Slim nunca salió a comprar Plaza Universidad, pero acabó dentro de su imperio casi por accidente
Hace algunos ayeres se hizo muy famoso un eslogan que decía: “Todo México es territorio Telcel”. Con el paso de los años, la frase también parece aplicar para el imperio de Carlos Slim Helú , pues las empresas del hombre más rico de México tienen presencia prácticamente en todos lados , incluso en sitios como Plaza Universidad . Si bien este emblemático centro comercial de la Ciudad de México no fue ideado ni construido originalmente por compañías del ingeniero , actualmente el conglomerado Carso es dueño mayoritario del inmueble , que ya supera los 50 años de historia. Lo curioso es que Slim nunca intentó comprar Plaza Universidad como tal . El centro comercial terminó dentro de su imperio empresarial como consecuencia de una de las múltiples adquisiciones realizadas por Grupo Carso a lo largo de las décadas. Detrás de ello está una de las principales filosofías del empresario: diversificar negocios para tener presencia en distintos sectores de la economía. Aquí te contamos la historia. ¿Quiénes construyeron la Plaza Universidad? Aunque con el paso de los años Plaza Universidad terminó ligada al imperio de Grupo Carso, el proyecto originalmente fue impulsado y desarrollado principalmente por Sears Roebuck de México, filial de la histórica compañía estadounidense Sears, que en ese momento apostaba por expandir el modelo de centros comerciales modernos en la capital del país. Para concretarlo, Sears impulsó la creación de la compañía Centro Plaza Universidad y encargó el diseño arquitectónico a Juan Sordo Madaleno , una de las figuras más influyentes de la arquitectura mexicana del siglo XX. El complejo fue inaugurado el 15 de octubre de 1969 y rápidamente se convirtió en uno de los desarrollos comerciales más innovadores y exitosos de su época. En aquellos años, el concepto de plaza comercial moderna todavía era relativamente nuevo en México, por lo que el proyecto buscaba transformar la manera en que los capitalinos convivían con el comercio, el entretenimiento y los espacios urbanos. De acuerdo con registros históricos del despacho SOMA , Sordo Madaleno concebía este tipo de desarrollos como una respuesta a los cambios sociales y urbanos que atravesaba la Ciudad de México durante esas décadas. La relevancia del proyecto fue tal que durante la construcción el entonces jefe del Departamento del Distrito Federal, Alfonso Corona del Rosal, realizó recorridos por la obra acompañado por directivos de Sears y por el propio arquitecto. Con el tiempo, Plaza Universidad terminó convirtiéndose en un parteaguas para el crecimiento de los centros comerciales en México. Sin embargo, décadas después comenzó a enfrentar nuevos retos . La aparición de plazas más grandes, modernas y con una oferta mucho más amplia de entretenimiento y servicios le hizo perder parte del protagonismo que había tenido durante años. Al mismo tiempo, Sears también empezó a atravesar problemas financieros y una pérdida gradual de fuerza frente a nuevos competidores del sector comercial. Fue en ese contexto cuando apareció la figura de Carlos Slim Helú y el conglomerado Carso. ¿Cómo terminó Plaza Universidad en manos de Carlos Slim? La llegada de Plaza Universidad al imperio de Carlos Slim no ocurrió porque el empresario saliera directamente a comprar el centro comercial. En realidad, la plaza terminó bajo control de Grupo Carso como consecuencia de una operación mucho más grande : la adquisición de Sears México. El 28 de abril de 1997, Grupo Carso compró 60% de las acciones de Sears Roebuck de México a su matriz estadounidense por alrededor de 103 millones de dólares, tal como ha documentado Expansión . En aquel momento, la cadena atravesaba problemas financieros y operativos derivados de la crisis económica de 1995, un contexto que Slim aprovechó para aplicar una estrategia que ha repetido varias veces a lo largo de su carrera: adquirir empresas golpeadas o subadministradas para reestructurarlas y fortalecerlas. La operación no solo incluía las tiendas departamentales. También contemplaba importantes activos inmobiliarios. Entre ellos estaba Plaza Universidad , debido a que Sears había sido uno de los desarrolladores y propietarios originales del centro comercial desde su inauguración en 1969. Con la compra de Sears México, Grupo Carso obtuvo automáticamente el control de 53% del fideicomiso encargado de comercializar y operar Plaza Universidad . Con el paso de los años, Slim incrementó todavía más su participación en Sears hasta quedarse prácticamente con el control total de la compañía y hasta el 60% del famoso centro comercial, como se lee en este reporte anual de 2023 . El movimiento terminó siendo todavía más relevante con el paso del tiempo. Mientras Sears terminó declarándose en quiebra en Estados Unidos y cerró gran parte de sus operaciones históricas, en México la cadena logró mantenerse activa y financieramente estable bajo el control de Grupo Carso. La llegada de Slim también impulsó una etapa de remodelación y modernización para Plaza Universidad . El centro comercial fue ampliado y actualizado para competir nuevamente frente a plazas más nuevas, grandes y sofisticadas que comenzaron a surgir en distintas zonas de la Ciudad de México. Gracias a esas inversiones, Plaza Universidad ha logrado mantenerse vigente dentro de un mercado cada vez más competido. Además de conservar a Sears y Sanborns como tiendas ancla, el inmueble reforzó su papel como uno de los centros comerciales más emblemáticos de la capital. Actualmente, la plaza forma parte del portafolio de Inmuebles Carso , empresa presidida por Carlos Slim y que concentra 13 centros comerciales en el Valle de México, además de otros desarrollos inmobiliarios en distintas regiones del país. La compañía ocupa el lugar 353 en el ranking de Las 500 empresas más importantes de México elaborado por Expansión. La importancia histórica de Plaza Universidad Más allá de su relación actual con Grupo Carso, Plaza Universidad ocupa un lugar especial en la historia urbana y comercial de México. Cuando abrió sus puertas en 1969, el complejo representó una auténtica revolución para la manera en que los capitalinos compraban, convivían y entendían los espacios comerciales. Especialistas consideran que fue el primer centro comercial moderno de México y uno de los pioneros en América
Mazda rediseña la CX-5 y entra a la batalla con Volkswagen por el liderazgo del segmento
La nueva generación de la Mazda CX-5 llega a uno de los segmentos más disputados del mercado mexicano con una apuesta centrada en espacio , conectividad y confort . La SUV compacta de Mazda estrena diseño, tecnología y la nueva identidad visual de la marca en una categoría donde participan 39 fabricantes con 52 modelos disponibles. Durante una jornada organizada por la automotriz para mostrar y explicar a periodistas especializados las novedades del modelo, la compañía detalló los cambios de diseño, dimensiones, equipamiento y estrategia comercial de la tercera generación de la CX-5 , además de permitir pruebas de manejo del vehículo. i Sport — 599,900 pesos i Grand Touring — 659,900 pesos Signature — 719,900 pesos La marca recordó que la CX-5 representa uno de sus modelos más importantes tanto en México como a nivel global. “Cuando decimos que CX-5 es una camioneta muy importante para Mazda a nivel global, lo decimos porque está en el top 10 de ventas a nivel mundial”, explicaron los especialistas durante la presentación del modelo. Desde su lanzamiento en 2013, la SUV ha vendido más de 5 millones de unidades en el mundo y poco más de 164,000 unidades en México. La primera generación se comercializó entre 2013 y 2016, mientras que la segunda permaneció prácticamente hasta 2025, una vida comercial más extensa de lo habitual en la industria automotriz. La actualización de la Mazda CX-5 llega en un momento estratégico para la marca. En lo que va del año, la SUV se ha colocado como el modelo más vendido de su categoría en México con 6,538 unidades comercializadas , consolidándose como uno de los pilares comerciales de Mazda en el país, además de CX-30 y Mazda2. Sin embargo, el liderazgo está lejos de ser cómodo. Detrás aparece la Volkswagen Tiguan con 6,410 unidades , una diferencia de apenas 128 vehículos que refleja la intensidad competitiva del segmento. La nueva CX-5 busca mantener vigencia en una categoría donde conviven desde opciones cercanas a los 400,000 pesos hasta modelos premium que superan el millón. Mazda ubicó la versión tope de gama Signature en 719,900 pesos , una cifra que la empresa considera competitiva al colocarse cerca del promedio del segmento C de SUVs compactas. Versiones y precios de Mazda CX-5 2026 Más espacio y un diseño más limpio Visualmente, la nueva CX-5 marca un cambio importante para Mazda. Aunque conserva parte del lenguaje de diseño Kodo , suaviza las formas curvas para incorporar líneas más rectas y musculosas. También elimina varios elementos cromados para sustituirlos por acabados pintados, en línea con la nueva imagen corporativa de la marca. La SUV será uno de los primeros modelos en incorporar el nuevo logotipo y tipografía de Mazda, visibles en el volante, la parte trasera y distintos elementos del vehículo. Pero el rediseño no se limitó a lo estético. Mazda aseguró que el desarrollo de la tercera generación partió de analizar cómo utilizan realmente sus clientes la camioneta, especialmente en ciudades congestionadas. “En todo el país el promedio de velocidad a la que circulan nuestros clientes es de 28 kilómetros por hora . En Ciudad de México probablemente pasan entre tres y cuatro horas en el tráfico. Entonces quisimos crear una camioneta que fuera realmente cómoda y en la que la gente disfrutara pasar tiempo dentro de ella”. Esa lógica explica el aumento de dimensiones. La nueva CX-5 es más larga, más ancha y más alta que la generación anterior. El crecimiento más importante está en la longitud, con 11.5 centímetros adicionales , lo que permitió mejorar el espacio para piernas y cabeza en la segunda fila, además de incrementar la capacidad de carga. Mazda presume que ahora ofrece una de las cajuelas más amplias del segmento, con 954 litros sin abatir asientos y hasta 1,882 litros con la segunda fila plegada. La apertura de puertas a 90 grados también busca facilitar maniobras como colocar una silla para bebé. En el interior, la marca modificó de manera importante la filosofía del tablero. Desaparecen el mando giratorio central y la pantalla flotante que caracterizaron a generaciones previas para dar paso a una pantalla integrada de hasta 15.9 pulgadas en versiones altas y de 12.9 pulgadas en variantes de entrada. Desde ahí se controlan funciones como el aire acondicionado, los modos de manejo y configuraciones de asientos. Aun así, Mazda decidió conservar botones físicos en el volante para las funciones principales de conducción e infoentretenimiento. “Si bien la pantalla ayuda ahora a operar muchas de las funciones de la camioneta, no significa que hemos quitado por completo los botones, sino que ahora tienen un acceso mucho más rápido, literal al lado de los dedos del conductor”, detalló la empresa. La nueva arquitectura interior también busca reducir superficies propensas a rayaduras o huellas. El piano black que predominaba en la generación previa fue sustituido por materiales que Mazda define como más sencillos de limpiar y mantener. Entre las novedades destaca también el primer techo panorámico en la historia de la CX-5, reservado para la versión Signature. En las demás configuraciones se mantiene un techo convencional. La versión más equipada añade vestiduras bitono en piel, sistema de audio Bose de 12 bocinas y un clúster digital de 10.25 pulgadas . Adiós al motor turbo Uno de los cambios más relevantes para el mercado mexicano será la eliminación del motor turbo. La nueva generación únicamente estará disponible con el propulsor de 2.5 litros de aspiración natural . Mazda justificó la decisión por dos factores. El primero, la necesidad de adaptarse a regulaciones ambientales más estrictas, particularmente en Estados Unidos. El segundo, el bajo peso comercial de la versión turbo en México. “El mix de ventas de la versión Signature, que era la que incorporaba el motor turbo, solamente representaba 14% ”, explicó la compañía. La estrategia refleja cómo incluso en segmentos altamente competidos las armadoras comienzan a priorizar eficiencia operativa y simplificación de portafolio frente a configuraciones de nicho. La nueva CX-5 también será el punto de partida para la nueva
Ericsson destaca el auge de la IA como oportunidad hacia redes avanzadas y seguras
La inteligencia artificial (IA) sigue posicionándose como la innovación que revoluciona todos los sectores. Sin embargo, también exige una exige redes de alto rendimiento. Durante el Mobile World Congress, en Barcelona, se habló sobre cómo la tecnología 4G limita el potencial y cómo un «tejido inteligente» con redes 5G/6G avanzadas, brindarán la infraestructura en tiempo real que la IA necesita. En el encuentro se reveló que, aunque México fue pionero en la adopción de 5G en América Latina y, actualmente, cuenta con 6.6 millones de usuarios, los altos costos del espectro siguen siendo el principal obstáculo para la masificación de esta tecnología. Al abordar el panorama de las redes frente al auge de la IA, Mathias Riback, Vice President & Head of Advanced Technology, Americas at Ericsson, señaló que, durante décadas, se asumió que los usuarios consumían principalmente contenido, por lo que las redes fueron diseñadas con un enfoque prioritario en el downlink o descarga de datos. Sin embargo, explicó que con la llegada de dispositivos potenciados por inteligencia artificial —como gafas inteligentes, asistentes personales, robots, drones y vehículos autónomos— esa ecuación está cambiando. Expansión: ¿Cómo está impactando el crecimiento de la inteligencia artificial a la infraestructura tecnológica actual y qué nuevas exigencias plantea a las redes? Mathias Riback: Estos dispositivos producen datos de manera continua (video, audio, información de sensores) y los envían a la nube o al borde de la red para su procesamiento en tiempo real, lo que en algunos casos de uso lleva a patrones de tráfico mucho más cercanos a la simetría entre uplink (subida) y downlink . Esto contrasta fuertemente con la relación de 10:1 entre downlink y uplink que es la norma para la banda ancha móvil clásica. De tal manera que se crean nuevas exigencias: una capacidad de uplink mucho más alta, una latencia baja y predecible, y una mayor confiabilidad. La red deja de ser únicamente un canal de entrega; pasa a formar parte de una “I ntelligent Fabric ”, que percibe, transporta y devuelve decisiones en milisegundos. E: ¿Cómo está impactando el crecimiento de la inteligencia artificial a la infraestructura tecnológica actual y qué nuevas exigencias plantea a las redes? MR: Los dispositivos impulsados por IA generan datos de manera continua y requieren procesarlos en tiempo real. Esto cambia el patrón tradicional de tráfico y exige redes con mayor capacidad de subida de datos, baja latencia y mayor confiabilidad. La red deja de ser solo un canal de entrega y se convierte en una infraestructura inteligente capaz de responder en milisegundos. E: ¿Qué cambios deben darse en las redes para impulsar el desarrollo de la IA? MR: Las redes deben manejar más datos desde los dispositivos hacia la nube, acercar la capacidad de procesamiento al usuario y volverse más inteligentes y flexibles. El objetivo es pasar de una conectividad genérica a una diseñada según las necesidades de cada aplicación de IA. E: ¿Por qué las aplicaciones actuales de IA requieren infraestructuras como 5G avanzado? MR: Porque operan en tiempo real, interactúan con el mundo físico y procesan enormes volúmenes de datos. Aplicaciones como asistentes inteligentes, robots o vehículos autónomos necesitan baja latencia, alta capacidad de uplink y conexiones confiables. Ahí es donde 5G Standalone marca la diferencia. E: Ericsson ha hablado de una monetización basada en resultados. ¿A qué se refiere? MR: Las telecomunicaciones ya no solo venden velocidad o gigabytes. Las empresas buscan resultados concretos como; mayor productividad, menos fallas o procesos más eficientes. Con 5G, los operadores pueden ofrecer soluciones enfocadas en desempeño y objetivos de negocio. En lugar de pagar únicamente por X gigabytes a Y megabits por segundo, los clientes pagan por rendimiento e impacto con menos fallas, menor latencia, mayor disponibilidad y mejores indicadores clave de negocio (KPIs). Ese es el cambio de monetizar bits a monetizar resultados. E: ¿Cómo funcionan herramientas como network slicing o las API de red? MR: El network slicing permite crear redes virtuales con características específicas para distintos servicios. Las API de red permiten que las aplicaciones interactúen directamente con la infraestructura para solicitar calidad, prioridad o seguridad específicas en tiempo real. E: ¿Cómo se ha preparado Ericsson para impulsar soluciones basadas en IA? MR: Ericsson utiliza IA para automatizar y optimizar redes, mejorar rendimiento y eficiencia energética, además de desarrollar infraestructura preparada para aplicaciones de IA. También integra IA en sus procesos de desarrollo y trabaja junto con operadores, hyperscalers y fabricantes tecnológicos. E: ¿Por qué Ericsson considera a América Latina y México como una gran oportunidad para la IA? MR: América Latina, y especialmente México, reúne una combinación muy atractiva para la IA. La región cuenta con sectores con gran potencial de automatización, como manufactura, automotriz, minería, logística, puertos y agricultura. También tiene una población joven y un ecosistema dinámico de startups y desarrolladores, capaces de crear aplicaciones de IA que respondan a necesidades locales. Además, existe un fuerte enfoque de política pública en la digitalización y el nearshoring , que está atrayendo nuevas inversiones industriales a la región. Pero también hay un gran desafío, que casi el 40% de las personas en América Latina aún no tiene conexión a internet. Cerrar esa brecha es esencial si la IA pretende impulsar un crecimiento inclusivo. Ericsson está profundamente comprometida con esto. La IA y el 5G juntos son un motor poderoso. Se espera que la economía móvil en América Latina alcance el 8.6% del PIB regional para 2030, con las suscripciones 5G proyectadas en alrededor de 553 millones para 2031. E: ¿Qué acciones deberían tomar gobiernos, empresas y operadores? MR: Los gobiernos deben impulsar políticas de espectro e inclusión digital; los operadores avanzar hacia 5G Standalone e invertir en automatización y ciberseguridad; mientras que las empresas deben modernizar su infraestructura y desarrollar talento especializado en IA y conectividad. E: ¿Cómo ayuda Ericsson a convertir estas oportunidades en realidad? MR: Apoyamos a nuestros clientes combinando experiencia global con una presencia local de larga data. Nuestro trabajo suele comenzar en tres frentes; estrategia, despliegue tecnológico y monetización de servicios. La
En pláticas formales del T-MEC, México pelea por trato regional ante aranceles de EU
México y Estados Unidos ya iniciaron las primeras conversaciones formales rumbo a la revisión conjunta del T-MEC . Para México, la discusión e inquietud se mantiene en los aranceles al sector siderúrgico y automotriz. ¿Qué temas vamos a tocar entre hoy, mañana, viernes a la mañana? Sector automotriz, sector acero y aluminio, que para nosotros es una gran preocupación Los enviados de la USTR Pactan nuevas rondas del T-MEC El secretario de Economía, Marcelo Ebrard , indicó que esta semana comenzaron en Ciudad de México las reuniones bilaterales con funcionarios de alto nivel de la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR), encabezados por Jeffrey Goettman , uno de los principales interlocutores comerciales de Washington. Aunque el embajador Jamieson Greer no acudió debido a una reunión de gabinete convocada por Donald Trump, Ebrard aseguró que la delegación enviada representa “el más alto nivel” de USTR y que las conversaciones mantienen prioridad para ambos gobiernos. Ebrard sostuvo que el arancel de 50% aplicado por Estados Unidos carece de justificación y amenaza la integración productiva regional . “El tema del 50% nos parece que es insostenible”, señaló. La postura mexicana busca llevar la discusión más allá de tarifas individuales, pues insiste en que Norteamérica debe analizarse bajo un enfoque sistémico, donde entren las reglas de origen, las cadenas de suministro y la integración manufacturera que existe entre ambos países. Ebrard explicó que México mantiene una relación industrial mucho más integrada con Estados Unidos que otros competidores globales. Por ello, cualquier arancel impuesto a la región tiene efectos distintos frente a países como Corea del Sur o bloques como la Unión Europea. “Otros competidores no tienen reglas de origen y nosotros sí, y eso tiene un costo”, afirmó. Si Estados Unidos reorganiza su sistema tarifario global, debe considerar que México forma parte de una plataforma industrial integrada y no de un competidor externo. La agenda de negociación también incluye automotriz , dispositivos médicos, manufactura avanzada, minerales críticos, energía y seguridad económica. En el caso automotriz, México buscará discutir no solo aranceles, sino todo el funcionamiento del sistema regional de producción. Eso incluye reglas de origen y competitividad frente a Asia y Europa. La agricultura también ocupará un lugar central en las próximas rondas . Ebrard recordó que México y Estados Unidos mantienen una fuerte complementariedad comercial en productos agroalimentarios, por lo que ambos gobiernos deben proteger el libre comercio agroalimentario . Estados Unidos envió a varios de los perfiles que participaron en la negociación original del T-MEC y que hoy controlan temas sensibles como acero, automotriz, reglas de origen, laboral y cadenas de suministro. La misión la encabeza Jeffrey Goettman, alto funcionario de la USTR con experiencia en finanzas, comercio y competitividad industrial. Junto a él aparecen Daniel Watson, exnegociador adjunto del T-MEC; Sushan Demirjian, responsable de política industrial y manufactura; Katherine Mastman, figura clave del mecanismo laboral del tratado; Daniel O’Brien, especialista en investigaciones antidumping; y Amanda Mayhew, encargada de temas ambientales, minerales críticos y cadenas regionales de suministro. La integración de ese equipo refleja qué temas preocupan hoy a Washington en la revisión del T-MEC y también el peso estratégico que Estados Unidos otorga a la relación comercial con México. Las conversaciones continuarán el 16 y 17 de junio en Washington. Después habrá una tercera ronda en Ciudad de México durante la semana del 20 de julio. Ebrard evitó anticipar si las discusiones derivarán en revisiones anuales o en un acuerdo más amplio, aunque reconoció que el proceso tomará tiempo debido a la complejidad de los temas, por lo que el futuro de la revisión del T-MEC no quedará resuelto el 1 de julio, tal como ya lo había advertido la USTR. “México no tiene prisa, pero está avanzando”, afirmó. ]]>
La OMS advierte que el brote de ébola en el Congo supera sus capacidades
El director general de la Organización Mundial de la Salud ( OMS), Tedros Adhanom Ghebreyesus, dijo este miércoles que el brote de ébola en República Democrática del Congo (RDC) rebasa la capacidad de respuesta del organismo. Tedros pidió un alto al fuego en el este del país, asolado desde hace años por el conflicto, para poder brindar una mejor atención a los pacientes de la enfermedad. “Los trabajadores de primera línea lo están arriesgando todo, mientras que los ataques a las instalaciones de salud hacen que el seguimiento de los casos y sus contactos sea casi imposible. No podemos construir confianza comunitaria ni aislar a los enfermos mientras las bombas están cayendo», dijo el secretario general de la OMS. Los combates han continuado en el este de la RDC pese a los esfuerzos de mediación de Estados Unidos y otros países, y millones de personas se encuentran desplazadas . La agencia de la ONU para los refugiados ( ACNUR) señaló que los centros de tránsito y acogida en la región del Nilo Occidental de Uganda, fronteriza con el Congo, están a más del doble de su capacidad, según un documento. La especie Bundibugyo del ébola, para la que no existe ninguna vacuna ni tratamiento aprobados, fue declarada emergencia de importancia internacional por la OMS más temprano en el mes. La agencia de salud de la ONU ha advertido que el alcance de la epidemia puede ser mayor que el registrado, ya que se cree que el virus estuvo circulando sin ser detectado durante algún tiempo. Una tasa de mortalidad menor a otros brotes La tasa de mortalidad de la epidemia de ébola que afecta a República Democrática del Congo (RDC) está por debajo del 25%, un nivel menor que el de otros brotes, según una actualización de datos de la Organización Mundial de la Salud. Desde que se declaró el brote a mediados de mayo, la OMS ha registrado más de 1,000 casos sospechosos y confirmados en el país africano. Entre estos casos, hay 10 muertes confirmadas y 223 sospechosas que fueron atribuidas al virus, según una actualización publicada en X por la OMS este miércoles, fechada el 24 de mayo. Además, hay una muerte confirmada en Uganda y siete casos confirmados en este país vecino de República Democrática del Congo, de acuerdo con este conteo. Esta tasa de letalidad es significativamente inferior a la registrada en los 16 brotes de ébola ocurridos en la República Democrática del Congo desde que la enfermedad se identificó por primera vez en ese país en 1976. La mayoría de esas epidemias fueron causadas por la especie Zaire, que suele tener una tasa de letalidad del 60% al 90% y es la única variante para la que hay vacunas. El actual brote se debe a la especie Bundibugyo, para la cual no hay vacunas ni tratamientos aprobados. Las tasas de letalidad en los dos brotes anteriores en la RDC relacionados con esa cepa, en 2007 y 2012, oscilaron entre el 30% y el 50%. La organización humanitaria Save The Children indicó que una cuarta parte de las muertes confirmadas son de niños. De estos decesos, 14% son de menores de cinco años. «Este brote se está moviendo a una velocidad aterradora. He respondido a varios brotes de ébola a lo largo de los años, pero esta es la propagación más rápida que he visto. Los niños están pagando un precio devastador”, dijo Babou Rukengeza, responsable de la respuesta de Save The Children al brote de ébola. Uganda cierra su frontera con la RDC Uganda cerró su frontera con la RDC este miércoles, en un intento de contener la propagación de la epidemia de ébola que azota a su vecino, anunció el Ministerio de Salud. «Uganda cerrará temporalmente la frontera con la RDC con efecto inmediato», declaró a la prensa la secretaria permanente del ministerio, Diana Atwine. «Las únicas excepciones son para los equipos autorizados de respuesta al ébola, las operaciones humanitarias, el transporte de alimentos y mercancías, y las fuerzas de seguridad, todos ellos sujetos a estrictos protocolos de control y monitoreo sanitario», agregó. Atwine también anunció que las personas llegadas de RDC deberán cumplir una cuarentena de 21 días, bajo la supervisión del Ministerio de Salud y equipos de vigilancia. Asimismo, se llevarán a cabo controles de salud regulares para alumnos en las escuelas cerca de la frontera. Las autoridades congoleñas han atribuido más de 220 muertes a este brote, con unos 900 casos sospechosos. La Organización Mundial de la Salud ha declarado una emergencia internacional por el brote. ]]>
Banxico reduce sus pronósticos de crecimiento del PIB a 1.1% para este año
El Banco de México (Banxico) ajustó a la baja sus pronósticos para la economía mexicana este año. El banco central espera que este 2026 el Producto Interno Bruto (PIB) crezca 1.1% desde el 1.6% que estimó en febrero pasado. Para el 2027, se pronostica que el crecimiento puntual sea de 2.1% , desde el 2% que se esperaba previamente. El nuevo dato del banco central ocurre mientras la Encuesta Citi México, que entrevista a 33 analistas privados, proyectan una mediana de 1.1% para el PIB este año y de 1.7% para 2027. » La revisión del crecimiento esperado para 2026 resulta principalmente de un desempeño de la actividad económica en el primer trimestre del año considerablemente más débil de lo esperado», detalló el banco central. «La inversión continuaría mostrando un débil desempeño al menos hasta el segundo semestre de 2026, como reflejo de la incertidumbre que prevalece en torno a la relación comercial con Estados Unidos y la próxima revisión del T-MEC». Los riesgos para el crecimiento se mantienen predominantemente a la baja contemplando más incertidumbre en torno a las negociaciones por el T-MEC y el escalamiento de conflictos geopolíticos. Otro de los riesgos que observa el banco central tiene que ver con fenómenos metereológicos como temperaturas extremas, ciclones o sequías que impacten de manera adversa. Escenarios como una renegociación del TMEC exitosa que disipe la incertidumbre y que promueva la inversión así como avances en los proyectos de infraestructura serían los factores que, por el contrario, ayudarían a mejorar las perspectivas de la economía. Para la inflación, Banxico espera que la convergencia a 3% ocurra en el segundo trimestre de 2027 , tal y como se dio a conocer en la decisión de política monetaria del 7 de mayo . Se espera que el repunte más alto de la inflación ocurra en el primer y segundo trimestre de este año, con un dato de 4.1% para ambos trimestres. En cuanto a las expectativas de empleo formal, Banxico espera la creación de entre 260,000 y 460,000 nuevos puestos laborales ante el IMSS desde el rango de entre 260,000 y 450,000 puestos de trabajo que estimó en febrero pasado. Si se toman en cuenta a los trabajadores de plataforma, la expectativa es que la creación de empleos sea de entre 400,000 y 600,000 puestos. ]]>
Las marcas japonesas y estadounidenses se reparten casi todo el autofinanciamiento en México
Pocas marcas controlan prácticamente todo el mercado de autofinanciamiento automotriz en México . Los datos más recientes de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA) muestran que fabricantes japoneses y estadounidenses concentran la mayor parte de los contratos, mientras varias empresas acumulan fuertes caídas en entregas durante 2026. Las cifras también exhiben otro fenómeno: una parte importante de este negocio opera fuera del mercado afiliado y gana fuerza en ciudades específicas. Cinco marcas que venden más por autofinanciamiento Nissan y Ford acumulan las caídas más pronunciadas del año A mediados de los años 2000, el sector llegó a colocar más de 5,000 contratos mensuales entre las empresas afiliadas a la asociación. Hoy opera muy por debajo de ese nivel: en abril de 2026 se firmaron 1,714 contratos nuevos y se entregaron 677 vehículos bajo esta modalidad. De acuerdo con el Reporte de Indicadores de Autofinanciamiento de abril 2026 , cinco empresas se reparten prácticamente la totalidad del negocio, todas pertenecientes a marcas de origen japonés, estadounidense o coreano . Ninguna marca europea ni china figura en este ranking: 1. Suauto de Chevrolet (americana): 343 contratos en abril, 45.7% del mercado afiliado 2. Sicrea de Nissan (japonesa): 267 contratos, 35.6% 3. Hyundai Contigo (coreana): 55 contratos, 7.3% 4. Auto Amecah (japonesa): 44 contratos, 5.9% 5. Conauto de Ford (americana): 41 contratos, 5.5% Chevrolet y Nissan juntas concentran más del 80% del mercado afiliado. Las gráficas históricas del reporte muestran que esta distribución no es nueva ni circunstancial: ambas marcas han mantenido esa posición de manera sostenida durante los últimos años. Que Chevrolet lidere el segmento no es el dato más relevante de este periodo. Lo que sí merece atención es la magnitud con la que algunas empresas están perdiendo contratos. Comparando enero-abril 2026 contra el mismo periodo del año anterior: – Sicrea de Nissan : pasó de 1,285 a 886 contratos , una caída de 31.1% – Conauto de Ford : bajó de 279 a 196 , un retroceso de 29.7% – Hyundai Contigo : descendió de 374 a 269 , una reducción de 28.1% – Suauto de Chevrolet: retrocedió de 1,522 a 1,457, apenas 4.3% Nissan perdió casi un tercio de sus contratos en cuatro meses. Ford y Hyundai cedieron cerca de tres de cada diez. Chevrolet , en cambio, prácticamente sostuvo su volumen, lo que amplió aún más la distancia con el resto del mercado afiliado. Auto Amecah, el único que creció Más de la mitad del mercado opera fuera de la AMDA CDMX, Edomex y Veracruz concentran la mayor actividad Top 5 mercados por contratos Top 5 mercados por entregas Mientras el resto del mercado afiliado retrocedía, Auto Amecah registró números positivos. En el acumulado enero-abril, pasó de 203 a 220 entregas respecto al mismo periodo de 2025, un incremento de 8.4%. El dato más notable llega en abril puntual: sus entregas pasaron de 25 a 49 unidades en un año , un crecimiento de 96%. Es el único participante afiliado que reporta alzas en este indicador durante el periodo. El reporte no ofrece explicación sobre las causas de este comportamiento. Un elemento que cambia la lectura del mercado es el peso del segmento no afiliado. En abril, Autofinanciamiento Mazda y AFASA sumaron 964 contratos, contra 750 del grupo afiliado . Más de la mitad del autofinanciamiento en México ocurre, entonces, fuera del registro institucional de la asociación. Dentro de ese segmento, Mazda concentra el mayor volumen: 723 contratos en abril y 3,172 acumulados en el año, frente a 807 de AFASA en el mismo periodo . Leer el mercado considerando solo las cifras afiliadas equivale a ver menos de la mitad del total. Las cifras de contratos y entregas muestran que el autofinanciamiento mantiene su mayor presencia en entidades urbanas y del centro del país. – Ciudad de México: 814 contratos – Estado de México: 656 contratos – Veracruz: 187 contratos – Jalisco: 299 contratos – Hidalgo: 191 contratos – Ciudad de México: 220 entregas – Estado de México: 130 entregas – Veracruz: 58 entregas – Jalisco: 34 entregas – Tabasco: 16 entregas Tamaulipas y Sonora también mantienen presencia relevante en varias empresas afiliadas, especialmente en contratos y entregas de Sicrea y Auto Amecah. ]]>
VigIA: la IA que rastrea a depredadores sexuales en tiempo real
En ocasiones, el grooming no empieza con una agresión, sino con un «hola, ¿cuántos años tienes?» enviado a las 11 de la noche por alguien que ya lleva semanas ganándose la confianza de un menor. Eso es exactamente lo que un sistema de inteligencia artificial puede aprender a reconocer, no la agresión, sino el camino que lleva a ella, y es la premisa detrás de VigIA , la herramienta digital lanzada por la asociación Infancia Libre de Abuso Sexual (ILAS). El sistema funciona como un agente de monitoreo que analiza conversaciones en tiempo real buscando patrones lingüísticos y contextuales asociados al abuso sexual infantil. La diferencia con los filtros de palabras clave que existen desde hace décadas es que VigIA no reacciona a términos aislados, sino a secuencias de comportamiento. El núcleo técnico del sistema descansa en un modelo de análisis entrenado para identificar seis categorías de patrones de riesgo, es decir que el agente no solo lee lo que se dice, sino cómo se dice, con qué frecuencia, a qué horas, y en qué dirección evoluciona el tono de una conversación. Un adulto que progresivamente lleva el diálogo hacia la intimidad, que pide secreto, que aísla al menor de sus figuras de confianza, está siguiendo un guión que la investigación psicológica ha documentado con detalle desde los años noventa y lo que VigIA hace es traducir ese guión en variables computables. «Una frase como ‘esto es nuestro secreto’ puede ser completamente inocente en ciertos contextos. La IA tiene que leer la conversación completa, no la oración suelta», comentó Ivan Gutierrez, director de innovación de Made y líder del desarrollo tecnológico junto con la agencia Colectiva Digital . Esto implica que el sistema trabaja con ventanas de análisis que acumulan historial, similar a cómo funcionan los modelos de lenguaje modernos que mantienen contexto a lo largo de una sesión. En México, nueve de cada 10 víctimas de delitos secuales son mujeres, y se estima que cada cinco minutos más de 10 menores sufren abuso sexual. El 80% de los casos nunca llega a las autoridades, según datos de ILAS y la Comisión Ejecutiva de Atención a Víctimas. «VigIA es una herramienta que utiliza un agente de inteligencia artificial capaz de anticiparse al riesgo, detectar señales de alerta y dar a las familias la posibilidad de actuar antes de que ocurra una agresión”, agregó Dafna Viniegra, cofundadora de ILAS. Cualquier sistema de detección automatizada enfrenta el mismo dilema técnico de cuánto ruido tolerar para no perderse la señal. En el caso del abuso sexual infantil, las consecuencias de un falso negativo, es decir, no detectar una situación de riesgo real, son radicalmente distintas a las de un falso positivo, que sería generar una alerta ante una conversación inofensiva. Los sistemas de moderación de contenido de las grandes plataformas tecnológicas han lidiado con este problema durante años con resultados mixtos. VigIA, al operar en el dispositivo de una familia específica y no como moderador de plataforma, tiene la ventaja de que las alertas no se traducen en consecuencias automáticas, sino en notificaciones que activan la conversación entre padres e hijos. La arquitectura del sistema combina esa detección de patrones conversacionales con capas adicionales: un GPS con geocercas que notifica si el menor sale de zonas preestablecidas, un botón de pánico que activa grabaciones de emergencia, y acceso directo a canales de ayuda. Cada capa opera de forma independiente pero puede correlacionarse: un menor que sale de la zona segura mientras mantiene una conversación de riesgo con un adulto desconocido activa señales en múltiples niveles simultáneamente. México está entre los cinco países de la OCDE con mayor incidencia de abuso sexual infantil, más de 4.5 millones de víctimas anuales, entre el 1% y el 2% de los delitos con sentencia condenatoria. La mayoría de los abusos ocurre en entornos de cercanía y confianza. Esto plantea una pregunta incómoda para cualquier sistema de monitoreo: ¿cómo detecta la IA el riesgo cuando el agresor tiene autoridad legítima sobre el niño y las conversaciones pueden ocurrir fuera de los canales digitales que el sistema monitorea? Es un límite que la tecnología no puede resolver sola, admitió el equipo tras VigIA al señalar que la tecnología no es una solución total al problema, sino una herramienta de detección temprana para la fracción del abuso que pasa por dispositivos digitales. Si el grooming digital tiene un guión predecible, y la evidencia clínica sugiere que sí lo tiene, la pregunta que VigIA intenta responder es si una máquina puede aprender a leerlo. La respuesta que la herramienta propone es provisional, técnica y urgente: sí, pero solo si alguien la está mirando con nosotros. ]]>
¿Quién es el dueño de Carl’s Jr., la cadena que reta a McDonald’s y Burger King en México?
Carl’s Jr. se ha convertido en una de las cadenas de hamburguesas más populares en México y en uno de los principales competidores de gigantes como McDonald’s y Burger King dentro del mercado de comida rápida. La marca ganó notoriedad por sus hamburguesas de gran tamaño , sus recetas especiales y promociones que suelen generar largas filas, especialmente durante fechas como el Día de la Hamburguesa o el Día del Niño, cuando llega a ofrecer productos a precios muy bajos e incluso gratis. Pero detrás de su expansión en México existe una historia empresarial mucho más amplia. ¿ Quién es el dueño de Carl’s Jr. ? ¿Qué empresa controla la marca a nivel global? ¿Cómo llegó al país, cuántos restaurantes tiene y cuál es el modelo de negocio con el que logró crecer en el mercado mexicano? ¿Quién es el dueño de Carl’s Jr.? Aunque hoy Carl’s Jr. es una de las cadenas de hamburguesas más conocidas del mundo, su historia comenzó de manera mucho más modesta . El negocio fue fundado en 1941 por Carl Karcher y su esposa Margaret , quienes compraron un pequeño carrito de hot dogs en Los Ángeles con apenas 326 dólares: 311 prestados usando su automóvil como garantía y otros 15 dólares que ella guardaba en su bolso. El proyecto tuvo éxito rápidamente y, pocos años después, la pareja abrió su primer restaurante formal llamado Carl’s Drive-In Barbecue en Anaheim, California. Más tarde, en 1956, comenzaron a operar los primeros establecimientos bajo el nombre de Carl’s Jr ., marca que derivó directamente del nombre original del restaurante fundado por Carl Karcher, según la historia oficial . Con el paso de las décadas, el negocio dejó de ser una pequeña empresa familiar para convertirse en un gigante internacional de comida rápida. La corporación matriz pasó a llamarse CKE Restaurants, siglas de Carl Karcher Enterprises . Sin embargo, la historia dio un giro importante en 1993. Ese año, la junta directiva decidió destituir al propio Carl Karcher como presidente y director ejecutivo de la empresa. De acuerdo con la compañía, la decisión estuvo relacionada con problemas financieros personales del empresario, quien enfrentaba deudas bancarias millonarias. A partir de entonces, Carl’s Jr. comenzó una nueva etapa marcada por la entrada de grandes firmas de inversión . En 2010, la empresa fue comprada por Apollo Global Management por cerca de 694 millones de dólares, operación que sacó a la compañía de la bolsa y la convirtió nuevamente en una firma privada. Tres años después, en 2013, el control pasó a manos de Roark Capital Group , fondo de inversión con sede en Atlanta que adquirió la mayoría de CKE Restaurants en una operación valuada entre 1,650 y 1,750 millones de dólares. Actualmente, Carl’s Jr. sigue perteneciendo a Roark Capital a través de CKE Restaurants Holdings. El grupo controla distintas cadenas de restaurantes y comida rápida alrededor del mundo, mientras que Carl’s Jr. mantiene operaciones internacionales y una fuerte expansión mediante franquicias. La llegada de Carl’s Jr. a México y su crecimiento en el país Carl’s Jr. llegó a México en 1991 , apenas unos años después de iniciar su expansión internacional, y desde entonces logró posicionarse como una de las cadenas de hamburguesas más reconocidas y exitosas del país. A diferencia de otras marcas de comida rápida enfocadas en volumen y precios bajos, Carl’s Jr. apostó desde el inicio por una imagen más ligada a hamburguesas grandes, ingredientes de mayor calidad y una experiencia distinta para el consumidor. Con el paso de los años, la cadena consiguió expandirse prácticamente por todo el territorio nacional. Actualmente opera 299 sucursales distribuidas en 29 estados de la República , consolidándose como uno de los jugadores más fuertes dentro del segmento de hamburguesas premium en México. Parte de su crecimiento también se explica por el posicionamiento que logró construir entre los consumidores mexicanos. La empresa presume tener una de las imágenes de mayor calidad dentro de la industria de hamburguesas en el país, impulsada por campañas publicitarias agresivas, innovación constante en productos y promociones que suelen generar gran respuesta entre sus clientes. Además del impacto comercial, la compañía también destaca su peso económico mediante la generación de empleos y la integración de proveedores mexicanos dentro de su cadena de operación. El modelo de negocio con el que Carl’s Jr. compite en México En México, Carl’s Jr. opera bajo un modelo de franquicias que busca diferenciarse de la comida rápida tradicional mediante una experiencia más cercana a un restaurante casual que a un establecimiento de servicio exprés. Uno de los elementos más distintivos es que la cadena ofrece servicio a la mesa, algo poco común dentro de su segmento. Incluso, la empresa se refiere a sus clientes como “invitados”, con la intención de transmitir una experiencia más cómoda y personalizada. Otro punto clave de su estrategia es la preparación al momento. A diferencia de otros modelos donde los alimentos permanecen listos durante largos periodos, Carl’s Jr. asegura que las hamburguesas y demás productos se cocinan una vez realizada la orden. El modelo también incorpora elementos que han tenido buena recepción entre los consumidores mexicanos, como barras de salsas, estaciones de refresco con relleno ilimitado y restaurantes con diseño contemporáneo y capacidad para entre 180 y 230 personas. ¿Qué lecciones deja el caso de Carl’s Jr.? La historia de Carl’s Jr. deja varias lecciones sobre cómo una marca puede crecer en un mercado tan competido como el de la comida rápida. La primera es que competir contra gigantes globales no necesariamente implica ofrecer lo más barato. En lugar de entrar directamente a una guerra de precios, la cadena apostó por construir una identidad propia basada en tamaño, experiencia y percepción de calidad. También muestra cómo las franquicias pueden convertirse en una herramienta de expansión muy poderosa en México. Gracias a ese modelo, Carl’s Jr. logró crecer rápidamente en distintas regiones del país sin depender completamente de una operación centralizada, algo que hoy utilizan muchas cadenas internacionales para acelerar su presencia. Otro aspecto relevante
Trabajadores de planta y de apps tienen el derecho al pago de utilidades, ¿quiénes no?
Empleados con derecho a utilidades Quedan pocos días para recibir el reparto de utilidades (PTU). El 30 de mayo es la fecha límite si trabajas para una persona moral, y el 29 de junio para quienes trabajan para una persona física, por lo que aún estás a tiempo de conocer los pormenores de esta obligación de los patrones y derecho de las personas trabajadoras. Hay personas trabajadoras que tienen derecho y quienes no tienen derecho a este pago. El Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) detalla que los trabajadores de planta participan plenamente por prestar servicios permanentes. También los trabajadores eventuales participan , siempre y cuando hayan laborado al menos 60 días en el año que transcurre. Los trabajadores de confianza participan, pero su salario base para el reparto se topa al salario del trabajador sindicalizado o de base mejor pagado, aumentado en 20%, explicó Didier García Maldonado, presidente de la Comisión Representativa ante Organismos de Seguridad Social (CROSS) del IMCP. Trabajadores sin derecho a participar en el PTU Las empresas obligadas y las que no También madres en periodos prenatal y postnatal, así como los trabajadores incapacitados por riesgo de trabajo se consideran en servicio activo, por lo que tienen acceso al PTU. ¿Y las personas que trabajan para plataformas digitales? También participan en el reparto de utilidades, siempre y cuando acumulen más de 288 horas efectivamente laboradas al año. No tienen derecho a participar en las utilidades de las empresas los directores, administradores y gerentes generales de las empresas. Tampoco las trabajadoras ni trabajadores del hogar , refiere García Maldonado. Son sujetos obligados a repartir utilidades todas las unidades económicas de producción o distribución de bienes o servicios de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo (LFT) y, en general, todas las personas físicas o morales que tengan trabajadores a su servicio, sean o no contribuyentes del ISR. Según el artículo 123 de la LFT, quedan exceptuados de la obligación de repartir utilidades a sus trabajadores las empresas de nueva creación, durante el primer año de funcionamiento . Las compañías de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un producto nuevo, durante los dos primeros años de funcionamiento. Empresas de la industria extractiva, de nueva creación, durante el período de exploración. Por igual, las instituciones de asistencia privada , reconocidas por las leyes, que con bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia, sin propósitos de lucro y sin designar individualmente a los beneficiarios. El Instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones públicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de beneficencia. Tampoco están obligadas las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), previa consulta con la Secretaría de Economía. “La resolución podrá revisarse total o parcialmente, cuando existan circunstancias económicas importantes que lo justifiquen”, comentó el integrante del IMCP. Límites máximos para el reparto de utilidades ¿Qué deben cumplir las empresas para el PTU? De acuerdo con el artículo 123 de la LFT, la utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales : la primera tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno en el año, y la segunda en proporción al monto de los salarios devengados durante el año. Por su parte, el artículo 123, en la fracción VIII, establece que el monto de PTU que puede recibir cada trabajador tendrá un límite máximo equivalente a tres meses de salario, o el promedio de la PTU recibida en los últimos tres años. Aplicando siempre el monto más favorable al trabajador. Para garantizar este derecho de los trabajadores, las empresas deben entregar a los trabajadores copia de la declaración anual de ISR , dentro de los 10 días hábiles a partir de su presentación. Cabe destacar que la declaración de personas morales inició desde enero y culminó el 31 de marzo, mientras la declaración anual de ISR para personas físicas fue del 1 al 30 de abril del año en curso. Los contribuyentes obligados a entregar PTU, deben integrar una Comisión Mixta, que formulará el proyecto de reparto de utilidades dentro de los 10 días siguientes a la fecha de entrega de la declaración anual. La revisión de la declaración anual y, en su caso, la presentación de objeciones por parte de los trabajadores ante la autoridad fiscal, se hace dentro de los 30 días hábiles siguientes en que la empresa puso a disposición la declaración anual de ISR. El pago de utilidades a los trabajadores se hace obligatoriamente dentro de los 60 días siguientes a la presentación de la declaración anual de ISR. El patrón que no cumpla con la obligación de participar a sus trabajadores de las utilidades que obtenga será sancionado con 250 a 5,000 veces el salario mínimo general, al momento que se cometa la infracción de acuerdo con el artículo 992 y 994, fracción II, de la LFT, concluyó García Maldonado. ]]>