2,200 empleos directos y cada restaurante de Chipotle incorporará entre 40 y 50 colaboradores. La Ciudad de México aparece en el radar para 2028 y, posteriormente, podrían sumarse mercados como Guadalajara, Puebla y Querétaro. «No es una carrera. Queremos asegurar que cada apertura mantenga la calidad y la experiencia de la marca. Es un tema de ritmo, no de velocidad», dice el director de Alsea. La doceava marca operada por Alsea Chipotle se incorpora a un portafolio que ya reúne 12 marcas bajo el paraguas de Alsea y que sigue apoyándose en Starbucks y en Domino’s como sus principales motores de crecimiento. En el primer trimestre de 2026, la operadora de restaurantes reportó a la Bolsa Mexicana de Valores, ventas consolidadas por 20,071 millones de pesos . México aportó 56% de esos ingresos, con ventas por 11,242 millones de pesos y una red de 2,520 unidades en operación. El negocio además mantuvo un crecimiento en ventas mismas tiendas en todos sus formatos, esto es, 4.9% en restaurantes de servicio completo, 4.6% en comida rápida y 2.1% en Starbucks. En ese sentido, Gurría admite que la nueva cadena apenas comienza operaciones en México, por lo que hablar de su contribución financiera todavía resulta prematuro. «No tengo la menor duda de que en los próximos cinco años Chipotle va a empezar a ocupar un lugar representativo dentro del portafolio por el espacio que
Un agente del ICE mata a disparos a un hombre identificado como colombiano
Un agente de inmigración de Estados Unidos mató a tiros el lunes a un hombre identificado por grupos de derechos humanos como un colombiano de 26 años, un incidente que podría avivar las críticas contra la campaña de deportaciones del presidente Donald Trump. El tiroteo ocurrió en Biddeford, un poblado de 22,000 habitantes, en el estado de Maine, en el noreste del país. «Tragedia» El incidente sucede después de que la semana pasada un agente del Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) matara a un mexicano que residía en Estados Unidos durante una operación en Houston, Texas. Un portavoz del ICE explicó que la víctima es «un extranjero en situación irregular con una orden definitiva de expulsión». Señaló que los agentes habían intentado detener un vehículo alrededor de las 07:00 de la mañana del lunes tras realizar labores de vigilancia en el último domicilio conocido de una persona con una orden de deportación. «El vehículo intentó huir del lugar y, por temor por la seguridad pública, un agente disparó su arma. El conductor del vehículo fue alcanzado y los servicios de emergencia fueron contactados de inmediato. Falleció a causa de sus heridas», señaló el vocero. Un testigo, Daniel Boucher, declaró a la AFP que escuchó disparos antes de ver a agentes del ICE sacar a una persona de un auto blanco con la cabeza y la cara ensangrentadas. «En ese momento escuché claramente a la víctima decir: ‘Intenté detenerme’, algo por el estilo», afirmó. «Luego estaba en el suelo. Solo podía ver las piernas y el abdomen, y en un momento pude ver que su abdomen dejó de moverse, y supe que había fallecido». La oficina del fiscal general de Maine informó que un agente de ICE estaba «llevando a cabo una operación relacionada con una orden definitiva de expulsión (del país) cuando el sujeto intentó huir en un vehículo en dirección al oficial y fue abatido». Agregó que el agente será puesto en licencia administrativa, de acuerdo al protocolo sobre tiroteos que involucran a la policía. El FBI anunció por su parte que investiga los hechos. Las organizaciones Maine Immigrants’ Rights Coalition y Presente Maine, identificaron de manera conjunta a la víctima como un hombre colombiano de 26 años, sin dar su nombre. Aseguraron que tenía permiso de trabajo en Estados Unidos. «No dejaremos que esta muerte se reduzca a un pie de página en las estadísticas de aplicación de la ley de esta administración», dijo Crystal Cron, directora ejecutiva de Presente Maine. La gobernadora de Maine, Janet Mills, citando reportes no confirmados de medios estadounidenses según los cuales el hombre abatido no era el objetivo previsto de la operación de ICE, dijo que estaba «horrorizada por esta tragedia». «Este hecho hace que esta tragedia sea aún más inquietante e indignante, y subraya la forma temeraria e improvisada en que se están llevando a cabo las operaciones de cumplimiento de la ley de inmigración en Maine y en todo el país», escribió Mills en X. Imágenes del lugar del incidente mostraban un cordón policial en una calle residencial, con una unidad forense apostada junto a una carpa roja. Algunas personas llevaron velas y flores en la calle cercana. Manifestantes que se oponen al ICE se reunieron en la zona con carteles que decían: «Fuera ICE». «Una persona ha muerto, y sus seres queridos y las personas de nuestra comunidad merecen respuestas claras sobre lo que pasó», dijo el alcalde de Biddeford, Liam LaFountain, en un comunicado. El Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos (DHS), del que depende la policía de inmigración ICE, no hizo comentarios de inmediato sobre el incidente ocurrido en Maine. En el incidente de la semana pasada en Texas, las autoridades afirmaron que el hombre intentó atropellar a un agente federal con su vehículo, una versión desmentida por testigos. ]]>
Lamine Yamal o Mbappé: quién vale más y cómo cambió su valor de mercado a la misma edad
Este martes 14 de julio comienzan las semifinales de la Copa Mundial de la FIFA 2026 , con el partido entre Francia y España , un duelo considerado por muchos como una final adelantada. Este duelo además trae consigo un mano a mano entre dos de los mejores futbolistas de la actualidad: el francés Kylian Mbappé contra el español Lamine Yamal . ¿Quién vale más en la actualidad, Mbappé o Yamal? En una época en la que el futbol se rige por números, uno de los datos que más llama la atención es saber cuál de los dos jugadores cuesta más. De acuerdo con datos de la plataforma Transfermarkt , estos son los precios de ambos futbolistas: – Kylian Mbappé (27 años): el delantero del Real Madrid y la selección francesa está valuado en 180 millones de euros . – Lamine Yamal (19 años): el canterano del Barcelona está valuado en 200 millones de euros . Estos dos jugadores no son solo los más caros de sus respectivas selecciones nacionales, sino también son los más caros dentro de los semifinalistas de la Copa del Mundo 2026. De acuerdo con el mismo portal, en el caso de Inglaterra, el jugador más caro sería Jude Bellingham, quien está valuado en 130 millones de euros, una cifra distante a los 180 millones en los que está valuado Mbappé. Por otra parte, el argentino de mayor es Julián Álvarez, del Atlético de Madrid, que de acuerdo a Transfermarkt está valuado en 100 millones de euros. El top 5 de los jugadores más caros que disputarán la ronda de semifinales del Mundial 2026 queda de la siguiente forma: – Lamine Yamal (España): 200 millones de euros. – Kylian Mbappé (Francia): 180 millones de euros. – Pedri (España): 150 millones de euros. – Michael Olise (Francia): 150 millones de euros. – Jude Bellingham (Inglaterra): 130 millones de euros. ¿Costaba más Kylian Mbappé a la edad de Lamine Yamal? Algo que sorprende a propios y extraños es el valor que ha alcanzado actualmente Lamine Yamal, cuyo valor se estima en aproximadamente los 200 millones de euros a sus 19 años de edad. Esta cifra no es muy diferente al valor en el que se situaba a Kylian Mbappé a sus 19 años de edad y era flamante campeón del mundo. Después de lograr la hazaña, el valor del francés rondaba entre los 192 y los 200 millones de euros. A pesar de ello, en aquel año el PSG pagó 180 millones de euros al Mónaco para hacer la transferencia definitiva del delantero, aunque es importante precisar que Mbappé había llegado un año antes al cuadro parisino, y desde entonces se había definido el monto definitivo de la operación. Esta decisión fue clave para el PSG, pues con la llegada inicial, en calidad de préstamo, el club francés cumplió con las reglas del llamado “Fair play financiero”, evitando así multas de parte de la UEFA. El apartado en donde sí hay una diferencia abismal entre Lamine Yamal y Kylian Mbappé es el de la cláusula de rescisión. En el caso de Mbappé, por reglas de la Ligue 1 de Francia, no contaba con una cláusula de rescisión como tal, por lo que al finalizar su contrato era libre de irse al club que deseara, tal como ocurrió y llegó gratis al Real Madrid. Del otro lado, Laime Yamal, la más reciente joya de la cantera del Barcelona, está completamente blindado por el club catalán para evitar una salida unilateral del español: 1,000 millones de euros es la cifra que deberá pagar el club en hacerse de los servicios del extremo derecho. Palmarés de Kylian Mbappé y Lamine Yamal Kylian Mbappé Lamine Yamal – 7 títulos de Ligue 1 – 4 Copas de Francia – 2 Copas de la Liga – 3 Supercopas de Francia – 1 UEFA Nations League – 1 Supercopa de la UEFA – 1 Copa Intercontinental FIFA – 1 Copa Mundial de la FIFA – 3 títulos de LaLiga – 1 Eurocopa – 1 Copa del Rey – 2 Supercopa de España ]]>
No solo Nu: estas apps financieras también quieren convertirse en banco y operar en México
Tras la autorización que recibió Nu México para transformarse en banco, otras plataformas financieras también buscan dar ese paso para ampliar su oferta de productos y competir en igualdad de condiciones con BBVA , Banorte o Banamex. Con el nuevo paso que ha dado Nu, otras compañías ya han manifestado públicamente su interés en obtener una licencia bancaria o fortalecer su presencia en el sistema financiero mexicano, un mercado donde cada vez más usuarios realizan operaciones desde una aplicación móvil. Apps financieras que buscan la licencia bancaria como Nu ¿Qué debe pasar para que una app financiera sea banco? – Mercado Pago En mayo de 2024, Mercado Pago , que opera como empresa Fintech, hizo pública su intención de buscar la licencia bancaria y, para finales de este año, el brazo financiero de Mercado Libre confirmó que presentó ante la CNBV la solicitud para obtenerla en México. La intención de Mercado Libre es poder ampliar la gama de productos para sus usuarios que actualmente utilizan sus cuentas digitales, tarjetas, soluciones de pago y herramientas para pequeños negocios. – Klar En el mismo año, Klar , la fintech mexicana, que comenzó ofreciendo tarjetas de crédito y posteriormente incorporó cuentas de ahorro e inversiones, señaló que inició su proceso para obtener una licencia bancaria como parte de su estrategia de crecimiento de largo plazo para consolidarse como una institución financiera integral. – Ualá El listado también incluye a Ualá , firma de origen argentino que en 2022 adquirió ABC Capital, operación con la que obtuvo una plataforma para fortalecer su presencia en el sistema financiero mexicano. Desde entonces ha ampliado su oferta de productos digitales y ha expresado su intención de crecer dentro del mercado bancario nacional. – Finsus En agosto de 2024, Finsus confirmó que en septiembre de ese año comenzaría el proceso formal para operar bajo el esquema de banca múltiple. Sin embargo, en los últimos meses de este año el director general de la Sofipo señaló que debieron actualizar su expediente ante la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) con el fin de mejorar la calidad de la información y así obtener de manera más ágil la licencia. Las instituciones deben acreditar niveles mínimos de capital, fortalecer sus esquemas de administración de riesgos, cumplir normas de gobierno corporativo y someterse a una supervisión permanente de la CNBV y del Banco de México. La historia de Nu antes de la licencia bancaria Nu se transforma en banco Para los usuarios, este cambio podría traducirse en una mayor oferta de productos, desde cuentas de nómina y créditos hipotecarios hasta financiamiento empresarial y nuevos instrumentos de ahorro e inversión, todo desde una misma plataforma digital. Nu comenzó operaciones en México en 2019 con una tarjeta de crédito sin anualidad, un producto con el que buscó atraer a usuarios que tradicionalmente habían quedado fuera del sistema financiero o que buscaban una alternativa a la banca tradicional. Con el paso de los años amplió su oferta hacia cuentas de ahorro, depósitos con rendimiento y préstamos personales, convirtiéndose en una de las fintech con mayor crecimiento en el país y superando los 11 millones de clientes. Para fortalecer su presencia en México, la empresa obtuvo en 2023 la autorización para adquirir Akala, una Sociedad Financiera Popular ( Sofipo ) que posteriormente cambió su nombre a Nu México Financiera. Esa operación permitió a la compañía ofrecer productos de ahorro bajo un marco regulatorio distinto y fue considerada el primer paso para construir una infraestructura financiera más amplia antes de solicitar una licencia bancaria. Durante la última década surgieron decenas de empresas tecnológicas que comenzaron ofreciendo tarjetas de crédito, cuentas digitales, transferencias electrónicas, inversiones o préstamos personales, pero bajo figuras regulatorias distintas a la banca tradicional. Muchas de estas compañías operan como Instituciones de Fondos de Pago Electrónico (IFPE), Sociedades Financieras Populares (Sofipos) o Sociedades Financieras de Objeto Múltiple ( Sofomes ). A partir de estas figuras, las empresas pueden prestar diversos servicios financieros, aunque con limitaciones respecto a un banco, principalmente en materia de captación de recursos y oferta de productos. El panorama cambió cuando la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) autorizó a Nu México para convertirse en institución de banca múltiple. La autorización representa un paso histórico para el sector fintech, ya que la empresa dejará de operar únicamente como una Sofipo para evolucionar hacia una institución bancaria, una vez que concluya el proceso. Con una licencia bancaria, Nu podrá ampliar su portafolio de servicios, fortalecer su estrategia de captación de depósitos y desarrollar nuevos productos financieros para los millones de clientes que ha acumulado en México. ]]>