El camino que llevó a AT&T México a la rentabilidad
Pocas empresas pueden presumir de tener en su origen a uno de los principales inventores del siglo XIX. AT&T lo hace. La compañía desciende de la Bell Telephone Company, que Alexander Graham Bell creó para explotar su patente del teléfono, que registró en Estados Unidos en 1876, con ello sentó los cimientos de una industria y una compañía que se ha convertido en la tercera empresa de telecomunicaciones más grande del mundo por sus niveles de facturación. AT&T llegó a México en 2015 con una inversión de 3,000 millones de dólares (mdd) para construir una red nacional de 4G y con una operación de ocho millones de usuarios, gracias a la adquisición de la base de suscriptores de Iusacell y Nextel, recuerda Mónica Aspe, CEO de la compañía en el país. El camino, asegura, no ha sido fácil y ha supuesto afrontar “batallas muy importantes”, no solo para hacerse un espacio en el mercado, también en materia regulatoria y de competencia económica. “Hemos enfrentado una pandemia, como todo el mundo, pero también temas específicos de este sector en términos de incertidumbre legal y regulatoria. Y, sin embargo, nos hemos enfocado en ganar con los clientes y en el mercado”. AT&T llegó a México dos años después de aprobarse la Ley Federal de Telecomunicaciones y Radiodifusión (LFTR) de Enrique Peña Nieto, que implicó la creación del Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT), que sentó las bases regulatorias para generar una mayor competencia al existir en ese momento dos competidores principales, Telcel y Telefónica Movistar. La firma de Carlos Slim concentraba el 69.6% del mercado. Aspe define esta primera década como de años muy dinámicos, en los que AT&T ha pedido una cancha pareja para competir. A la vez, la transformación digital se aceleró y cambió la velocidad de todas las industrias, incluida, claro, la de las telecomunicaciones. Y ve un área de oportunidad en el servicio, en la forma en la que la empresa se comunica y se relaciona con sus usuarios. “Mucho de nuestro trabajo en transformación tiene que ver con la simplificación de la forma en la que prestamos servicios. También hay mucha transformación en productos y servicios en sí mismos. Vienen cosas muy emocionantes con las nuevas tecnologías”, dice. AT&T cumple sus primeros 10 años en México como segundo participante del mercado y con resultados de rentabilidad. Para la empresa, con todo y entorno, es un momento dulce. Pero también de seguir mirando hacia adelante, ante la enorme transformación que supone la adopción de la inteligencia artificial, que permite gestionar de forma más eficiente las redes y obtener ventajas competitivas. LEE AQUÍ LA ENTREVISTA COMPLETA Nota de los editores: La entrevista con Mónica Aspe que reproducimos a continuación se realizó en junio, un mes antes de que la nueva Ley en Materia de Telecomunicaciones y Radiodifusión (LMTR) entrara en vigor, y fue publicada el 1 de agosto, como portada de la revista Expansión. Tras las posteriores versiones de una posible venta de AT&T México, Expansión solicitó a la empresa una postura sobre el tema. La compañía rechazó realizar comentarios al respecto y enfatizó el buen momento que atraviesa en el país. Consulta el más reciente número de la revista Expansión ]]>
Las transferencias evitaron que 4.2 millones de personas cayeran en pobreza
Los datos del Inegi muestran que las transferencias de programas sociales y el alza salarial lograron contener la pobreza , pero no frenaron el aumento de la población vulnerable por carencias sociales, que pasó de 29.4% en 2022 a 32.2% en 2024. En 2024, la pobreza en México cayó a su nivel más bajo en ocho años, pero el país enfrenta un dilema. Aunque los ingresos crecen , sobre todo por el salario mínimo y programas sociales , las carencias en salud, educación y vivienda persisten o empeoran . Las cifras de 2024 muestran que México logró reducir la pobreza y la pobreza extrema, pero también que casi 42 millones de personas siguen siendo vulnerables por carencias. Es decir, cada vez hay más población que presenta una o más carencias sociales , pero cuyo ingreso es igual o superior a las Líneas de Pobreza por Ingresos. Transferencias ayudan, pero no son suficientes Puedes estar arriba de la línea de pobreza por ingresos, pero si no tienes salud o educación pública de calidad, tu bienestar real no mejora La disminución de la pobreza moderada ha sido más rápida que la de la extrema, porque el impacto del salario mínimo favorece más al empleo formal Mercantilización de las carencias Se necesita enfocar la política social El Inegi estimó dos escenarios “con” y “sin” transferencias para observar estadísticamente el efecto sobre la reducción de la pobreza. En 2024, el 29.6% de la población vivía en pobreza; sin apoyos gubernamentales, esa proporción habría sido de 32.8%. En términos absolutos, las transferencias evitaron que 4.2 millones de personas cayeran en pobreza. En la pobreza extrema, el efecto fue de 5.3% con apoyos a 6.9% sin ellos, es decir, dos millones de personas más en situación crítica. “El aumento a las transferencias monetarias del gobierno se concentró hacia los hogares de mayor ingreso y tiene un efecto mínimo sobre la pobreza y nulo sobre la pobreza extrema”, advirtió Acción Ciudadana Frente a la Pobreza, que además subraya que 65% de los hogares más pobres no recibe estos apoyos. La tendencia es similar en la medición de ingreso. Sin transferencias, la proporción de personas con ingresos por debajo de la línea de pobreza extrema por ingresos sería de 12.8%, frente al 9.3% registrado; y en la pobreza moderada, de 39.7% frente a 35.4%. Pese a estas cifras, el trabajo sigue siendo la fuente dominante del ingreso, ya que aporta 75 de cada 100 pesos que reciben los hogares, mientras que las transferencias gubernamentales aportan más de 16. Alejandra Macías, directora del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP), admite que el salario mínimo ha tenido un papel decisivo en la reducción de la pobreza. “Es innegable que el aumento del salario mínimo ha sido significativo, sobre todo después de años de contención. Ha contribuido a mejorar el ingreso de quienes menos ganan, incluso en un contexto de bajo crecimiento económico”. El retroceso más grave está en el acceso a los servicios de salud. En 2018, 20 millones de personas carecían de ellos; en 2024, la cifra subió a 44.5 millones, equivalente al 34% de la población, con picos críticos como Chiapas, donde alcanza 63.3%. “El balance podría ser negativo si aumentan los ingresos pero se deterioran los servicios de salud, educación o vivienda”, alertó Máximo Jaramillo, investigador del Instituto de Estudios sobre la Desigualdad, quien también apuntó a una “remercantilización” de la salud. Argumenta que en 2018, cuatro de cada 10 personas con problemas de salud acudían al sector privado; para 2022, eran seis de cada 10. Alejandra Macías coincide en que este deterioro está obligando a las familias a destinar parte del ingreso adicional a cubrir servicios que deberían ser públicos. “Puede ser que las familias sí tengan más dinero en el bolsillo, pero tienen que gastarlo en bienes y servicios que deberían proveerse de manera pública. El ejemplo más claro es la salud: por más que se hable de un sistema universal, las personas terminan atendiéndose en farmacias o servicios privados”, apuntó. “La política social queda a deber; en la dimensión social no hay mejoras sustantivas”, concluye el análisis de Acción Ciudadana Frente a la Pobreza. La organización subraya que, pese al aumento del gasto en transferencias —de menos de 150,000 millones de pesos en 2018 a 700,000 millones en 2024—, su impacto en pobreza extrema es nulo y sus beneficios se concentran en hogares de ingresos medios y altos. Entre sus propuestas destacan: crear empleos de calidad, garantizar salud y educación con equidad, corregir la distribución de transferencias para no excluir a los más pobres y potenciar la participación laboral de mujeres y jóvenes. Para Macías, reducir la pobreza extrema requerirá “políticas más organizadas que identifiquen y atiendan a quienes necesitan más apoyo, en lugar de dispersar los recursos”. Además, enfatizó que, sin una reforma fiscal donde paguen más quienes más tienen, será muy difícil financiar políticas sociales más ambiciosas. El reto, coinciden especialistas y organizaciones, es pasar de una política social centrada en transferencias a otra que construya un piso efectivo de derechos, capaz de sostener el bienestar más allá del ingreso. ]]>
Reseña: Honor 400 Pro, IA en imágenes con resultados mixtos
Las funciones de IA del Honor 400 Pro Borrador con IA La Inteligencia Artificial generativa no es una característica exclusiva de los teléfonos de gama premium. Cada vez más es común en diversas gamas de dispositivos y ahora es una de las estrategias más importantes de los fabricantes para conquistar a los usuarios. Este año, la empresa china Honor lanzó uno de sus dispositivos más relevantes para su cartera de productos, el 400 Pro , con una serie de funciones de IA que se ponen a la par de otras marcas. Sin embargo, en este artículo vamos a revisar las relacionadas a las imágenes, especialmente su función de generar video a partir de una fotografía. La función de Borrar con IA es algo que se ha trabajado desde hace un par de años en los teléfonos inteligentes. La gama premium de Samsung fue una de las primeras en implementarla y se nota su avance en Honor, pues entrega resultados muy realistas. Las funciones de IA del nuevo Honor 400 Pro Recorte con IA En este ejemplo, la persona en bicicleta fue eliminada en menos de un segundo con sólo dibujar un círculo sobre ella y el resultado es bastante creíble, pues respeta los reflejos del piso mojado, aunque al ver con más detalle se pueden identificar elementos que hacen notar que se trata de IA, como la adición de elementos en el fondo de la imagen. Otra función muy cercana a la anterior es Recorte con IA. En este caso, el Honor 400 Pro también funciona muy rápido. La selección de objetos ocurre en menos de 10 segundos y una de sus ventajas es que permite mover a una persona de un lugar a otro en la imagen, por citar un ejemplo. Tiene un pequeño problema y es que si bien la selección de personas a través de IA es muy exacta, no toma consigo las sombras que estas generan, por lo que el resultado puede ser menos creíble. Sin embargo, esta función también se puede usar para borrar elementos de la imagen y en ese caso la tecnología funciona bastante bien. Expansión con IA Zoom y Mejora con IA Generación de imagen a video La IA crece entre los smartphones Imaginar nuevos elementos en una imagen más allá del encuadre que se tomó inicialmente es una de las funciones más usadas en el mundo de las imágenes de la IA y es algo que se nota en este dispositivo, pues aprendió muy bien del desarrollo de esta herramienta desde hace un par de años. La expansión con IA es particularmente buena cuando se trata de paisajes o cuando debe completar el cuerpo de algunas personas. Sin embargo, no es competente para crear nuevos elementos. El primer ejemplo es una pintura y al expandir la imagen, la IA captó muy bien las pinceladas del autor para mantener ese estilo pictórico en los rellenos digitales de la imagen. No obstante, en el segundo caso, si bien completa el cuerpo de la ponente y su computadora (proceso sencillo teniendo en cuenta el reconocible diseño de las Mac), el elemento que puso a un lado del ordenador se nota artificial y, de hecho, ni siquiera se puede distinguir qué es Dos funciones en las que el Honor 400 Pro me quedó a deber demasiado fueron el acercamiento digital y la mejora con IA. En el primer caso, si bien se agradece tener un telefoto (de hasta 50x) tan potente, cuando la Inteligencia Artificial entra en funcionamiento los resultados dejan mucho que desear. En la imagen de ejemplo, las personas pierden extremidades o salen incompletas, como si se tratara de las primeras versiones de videos generados por IA en los cuales una persona perdía una pierna o brazo de un momento a otro. Por otra parte, la Mejora con IA padece un problema de blanqueamiento de los sujetos que me hace pensar en una tecnología sesgada por los cánones de belleza dominantes. En la selfie que me hice, el resultado me pareció irreal, pues además de eliminar pecas y lunares, me puso una base de maquillaje empastada, me hizo más pequeña la nariz y me agrandó los ojos. Finalmente, la generación de videos a partir de imágenes me pareció una característica muy interesante, útil y con resultados bastante impresionantes, pues es capaz de animar imágenes estáticas o bien seguir el movimiento de elementos que están en pantalla, como bicicletas o automóviles. Un punto que considero importante en torno a la ética de esta herramienta es que cuando se solicita hacer un video a partir de la fotografía de una calle -donde aparecen personas- la tecnología les borra el rostro para evitar el uso de su identidad, algo que también hace con placas de vehículos. De acuerdo con Honor esta función no permite realizar videos con temas políticos, religiosos o sexuales, una iniciativa relevante en un momento donde la proliferación de deepfakes se ha vuelto un problema de desinformación. Si bien todas estas funciones necesitan internet para operar, no se requiere de un prompt para obtener los resultados, algo que aporta para el uso más amplio de la IA en segmentos de la población que probablemente no tienen el conocimiento. El Honor 400 Pro ya está disponible en México por un precio de 19,999 pesos. El uso de IA se ve limitado por la falta de conocimiento de los usuarios sobre si sus equipos cuentan con estas cualidades. Así lo revelan datos de The CIU, pues en la actualidad sólo cuatro de cada 10 saben de la existencia de funciones de IA en sus smartphones. Por otra parte, el conocimiento sobre esta tecnología tampoco se refleja en su uso frecuente pues a pesar de que 54.9% de los mexicanos dice conocer la IA, apenas 18.6% la usa activamente. Sin embargo, así como las cámaras son uno de los puntos más atractivos para las personas a la hora de comprar un teléfono, la imagen es el punto de partida para las funciones de IA. Estas
Lluvias reavivan el home office estacional en CDMX y Covestro ya tiene una ruta
Las lluvias de esta semana pusieron a prueba la movilidad en la capital. Hubo inundaciones, fallas en el transporte y tráfico pesado. Las autoridades de la ciudad invitaron a las empresas a usar trabajo desde casa o home office estacional cuando sea posible. No es obligatorio por ley, sino una recomendación para evitar traslados riesgosos y horas perdidas. Ese escenario estacional muestra el valor de tener más de una modalidad de trabajo. Un esquema flexible permite activar remoto temporal para funciones administrativas, mover reuniones presenciales y ajustar turnos críticos sin frenar la operación. En un temporal fuerte, la continuidad depende tanto de la infraestructura como de las reglas internas que facilitan cambios rápidos. Ahí encaja el enfoque de Covestro de no elegir un “modelo ganador”, sino contar con varias modalidades para mover la palanca adecuada según el rol y la circunstancia. La empresa dejó atrás la idea de un solo esquema y diseñó cinco modelos que se adaptan a cada rol y a la vida de su plantilla, teniendo como resultado una operación estable y una rotación inferior al 4%. El primer modelo atiende la operación crítica de la planta. Son turnos presenciales rotativos que abarcan a 54% de la plantilla y sostienen una fábrica que opera 24/7. Tres turnos de ocho horas, al menos dos días de descanso por semana y una guarda central. La política interna limita las horas extra a 250 por año por colaborador, muy por debajo del tope legal. Según el artículo 66 de la Ley Federal del Trabajo, la jornada laboral puede prolongarse por circunstancias extraordinarias, sin exceder de tres horas diarias ni de tres veces en una semana, lo que equivale a un máximo de nueve horas extras por semana y a 468 horas extras anuales. “Así se protege la salud de los empleados y se reducen los riesgos de accidentes al trabajar con materiales que requieren extrema precisión”, detalla Antonio Bello, director de Recursos Humanos de Covestro México. Los colaboradores nuevos pasan al menos dos años en un proceso de formación que incluye acompañamiento de supervisores, capacitación técnica y aprendizaje gradual de los procesos, a fin de asegurar su preparación para operar equipos y sistemas complejos. El segundo modelo de trabajo es el rol general híbrido, que está representado por el 5% de los empleados, quienes trabajan hasta dos días de forma remota por semana. Esta modalidad fue diseñada para roles administrativos y equilibra las necesidades de interacción presencial con la posibilidad de trabajar desde casa. El modelo híbrido extendido es adoptado por el 9% de la plantilla de Covestro; permite trabajar hasta cuatro días a la semana de manera remota. Es una opción que facilita el balance entre vida y trabajo, aunque puede ser un reto para roles que requieren colaboración constante. Le sigue la modalidad de teletrabajo o home office. El 31% de los empleados está en este esquema de trabajo que fue pensado para roles como ventas, donde la movilidad y el acceso a clientes son prioritarios. “Este modelo nos ha permitido atraer talento fuera de nuestras oficinas y mejorar la eficiencia operativa”, dice Bello. Sin embargo, también conlleva el riesgo de desconexión emocional y aislamiento laboral. Y el quinto modelo de trabajo es la oficina virtual. Es adoptado por el 1% de los empleados que trabajan desde ciudades distintas a la sede corporativa, como Monterrey o Mérida. Incluye herramientas tecnológicas para mantener la integración y operatividad. Si bien es una solución estratégica, requiere esfuerzos adicionales para garantizar la cohesión organizacional. “El trabajo híbrido no es un modelo único, es una respuesta diversa a las necesidades”, apunta Bello. “Cada modelo tiene ventajas y retos, pero lo importante es garantizar que las políticas laborales complementen la cultura que queremos construir”. La cultura sostiene el diseño. La compañía invierte un promedio anual de 4,000 pesos por persona en bienestar y reporta 94% de compromiso en su última encuesta interna. “Cuando los empleados sienten que sus necesidades son tomadas en cuenta, su compromiso y productividad aumentan”, asegura Antonio Bello. Esto no convierte a una modalidad en ganadora. Su eficacia depende de la vida de cada persona, de la naturaleza del puesto y de las circunstancias climáticas. Salvador De Antuñano, director de Recursos Humanos de Grupo Adecco, plantea que las empresas deben crear ambientes atractivos con desarrollo, reconocimiento y flexibilidad. Las políticas evolucionan con las expectativas de los colaboradores. “El futuro del trabajo no está en elegir entre modalidades de trabajo, sino en entender que cada talento requiere una solución distinta. Un enfoque personalizado permite mantener un equilibrio entre la productividad y el bienestar”, comenta De Antuñano. Las lluvias seguirán marcando la agenda en la temporada alta, de modo que activar el home office en picos de precipitación es una medida de continuidad y cuidado de los trabajadores. ]]>
El peso y la BMV abren al alza tras dos jornadas de pérdidas
El peso mexicano se apreciaba el viernes después de dos jornadas de pérdidas, mientras los inversionistas digerían nuevas cifras de la economía estadounidense, en un mercado a la espera de un encuentro entre Donald Trump y Vladimir Putin. BMV abre al alza El peso cotiza en 18.70 por dólar , con una ganancia del 0.45% frente al precio de referencia de LSEG del jueves. En las dos sesiones anteriores acumuló un retroceso de poco más de un 1%. Entre los datos económicos en Estados Unidos destacaba un informe que mostró que las ventas minoristas aumentaron sólidamente en julio. Otro reporte dejó ver que la producción industrial cayó un 0.1%. Ahora la mirada de los participantes estaba puesta en una reunión que mantendrán en Alaska el presidente de Estados Unidos y su par ruso, en busca de un acuerdo de alto el fuego en Ucrania. «Hoy, el tipo de cambio extiende su tendencia bajista, impulsado por el debilitamiento del dólar, después de evaluar los últimos datos económicos en Estados Unidos, a medida que los operadores esperan una reunión entre Putin y Trump , la cual favorece un entorno de menor nerviosismo», señaló Monex. La bolsa mexicana avanzaba el viernes después de dos sesiones de pérdidas, mientras los participantes asimilaban una serie de datos de la economía estadounidense, entre ellos, un sólido informe de las ventas al por menor. El índice líder S&P/BMV IPC , que agrupa a las acciones más negociadas del mercado local, subía un 0.35% a 58,372.35 puntos , impulsado principalmente por firmas del sector telecomunicaciones. Los títulos del gigante de medios Grupo Televisa encabezaban las alzas, con un 2.36% más a 9.10 pesos, seguidos por los de Megacable, dedicada a la prestación de servicios de cable e Internet, que sumaban un 1.53% a 52.29 pesos. Con información de Reuters ]]>
Trump fijará aranceles al acero y a los chips la próxima semana
El presidente de Estados Unidos, Donald Trump , dijo el viernes que anunciará aranceles a las importaciones de acero y a los semiconductores en las próximas semanas . «Estableceré aranceles la semana que viene y la siguiente sobre el acero y sobre, diría, los chips», dijo Trump a los periodistas a bordo del Air Force One mientras se dirigía a una reunión con el presidente ruso, Vladimir Putin, en Alaska. Según dijo, los aranceles serán más bajos al principio para permitir a las empresas poner en marcha la fabricación nacional en Estados Unidos, para luego aumentarlos de forma brusca más tarde, siguiendo un patrón que también ha esbozado para los productos farmacéuticos. No dio cifras exactas. «Voy a tener un arancel que va a ser más bajo al principio -que les da la oportunidad de venir y construir- y muy alto después de un cierto período de tiempo», señaló, mostrando su confianza en que las empresas opten por fabricar en Estados Unidos en lugar de enfrentarse a aranceles elevados. Trump ha puesto patas arriba el comercio mundial al imponer aranceles mucho más altos a las exportaciones de casi todos los países a Estados Unidos, junto con gravámenes sobre sectores específicos, como el del automóvil. En febrero, Trump elevó los aranceles sobre el acero y el aluminio a un 25% fijo, pero en mayo anunció que duplicaría la tasa al 50% para impulsar a los fabricantes nacionales. No quedó claro de inmediato si se avecina otra subida de aranceles a los metales. Trump dijo la semana pasada que impondrá un arancel del 100% a las importaciones de semiconductores , pero que las empresas que se comprometan a aumentar la fabricación en Estados Unidos quedarían exentas. ]]>
Vladimir Putin y Donald Trump: cara a cara en Alaska
El presidente estadounidense, Donald Trump , y su homólogo ruso, Vladimir Putin , se reúnen este viernes en Alaska en una cumbre que podría ser decisiva para el futuro de Ucrania y tiene en vilo al mundo. Trump partió de Washington rumbo a Alaska el viernes por la mañana. Golpe de timón ¿Victoria para Putin? Llegó el momento del cara a cara entre Trump y Putin «MUCHO EN JUEGO», publicó Trump en su plataforma Truth Social poco antes de abordar el Air Force One y despegar para el vuelo de casi siete horas hacia Anchorage. Putin en tanto, pisará suelo occidental por primera vez desde que ordenó la invasión de Ucrania en febrero de 2022, una guerra que ha causado la muerte de decenas de miles de personas y en la que Rusia gana terreno. Actualmente controla aproximadamente una quinta parte del territorio. Trump hizo la invitación por sugerencia del propio líder ruso, pero el presidente estadounidense se ha mostrado a la defensiva y ha advertido que la reunión podría terminar en cuestión de minutos si Putin no cede. Los dirigentes europeos estarán pendientes de cada palabra y gesto. Para el presidente ucraniano, Volodimir Zelenski, será otro día de alto voltaje. Hasta ahora ha rechazado públicamente la presión de Trump para que ceda el territorio ocupado por Rusia. Trump alardea de talante negociador pero ha rebajado las expectativas diciendo que es una «reunión de tanteo» para ver si Putin habla en serio. «Soy presidente, y él no va a jugar conmigo», declaró a periodistas en la Casa Blanca el jueves. «Si es una reunión mala, terminará muy rápido, y si es una buena, vamos a terminar logrando la paz en un futuro bastante cercano», aseguró el mandatario, quien calcula que la cumbre tiene un «25%» de probabilidades de fracasar. A su llegada a Alaska, el jefe de la diplomacia rusa, Serguéi Lavrov, rechazó hacer pronósticos. «Nunca hacemos suposiciones anticipadas», declaró el canciller, luciendo lo que parecía ser una camiseta con la palabra «URSS» en ruso escrita en ella. «Sabemos que tenemos nuestros argumentos y nuestra postura es clara y sin ambigüedad. La presentaremos», añadió. Trump ha prometido consultar rápidamente con los líderes europeos y con Zelenski. Según él, para alcanzar un acuerdo final hace falta una reunión tripartita con Zelenski y repartirse el territorio. Trump ha expresado su admiración por Putin en el pasado. Una reunión con él en 2018 durante su primer mandato (2017-2021) le valió una lluvia de reproches por, según sus críticos, haberse mostrado intimidado. Antes de regresar a la Casa Blanca en enero, Trump presumió de buena relación con Putin, culpó a su predecesor demócrata Joe Biden de la guerra en Ucrania y prometió lograr la paz en 24 horas. Pero a pesar de las llamadas telefónicas a Putin y de una bronca pública con Zelenski en febrero en la Casa Blanca, el jefe del Kremlin se obstina. Trump ha reconocido sentirse frustrado con Putin y ha advertido de «consecuencias muy graves» si no acepta un alto el fuego. Las conversaciones están programadas para las 11H30 (19H30 GMT) del viernes en la Base Aérea Elmendorf. La elección de Alaska no es casual. Para llegar a Alaska, Putin, objeto de una orden de arresto de la Corte Penal Internacional, de la que Estados Unidos no es miembro, solo tiene que cruzar el estrecho de Bering. Además, Alaska es un territorio con pasado ruso ya que fue cedido por Rusia a Estados Unidos en el siglo XIX. Moscú ha citado este acuerdo para demostrar la legitimidad de los intercambios de territorios. Altos cargos rusos también están sometidos a sanciones, pero el Departamento del Tesoro estadounidense las flexibilizó temporalmente para permitirles viajar y usar tarjetas bancarias en Alaska. El Kremlin afirmó que espera que Putin y Trump se reúnan a solas con intérpretes antes de un almuerzo de trabajo con sus asesores. No está previsto que los presidentes salgan de la base. En Anchorage, la ciudad más grande de Alaska, los manifestantes han colocado carteles de solidaridad con Ucrania. La cumbre contrasta con el enfoque de los líderes europeos y de Biden, quienes prometieron no dialogar con Rusia sobre el futuro de Ucrania a menos que Kiev esté presente. Zelenski declaró el martes que la cumbre de Alaska es una «victoria personal» para Putin. Con el viaje, Putin «sale de su aislamiento» y, de alguna manera, aplazó las sanciones que Trump había prometido imponer a Rusia. Pero el jefe de la diplomacia estadounidense, Marco Rubio, ha pedido garantías de seguridad para Ucrania, una idea que Trump minimizó hace meses. Daniel Fried, exdiplomático estadounidense que ahora trabaja en el Atlantic Council, un grupo de reflexión, estima que Trump tiene forma de presionar a Putin con nuevas sanciones y el envío de armas a Ucrania. Pero Putin podría intentar distraerlo con una nueva propuesta. Según Fried, «es un maestro en el nuevo objeto llamativo que resulta ser insignificante». Con información de AFP ]]>
Los “parches” al aeropuerto
Las intensas lluvias que recientemente han caído sobre la Ciudad de México, afectaron las operaciones del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM), y generaron un impacto considerable en varios frentes: aerolíneas, pasajeros y la infraestructura misma. Como resultado: más de 34,000 personas sufrieron por demoras, cancelaciones o desvíos; las aerolíneas enfrentaron gastos adicionales por reasignación de rutas, uso de pistas alternas y atención a pasajeros varados, y las instalaciones de los edificios termina se vieron colapsadas. Cabe recordar que en agosto de 2022, el entonces presidente López Obrador informó sobre obras en la Terminal 2 “para reforzar toda la cimentación, porque tienen problemas estructurales y ya hay un proyecto con ese propósito” y que a principios de enero de este año, la presidenta Sheinbaum anunció la remodelación integral del AICM por parte de la Secretaría de Marina, la cual inició el 1 de abril y concluirán en noviembre, e incluirán: renovación de pistas, torres de control, edificios terminales, subestaciones y estacionamientos, además de modernizar bandas transportadoras, escaleras, elevadores y sistemas de seguridad. Todo ello con miras a la celebración del Mundial de Fútbol 2026, que comenzará el 31 de mayo de 2026. El tema es que este aeropuerto tiene una larga historia de modernización y mantenimiento, como paliativos pero no como soluciones a largo plazo, que data de 1928 en que se inició su construcción sobre terrenos de los Ejidos del Peñón. El primer edificio fue dañado por un temblor en 1930, por lo que en 1939 se inauguró el nuevo edificio sobre lo que hoy es el Boulevard Aeropuerto, Identificado por una terraza semicircular desde donde se podían apreciar los aterrizajes y despegues de los aviones. En 1943 el aeropuerto asumió el carácter de internacional, pero el edificio original empezaba a ser insuficiente; en 1949 se inició su ampliación, que incluyó un nuevo edificio terminal (actual terminal 1 para vuelos nacionales), que fue inaugurado en 1952. Conforme la industria aérea empezó a producir aviones con capacidad de más de 300 pasajeros, el edificio terminal empezó a ser incómodo y en 1979 se remodeló para dar mayor espacio, comodidad y circulación al pasaje. En ese entonces la terminal contaba con 17 posiciones de contacto (salas de última espera). En octubre de ese año un avión DC-10 procedente de Los Ángeles se estrelló en un edificio a un lado de la remodelada terminal. Hacia 1994 el cada vez más intenso tráfico aeronáutico y de pasajeros, llevó a dos acciones paralelas: ampliar el edificio terminal para dar mayor cabida a operaciones internacionales, y ordenar la salida del aeropuerto de la aviación privada y los taxis aéreos enviándolos a Toluca. En 2000 se agregaron 8 nuevas posiciones de contacto y en 2003 se inició su ampliación y se inició la construcción de la Terminal 2 para aumentar la capacidad instalada. Ante la evidente saturación de este aeropuerto y su futuro crecimiento, en 2001 el gobierno federal propuso construir un nuevo aeropuerto, pero hubo gran oposición, y, durante su Segundo Informe de Gobierno, Enrique Peña anunció la construcción del Nuevo Aeropuerto Internacional de México (NAIM), cuya construcción inició en 2015 y que, en su máxima capacidad, podría transportar 120 millones de pasajeros por año. Lamentablemente, ya con un avance de 30%, el entonces presidente electo, Andrés Manuel López Obrador, anunció que el NAIM sería cancelado “por corrupción” y, en su lugar, se reacondicionó el AICM y se construyó un nuevo aeropuerto denominado Felipe Ángeles (AIFA), en tiempo récord, en la base militar de Santa Lucía. Una instalación que, a pesar de su modernidad, tiene el tamaño que tenía en AICM hace 30 años y, si logra incrementar operaciones, poco a poco, al igual que sucedió con el actual aeropuerto, sus colindancias serán invadidas por casas, negocios y edificios, a pesar de la lejanía. La ideología y la demagogia se impusieron y hoy tenemos un aeropuerto que, además de saturado, ya no resiste más parches y que, durante el gobierno anterior se abandonó a su suerte, al parecer con la idea de que poco a poco más aerolíneas operaran en el AIFA. Cancelar la construcción del NAIM por sospechas de corrupción nunca probadas, dejó, además de un aeropuerto con severos problemas de mantenimiento, una enorme deuda que se está pagando con las tarifas de uso aeroportuario (TUA) que originalmente se destinaban a labores de mantenimiento de las instalaciones. Hasta ahora, y desde hace medio siglo, la principal terminal aérea del país sólo ha sufrido parches. La propuesta del NAIM, proyectada y construida por verdaderos expertos, era la posibilidad de contar con un importante hub aéreo que potencializaría a la ciudad de México a niveles verdaderamente internacionales. Es de esperar que la nueva remodelación, a cargo de la Secretaría de Marina -en donde al menos suele haber disciplina- le dé algo más de vida a la terminal aérea, al menos hasta el final de la Copa Mundial de Futbol. Pero el problema de saturación persistirá hasta que se construya un nuevo aeropuerto, proyectado hacia el servicio en las próximas décadas. ____ Nota del editor: Mario Maraboto Moreno es Licenciado en Periodismo por la UNAM. Investigador Asociado en la Universidad de Carolina del Norte. Autor del libro «Periodismo y Negocios. Cómo vincular empresas con periodistas». Consultor en Comunicación, Relaciones Públicas y situaciones especiales/crisis desde 1991. Escríbele a su correo mmarabotom@gmail.com y síguelo en X como @mmaraboto . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El momento exacto en que se fractura la confianza organizacional
Hace algunos años fui testigo de una contradicción que marcó profundamente mi visión sobre el liderazgo. Una empresa con operaciones globales, que promovía con orgullo sus valores de “innovación y respeto”, reaccionó a una crisis operativa suspendiendo programas de desarrollo, silenciando la retroalimentación y priorizando el cumplimiento ciego sobre la escucha o el bienestar del equipo. Los empleados captaron el mensaje con claridad: los valores eran decorativos. En la práctica, se premiaba la sumisión. Como antropólogo y coach ejecutivo, he observado cómo las culturas organizacionales no se definen en los discursos institucionales, sino en las decisiones incómodas, en la presión, en los días grises. Es en esos momentos cuando se revela lo que realmente es una empresa. Y en México, donde la volatilidad política, social y económica forma parte de la cotidianidad, esta revelación no es anecdótica: es estructural. La cultura organizacional, en palabras de Geert Hofstede, es el “software de la mente” de una empresa: valores, supuestos, normas y símbolos que moldean la conducta colectiva ( Hofstede, 2001 ). John Mattone, experto en liderazgo, lo sintetiza como el “latido silencioso del negocio” ( Mattone, 2016 ). Esta cultura no está en los pósters motivacionales ni en los códigos de ética; está en lo que se premia, en lo que se tolera y en lo que se calla cuando las circunstancias ponen a prueba a la organización. En el contexto mexicano, liderar la cultura implica navegar una matriz compleja: alta deferencia a la autoridad, fuerte lealtad grupal y una marcada aversión al conflicto abierto ( Hofstede Insights, 2022 ). Estos rasgos culturales, aunque funcionales en ciertos entornos, pueden volverse obstáculos cuando se requiere actuar con transparencia, corregir errores o sostener valores incómodos pero necesarios. Bajo presión, lo urgente tiende a desplazar lo importante, y las relaciones informales —a menudo marcadas por el compadrazgo— terminan determinando más que los principios declarados. Lo que realmente define a una cultura organizacional es lo que sucede cuando la tormenta llega. ¿Qué hace el liderazgo cuando debe elegir entre proteger un principio o asegurar un resultado inmediato? ¿Qué pasa cuando se rompe la cadena de suministro, cuando el cliente clave exige condiciones injustas, o cuando hay que enfrentar una crisis de reputación? En esas coyunturas, el comportamiento de los líderes tiene un peso desproporcionado. No importa cuánto se haya invertido en campañas internas si, llegado el momento crítico, el mensaje que se transmite es uno de inconsistencia o miedo. El caso de Nissan Mexicana resulta paradigmático. En medio de disrupciones globales, la empresa decidió priorizar su cultura organizacional como eje estratégico. Más de 10,000 colaboradores fueron capacitados en liderazgo y valores a través de iniciativas lideradas directamente por la alta dirección. Durante la pandemia, optaron por proteger el bienestar y la seguridad antes que los indicadores financieros inmediatos ( NissanNews México, 2021 ). Los líderes estuvieron presentes, explicaron los cambios con transparencia, y modelaron con coherencia lo que predicaban. El resultado no fue solo una operación estable: fue una cultura fortalecida. No todas las empresas actuaron igual. Algunas aprovecharon el contexto de crisis para despedir sin contemplaciones, recortar derechos o silenciar las voces internas. Y aunque a corto plazo esas decisiones pudieran parecer pragmáticas, a largo plazo socavaron la confianza, incrementaron la rotación y sembraron una narrativa interna de desprotección. Desde la antropología, sabemos que las culturas se revelan más en los rituales cotidianos —cómo empieza una junta, a quién se reconoce, qué tipo de errores se castigan o se ignoran— que en los grandes eventos. Es en lo no dicho donde vive la verdadera cultura. Y es ahí donde el coaching ejecutivo puede hacer una diferencia. No como intervención cosmética, sino como espacio de autoconciencia para que los líderes comprendan el impacto profundo de sus gestos, palabras y omisiones. Trabajé con un director de operaciones que, ante una controversia con un proveedor estratégico, decidió perder una cuenta millonaria en lugar de ceder a una práctica poco ética. Fue una decisión difícil, pero fortaleció la confianza del equipo. La cultura organizacional no mejoró con una consultoría externa: se transformó con una decisión valiente. Porque la cultura se construye —o se erosiona— desde lo cotidiano. Las consecuencias de una cultura incoherente no siempre se manifiestan de inmediato. Pero cuando llegan, lo hacen con fuerza: desmotivación, sabotaje pasivo, cinismo, dificultad para implementar el cambio. En contraste, cuando la cultura se vive con coherencia —cuando se actúa en congruencia incluso en medio de la tormenta— se genera un ciclo virtuoso: confianza, resiliencia, innovación y sentido de pertenencia. Según el modelo de Mattone, esto exige un liderazgo que evalúe constantemente sus acciones, alinee discurso y práctica, defina estándares claros, los implemente con consistencia y los sostenga en el tiempo ( Mattone, 2016 ). En definitiva, el mayor desafío cultural en las empresas mexicanas no es escribir un decálogo de valores, sino encarnarlos bajo presión. No basta con tener una narrativa inspiradora: hay que sostenerla cuando cuesta. Y eso solo lo hacen los líderes que entienden que su rol no es solo operativo o estratégico, sino simbólico. Mi invitación es a observar con honestidad, cuestionar con valentía y transformar con humildad. Porque lo que proclamamos como valores debe volverse, día tras día, ley viva y verdadera de nuestra organización —especialmente cuando más difícil es sostenerla. _____ Nota del editor: Aldo Cívico es coach ejecutivo, antropólogo y profesor en Columbia University. Es socio de John Mattone Global, firma de referencia en liderazgo y el autor de la newsletter semanal The Inner Boardroom . aldo@aldocivico.com Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. ]]>
¿La exclusividad empresarial va de la mano de la visibilidad?
En el competitivo mundo de los negocios, la palabra “exclusividad” suele evocar imágenes de prestigio, acceso limitado y productos caros o servicios reservados solo para unos pocos. Es una estrategia que muchas marcas de lujo, consultoras de alto nivel y hasta empresas startups emergentes han adoptado para diferenciarse y posicionarse por encima de la media. Sin embargo, en un entorno donde la visibilidad lo es todo en pláticas, redes, medios, algoritmos y mercados surge una pregunta fundamental: ¿puede la exclusividad empresarial sobrevivir sin sacrificar visibilidad? ¿O son, en realidad, conceptos en tensión? La exclusividad es un arma de doble filo pues ser exclusivo implica restringir el acceso, reducir audiencias y crear un aura de escasez. Funciona bien para marcas que construyen su valor en torno al “no todos pueden tenerlo”, como las casas de moda de alta costura, los clubes empresariales cerrados o las experiencias VIP. Este enfoque apela al deseo humano de pertenecer a una élite, y por ello, puede generar una percepción de alto valor. Sin embargo, en un mundo hiperconectado donde los datos, los seguidores y el reconocimiento público son moneda de cambio, una estrategia demasiado cerrada puede jugar en contra. La falta de presencia en redes sociales, la comunicación reservada o el bajo perfil pueden volverse sinónimos de irrelevancia. Hoy, si no estás visible, prácticamente no existes. La visibilidad, por otro lado, es el nuevo activo empresarial porque representa exposición, influencia y reputación a los ojos del espectador. Las empresas que apuestan por ella entienden que construir comunidad, compartir conocimiento, interactuar con la opinión pública y mostrar su cultura interna puede ser tan importante como el producto que venden. En tiempos de transparencia, las audiencias incluyendo clientes, inversionistas y talento quieren ver qué hay detrás de las marcas: cómo piensan, a quién contratan y donde, qué causas apoyan. Pero esta apertura o visibilidad tiene su precio. Puede diluir el halo de exclusividad o seriedad si no se gestiona con cuidado. ¿Cómo mantener una identidad exclusiva cuando se está presente en todos los canales? ¿Cómo comunicar diferenciación en un mar de contenido donde todos compiten por atención? El reto de esto es balancear ambos mundos y aquí es donde el dilema se profundiza: la exclusividad exige silencio, y la visibilidad exige ruido. Pero ¿es posible combinarlas estratégicamente? Algunas marcas lo han logrado, como en Apple: durante años cultivó una imagen exclusiva, con lanzamientos limitados, diseño premium y raros así como una base de clientes cautivos. Sin embargo, su marketing es masivo, sus eventos se transmiten a todo mundo de forma digital, y sus productos están en millones de manos. Apple vende exclusividad con visibilidad. Lo mismo ocurre con firmas como Hermès o Soho House, que construyen su narrativa como si fueran inaccesibles y limitados, pero lo hacen bajo reflectores cuidadosamente colocados. La respuesta a mi pregunta inicial puede estar en lo que algunos expertos llaman “visibilidad editada” o “selectiva”. No se trata de mostrarlo todo, sino de decidir estratégicamente qué se muestra, cuándo y cómo. Una empresa puede mantener un círculo cerrado de clientes, pero compartir los valores de marca, procesos creativos o impacto social para construir reputación pública. Incluso en sectores como el B2B, donde la confidencialidad es clave, la visibilidad ya no es opcional. Los líderes empresariales deben ser visibles como personas con opiniones, liderazgo y propósito sin revelar necesariamente las dinámicas internas de su exclusividad corporativa o cartera de clientes. La visibilidad, bien entendida, no implica perder el aura distintiva no importa el rubro de la empresa, sino expandir su alcance y bien usada puede ser una herramienta para liderar con propósito y posicionarse globalmente sin abandonar lo selecto de la propuesta empresarial. La exclusividad y la visibilidad no tienen que ser enemigas, pero requieren de un equilibrio estratégico y una revisión constante de sus implicaciones pues las empresas que entiendan cómo conjugar estos dos principios podrán construir compañías o marcas relevantes, deseadas y con propósito. En un mundo donde ser visto ya no es opcional, la pregunta no es si debes ser visible, sino cómo hacerlo sin perder tu esencia y presencia empresarial. ____ Nota del editor: Concepción M. Valadez Obregón, G100 México country chair in communications, Advocacy & Mediation. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>