Estados Unidos ataca sitios de lanzamiento de misiles en el sur de Irán
Las fuerzas de Estados Unidos atacaron el lunes sitios de misiles en el sur de Irán y embarcaciones que intentaban colocar minas, dijo el Comando Central estadounidense. «Fuerzas estadounidenses condujeron ataques de autodefensa hoy en el sur de Irán para proteger a nuestras tropas de las amenazas planteadas por las fuerzas iraníes», dijo Tim Hawkins, portavoz del Comando Central, en un comunicado en el que no dio detalles sobre los ataques. Noticia en desarrollo, en un momento más información ]]>
Alsea y CMR compiten un mismo mercado con la misma marca de restaurantes: Chili’s
Chili’s , la marca de restaurantes de cortes de carne y hamburguesas, es un caso particular en el sector. A diferencia de otras marcas de grandes restaurantes, que suelen ser operadas por una sola empresa en un país, ésta es manejada por dos gigantes en México: Alsea y CMR , quienes son a la vez rivales en los negocios. El nombre, menú tex-mex y atención parece ser la misma, pero son operados de manera independiente en el territorio, con sus propias reglas y entre ellos, hay quien lidera tanto en presencia como en los números. Chili’s está a cargo de dos empresas en México Alsea vs. CRM, ¿quién va adelante en el negocio restaurantero? Brinker International , la propietaria original, concedió que tanto Alsea como la Corporación Mexicana de Restaurantes (CMR) manejen la marca, pero con reglas claras. Alsea adquirió la franquicia de Grupo Aldi en agosto de 2005, y con ella el derecho de manejarla en la Ciudad de México, Puebla, Querétaro, Hidalgo, Morelos y el Estado de México . Mientras tanto, CMR tiene el permiso desde noviembre de 2007 para gestionarla en 26 ciudades de 21 estados del territorio nacional . Dentro de los límites territoriales, ambas pueden compartir el mismo nombre y generar ganancias con ella. En 2017, CMR se volvió el franquicitario internacional más grande de Brinker International tras realizar una adquisición del 50% del capital social de Las Nuevas Delicias Gastronómicas, su subsidiaria con la que, en coinversión con Brinker International, maneja la marca Chili’s. De acuerdo con los reportes publicados en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), CMR maneja 57 restaurantes Chili’s, mientras que Alsea lleva las funciones de 75. Como lo anticipa el número de franquicias, en el mercado de los restaurantes, hay pocas empresas que pueden competir contra Alsea, quien opera otras marcas como Burger King o Vips. De acuerdo con el ranking de las 500 Empresas más importantes de México 2025, realizado por Expansión, es la mejor posicionada en el segmento, y ocupa el puesto 70 del listado general. Actualmente, su director general es Christian Gurría Dubernard, mientras que Armando Torrado es el presidente del Consejo de Administración. Datos de la Bolsa Mexicana de Valores ( BMV ) revelan que al cierre de 2025 tuvo ingresos acumulados de 85,356 millones de pesos por ventas netas , un incremento de 7.6% respecto al año anterior, que fueron 74,342 millones de pesos. La empresa lo explica como resultado de la implementación de estrategias comerciales exitosas a lo largo del año, así como al incremento de 167 unidades corporativas en el año, así como al crecimiento de ventas en las mismas tiendas. Al 31 de diciembre de 2025, Alsea tenía 4,820 unidades distribuidas en México, España, Argentina, Colombia, Chile, Uruguay, Francia, Portugal, Bélgica, Holanda y Luxemburgo. Del total, 3,695 son corporativas y 1,125 son subfranquicias. En México, la distribución es la siguiente: Comida rápida Domino’s: 983 unidades Burger King: 172 unidades Cafeterías Starbucks: 935 unidades Restaurantes Servicio Completo Chili’s Grill & Bar: 75 unidades P.F. Chang’s: 29 unidades Italianni’s: 76 unidades Vips: 234 unidades The Cheesecake Factory: 10 unidades Por otra parte, la Corporación Mexicana de Restaurantes (CMR) no es la puntera del sector, pero mantiene una presencia consolidada con sus marcas. Al cierre de 2025, obtuvo ingresos por 3,840.7 millones de pesos, mostrando un incremento de 7% en comparación con el año anterior, que cerró con 3,589.5 millones de pesos. CMR explica el incremento por los ingresos obtenidos de la comercialización y venta de productos retail y a la venta general de restaurantes, que creció 0.5%. Al 31 de diciembre de 2025, la empresa liderada por Joaquín Vargas Mier y Terán, quien ejerce como presidente ejecutivo y director general, contó con 132 unidades de negocio en operación repartidas de la siguiente manera: Cafeterías : 20 unidades (Wings y Fly By Wings) Chili’s : 57 unidades Especializados : 8 unidades (Matil’d Bistro, Nube 7, Restaurante del Bosque de Chapultepec, Los Almendros, lago_algo, Bistró Chapultepec, Sala Gastronómica y The Capital Grille. Olive Garden : 13 unidades Red Lobster : 1 unidad Sushi Itto : 33 unidades En éste último, CMR cuenta con otras 105 unidades franquiciadas. ]]>
Un modelo de OpenAI resuelve un problema matemático sin solución desde 1946
Un modelo de inteligencia artificial de OpenAI logró un avance que ya es considerado histórico dentro de las matemáticas, pues encontró una solución que derriba una conjetura planteada hace casi 80 años por el matemático húngaro Paul Erdős sobre geometría discreta. El problema, conocido como el “planar unit distance problem” o problema de distancia unitaria, fue formulado en 1946 y busca responder una pregunta aparentemente sencilla: si se colocan varios puntos sobre un plano, ¿cuántos pares de puntos pueden estar exactamente a una distancia de una unidad entre sí? Durante décadas, matemáticos creyeron que las configuraciones basadas en cuadrículas eran prácticamente la mejor solución posible. Sin embargo, el modelo de OpenAI encontró una nueva familia de configuraciones geométricas que supera ese límite teórico y contradice la conjetura original de Erdős. Según la empresa, el sistema no fue entrenado específicamente para resolver problemas matemáticos avanzados, sino que utilizó capacidades generales de razonamiento para conectar ideas provenientes de distintas ramas de las matemáticas, incluyendo teoría algebraica de números. Según informó la compañía creadora de ChatGPT, varios matemáticos externos verificaron la demostración y respaldaron el resultado. Entre ellos se encuentran investigadores como Tim Gowers, matemático profesor en la University of Cambridge y ganador la Medalla Fields en 1998, quien calificó el trabajo como “un hito en las matemáticas impulsadas por IA”. El avance también alimenta el debate sobre el papel que jugarán los modelos de IA en la investigación científica. Hasta ahora, estas herramientas habían sido utilizadas principalmente como asistentes para revisar cálculos o generar hipótesis, pero este caso apunta a que podrían comenzar a producir ideas matemáticas originales de forma autónoma. Aunque el problema no quedó completamente cerrado, pues los matemáticos aún no conocen el límite exacto de la cantidad máxima de pares posibles, el descubrimiento cambia una creencia que dominó el área durante generaciones y abre nuevas líneas de investigación tanto en geometría como en inteligencia artificial. Este avance de Open AI ocurre en un momento en el que las empresas de inteligencia artificial buscan demostrar que sus modelos pueden ir más allá de generar texto o imágenes y participar activamente en descubrimientos científicos. La carrera también se ha intensificado con modelos como Mythos, desarrollado por Anthropic, que recientemente llamó la atención por detectar miles de vulnerabilidades de ciberseguridad y encontrar fallas desconocidas en sistemas informáticos. Aunque su caso estuvo ligado a riesgos de hacking y seguridad digital, mostró cómo los modelos más avanzados ya comienzan a resolver problemas complejos en campos altamente especializados. ]]>
¿Quién es el dueño del estadio más grande del Mundial 2026 y lo que esconde su propiedad?
El Mundial 2026 convertirá al AT&T Stadium en uno de los recintos más vistos del planeta. Ahí se jugarán partidos de fase de grupos, rondas de eliminación directa y una semifinal. Su imagen está completamente ligada a Jerry Jones , al poder económico de los Dallas Cowboys y al espectáculo de la NFL . Sin embargo, detrás de esa identidad existe una realidad poco conocida: el estadio más grande del torneo no pertenece legalmente ni al empresario ni al equipo que lo hizo famoso. El estadio más grande del Mundial 2026 El dueño que no es dueño Con capacidad para 80,000 espectadores en configuración estándar — expandible a 100,000 — el AT&T Stadium es el estadio techado más grande del mundo y el mayor de toda la NFL . Su interior suma más de un millón de pies cuadrados de espacio terminado, con más de 300 suites privadas y 220,000 pies cuadrados dedicados a clubes y lounges. Se trata, por cualquier métrica, de un recinto diseñado tanto para el espectáculo como para el negocio. Cuando se inauguró en 2009 , su impacto fue inmediato. Discovery Channel le dedicó un episodio de Build it Bigger y Science Channel lo incluyó en su programa Megastructures. No era para menos: sus dos videomarcadores gigantes, suspendidos en el centro del estadio a 72 pies de altura y 168 pies de longitud , son los únicos de ese tipo en toda la NFL. La FIFA le asignó ocho partidos , los suficientes para convertirlo en uno de los escenarios centrales del torneo. Durante la fase de grupos albergará cinco encuentros de alta demanda: 14 de junio: Países Bajos vs. Japón 17 de junio: Inglaterra vs. Croacia 22 de junio: Argentina vs. Austria 25 de junio: Japón vs. Suecia 27 de junio: Jordania vs. Argentina A esos cinco partidos se suman dos encuentros de dieciseisavos de final, uno de octavos y, el 14 de julio , una semifinal. Así, el estadio más grande del Mundial también será el penúltimo escenario antes de la gran final. De acuerdo con HKS Architects , el AT&T Stadium pertenece legalmente a la ciudad de Arlington, Texas. La relación con los Dallas Cowboys funciona como un contrato de arrendamiento: Jerry Jones paga al municipio 2 millones de dólares anuales de renta , más 500,000 dólares adicionales provenientes de su acuerdo de naming rights con AT&T , dinero que va directamente al fondo general de la ciudad. Dinero público para un negocio privado El acuerdo entre Arlington y los Cowboys mezcla inversión privada con dinero de los contribuyentes de una manera que define quién tiene el poder real sobre el estadio. Como parte de la extensión del arrendamiento firmada con más de 14 años de anticipación —los Cowboys estaban comprometidos hasta 2040 y ahora lo estarán hasta 2055 — Arlington comprometió 273 millones de dólares en fondos públicos para actualizar las instalaciones. La extensión no requirió voto ciudadano porque el financiamiento provino de mecanismos aprobados por los votantes en 2004 y 2016 . Además, la ciudad liquidó la deuda original de construcción del estadio con una década de anticipación. Por su parte, los Cowboys se comprometieron a gastar al menos 750 millones de dólares en mantenimiento , operaciones y mejoras hasta 2055. Según el Sports Business Journal , Jones eligió cerrar este acuerdo antes de tiempo en lugar de esperar y negociar con más poder de presión. Detrás de esa decisión hay una lectura política: el entorno favorable a los subsidios deportivos en Texas es sólido hoy, pero podría no serlo en la próxima década. La hostilidad de los votantes hacia el uso de fondos públicos para beneficiar a equipos privados, ya extendida en gran parte del país, podría llegar al área de Dallas antes de que venza su contrato original. «Firmar la extensión ahora crea previsibilidad, lo que permite que el crecimiento y la inversión ocurran», explicó Jason Cohen , asesor general de los Cowboys. Asegurar las condiciones actuales, aunque implique ceder poder de negociación futuro, fue la apuesta de Jones. La apuesta millonaria rumbo al Mundial ¿Quién manda, entonces? El AT&T Stadium abrió en 2009 con un costo de construcción de 1,300 millones de dólares . Desde entonces, de acuerdo con Sportico , Jones ha destinado 150 millones en remodelaciones previas y anunció una inversión adicional de 350 millones de cara al Mundial 2026 . En total, medio millardo de dólares en actualizaciones a un recinto que ya era el más caro de la NFL en su momento. Las principales mejoras incluyen: – Actualización a tecnología 4K de la pantalla gigante suspendida, la más grande del mundo en un recinto deportivo. – Rediseño completo de suites con nuevas aplicaciones tecnológicas. – Renovación de los corredores del nivel de suites.Nuevas zonas permanentes de comida y bares. – Espacios de bienestar en los clubes principales y el nivel superior. – Modernización de pantallas y acabados en distintas áreas del estadio. – Renovación de las siete tiendas oficiales del recinto. La respuesta depende de cómo se defina «dueño». Legalmente, el AT&T Stadium pertenece a Arlington. Eso no está en disputa. Pero la realidad operativa apunta en otra dirección. Jones toma las decisiones sobre el estadio, financia sus renovaciones y negocia sus contratos comerciales. Mientras tanto, el municipio es el propietario registral del inmueble, recibe una renta anual y destina fondos públicos a su mantenimiento, pero no opera el estadio ni controla sus decisiones cotidianas. En términos prácticos, es más un socio institucional que un administrador. El AT&T Stadium es un reflejo fiel de cómo funciona gran parte del deporte profesional en Estados Unidos: el dinero público pone el terreno, la infraestructura y la deuda, mientras el dinero privado opera, lucra y se lleva la identidad del proyecto. Al final, el nombre más grande en la marquesina no es el de la ciudad. Es el de AT&T. Y la cara del estadio ante el mundo no es la alcaldesa de Arlington. Es Jerry Jones. ]]>
El día que Emilio Azcárraga despidió al 40% de Televisa para salvar al gigante mediático
Emilio Azcárraga Jean asumió el control de Grupo Televisa a los 29 años , tras la muerte de su padre , Emilio Azcárraga Milmo, en abril de 1997. A su corta edad tuvo que hacerse cargo de uno de los conglomerados de medios más grandes e influyentes del mundo, en medio de un escenario marcado por presiones financieras, cambios en la televisión abierta y una creciente competencia. Uno de los primeros grandes retos que enfrentó al frente de Televisa fue ejecutar un recorte de entre 35% y 40% de la plantilla laboral , una decisión que derivó en miles de despidos a lo largo de casi tres años. La empresa todavía resentía los efectos de la crisis económica de 1994 y, al mismo tiempo, enfrentaba el avance de TV Azteca como un competidor cada vez más fuerte en el mercado televisivo. En ese contexto, Azcárraga Jean tuvo que encabezar una de las reestructuraciones más profundas en la historia de Televisa, mientras aún lidiaba con el impacto personal y empresarial que dejó la muerte de su padre. El recorte masivo que ejecutó Azcárraga Jean El ajuste de personal que realizó Grupo Televisa tras la llegada de Emilio Azcárraga Jean a la presidencia en 1997 se convirtió en una de las decisiones más disruptivas en la historia reciente de la compañía. El recorte cercano al 40% de la plantilla no fue un movimiento aislado, sino la respuesta a un diagnóstico interno que combinaba presión financiera, pérdida de dominio en el mercado y una estructura corporativa sobredimensionada . Desde la visión del propio directivo, la empresa había crecido sin suficiente orden en la etapa previa . En una entrevista con Jorge Van Rankin, explicó: “Hubo que recortar más o menos como el 35% o 40% de la fuerza laboral que evidentemente había que cortarla porque se había engordado la empresa de alguna manera”, una frase que resume el punto de partida de la reestructura: una organización pesada, costosa y poco eficiente para competir en un entorno más abierto. El contexto no ayudaba. Televisa enfrentaba el impacto de la crisis económica de 1994 , un nivel de endeudamiento elevado y, sobre todo, la irrupción de TV Azteca como un competidor que empezaba a disputar audiencia y publicidad en la televisión abierta. En esa misma conversación, Azcárraga Jean describió el momento como una presión simultánea en finanzas y ratings: “La situación de la empresa estaba complicada en la parte financiera , en la parte de rating porque estaba ya Azteca fuerte”, señaló en dicha entrevista. El Plan Televisa 2000 Para enfrentar ese escenario, la administración de Grupo Televisa puso en marcha en 1997 el plan “ Televisa 2000 ”, una estrategia de reordenamiento financiero y operativo a tres años encabezada por Emilio Azcárraga Jean. Más que un ajuste aislado, se trató de una hoja de ruta para corregir la estructura de costos del grupo y adaptarlo a un entorno donde la rentabilidad y la eficiencia empezaban a ser determinantes. El programa partía de un diagnóstico interno que apuntaba a una compañía con alta carga de gastos, presión de deuda y menor margen de maniobra frente a la competencia. El objetivo central fue recuperar estabilidad financiera mediante una reducción sostenida de costos operativos y una reorganización de procesos. La estrategia establecía metas claras: disminuir de forma relevante el gasto del grupo en un periodo de tres años, mejorar el flujo de efectivo y aliviar la presión del servicio de la deuda. Para ello, se integraron medidas que iban más allá del recorte de personal, como ajustes salariales en niveles ejecutivos y una política más estricta de control del gasto. En la operación diaria, el plan implicó revisar partidas no esenciales dentro del modelo tradicional del negocio , incluyendo viáticos, eventos corporativos, donativos y otros gastos operativos. La lógica era compactar la operación y eliminar áreas de ineficiencia acumuladas. El rediseño también se acompañó de una reorganización interna orientada a reforzar el control financiero y acelerar la toma de decisiones, con el objetivo de sostener la competitividad del grupo en un mercado televisivo cada vez más disputado. En conjunto, “Televisa 2000” funcionó como el marco estratégico de la reestructuración inicial : una transición hacia un modelo más austero, con mayor disciplina financiera y una operación enfocada en eficiencia más que en expansión. Los resultados del recorte masivo en Televisa Los resultados del plan Televisa 2000 se reflejaron en una reestructuración profunda que estabilizó a la empresa y redefinió su modelo de negocio. En el plano financiero, la compañía logró un crecimiento sostenido en las siguientes dos décadas, con un aumento cercano al 400% en ventas entre finales de los noventa y 2016, además de una mejora relevante en su rentabilidad . También se redujo la presión de la deuda y el costo de los intereses, lo que dio mayor margen de maniobra a la operación. En lo operativo, Televisa consolidó su liderazgo en la televisión abierta mexicana , manteniendo más del 70% de la audiencia en distintos periodos, lo que le permitió sostener su escala mientras ajustaba su estructura interna. La actualidad de Televisa y Azcárraga La relación de Emilio Azcárraga Jean con Televisa ha evolucionado en los últimos años hacia un rol menos operativo y más centrado en la gestión de activos estratégicos dentro del ecosistema de medios, telecomunicaciones y entretenimiento. Actualmente, ya no encabeza la operación diaria de Grupo Televisa ni forma parte de su estructura ejecutiva principal. La conducción del grupo está a cargo de Bernardo Gómez y Alfonso de Angoitia , mientras que él se mantiene como accionista y con participación patrimonial dentro de TelevisaUnivision, la plataforma global de contenidos en español. De acuerdo con el ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México , Azcárraga Jean se ubica en el lugar 36 , inmediatamente después de Ricardo Salinas Pliego, propietario de TV Azteca, el principal rival histórico de Televisa. Su actividad empresarial se ha reordenado en torno a proyectos específicos. El principal es Grupo Ollamani , creado tras la
Jayati Ghosh: El riesgo del Plan México es repetir beneficios para unos cuantos
La economista india Jayati Ghosh advirtió que uno de los principales riesgos del Plan México y de los proyectos de infraestructura impulsados mediante asociaciones público-privadas es que el Estado termine “socializando pérdidas y privatizando ganancias”, mientras los beneficios extraordinarios se concentran en unos cuantos grupos empresariales. Jayati Ghosh es especialista en desarrollo y desigualdad y profesora en la Universidad de Massachusetts Amherst. En entrevista con Expansión señaló que muchos gobiernos han recurrido históricamente a subsidios, incentivos y financiamiento público para atraer inversión privada, pero sin imponer condiciones suficientes a las empresas beneficiadas. El resultado, dijo, suele ser que el sector público asume riesgos y costos, mientras las utilidades permanecen en manos privadas. Damos muchos incentivos, pero no imponemos suficientes condiciones a las empresas privadas. Les damos subsidios, pero no nos aseguramos de que cumplan su parte del acuerdo ni de que compartan las ganancias A favor de los impuestos a grandes fortunas La advertencia de Ghosh ocurre mientras el gobierno mexicano impulsa una nueva Ley para el Fomento de la Inversión en Infraestructura Estratégica para el Desarrollo con Bienestar, con la que busca movilizar alrededor de 5.6 billones de pesos en proyectos de energía, trenes, carreteras y puertos mediante esquemas de inversión mixta. De hecho, la nueva legislación contempla la creación de vehículos de inversión y fideicomisos especializados para financiar obras estratégicas, un giro relevante frente al discurso del sexenio pasado, cuando el gobierno federal eliminó múltiples fideicomisos bajo el argumento de combatir opacidad y privilegios. Ghosh puso como ejemplo el caso de empresas apoyadas por el gobierno de Estados Unidos para desarrollar autos eléctricos y vacunas. Señaló que compañías como Tesla y Moderna recibieron subsidios multimillonarios sin que el gobierno obtuviera participación accionaria, control de precios o acceso abierto a la tecnología desarrollada. “Si el gobierno pone 75% del dinero, debería quedarse con 75% de las acciones, como haría cualquier fondo de capital de riesgo”, sostuvo. La académica explicó que México enfrenta un desafío particularmente delicado porque busca impulsar una política industrial en un contexto de limitaciones fiscales y crecientes necesidades de gasto en salud, energía, telecomunicaciones e infraestructura. Bajo esas condiciones, dijo, el país debe evitar que los apoyos públicos se traduzcan únicamente en beneficios privados. “Se pueden hacer asociaciones público-privadas exitosas, pero con condiciones claras, como compartir ganancias, controlar precios y transferir tecnología después de cierto tiempo”, afirmó. Ghosh también alertó sobre el riesgo de destinar recursos públicos a rescates o subsidios empresariales mientras sectores como salud y cuidados permanecen rezagados. Consideró que los sistemas públicos universales suelen ser más eficientes y menos costosos que los modelos privatizados. “La salud debe entenderse como un bien público. El mercado no lo va a resolver por sí solo”, señaló. En materia fiscal, la economista defendió los impuestos a las grandes fortunas y afirmó que el argumento de que provocan fuga de capitales suele ser exagerado. Recordó que países como Colombia y France han implementado gravámenes al patrimonio sin registrar salidas masivas de millonarios. “Cada vez que se habla de impuestos a la riqueza, los ricos dicen que será un desastre, pero cuando se aplican, normalmente no ocurre nada de eso”, comentó. La especialista también cuestionó los paraísos fiscales y las jurisdicciones con secreto bancario, al considerar que facilitan tanto la evasión fiscal como actividades criminales transnacionales. “No veo ningún caso positivo para los paraísos fiscales ni para las jurisdicciones de secreto financiero”, concluyó. ]]>
Trump busca que los países árabes normalicen su relación con Israel como parte del acuerdo con Irán
El presidente de Estados Unidos, Donald Trump , llamó este lunes a Arabia Saudita, Qatar y Pakistán a normalizar sus relaciones con Israel, como parte de un acuerdo de paz con Irán , lo que suma incertidumbre a las negociaciones para terminar con la guerra en Medio Oriente , que está por cumplir su tercer mes. Pese a la presión interna Trump aseguró este lunes que se puede alcanzar un acuerdo «grandioso y significativo» con Irán o ninguno. Irán advirtió más temprano que todavía no está cerca de llegar a un acuerdo de paz con Estados Unidos , aunque se han logrado avances. Fortalecer los Acuerdos de Abraham Israel y Qatar rechazan la propuesta El mandatario instó la mañana de este lunes en un mensaje en las redes sociales a varios países de mayoría musulmana a normalizar sus relaciones con Israel como parte de un acuerdo de paz con Irán. El mandatario argumentó que «después de todo el trabajo hecho por Estados Unidos para resolver juntos este rompecabezas tan complicado, debería ser una obligación que todos estos países, como mínimo, suscriban los Acuerdos de Abraham «, firmados a partir de 2020 y que normalizaron las relaciones entre Israel y los países árabes. «Los países en cuestión son Arabia Saudita , los Emiratos Árabes Unidos (¡ya es miembro!), Qatar , Pakistán , Turquía , Egipto, Jordania y Baréin (¡ya es miembro!)», añadió. En los países musulmanes que ya son parte de los Acuerdos de Abraham, dichos convenios gozan de poca popularidad entre sus habitantes, sobre todo porque no abordan el conflicto palestino-israelí. Países como Arabia Saudita y Qatar han afirmado que nunca normalizarán sus relaciones con Israel a menos que se cree un Estado palestino independiente. La postura de Riad sobre la cuestión palestina sigue sin cambios, declaró el lunes una fuente de Arabia Saudita a la cadena Al Arabiya: «Debe haber un camino irreversible hacia un Estado palestino «. Anna Jacobs, del Arab Gulf States Institute, con sede en Washington, declaró que esta última petición de Trump muestra » lo poco que entiende el gobierno estadounidense de Oriente Medio «. » La seguridad nacional de los Estados del Golfo ha sido amenazada más que nunca por las decisiones imprudentes del presidente Trump y espera que los Estados árabes le agradezcan y normalicen las relaciones con Israel, algo que no van a hacer en este momento», destacó. ¿Qué son los Acuerdos de Abraham? En 2020, más de 20 años de la firma de los últimos acuerdos de paz en Medio Oriente , Israel, Emiratos Árabes Unidos y Bahrein —con el auspicio de Estados Unidos— firmaron los Acuerdos de Abraham , con los cuales se abrieron las puertas a la normalización de las relaciones diplomáticas y comerciales entre los países árabes y el Estado hebreo. Marruecos y Sudán , ubicados en el Norte de África , también se unieron a los acuerdos posteriormente. “Estos acuerdos servirán de base para una paz general en toda la región , algo que nadie creía posible, y menos en estos tiempos. Estos acuerdos demuestran que las naciones de la región se están liberando de los enfoques fallidos del pasado”, dijo Trump en su momento. Los acuerdos reciben el nombre de Abraham por la importancia de este profeta para las tres grandes religiones monoteístas: el islam , el judaísmo y el cristianismo . Antes de estos, la última firma de este tipo sucedió en 1994, cuando Israel y Jordania normalizaron sus relaciones diplomáticas. El presidente de Estados Unidos era el demócrata Bill Clinton. «Nos estamos volviendo locos» Una delegación iraní l iderada por el jefe negociador, el presidente del Parlamento, Mohamad Baqer Qalibaf; el canciller Abás Araqchi y el gobernador del banco central, Abdolnaser Hemmati, viajó Qatar este lunes para avanzar en las negociaciones. Una fuente cercana indicó que la visita está centrada en cuestiones relacionadas con el estrecho de Ormuz , el uranio altamente enriquecido y el tema de los fondos iraníes congelados . Más temprano, el secretario de Estado estadounidense, Marco Rubio, volvió a atizar las expectativas de un acuerdo inminente este lunes, después de que el fin de semana afirmara que era posible que en «las próximas horas el mundo reciba buenas noticias». «Pensábamos que tal vez tendríamos noticias anoche [domingo], o quizá hoy [lunes], pero yo no le daría demasiada importancia», dijo Rubio en Nueva Delhi, refiriéndose al posible acuerdo. Pero el portavoz de la cancillería iraní, Esmail Baqai, respondió que eso » es algo que nadie puede sostener «. En Teherán, los residentes que hablaron con periodistas en París relataron que están perdiendo la paciencia por la falta de progresos en las negociaciones. «Nos estamos volviendo locos. Imagínense estar esperanzado diez veces al día y decepcionado cien veces diariamente», explicó Amir, de 40 años. «Estamos muy frustrados». Las fuerzas estadounidenses e iraníes mantienen un alto al fuego desde el 8 de abril, mientras que en el plano diplomático continúan las negociaciones para hallar una salida al conflicto . Aun así, Irán continúa bloqueando la navegación en el estrecho de Ormuz y los estadounidenses, los puertos de la república islámica. Baqai afirmó que Irán continuaría controlando el tráfico marítimo en el estrecho de Ormuz cobrando tasas, pero aseguró que esto no significa que Teherán quiera «cobrar peajes». ]]>
G500 busca nuevas estaciones en un mercado gasolinero cada vez más competido y regulado
Cuando Pemex perdió el monopolio absoluto de las gasolinas tras la reforma energética de 2013 , decenas de nuevas marcas comenzaron a aparecer en las calles mexicanas. Algunas desaparecieron rápidamente, otras se mantuvieron con presencia regional y unas cuantas lograron consolidar una red de estaciones de servicio. Entre ellas se encuentra G500, una marca que surgió en medio de la apertura del mercado y que hoy busca crecer en un entorno marcado por regulación , retos logísticos y controles de precios . La historia de G500 comenzó como una alianza entre Corporación G500 y la firma suiza Glencore, especializada en comercialización de commodities . El objetivo era desarrollar una plataforma de suministro distinta a la que predominaba cuando Pemex era prácticamente el único proveedor del mercado gasolinero. La empresa apostó por abanderar estaciones de servicio bajo una nueva marca y construir una cadena de suministro basada en una mezcla de combustibles provenientes tanto de Pemex como de importaciones. Ambos cumplen con la norma mexicana NOM-016 , aunque la compañía sostiene que uno de sus diferenciadores es el aditivo incorporado a sus gasolinas . “Nosotros aditivamos ese combustible con un aditivo que llamamos G-Boost , que es un aditivo detergente el cual eleva la calidad de la gasolina y funciona muy bien en la limpieza de inyección de los motores, y ese es un adicional que le damos a todos los que consumen nuestra gasolina”, aseguró Guillermo Diez Barroso , director general de G500. De la apertura energética a 504 estaciones La primera estación bajo la marca abrió en agosto de 2017 en Tlalnepantla, Estado de México . Desde entonces, la empresa ha extendido su presencia hasta alcanzar 504 estaciones de servicio distribuidas en 21 estados del país. “Abrimos la primera estación y empezamos a migrar algunas estaciones, al día de hoy tenemos 504 estaciones en 21 estados de la república y el plan es seguir creciendo”, dijo Guillermo Diez. Aunque opera en más de 20 entidades, la presencia de G500 se concentra principalmente en el centro del país, especialmente en la Ciudad de México y la zona conurbada, donde la competencia entre marcas privadas es más intensa. El crecimiento de la compañía también se refleja en el volumen de combustible comercializado. De acuerdo con la empresa, cada estación vende en promedio entre 13,000 y 14,000 litros diarios . Con una media de 13,500 litros por estación , la red de G500 mueve entre 6.8 y 7 millones de litros diarios . Pese al avance alcanzado desde su lanzamiento, la empresa reconoce que el crecimiento de la red enfrenta obstáculos importantes. Uno de ellos es la infraestructura logística y de distribución de combustibles en el país. La cobertura para abastecer estaciones sigue siendo desigual en distintas regiones, lo que complica ampliar operaciones fuera de ciertas zonas urbanas y mantener eficiencia en el suministro. Dentro de los temas regulatorios que enfrenta el sector gasolinero, y que preocupan a G500, está el tema logístico, que es básicamente poder operar de manera eficiente para poder llegar con el producto en el tiempo adecuado a todas las estaciones. Regulación, permisos y control de precios El sector también enfrenta una carga regulatoria considerable. Durante el sexenio pasado, la entrega de permisos para nuevas estaciones y operaciones relacionadas con combustibles avanzó lentamente, afectando la expansión de distintas marcas privadas. Con la actual administración, G500 considera que existe una mayor apertura para revisar procesos y agilizar autorizaciones. “Hemos estado trabajando bastante con el gobierno para que se haga un análisis de toda la regulación que se aplica a las estaciones para identificar donde hay redundancias y dónde se puede ir simplificando”, dijo Guillermo Diez. El directivo señaló que, tras los cambios regulatorios derivados de la reforma energética de 2024 y la creación de la Comisión Nacional de Energía (CNE), existe un rezago natural en trámites, aunque algunos procesos pendientes ya comenzaron a avanzar. “Creo que hacia adelante vamos a ir viendo cómo se incorporan esas mejoras y simplificaciones, hay un trabajo constante con esta administración en ese frente y creo que hacia adelante vamos a ver cómo fluye esto de manera más rápida que como venían fluyendo antes”, afirmó. Otro desafío inmediato para la empresa y el resto del sector es el acuerdo impulsado por el gobierno federal para contener el precio de la gasolina regular y el diésel . El tope de precios ha obligado a las estaciones a operar con márgenes más ajustados en un contexto donde los costos logísticos y las fluctuaciones internacionales del combustible siguen presionando al mercado. “Cada uno estamos poniendo nuestro granito de arena y en la medida de lo posible estaremos trabajando mientras las condiciones de mercado nos lo permitan”, aseguró Guillermo Diez sobre la estrategia para contener precios. Además de los factores regulatorios y de mercado, el crecimiento de G500 depende de sumar nuevas estaciones afiliadas, un proceso que la compañía describe como lento y altamente selectivo. Aunque la empresa tiene interés en aumentar alrededor de 10% su red actual, hasta alcanzar unas 550 estaciones , el proceso implica visitar entre 200 y 300 prospectos antes de concretar nuevas incorporaciones. La expansión ocurre en un mercado cada vez más competido, donde las marcas privadas buscan consolidarse después de casi una década de apertura energética. Algunas han apostado por precios, otras por conveniencia o programas de lealtad. En el caso de G500, la estrategia ha sido construir una red propia de suministro y posicionarse como una de las marcas con mayor presencia entre las compañías surgidas tras la liberalización del mercado gasolinero mexicano . “Es confiabilidad, transparencia y un servicio de excelencia, así como un valor agregado como lo es nuestro programa de lealtad a través del cual premiamos cada una de las cargas”, explicó el director general de G500. A casi nueve años de la apertura de su primera estación, la compañía enfrenta un escenario distinto al que dio origen a la reforma energética: un mercado más maduro, con crecimiento más lento, mayores exigencias regulatorias y un entorno político
Los datos clave del récord de IED que logró México en el primer trimestre de 2026
El atractivo de México para la inversión extranjera se mantiene firme . La IED del primer trimestre acumula tres años consecutivos de crecimiento: 9.0% en 2024, 5.2% en 2025 y 10.4% en 2026. De acuerdo con México, ¿cómo vamos?, la combinación de ubicación geográfica, cadenas productivas integradas y acceso al mercado regional coloca al país en una posición estratégica frente al nearshoring. El FMI estima que Norteamérica concentra cerca de 30% del PIB mundial. La distribución de la IED La reinversión de utilidades sostuvo el flujo de inversión extranjera en México al representar 94.2% de toda la IED registrada. El think tank destaca que la elevada participación de la reinversión de utilidades muestra confianza de las compañías ya instaladas en México, aunque también deja ver el reto de captar nuevas inversiones. ¿Cuáles actividades crecieron más en IED? EU manda en la IED de México La inversión extranjera directa mostró un fuerte crecimiento en sectores estratégicos durante el primer trimestre de 2026. Servicios financieros y seguros aumentaron de 5,321 millones de dólares a 6,851 millones, un alza cercana a 28.8%. La fabricación de vehículos subió de 3,351 millones a 4,033 millones de dólares, incluso en un entorno marcado por tensiones arancelarias. Mexico ¿cómo vamos? indica que el peso de Estados Unidos dentro de la IED refleja la profundidad de la relación económica regional. Con el T-MEC como respaldo y el nearshoring en marcha, México busca atraer más inversiones en sectores estratégicos como tecnología, manufactura y logística. Los estados que acaparan la inversión México atrae inversión de mayor valor La Ciudad de México concentró casi la mitad de la inversión extranjera directa del país con 49.9% del total, seguida por Estado de México con 8.4% y Nuevo León con 8.3%. El centro de investigación explica que la concentración de la IED refleja que México aún enfrenta el reto de distribuir mejor las inversiones. Especialistas advierten que, sin mayor infraestructura, energía, logística, seguridad y talento técnico en los estados, el capital seguirá llegando principalmente a los polos industriales ya consolidados. Los proyectos identificados muestran hacia dónde se está moviendo la nueva ola de inversión extranjera en México. El capital se concentra en sectores ligados a electromovilidad, tecnología, dispositivos médicos, infraestructura y servicios financieros, con presencia en estados clave del norte, centro y Bajío. El patrón refleja una apuesta por industrias de mayor valor agregado y por actividades vinculadas al nearshoring y la digitalización. ]]>
Editar videos ya es tan fácil como chatear: así funciona Gemini Omni el nuevo modelo de IA de Google
Editar un video solía requerir software especializado, tiempo y, en muchos casos, conocimientos técnicos. Google acaba de cambiar esa ecuación. Gemini Omni es un nuevo modelo de inteligencia artificial que permite crear y editar videos usando únicamente lenguaje natural : le escribes lo que quieres cambiar, y el modelo lo hace. Pero Omni no es solo un editor de video con IA. Es el primer modelo de Google capaz de recibir cualquier tipo de entrada — imagen, audio, video o texto — y generar un resultado coherente a partir de esa combinación. Qué puede hacer Omni que otros modelos no podían Cómo se edita un video con lenguaje natural Antes de Omni, los modelos de generación de video de Google —entre ellos Veo— requerían instrucciones muy precisas para funcionar bien. Se describía cada detalle: el ángulo de la cámara, la iluminación, el movimiento, el ambiente. Omni elimina esa carga. De acuerdo con la guía técnica publicada por Google DeepMind , con Omni no es necesario ser tan específico en el prompt porque el modelo razona sobre lo que debería suceder y llena los detalles usando su propio conocimiento del mundo : historia, ciencia, física, cultura. Le puedes decir «explica visualmente la diferencia entre computación clásica y computación cuántica» sin describir cómo debería verse cada escena. Omni lo deduce. A eso se suma otra capacidad clave: la memoria de contexto . Cuando editas un video, el modelo recuerda lo que ya hiciste. Los personajes mantienen coherencia visual entre instrucciones. El flujo de trabajo funciona como una conversación. Subes tu video —o partes desde uno generado por el modelo— y empiezas a dar instrucciones en texto. Cada instrucción se construye sobre la anterior. Google DeepMind documenta varios tipos de edición que el modelo entiende de forma nativa: Cambios de elementos específicos. Puedes pedirle que transforme un objeto en particular sin alterar el resto del video. En los ejemplos de la guía oficial, una instrucción como «cambia la mariposa por una abeja» modifica ese elemento y preserva todo lo demás. Una instrucción posterior —»convierte la abeja en un pequeño enjambre de luciérnagas»— toma el resultado anterior como punto de partida. Control de cámara. Omni entiende terminología cinematográfica real. Puedes pedirle ángulos específicos como «static», «locked off» o «fixed». Puedes indicar movimientos como «push in», «dolly zoom» o «punch in». También puedes definir el estilo de cámara: «natural smartphone zoom», «film camera» o «webcam style». No necesitas saber qué significa cada término para usarlo —puedes experimentar— pero el modelo los ejecuta con precisión técnica. Cómo escribir un buen prompt para Omni Sincronización de entradas múltiples. En lugar de trabajar solo con video, puedes combinar referencias. Un prompt documentado en la guía de Google DeepMind usa un video de entrada, una imagen de referencia y un archivo de audio simultáneamente: «Los pájaros del video forman vagamente la silueta de un pájaro basada en la imagen, sincronizados con el audio.» Omni integra las tres fuentes en un resultado coherente. Cambios de estilo visual completo. Si quieres mantener el movimiento original de un video pero cambiar completamente cómo se ve, Omni puede aplicar estilos como anime, claymation o acuarela sobre el material existente sin alterar la acción. Generación desde storyboard. Si ya tienes clara la narrativa, puedes subir imágenes que funcionen como storyboard y Omni genera el video siguiendo ese orden visual, imagen por imagen. La guía técnica de Google DeepMind establece que mientras más detalle incluya el prompt, mayor control tendrá el usuario sobre el resultado. Hay cinco elementos que el modelo procesa y que conviene especificar cuando se quiere mayor precisión: Encuadre y movimiento de cámara. ¿Gran angular, plano medio o primer plano? ¿La cámara se desliza suavemente o se mueve con brusquedad? Especificarlo da resultados más cercanos a lo que se busca. Quién puede usarlo y dónde está disponible Estilo. ¿La escena debe verse realista o cinematográfica? ¿Íntima o grandiosa? Describir el efecto que se quiere lograr —no solo el tema— orienta al modelo hacia el tono correcto. Iluminación. ¿De dónde viene la luz? ¿Es luz solar, una farola, iluminación fuera de cuadro? ¿El resultado debe verse nítido, cálido o etéreo? La iluminación define el ambiente más que cualquier otro elemento. Locación. Describir el espacio donde transcurre la escena. No hace falta detallar cada elemento; con describir el ambiente general —»un paisaje alienígena con agua azul clara»— el modelo construye el resto. Acción. Qué está pasando, quiénes son los personajes u objetos y cómo se mueven e interactúan entre sí. Gemini Omni Flash —el primer modelo de la familia Omni— está disponible en México a través de tres vías, con condiciones distintas según la plataforma: YouTube Shorts y la app YouTube Create: acceso sin costo para todos los usuarios. Es la forma más directa de probar el modelo sin ningún tipo de suscripción. App de Gemini y Google Flow: disponible para suscriptores de Google AI Pro y Ultra. Estas son las versiones de pago de los planes de Google, lo que significa que no está disponible de forma gratuita en estas plataformas. APIs para desarrolladores y clientes empresariales: disponible en las próximas semanas, según el anuncio oficial de Google. La guía técnica de Google DeepMind advierte explícitamente que se requiere una suscripción de Google AI para algunas funciones, y que las capacidades disponibles varían según el plan y la región geográfica. Todos los videos generados con Omni incluyen la marca de agua invisible SynthID —tecnología de Google para identificar contenido generado con IA— y pueden verificarse como creados con Gemini Omni desde la app de Gemini, Gemini en Chrome y la Búsqueda de Google. Lo que viene después Gemini Omni Flash es el primer modelo de la familia, no el único. Google ha anunciado que próximamente el modelo también podrá generar imágenes y audio como resultado —hoy solo produce video— y que ampliará los tipos de entrada de audio aceptados más allá de referencias de voz. La función de avatar digital —que permite crear videos con la propia imagen y voz del usuario—