Suzuki alista la llegada de Dzire a México, su nuevo sedán de 310,000 pesos
En medio de un mercado automotriz que se reconfigura entre SUV subcompactas, electrificación y marcas chinas emergentes, Suzuki ha decidido reforzar una de las categorías más tradicionales: la de los sedanes subcompactos . En la segunda mitad de 2025 llegará al país el Suzuki Dzire , un modelo que buscará consolidarse como la nueva puerta de entrada a la gama de vehículos de la marca japonesa. Con el Dzire, Suzuki ampliará su portafolio en una categoría que sigue teniendo relevancia comercial. Según datos de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), los sedanes aún representan alrededor del 25% de las ventas totales en el país, lo que explica por qué varios fabricantes siguen apostando por este tipo de carrocerías pese al auge de las SUV. Precios y motorización ¿Cuándo llegará a México? Hasta ahora, la única oferta de sedán en Suzuki era el Baleno Sedán, una variante de su hatchback de volumen. “Dzire es un lanzamiento que está pensado para competir directamente con el Hyundai Grand i10 sedán, va a ser nuestro modelo más accesible”, explicó Gerardo Macías, gerente nacional de ventas de Suzuki Motors en México, durante una entrevista con Expansión . Este nuevo sedán se colocará en la parte baja de la escalera de precios de la marca. “Estará en el rango de los 310,000 a los 360,000 pesos, es decir, por debajo de Swift. Baleno arranca en 330,000, así que Dzire será el nuevo modelo de entrada”, detalló Macías. El Dzire adoptará un motor de 1.2 litros Boostergreen, que es un sistema mild-hybrid. Se trata de una mecánica eficiente que responde a la necesidad de ofrecer vehículos accesibles con buen rendimiento de combustible. Aunque no se han revelado detalles técnicos adicionales, el modelo ya inició su fase de comunicación previa al lanzamiento. “Ahorita estamos en nuestra fase de pre-lanzamiento, hicimos una campaña que salió a principios del mes. Lo vamos a estar comunicando en conjunto con una película. Verán la imagen del auto en una película (Los 4 Fantásticos) de Marvel”, adelantó el ejecutivo. La colaboración con una franquicia de entretenimiento masivo forma parte de una estrategia para amplificar la visibilidad del modelo entre públicos jóvenes. El Suzuki Dzire se produce principalmente en India, donde se fabrica para abastecer a varios mercados emergentes, incluyendo México. Aunque también se ensambla en otras regiones como Japón y Hungría —principalmente para el mercado europeo—, la mayor parte del volumen global de este modelo se concentra en el país asiático. El anuncio del lanzamiento oficial llegará durante los primeros días de agosto y la llegada del modelo se espera para septiembre. Con la llegada del Dzire, Suzuki busca reforzar una oferta que ha estado centrada históricamente en modelos como Swift, signos y Ertiga. Aunque la marca también ha ganado terreno con Vitara y Fronx en el segmento de SUV, los sedanes siguen siendo claves para mantener el volumen. Este movimiento también responde a la necesidad de recuperar participación en un mercado con una oferta creciente de marcas asiáticas. En 2024, Suzuki vendió más de 30,000 unidades en México, pero la presión de nuevos competidores podría requerir una estrategia más agresiva en precios y posicionamiento. Entre enero y junio de 2025, Suzuki acumula una caída de 6.6%, según datos de la AMDA. Con la próxima incorporación de Dzire, Suzuki refuerza su apuesta por un segmento que, si bien ya no marca la pauta del crecimiento como hace una década, sigue siendo crucial para marcas que buscan generar base de clientes leales desde su primer vehículo. El Dzire será, entonces, una carta clave en ese tablero. ]]>
El peso mexicano y la BMV retroceden en la apertura por aranceles de Trump
El peso mexicano se depreciaba el martes por segunda jornada consecutiva, ante un avance generalizado del dólar mientras los inversionistas asimilaban los últimos anuncios arancelarios del presidente estadounidense, Donald Trump. Tipo de cambio hoy, 8 de julio El tipo de cambio cotiza en 18.71 pesos por dólar, una depreciación de 0.35% en comparación con el cierre del lunes registrado por el Banco de México. Trump envió cartas a 14 países, entre ellos importantes socios comerciales asiáticos como Japón y Corea del Sur, comunicándoles que se enfrentan a nuevos aranceles, sin embargo, pospuso su implementación hasta el 1 de agosto en lugar de la fecha límite anterior del miércoles. A nivel local, la atención está centrada en la publicación, el jueves, de la minuta de la más reciente decisión de política monetaria de Banco de México, en la que la junta de gobierno recortó por cuarta ocasión consecutiva su tasa clave de interés en medio punto porcentual. «El dólar, medido a través del índice DXY, alcanza su máximo de la sesión en el techo de 97.75 a medida que se espera conocer más tarifas a las exportaciones de otros países hacia Estados Unidos y su efecto negativo en el crecimiento económico y una mayor inflación a nivel mundial», señaló Monex. El índice líder S&P/BMV IPC , que agrupa las acciones más negociadas del mercado, caía un 0.34% a 57,227.62 puntos , apuntando a su segunda jornada de pérdidas. Los títulos de la embotelladora Arca Continental encabezaban el declive, con un 1.61% menos a 189.70 pesos, seguidos por los del conglomerado Grupo Carso, que restaban un 1.51% a 131.45 pesos. Con información de Reuters ]]>
Incendios provocan el cierre del Aeropuerto en Marsella, Francia
Un incendio forestal avanza rápidamente al sur de Francia , avivado por vientos de hasta 70 kilómetros por hora, provocó el martes el cierre del aeropuerto de Marsella-Provenza y se acercaba a la segunda ciudad más grande de Francia, de acuerdo a lo que informaron las autoridades. Un portavoz del aeropuerto de Marsella , el cuarto más transitado de Francia , dijo que los aviones no despegaban ni aterrizaban desde alrededor del mediodía y que algunos vuelos fueron desviados a Niza, Nimes y otros aeropuertos regionales. No estaba claro cuándo se reabriría el aeropuerto. Olas de calor derivan por cambio climático El servicio local de bomberos dijo que fueron desplegados 168 de sus integrantes para combatir el incendio de unas 30 hectáreas cerca de la localidad de Les Pennes-Mirabeau, al norte de Marsella. También se utilizaron camiones de bomberos y helicópteros. «Es muy sorprendente, incluso apocalíptico. Nos quedaremos a menos que los bomberos nos digan que evacuemos», comentó a la agencia Reuters Monique Baillard, vecina de Les Pennes-Mirabeau; añadió que muchos de sus vecinos ya se marcharon, aunque no había órdenes de evacuación. Michel Amiel , alcalde de Les Pennes-Mirabeau , dijo a BFM TV que fueron evacuadas dos urbanizaciones. «En estos momentos, la población debe permanecer confinada en las zonas residenciales. Cierren persianas y puertas, mantengan sus propiedades despejadas para los servicios de emergencia y no circulen por las carreteras», publicó la prefectura de Provenza-Alpes-Costa Azul en su cuenta de 𝕏. El fuego se podía oler en el centro de Marsella, dijo un residente, indicando que el humo cubre partes de la ciudad. «El fuego se está extendiendo», dijo el municipio de Marsella en 𝕏 . «Evite todas las actividades al aire libre y no bloquee las rutas de acceso de emergencia. Sigan las instrucciones y los mensajes de alerta». En Francia, donde se espera que las temperaturas alcancen su punto máximo el martes y el miércoles, hubo incendios el domingo en el departamento suroccidental de Aude, donde se superaron los 40 grados Celsius, quemando 400 hectáreas y obligando a evacuar un campamento y una abadía, informaron las autoridades. El lunes 7 de julio, las autoridades informaron que los siniestros estaban bajo control, pero no extintos. El servicio meteorológico Meteo France decretó alerta naranja por ola de calor en 84 de los 101 departamentos del país desde el lunes hasta mediados de semana. Alrededor de 200 escuelas están cerradas, al menos parcialmente, en los próximos tres días por el calor, según el Ministerio de Educación. Los bomberos combatían incendios forestales en Turquía y Francia, cuando una temprana ola de calor azota la región. En Turquía, los incendios arrasaban por segundo día consecutivo la provincia occidental de Esmirna, avivados por fuertes vientos, dijo el ministro de Silvicultura, Ibrahim Yumakli , lo que obligó a evacuar cuatro aldeas y dos barrios de la ciudad. Las regiones costeras del país se han visto asoladas en los años recientes por incendios debido a que los veranos son cada vez más calurosos y secos, lo que, según los científicos, es resultado del cambio climático inducido por el hombre. Hasta 42ºC en Europa España se encaminaba a cerrar el junio más caluroso en los registros, según el servicio meteorológico nacional AEMET, que pronosticó el pico de la ola de calor para el lunes. «En los próximos días, al menos hasta el jueves, continuará el calor intenso en gran parte de España», dijo Rubén del Campo, portavoz de la agencia meteorológica. En Sevilla, en el sur de España , donde líderes mundiales se reunían para una conferencia de las Naciones Unidas, se esperaba que las temperaturas alcanzaran los 42 °C . «Es horrible», dijo Bernabé Rufo, trabajador municipal, mientras limpiaba una fuente. «Tenemos que estar buscando sombra constantemente». Los turistas también buscan formas de enfrentar al calor. En Italia, el Ministerio de Sanidad emitió alertas rojas por ola de calor para 16 ciudades . Según el sitio web IlMeteo.it, el lunes las temperaturas alcanzarían los 41 grados en Florencia, los 38 en Bolonia y los 37 en Perugia. La región de Lombardía, parte del corazón industrial del norte de Italia, busca prohibir el trabajo al aire libre en las horas más calurosas del día, atendiendo a una petición de los sindicatos, dijo su presidente. Incluso en los Países Bajos , donde generalmente es más fresco que otras partes de Europa, el Real Instituto Meteorológico advirtió de que las temperaturas podrían alcanzar los 35 a 40 °C en algunas partes del país en los próximos días, con una elevada humedad. ]]>
TikTok lanzará una nueva app para seguir operando en EU
La novela entre TikTok , China y el gobierno de los Estados Unidos aún no termina. ByteDance, de acuerdo con un reporte de The Information, lanzará una nueva aplicación para los usuarios estadounidenses , mientras se prepara para la venta de sus operaciones en ese país. Según el informe, esta nueva aplicación, conocida internamente como “M2”, se lanzará en las tiendas de apps el próximo 5 de septiembre y si bien la versión actual seguirá en funcionamiento hasta marzo de 2026, eventualmente será necesario migrar hacia la nueva app. Este tipo de estrategias son inusuales y conlleva riesgos de pérdida de usuarios. Actualmente, la compañía cuenta con más de 170 millones de espectadores tan sólo en Estados Unidos, pero es una vía para abordar las preocupaciones de seguridad de datos que tiene la empresa. ¿Cómo va la venta de TikTok? ByteDance, la matriz china de TikTok, debe vender al menos la mitad de su negocio en Estados Unidos a una empresa originaria de ese país para poder seguir operando ahí; sin embargo, este proceso ha sido complejo, ya que el gobierno chino no acepta las condiciones y candidatos de EU. Washington argumenta que la aplicación representa un riesgo para la seguridad debido a la posibilidad de que los datos de sus usuarios estadounidenses sean compartidos con el gobierno chino, algo que la compañía niega. La fecha límite para cerrar la venta fue pospuesta a finales de junio por el presidente Trump. Previamente, empresas como Microsoft, Oracle y Walmart mostraron interés en adquirir las operaciones de la plataforma en EU como parte de un acuerdo que satisfaga las exigencias de la administración actual. TikTok es una de las plataformas más populares del mundo con más de 1,000 millones de usuarios globales, sin embargo enfrenta restricciones similares en otros países debido a preocupaciones geopolíticas y de privacidad. Aunque Trump había apoyado durante mucho tiempo la prohibición o venta de TikTok, cambió su postura y prometió defender la plataforma al creer que lo ayudó a ganar el apoyo de votantes jóvenes en la elección de noviembre. “Tengo un pequeño lugar cálido en mi corazón para TikTok”, dijo Trump a NBC News a inicios de mayo. “Si necesita una extensión, estaría dispuesto a dársela”. ByteDance tiene hasta el 17 de septiembre para realizar la venta, la cual tiene que ser aprobada tanto por el gobierno de EU, como del de China. Si bien se mencionó al consorcio liderado por Oracle como un posible comprador, ByteDance negó esta versión. ]]>
IHOP y Applebee’s suman fuerzas ante la desaceleración del consumo
Dine Brands, operadora de las marcas Applebee’s e IHOP en México , encontró una fórmula para reducir costos y aumentar ventas en un contexto en el que los consumidores mexicanos siguen mostrando cautela al momento de gastar: los restaurantes duales. Este modelo, conocido como dual branding , permite a Applebee’s e IHOP compartir cocina, personal y equipo de gestión, aunque cada marca mantiene su propia entrada y área de comedor. Los comensales pueden ordenar platillos de ambos menús, lo que ha contribuido a incrementar el tráfico y aprovechar mejor los recursos operativos. “Tenemos una estrategia de crecimiento enfocada en los restaurantes de doble marca. Este modelo combina lo mejor de ambas propuestas y ofrece una opción amplia para cualquier momento del día: desde el desayuno y la comida, hasta la cena o el happy hour”, explica Enrique Kaufer, vicepresidente de Desarrollo de Franquicias Internacionales en Dine Brands. Según el ejecutivo, el modelo ha demostrado ser exitoso en siete países, incluido Estados Unidos. En México ya opera bajo este esquema un establecimiento ubicado en El Parador de Escobedo, una zona turística sobre la carretera México-Querétaro, en el municipio de Pedro Escobedo, Querétaro. El local pertenece a un franquiciatario de IHOP que decidió incorporar la marca Applebee’s. “Parte de nuestra estrategia es ir más allá de las ubicaciones tradicionales en centros comerciales o calles comerciales; buscamos nuevas oportunidades, como esta que se presentó en una carretera”, señala Kaufer. La compañía planea impulsar la apertura de más restaurantes duales a partir de la red de franquiciatarios actuales, migrando algunas unidades independientes hacia este formato, una decisión que se evaluará caso por caso, dependiendo de la entidad. “Somos de las primeras operadoras en el segmento casual family dining que desarrolla este concepto, lo cual nos brinda una ventaja competitiva”, apunta el directivo. Los conceptos de IHOP y Applebee’s se complementan: el primero se enfoca en desayunos, mientras que el segundo en comida estadounidense. La integración no se limita a lo arquitectónico; también hay una reingeniería operativa. Por ejemplo, los equipos de cocina, como refrigeradores y freidoras, se usan para ambas marcas, y el personal está capacitado para atender ambos menús, lo que elimina la necesidad de contratar más empleados. Además, se optimizaron las cartas: se eliminaron productos duplicados —como las hamburguesas— y se integró una oferta combinada que cubre distintos momentos de consumo durante el día y amplía las opciones para los clientes. “Al ofrecer una propuesta más flexible y amplia, logramos un incremento significativo en las ventas. En algunos casos, es como si se sumara un restaurante más; en promedio, las ventas aumentan entre 1.5 y 2 veces”, destaca Kaufer. El modelo también genera ahorros en costos fijos, incluyendo renta, nómina y servicios como electricidad y agua, lo que se traduce en un mayor EBITDA por unidad, es decir, en mayor rentabilidad. Este formato estará disponible también para nuevos franquiciatarios, sin dejar de lado los restaurantes independientes de cada marca, que aún tienen potencial de crecimiento en ubicaciones como aeropuertos, donde el espacio limitado impide implementar el modelo dual. Crecer con un consumo deprimido Dine Brands reconoce que los consumidores están más sensibles al precio y al valor, incluso cuando se trata de alimentos. En respuesta, la compañía lanzó un menú de tres tiempos en Applebee’s por 169 pesos, una propuesta similar a la comida corrida que ofrecen cadenas como Vips, de Alsea. “Es una oportunidad para ofrecer al consumidor una experiencia completa a un precio relevante y competitivo, que nos permite ser atractivos todos los días”, dice Kaufer. Aunque aún no cuentan con datos sobre el impacto en tráfico o en el valor del ticket promedio, la intención es clara: atraer más visitas. “La estrategia es ofrecer un precio accesible y una variedad suficiente para que el invitado quiera regresar. Es una campaña diseñada para generar tráfico”, explica el directivo. Con esta estrategia de eficiencia y rentabilidad, la empresa también busca expandirse geográficamente. Según un comunicado, Dine Brands cuenta con 18 restaurantes de marca conjunta en siete mercados: México, Canadá, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Arabia Saudita, Honduras y Perú. Durante este año, la compañía prevé abrir otros 13 restaurantes duales en nuevos mercados internacionales y convertir 10 unidades existentes al modelo de doble marca, lo que elevará a 41 el número total de establecimientos operando bajo este formato. Por ahora, ni la empresa ni el directivo han dado detalles sobre nuevos proyectos concretos en México. ]]>
¿Por qué el juicio humano es la clave en la era de la IA?
Un consejo directivo en Ciudad de México acaba de celebrar su última proeza: un tablero de IA que predice la demanda trimestral con exactitud quirúrgica. La pantalla brilla, los ejecutivos asienten y, de pronto, alguien pregunta por qué el sistema proyecta una caída del 22 % en una zona donde acaban de inaugurarse dos centros logísticos. Nadie —ni los científicos de datos ni la máquina— ofrece explicación. La reunión prosigue, hipnotizada por el número. En 2025, a eso muchos le llaman inteligencia . Un consejo directivo en Ciudad de México acaba de celebrar su última proeza: un tablero de IA que predice la demanda trimestral con exactitud quirúrgica. La pantalla brilla, los ejecutivos asienten y, de pronto, alguien pregunta por qué el sistema proyecta una caída del 22 % en una zona donde acaban de inaugurarse dos centros logísticos. Nadie —ni los científicos de datos ni la máquina— ofrece explicación. La reunión prosigue, hipnotizada por el número. En 2025, a eso muchos le llaman inteligencia . Lo fascinante es cómo llegamos a aceptar que conectar patrones a gran velocidad equivale a comprender el mundo. Esa confusión se forjó cuando trasladamos la lógica de la línea de producción —donde la IA es magistral automatizando tareas repetitivas— al terreno donde se toman decisiones estratégicas. Un algoritmo que empareja facturas o clasifica correos no pretende entender nada; ahí nos deslumbra su eficiencia y punto. El problema surge cuando el mismo razonamiento se entrona en el consejo directivo y se le pide a la máquina no solo predecir, sino también explicar los porqués que definen el rumbo de una compañía. La diferencia salta a la vista cuando uno se asoma a la planta de un proveedor en Monterrey. El directivo que dirige logística no consulta una desviación estandar para percibir turbulencias; detecta sutiles cambios de turno, un rumor sobre regulaciones, la forma en que un supervisor evita el contacto visual. Esa capacidad de absorber contexto, de hilar señales débiles en un relato con sentido, es la materia prima de la inteligencia humana. Las tuberías de datos, en cambio, devoran el pasado, extraen correlaciones y escupen atajos que funcionan … hasta que el contexto cambia. Entonces un tuit viral, una marcha inesperada o un zigzag regulatorio convierte el modelo de ayer en carga tóxica hoy. La máquina recalcula impasible; la organización, si no despierta, paga la factura. Los costos de esta falsa simetría rara vez figuran en el estado de resultados. Primero, la empresa se vuelve miope: si el modelo “ya sabe” el futuro, la investigación exploratoria parece un lujo y las oportunidades que no caben en la base histórica ni siquiera se discuten. Segundo, el saber tácito se erosiona: los especialistas que vivieron las crisis pasadas ven su experiencia reducida a variables y, desmoralizados, se marchan llevándose intuición y memoria institucional. Tercero, la responsabilidad se diluye; cuando todo se justifica con “lo que dice el algoritmo”, desaparece el rostro humano detrás de las consecuencias. Por último, la cultura se vuelve superficial: se premia la métrica impecable y se entierra la curiosidad que incomoda. Aquí entra un protagonista que pocas descripciones de puesto han capturado: el orquestador de inteligencia híbrida . Su mérito no consiste en poseer todas las respuestas, sino en plantear las preguntas que ni el modelo ni el equipo sabían que debían hacerse. Actúa como traductor simultáneo entre datos brutos y decisiones con significado. En la práctica, transforma indicadores en historias causales comprensibles, escucha lo que no está en los reportes —ese runrún de pasillo que anticipa quiebres— y decide cuándo pedir más datos y cuándo cerrar la laptop para observar la realidad con ojos frescos. Sus armas son el pensamiento crítico, la curiosidad transversal y, sobre todo, la humildad para reconocer lo que el silicio no ve. Adoptar esta figura demanda tres giros de timón. El primero es preguntar antes de obedecer: ninguna proyección debe aprobarse sin que alguien explique, en lenguaje llano, cómo llegó el modelo a esa conclusión y qué supuestos arrastra. El segundo es recompensar el contexto: cuando un empleado advierte una señal que la plataforma ignoró, merece reconocimiento porque protege el futuro de la empresa. El tercero es cultivar el desafío constructivo: crear foros donde se cuestione la decisión automática, designar abogados del diablo que tensionen las conclusiones y mantener vivo el disenso creativo como póliza contra la complacencia tecnológica. La fiebre de la IA nos tienta a formular la pregunta obvia —“¿cómo la usamos para ser más inteligentes?”—, pero la interrogante verdaderamente fértil es otra: ¿qué clase de inteligencia queremos cultivar y qué tipo de liderazgo requiere? Si aceptamos que inteligencia es solo un atajo estadístico, la carrera está perdida; el algoritmo siempre correrá más rápido. Si, en cambio, la concebimos como el arte de dotar de sentido a los datos, de tejer narrativas que orienten la acción y sostengan el propósito, entonces la ventaja seguirá residiendo en la mente humana. Quien comprenda este matiz no competirá con los chips en su propio terreno, sino que orquestará una sinfonía donde la amplitud computacional se alíe con la profundidad del juicio. Quien no lo haga mirará algún día una cifra impecable en la pantalla y entenderá —tarde— que esa “inteligencia” jamás entendió nada. ____ Nota del editor: León Ruiz es un estratega en educación, aprendizaje y empleabilidad, con una trayectoria enfocada en cerrar la brecha entre la formación y el acceso a trabajos aspiracionales y bien remunerados. Ha liderado proyectos de transformación laboral, como la creación de ecosistemas de empleabilidad, estudios sobre el futuro del trabajo y modelos innovadores de capacitación. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Repartidores bajo la lluvia: la entrega no se detiene, aunque peligre la vida
En un día de lluvia bajo techo seguro, un pedido de delivery puede complacer un antojo y evitar la molestia de salir a la calle y mojarse. Pero para quienes llevan estos productos, el panorama es distinto, van a bordo de bicicletas o motocicletas, estos sortean charcos, baches, tráfico colapsado, visibilidad limitada y se exponen a accidentes con desenlaces muchas veces fatales. En entrevista para Expansión, Edgar Balderas, representante de Repartidores Unidos de México (RUM), relató el peligro que estos trabajadores corren al laborar en esta temporada. Por ejemplo, en Reynosa, Tamaulipas, el pasado 8 de abril, un repartidor de Rappi perdió su motocicleta tras ser arrastrada por la corriente en una calle inundada. El video se viralizó en redes, y posteriormente se dio a conocer que la empresa le donó una nueva motocicleta. Otro caso ocurrió en Saltillo, Coahuila, el 2 de julio, cuando se reportó que un repartidor por aplicación fue arrastrado por la corriente. De acuerdo con el titular de la Secretaría de Gestión Integral del Agua (Segiagua) de la Ciudad de México, José Mario Esparza, junio de 2025 fue el mes más lluvioso en al menos 21 años. Pero la temporada de lluvias de este año aún no termina, se espera que, por lo menos en el Valle de México, este periodo se extienda hasta octubre o noviembre. Cuando la lluvia no es intensa, dice Balderas, él y sus compañeros suelen detener su actividad por un momento; sin embargo, cuando la lluvia se extiende desde el amanecer hasta el anochecer, como sucedió en junio, pausar no es una alternativa, pues representa días completos de pérdida de ingresos. Además del alza en la probabilidad de sufrir accidentes, la lluvia también puede dañar sus herramientas de trabajo, como los smartphones con los que se conectan a plataformas, oxidar cadenas de bicicleta o afectar el motor de su motocicleta. Si bien cada trabajador dado de alta en una aplicación cuenta con un seguro, éste es para incidentes con terceros, por lo que frente a las inundaciones están descubiertos. “Como motociclistas, a veces nos toca cruzar las calles que se hacen ríos. Hace unos años me pasó que estaba entregando un paquete y justamente en la calle donde tenía que pasar estaba completamente colapsada. Esa motocicleta se me echó a perder. Hice el reporte a la app (DiDi) de que no podía pasar pero me terminaron descontando el pedido a mí”, recordó. Para auxiliarse, los repartidores se organizan en grupos de WhatsApp, a través de los que piden ayuda en caso de algún incidente, reportan cierres o inundaciones. “Nos organizamos para cuidarnos e informarnos. Si hay compañeros que se accidentan, pues avisan en el grupo y los que estamos cerca vamos a apoyar, desde moralmente hasta económicamente”, explicó. El incentivo no compensa el riesgo Si bien el representante de RUM admite que las plataformas activan un incentivo por trabajar cuando llueve, muchas veces éste no compensa el riesgo. La cantidad extra que cada repartidor recibe por trabajar en estas circunstancias climáticas depende de la app y la demanda en cada zona, pero ronda entre los 50 y 100 pesos. Además, de acuerdo con Balderas, en la mayoría de las ocasiones los usuarios no retribuyen con más dinero a los repartidores si es que éstos les llevan sus pedidos cuando llueve. Expansión entrevistó a tres usuarios que recurren a servicio de delivery por lo menos una vez a la semana, dos de ellos refirieron que con o sin lluvia, suelen mantener una propina de 30 pesos por cada pedido, mientras que el tercero refirió que nunca entrega un cargo extra a los que las aplicaciones hacen de manera automática. “No doy propina porque los precios de restaurantes ya están inflados en las apps y además te cobran una tarifa por el servicio y creo que deberían ser ellos quienes incentiven a los repartidores. Eso sí, no suelo pedir cuando llueve a menos que sea urgente, no soy tan miserable”, justificó. Se estima que en 2024 había por lo menos 2.5 millones de mexicanos que generaron ingresos a través de las plataformas como Uber, DiDi, Rappi, entre otras. Pero este número podría haber aumentado este año, según el Estudio de opinión sobre plataformas digitales en México , elaborado por la consultora Buendia & Marquez. El reporte detalla que para 32% de los conductores y repartidores, las ganancias generadas a través de plataformas digitales son un complemento a sus ingresos y no una “fuente fundamental”. Pero hay otro 27% para los que las aplicaciones “son su única fuente de ingresos”. Si bien los usuarios pueden estar acostumbrados a ver a los repartidores con mochilas brandeadas, impermeables y fundas plásticas para sus celulares, Balderas aclaró que son ellos quienes pagan por todo este equipo. “Antes DiDi tenía un sistema de puntos para los repartidores, estos se iban ganando con cada entrega realizada, luego ellos hacían convocatorias para intercambiar esos puntos por artículos como impermeables, pero tiene como dos años que ésto dejó de ocurrir”, refirió Balderas. Expansión consultó a DiDi para conocer el porqué de esta decisión, pero no estuvo disponible para dar respuesta de inmediato. También preguntó a Rappi y Uber para conocer qué medidas toman para la temporada de lluvias, pero hasta el momento no dieron detalles. Hay esperanzas Está en marcha la prueba piloto de la Ley Federal para Trabajadores en Plataformas Digitales, un factor que, dice Balderas, trae esperanza para quienes se dedican al reparto por aplicación. Comentó que desde RUM celebran que ahora en caso de sufrir un accidente podrán acudir al seguro social para ser atendidos, tendrán acceso a la incapacidad, estarán cubiertos por el seguro de riesgos de trabajo y el de invalidez y vida. Además, el Artículo 291-K de la Ley Federal del Trabajo, capítulo IX Bis señala que las plataformas están obligadas a otorgar “materiales, insumos o herramientas necesarias para su trabajo (de los repartidores), cuando así se convenga”. Balderas apuntó que en este caso consideran viable negociar que las mochilas, fundas de celulares,
Liderazgo ‘emPUEDErador’
En las salas de juntas se habla de todo menos de lo que importa. Se celebran cierres de ventas, se proyectan metas, se discuten presupuestos con lupa, pero rara vez se detiene alguien a cuestionar desde dónde se está liderando. Porque incomoda, porque no cabe en un Excel o porque implica aceptar que dirigir no se trata de imponer, sino de servir. La revolución silenciosa ya comenzó Durante décadas, las organizaciones han operado bajo modelos verticales, marcados por jerarquías rígidas y culturas donde la obediencia era más valorada que la iniciativa; no obstante, una nueva generación de líderes ya no acepta la figura del jefe incuestionable; buscan cercanía, coherencia y liderazgo basado en la confianza. En este sentido, el liderazgo tradicional que impone, controla y prioriza resultados inmediatos se vuelve cada vez más obsoleto. Es el momento del liderazgo ‘emPUEDErador’, y no, no está mal escrito. ‘EmPUEDEderar’ es uno de los verbos más poderosos al interior de las empresas. Porque no viene de empoderar (dar poder), sino que se refiere a darle a las personas “el puede”, “el cómo sí”. ‘EmPUEDErar’ es acompañar, habilitar, confiar y enseñar y para eso el líder tiene que soltar el control. Las empresas con liderazgo tradicional enfrentan rotación constante, culturas tóxicas y desmotivación, mientras aquellas con liderazgo de servicio retienen y desarrollan talento. La diferencia radica en dónde se posiciona el líder. El modelo tradicional lo coloca arriba de la pirámide y ejerce autoridad descendente. El liderazgo ‘emPUEDErador’ ubica al líder al centro del equipo, como un mentor que coordina desde la confianza. El contraste es evidente. El líder tradicional supervisa desde el despotismo y mide el éxito en cifras a corto plazo. El líder moderno y ‘emPUEDErador acompaña desde la empatía y evalúa el impacto en desarrollo humano. El primero castiga errores, el segundo los convierte en aprendizaje. Uno crea subordinados, el otro forma líderes. Este enfoque requiere un profundo cambio de mentalidad, porque EmPUEDErar es liberar e impulsar habilidades humanas, crear condiciones para que otros destaquen desde su máximo potencial y reconocer que el éxito colectivo trasciende el personal. Simon Sinek lo expresa con claridad en su libro Los líderes comen al final . Para el autor los líderes protegen al grupo, generan confianza, seguridad y compromiso, porque su prioridad es el bienestar y el crecimiento de sus colaboradores. No se trata de líderes con un ego enorme, tanto como su poder de control; más bien de líderes que buscan que su equipo sea el centro y el habilitador de un cambio profundo que haga crecer a la empresa. ¿Y qué tan fácil es eso? La respuesta honesta es: nada sencillo. Implica cuestionar viejas formas de ejercer el poder, aceptar que el verdadero impacto de un líder no se mide en metas, sino en personas transformadas. Es importante mencionar que, el liderazgo de servicio no está peleado con los objetivos, los complementa, les da sentido y los prioriza. Una compañía ‘emPUEDEradora’ puede poner metas más ambiciosas, porque sabe a dónde va y por qué. La métrica que no aparece en el Excel Las organizaciones con liderazgo ‘emPUEDErador’ reportan mayor innovación, menor rotación, clima laboral óptimo y mejores resultados financieros, porque cuando las personas se sienten capaces de contribuir, la empresa entera se ve favorecida. Múltiples compañías se resisten a adoptar esta metodología porque los beneficios no se reflejan de inmediato. Pero ahí está el error: este liderazgo no es táctica a corto plazo; es estrategia de fondo, de largo plazo y permanente. La pregunta real es qué tan rápido podemos evolucionar hacia el liderazgo de servicio. El futuro pertenece a quienes entienden que liderar significa compartir responsabilidades, multiplicar posibilidades y ‘emPUEDErar’ desde adentro. La transformación del liderazgo es una necesidad urgente que comienza con la decisión personal de liderar para el futuro que ya está aquí. ____ Nota del editor: Sergio Seañez es CEO y fundador de Foundamentality. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Los terceros partidos en EU, un proyecto fallido que Musk puede hacer realidad
El multimillonario Elon Musk, un exiliado del presidente Donald Trump, anunció el sábado la creación de un nuevo partido político con lo que busca desafiar, lo que él llamó, el “sistema de partido” único. El domingo, Trump tildó de “ridículo” la creación de un nuevo partido político. Una historia con muchos fracasos y victorias agridulces «Creo que es ridículo crear un tercer partido», dijo el presidente republicano a los periodistas antes de abordar su avión rumbo a Washington. «Siempre ha sido un sistema bipartidista, y creo que crear un tercer partido solo contribuye a la confusión». «Terceros partidos nunca han funcionado. Así que podemos divertirnos con eso, pero creo que es ridículo», agregó Trump. El apunte de Trump no es incorrecto. Varios partidos políticos intentaron romper con el sistema bipartidista instaurado desde que los demócratas y los republicanos se convirtieron en la principal rivalidad a mediados del siglo XIX. Los terceros partidos tienen poco impacto en las elecciones federales y estatales, aparte de llamar más atención sobre los problemas para los votantes o desviar los votos de los candidatos de los principales partidos, a veces desempeñando un papel de spoiler en las elecciones. «La mejor manera de entender a los terceros partidos, creo, fue dicha por el famoso historiador posterior a la Segunda Guerra Mundial Richard Hofstadter. Dijo que los terceros son como las abejas: una vez que han picado, mueren”, indicó Bruce J. Schulman, profesor de la Universidad de Boston, especialista en historia política. Ninguno de estos terceros tiene una gobernatura, ni ha ganado elecciones presidenciales, pero algunos esfuerzos notables han dejado su huella en la política y la historia estadounidenses. “Con el sistema del colegio electoral, es muy, muy poco probable que un candidato de un tercer partido pueda ganar una elección”, dice Schulman. Hay algunos casos de candidaturas de terceros partidos que obtuvieron muy buenos resultados en las urnas, aunque insuficientes para llegar a la Casa Blanca. “La candidatura de un tercer partido más exitosa llegó en 1912, cuando Theodore Roosevelt terminó segundo y obtuvo alrededor del 27 por ciento del voto popular. Por supuesto, fue un expresidente de los Estados Unidos que no había sido renominado por su partido y formó su propio partido”, explicó Schulman. Roosevelt, quien fue presidente de Estados Unidos entre 1901 y 1909, buscó la candidatura republicana para las elecciones de 1912. Después de perder en las primarias, Roosevelt fundó el Partido Progresista, con el que le fue bien en algunos bastiones republicanos, aunque no bastó para regresar a la Oficina Oval. Más recientemente, la candidatura independiente del empresario Ross Perot en 1992 rompió los esquemas de las elecciones presidenciales. Perot se encontró rápidamente con el favor de muchos compatriotas molestos con republicanos y demócratas. Logró incluso colarse a uno de los debates presidenciales, algo que no volvió a pasar desde entonces. Cinco meses antes de las elecciones, una encuesta de Gallup lo colocó como líder con el 39% de las preferencias, en comparación con el 31% del presidente republicano George H.W. Bush y el 25% del demócrata Bill Clinton. Sin embargo, sorprendió a todos retirándose de la carrera para volver a entrar semanas después, logrando finalmente un respetable 19% de los votos, detrás del 43% de Clinton y el 37.5% de Bush. En las elecciones de 1996 fundó el Partido Reformista y obtuvo apenas el 8% del voto popular. El legado de esta formación política podría ser mejor recordado por otros dos hitos. En 1998, el exluchador profesional Jesse «The Body» Ventura ganó la gobernatura de Minnesota bajo la bandera del Partido Reformista, con el 37% de los votos. Y en 2000, otro famoso empresario en la tradición de Ross Perot hizo una breve y abortada candidatura a la nominación presidencial del partido. Se trató del mismo Donald Trump. Otro tercer partido que hizo olas en la política estadounidense es el Partido Verde. Fundado en 1980, saltó a la fama en las elecciones del año 2000, cuando Ralph Nader ganó la nominación del partido e hizo una oferta por los votantes de izquierda que se habían desencantado con el neoliberalismo de la «tercera vía» del Partido Demócrata bajo Bill Clinton. Nader ganó solo el 2.74% de los votos. Sin embargo, fue crucial para definir al ganador entre el republicano George W. Bush y el demócrata Al Gore. El vicepresidente de Bill Clinton ganó el voto popular, pero el hijo del presidente George H.W. Bush obtuvo la mayoría de los votos en el Colegio Electoral. La carrera entre Bush y Gore se redujo a Florida, que terminó en medio de un recuento de los votos para ver quién ganaría los votos electorales del estado y, por lo tanto, la presidencia. Oficialmente, Bush ganó el estado por 537 votos, después de un controvertido fallo de la Corte Suprema que detuvo el recuento. Nader recibió más de 97,000 votos en el estado. Y los demócratas lo han culpado desde entonces por costarle al partido la Casa Blanca. «Se puede culpar a muchos factores por una derrota tan delgada», dijo Bill Scher en Real Clear Politics a la revista The Week. Pero si Nader hubiera «elegido no embarcarse en una campaña obviamente quijotótica, Al Gore habría sido elegido presidente». Nader siempre ha negado la culpa por la pérdida de Gore. «La tiranía bipartidista está estropeada hasta la médula», escribió Nader en 2016 en el Los Angeles Times . «Las peores opciones empeoran cada cuatro años». ¿Por qué Elon Musk fundo su propio partido? Musk, la persona más rica del mundo y el mayor donante de Trump en las presidenciales de 2024, tuvo un fuerte desencuentro con el presidente después de liderar sus esfuerzos para recortar el gasto y reducir el aparato federal como jefe del llamado Departamento de Eficiencia Gubernamental. «Cuando se trata de arruinar nuestro país con el despilfarro y la corrupción, vivimos en un sistema de partido único, no en una democracia», aseguró el jefe de SpaceX y Tesla en su red social X. «Hoy se forma el Partido de Estados Unidos
IHOP y Applebee’s suman fuerzas ante la desaceleración del consumo
Dine Brands, operadora de las marcas Applebee’s e IHOP en México, encontró una fórmula para reducir costos y aumentar ventas en un contexto en el que los consumidores mexicanos siguen mostrando cautela al momento de gastar: los restaurantes duales. Este modelo, conocido como dual branding, permite a Applebee’s e IHOP compartir cocina, personal y equipo de gestión, aunque cada marca mantiene su propia entrada y área de comedor. Los comensales pueden ordenar platillos de ambos menús, lo que ha contribuido a incrementar el tráfico y aprovechar mejor los recursos operativos. “Tenemos una estrategia de crecimiento enfocada en los restaurantes de doble marca. Este modelo combina lo mejor de ambas propuestas y ofrece una opción amplia para cualquier momento del día: desde el desayuno y la comida, hasta la cena o el happy hour”, explica Enrique Kaufer, vicepresidente de Desarrollo de Franquicias Internacionales en Dine Brands. Según el ejecutivo, el modelo ha demostrado ser exitoso en siete países, incluido Estados Unidos. En México ya opera bajo este esquema un establecimiento ubicado en El Parador de Escobedo, una zona turística sobre la carretera México-Querétaro, en el municipio de Pedro Escobedo, Querétaro. El local pertenece a un franquiciatario de IHOP que decidió incorporar la marca Applebee’s. “Parte de nuestra estrategia es ir más allá de las ubicaciones tradicionales en centros comerciales o calles comerciales; buscamos nuevas oportunidades, como esta que se presentó en una carretera”, señala Kaufer. La compañía planea impulsar la apertura de más restaurantes duales a partir de la red de franquiciatarios actuales, migrando algunas unidades independientes hacia este formato, una decisión que se evaluará caso por caso, dependiendo de la entidad. “Somos de las primeras operadoras en el segmento casual family dining que desarrolla este concepto, lo cual nos brinda una ventaja competitiva”, apunta el directivo. Los conceptos de IHOP y Applebee’s se complementan: el primero se enfoca en desayunos, mientras que el segundo en comida estadounidense. La integración no se limita a lo arquitectónico; también hay una reingeniería operativa. Por ejemplo, los equipos de cocina, como refrigeradores y freidoras, se usan para ambas marcas, y el personal está capacitado para atender ambos menús, lo que elimina la necesidad de contratar más empleados. Además, se optimizaron las cartas: se eliminaron productos duplicados —como las hamburguesas— y se integró una oferta combinada que cubre distintos momentos de consumo durante el día y amplía las opciones para los clientes. “Al ofrecer una propuesta más flexible y amplia, logramos un incremento significativo en las ventas. En algunos casos, es como si se sumara un restaurante más; en promedio, las ventas aumentan entre 1.5 y 2 veces”, destaca Kaufer. El modelo también genera ahorros en costos fijos, incluyendo renta, nómina y servicios como electricidad y agua, lo que se traduce en un mayor EBITDA por unidad, es decir, en mayor rentabilidad. Este formato estará disponible también para nuevos franquiciatarios, sin dejar de lado los restaurantes independientes de cada marca, que aún tienen potencial de crecimiento en ubicaciones como aeropuertos, donde el espacio limitado impide implementar el modelo dual. Crecer con un consumo deprimido Dine Brands reconoce que los consumidores están más sensibles al precio y al valor, incluso cuando se trata de alimentos. En respuesta, la compañía lanzó un menú de tres tiempos en Applebee’s por 169 pesos, una propuesta similar a la comida corrida que ofrecen cadenas como Vips, de Alsea. “Es una oportunidad para ofrecer al consumidor una experiencia completa a un precio relevante y competitivo, que nos permite ser atractivos todos los días”, dice Kaufer. Aunque aún no cuentan con datos sobre el impacto en tráfico o en el valor del ticket promedio, la intención es clara: atraer más visitas. “La estrategia es ofrecer un precio accesible y una variedad suficiente para que el invitado quiera regresar. Es una campaña diseñada para generar tráfico”, explica el directivo. Con esta estrategia de eficiencia y rentabilidad, la empresa también busca expandirse geográficamente. Según un comunicado, Dine Brands cuenta con 18 restaurantes de marca conjunta en siete mercados: México, Canadá, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Arabia Saudita, Honduras y Perú. Durante este año, la compañía prevé abrir otros 13 restaurantes duales en nuevos mercados internacionales y convertir 10 unidades existentes al modelo de doble marca, lo que elevará a 41 el número total de establecimientos operando bajo este formato. Por ahora, ni la empresa ni el directivo han dado detalles sobre nuevos proyectos concretos en México. ]]>