¿Cómo usar Nano Banana, la nueva herramienta de IA de Google ? Potencia tus fotografías con estos consejos
El generador de imágenes de Google Gemini 2.5 Flash , mejor conocido como Nano Banana , llegó recientemente para dar competencia a OpenAI e incluso a los diseñadores por la credibilidad de sus creaciones así como su practicidad. Te enseñamos a cómo usarlo en tus proyectos. Cómo usar Nano Banana en tus proyectos ¿Cómo guardar proyectos? Nano Banana es la última actualización de generación de imágenes en la aplicación Gemini, anunciada el 26 de agosto de 2025 por Google. Si bien el comunicado de la compañía enfatiza en su uso personal, como diseñar fotografías con amistades y familiares en diferentes estilos, es capaz de realizar trabajos que pueden aprovecharse en proyectos. Algunas de las funciones disponibles en Gemini son: – Cambiar el vestuario y ubicación a una persona. – Fusionar fotografías para crear una nueva. – Edición multi-turno, para modificar cosas específicas a la imagen inicial y conservar el resto de cambios. – Combinar diseños para un objeto, como tomar un patrón de una flor y pedirle que lo añada un diseño de vestido. Para empezar, debes ingresar a Google AI Studio con una cuenta de Google y localiza la opción ‘Generate media’. Da clic en ‘Try Nano Banana’. La Google IA Studio generará un nuevo chat en el que estará optimizado por el código de Nano Banana. Adjunta la imagen que quieras editar y agrega las instrucciones necesarias para que la IA las realice. Puedes agregar referencias para dar mayores resultados. Como ejemplo, añadí una imagen de un frasco de un producto dermocosmético para realizar una publicidad. Puedes solicitar más ediciones a una misma imagen, intentando con diferentes instrucciones. Sin embargo, en ocasiones el resultado no será el más esperado. Como recomendación, realiza un prompt o instrucción clara y directa de lo que buscas con la edición, y brinda referencias. Una de las propiedades de Nano Banana es que puede trabajar a partir de una imagen y trabajar sobre ella las veces que sea necesario. ”Un reto fundamental en la generación de imágenes es mantener la apariencia de un personaje u objeto en múltiples indicaciones y ediciones”, comentó Google a través de un comunicado. “Ahora puedes colocar el mismo personaje en diferentes entornos, mostrar un mismo producto desde múltiples ángulos en nuevos escenarios o generar recursos de marca consistentes, todo ello conservando el tema”. También puedes ajustar el nivel de creatividad que tendrá el modelo de IA. ‘Temperature’ o Temperatura es el parámetro que regula la aleatoriedad y creatividad en las respuestas al modelo. Mientras más bajo sea (cercana a 0) serán respuestas más seguras y específicas. Las que tengan temperatura más alta (cercana a 1 o más) aumenta su diversidad e inventiva. La temperatura alta puede ser beneficiosa para trabajos creativos pero puede aumentar el riesgo de imprecisión en las respuestas. En el ejemplo mostrado, la primera imagen fue realizada con una temperatura de 0.6 y el resultado fue esperado y de calidad. En los siguientes, el rango subió a 0.8 y siguió moderadamente la instrucción para su propuesta de imagen, aunque también dio un resultado de calidad. Si decides que ese prompt o chat se guarde para realizar más contenido, puedes ubicarte en la descripción que aparece de manera predeterminada en la parte superior de la pantalla central y dar clic en el ícono de lápiz o bolígrafo. Se desplegará una nueva ventana para guardar el prompt con un nombre específico y una descripción opcional. Da clic en ‘Save’ o guardar. En futuras ediciones, puedes localizar el chat en la sección del historial, en el menú desplegable de la izquierda. Además, las imágenes generadas se guardarán automáticamente en tu cuenta Drive, y podrás organizar el contenido. ]]>
Kia confía en el K4 hatchback para diversificar sus exportaciones
Pesquería, Nuevo León.- En la línea de montaje de Pesquería, Nuevo León, los robots no distinguen carrocerías: ensamblan sedanes y hatchbacks como parte de un mismo ciclo industrial. Pero para Kia , la llegada del K4 hatchback significa algo más que una variante. Es la prueba de que México vuelve a ser el centro global de producción de un vehículo que busca abrirse paso en más de 40 mercados. La apuesta no es menor. El mercado local de hatchbacks compactos se ha reducido, pero la automotriz coreana decidió desafiar la tendencia y recuperar un espacio que había cedido con el Forte hatchback, cuya manufactura migró hace unos años a Corea. Ahora, el regreso de la producción a territorio mexicano le da un nuevo aire a la planta de Pesquería. Un segmento con pocos jugadores Precios y versiones El K4 hatchback es el complemento natural del sedán presentado el año pasado. Ambos comparten plataforma, pero no necesariamente público. Mientras el sedán apunta a familias, el hatchback se dirige a clientes que valoran diseño y manejo más dinámico. Dos públicos distintos bajo un mismo techo industrial. La marca lo sabe y por eso buscó darle un paquete de atributos que no se quede corto frente a competidores de renombre como el Mazda3, el Seat León, el Cupra León o el Volkswagen GTI. Entre todos ellos, Mazda aparece como el rival directo, tanto por volumen como por perfil de cliente. “El hatchback tiene un público muy específico en México, pero con K4 estamos apostando a ofrecer un producto con atributos superiores que nos permita replicar el buen desempeño que ya hemos visto con el sedán”, comentó Horacio Chávez, director general de Kia en México. Ese desempeño no es menor. El K4 sedán suma 9,600 unidades en el mercado mexicano desde su lanzamiento, lo que permitió a Kia elevar su participación en el segmento compacto del 12% alcanzado con el Forte sedán al 14% entre enero y agosto de 2025. Para una marca que pelea con gigantes en un mercado saturado, cada punto de participación cuenta. El hatchback buscará seguir ese camino con un argumento adicional: seguridad. Obtuvo cinco estrellas en Latin NCAP, el mismo nivel que alcanzó el K3, lo que coloca a la marca en un terreno competitivo en un rubro cada vez más valorado por los consumidores. El diseño interior también es un diferenciador. La cabina ofrece una pantalla de casi 30 pulgadas, dividida en tres segmentos digitales: un clúster de 12.3 pulgadas, una intermedia de 5 pulgadas y otra de 12.3 para información y conectividad. Un tablero pensado para quienes colocan la experiencia digital al centro de la conducción. En el plano mecánico, la marca apostó por dos opciones. La versión GT Line incorpora un motor dos litros atmosférico de 147 hp con transmisión automática que emula ocho cambios. La GT Line Turbo, como tope de gama, equipa un motor 1.6 litros turbo de 190 hp con transmisión automática de ocho velocidades. Los precios siguen la misma lógica de escalera: 528,900 pesos para la GT Line y 576,900 pesos para la GT Line Turbo. Niveles que colocan al modelo en el rango de competencia directa frente a los referentes del segmento. Pero la verdadera apuesta no se juega únicamente en las calles mexicanas. Desde Pesquería, el hatchback viajará a 45 mercados internacionales, incluidos países de la Unión Europea y territorios de volante a la derecha como Reino Unido e Irlanda. Para Kia, esa diversificación es un seguro frente a la dependencia histórica del mercado estadounidense. “La exportación a más de 40 países es una de las ventajas de producir en Pesquería. Esto nos da flexibilidad y una mayor resiliencia en un entorno automotriz global cada vez más cambiante”, afirmó Víctor Alemán, Senior manager de Relaciones Públicas y responsabilidad social de la planta de Kia. ]]>
Reglamento de hidrocarburos pone en riesgo competitividad del sector químico
La nueva regulación que se aplicará a la industria química y petroquímica en el país representará un reto adicional para la consolidación de inversiones, en caso de implementarse tal como está planteada. Esto constituiría un nuevo factor de incertidumbre en México. De acuerdo con la Asociación Nacional de la Industria Química ( ANIQ ), el reglamento derivado de la Ley de Hidrocarburos —próximo a publicarse— pone en riesgo la competitividad de la industria química nacional, la atracción de inversiones estratégicas, la consolidación de cadenas productivas para el desarrollo económico y la operación de los mercados químico y petroquímico Acceso competitivo y confiable a insumos críticos como el gas natural. Incremento en la oferta de las principales materias primas y petroquímicos. Suministro suficiente y competitivo de energía eléctrica y agua. Modernización de la infraestructura carretera, portuaria, ferroviaria y aduanera. Desarrollo de un marco regulatorio eficiente, basado en la ciencia. Generación de certidumbre para la inversión. Evitar la sobrerregulación. Protección del mercado interno contra prácticas desleales mediante la instrumentación y simplificación de las medidas de comercio. El problema central radica en que la regulación no contempla una definición específica para aquellos productos utilizados como insumos habituales en la industria, los cuales quedarían sujetos a un mayor número de controles, regulaciones y permisos adicionales para garantizar su accesibilidad. Actualmente, el sector químico ya se encuentra regulado por la Ley Federal para el Control de Precursores Químicos, Productos Químicos Esenciales y Máquinas, que establece disposiciones sobre la producción, importación, exportación y otras actividades relacionadas. José Carlos Pons, presidente de la ANIQ, advirtió que, de aplicarse los cambios en los términos actuales, se generaría una sobrecarga regulatoria. Por ello, consideró indispensable que el reglamento incluya una definición puntual de lo que debe entenderse por producto petroquímico y cuáles deben estar sujetos a la nueva regulación. “Nuestra propuesta clara es que el reglamento regule exclusivamente los siguientes productos petroquímicos: metano, etano, propano, butanos y naftas. De no precisarse dicho alcance, miles de productos químicos quedarían sujetos a controles volumétricos con reportes periódicos, tratándonos como combustibles cuando en realidad somos proveedores de materias primas, además de múltiples permisos para producción, comercialización, transporte, importación y exportación, todo esto aplicable tanto para la industria química como para los otros 40 sectores industriales que usan nuestros insumos”, aseveró Pons. Aunado a ello, el proyecto contempla regulaciones adicionales para todos los productos químicos, como controles de precios —a pesar de que están determinados por los mercados internacionales— y evaluaciones de impacto social obligatorias para cada nueva inversión. De acuerdo con Pons, incluso las dependencias gubernamentales involucradas en el tema enfrentarían una sobrecarga administrativa difícil de procesar, lo que aumentaría la incertidumbre, no solo respecto a las inversiones futuras, sino también sobre las ya realizadas en el sector. Las consecuencias de no atender el llamado de la industria química pondrían en riesgo proyectos contemplados en el Plan México y en el Plan Estratégico de Pemex, ambos orientados a aumentar la producción nacional de petroquímicos y fertilizantes para sustituir hasta 14 mil millones de dólares en importaciones. Asimismo, se verían comprometidas inversiones estimadas entre 45,000 y 55,000 millones de dólares en los próximos 15 años, en caso de implementarse el actual proyecto regulatorio sin modificaciones. Para garantizar la consolidación de este potencial, la ANIQ considera indispensables los siguientes factores: “La industria química quiere y puede ser motor de desarrollo para México, pero requiere de una regulación clara”, puntualizó Pons. ]]>
Tamagotchi, el renacer digital de uno de los juguetes favoritos de México
Para muchos mexicanos, el nombre Tamagotchi evoca una sonrisa nostálgica. El recuerdo de un pequeño dispositivo ovalado que requería cuidados constantes y que, para las generaciones de los 90, fue su primera mascota virtual sigue latente tanto en la memoria como en el mercado, pues a pesar de que ya no tiene la misma presencia, la marca atraviesa un resurgir en México. Actualmente, las generaciones de niños ven el resurgir de un gadget que marcó a los padres en los 90. Sin embargo, César Morataya, director comercial de Bandai Namco, aclara que «no es realmente un relanzamiento, porque Tamagotchi ha sido continuo desde que salió al mundo». A nivel global, Tamagotchi ya suma 100 millones de unidades vendidas en sus casi 30 años de historia y en México busca captar la atención de varios mercados, como el de los juguetes, que supera los 1,800 millones de dólares anuales, según Statista, o el de los kidults , es decir, un segmento de adultos nostálgicos entre 25 y 45 años. En Latinoamérica, este sector gasta entre 500 y 800 dólares al año en productos vinculados a la cultura pop, coleccionables, videojuegos, moda y entretenimiento. Además, el 43% de los adultos ha comprado al menos un juguete para sí mismo en el último año, lo que refleja que los adultos son un grupo demográfico más relevante para la industria del juguete, de acuerdo con cifras de Infobip. Por ello, el ejecutivo detalla que si bien su presencia en México se percibe como un retorno es, en realidad, la consolidación de una estrategia que nunca se fue del todo, adaptándose y evolucionando para conquistar a las nuevas generaciones mientras capitaliza el cariño de las anteriores. Un icono en el imaginario colectivo mexicano El reconocimiento de la marca Tamagotchi en México data de los 90 y en la actualidad se sostiene de una «nostalgia positiva» entre los millennials que crecieron con él, apunta Morataya, quién agrega que este fuerte arraigo emocional es una ventaja significativa, pues facilitó su reintroducción y posicionamiento en el mercado mexicano. En Japón, Tamagotchi nunca desapareció; su presencia «es fuerte y ha tenido crecimientos continuos año con año desde los noventas». En su nación de origen, comenta el ejecutivo, «es una cultura, es parte de lo que es Japón, es parte de la cultura pop, del mundo kawaii que se conoce a nivel mundial». De hecho, el fenómeno kawaii es de lo más destacado en el mundo del entrenamiento. Entre 2023 y 2024, el mercado global de merchandising de anime creció un 10.65%, según Grand View Research y en México, marcas como Banpresto, Tamagotchi y Gashapon experimentaron un crecimiento del 60% en último año. Es por ello que Bandai Namco, con casi 15 años de operación en México, decidió darle un peso específico a Tamagotchi en el país. Al respecto, Morataya comenta que desde hace un par de años empezaron a cimentar las bases de Tamagotchi nuevamente, lo cual implica alinear los lanzamientos con Japón, Estados Unidos y Europa, asegurando que toda la oferta global esté disponible en México y Latinoamérica. El dispositivo es «muy bien recibido por las nuevas generaciones», apunta, y agrega que «los hijos y las hijas de los millennials lo están adoptando con mucha ternura porque familiarmente lo conocen». Si bien este juguete electrónico no desapareció, sí se reinventó. Aún es posible encontrar el dispositivo original, el píxeles blanco y negro que se moría luego de unos días, pero el principal valor en la actualidad es que se trata de un dispositivo que se adaptó a las tendencias de las nuevas generaciones. Ahora este juguete no es sólo eso, sino también un accesorio de moda, un dispositivo parte de una comunidad electrónica —casi como una red social que conecta Tamagotchis de todo el mundo— un gadget inteligente que se conecta a su propio universo digital —Tamaverso— o incluso un objeto de colección. A pesar de los cambios y actualizaciones del dispositivo, Morataya destaca que la filosofía central de Tamagotchi se mantiene: «Ser un device entrenador y un acompañamiento durante diferentes etapas». Para los niños pequeños, «aprender las responsabilidades de la vida» y a medida que los usuarios crecen, Tamagotchi se puede convertir en «un accesorio que represente tu personalidad». ]]>
El camino de Giorgio Armani: de soñar con medicina a crear 9,000 mdd en moda
Giorgio Armani, el nombre por sí mismo se asocia al estilo. El mismo redefinió la moda del siglo XX con una visión empresarial que trascendió pasarelas. Desde sus primeros pasos en la industria hasta la consolidación de una de las casas de moda más influyentes del planeta, su historia se convirtió en referente mundial. La noticia de su muerte abre un espacio para revisar cómo edificó un imperio que va más allá de la ropa, cuál fue la magnitud de su fortuna, qué negocios impulsó en distintos ámbitos y cómo dejó preparado un plan de sucesión que asegura la permanencia de su legado. Cómo fundó su legado en la moda La fortuna de Giorgio Armani Los negocios más allá de la ropa El plan de sucesión Giorgio Armani nació en Plasencia, Italia, el 11 de julio de 1934 en una familia sin tradición en la confección. Según la revista especializada en moda Vitak, inicialmente pensó en estudiar medicina, pero con el tiempo descubrió inclinación artística a través de la fotografía. Tras la Segunda Guerra Mundial, la situación de su familia se complicó: su padre fue encarcelado y Armani, aún niño, debió asumir responsabilidades mayores. Más tarde, se enlistó en el ejército y, al concluir su servicio, ingresó a trabajar en una tienda departamental en Milán, donde su talento fue detectado y lo llevó al taller de Nino Cerruti, empresario y estilista italiano. En ese espacio permaneció varios años hasta que conoció a Sergio Galeotti, quien lo animó a crear su propia marca. En la década de 1970 abrió su primera tienda y presentó una colección masculina en 1976. Los trajes que introdujo tenían cortes distintos a lo común en Italia: pantalones más sueltos, camisas sin rigidez en el cuello y sacos con holgura. Ese cambio generó una revolución en la moda masculina. El éxito se amplió con la década de 1980, cuando sus diseños aparecieron en la película American Gigolo, protagonizada por Richard Gere. Ese momento catapultó la marca al escenario global. A la par, Armani diversificó su oferta hacia ropa interior, accesorios y perfumes, en alianza con L’Oréal. Durante esos años surgieron líneas como Armani Jeans, Emporio Armani y Armani Junior. En junio de 2025, Bloomberg estimó la fortuna personal de Giorgio Armani en 9,000 millones de dólares (mdd), lo que lo convertía en uno de los hombres más ricos de Italia. A diferencia de otros diseñadores, el italiano se convirtió en un ejemplo de independencia y visión a largo plazo en el mundo de la moda, porque fue uno de los diseñadores que nunca vendió su marca, pues su prioridad siempre fue mantener el control creativo y la integridad de su empresa, no solo por motivos financieros, sino también por el vínculo profundamente personal que tenía con la firma. A pesar de los años y de las especulaciones sobre su sucesión, Armani se mantuvo al frente de su imperio, dirigiendo cada colección y asegurando que su estilo y filosofía permanecieran intactos. Como él mismo afirmó: «Nunca he vendido mi empresa porque no he tenido tiempo para sentarme y pensarlo bien», palabras que reflejan no solo su compromiso con la marca, sino también su convicción de que algunas decisiones requieren más que una mera transacción. Esa decisión fortaleció su patrimonio y consolidó una estructura corporativa que no dependía de la especulación bursátil, sino de la venta de productos y la expansión estratégica hacia diferentes mercados. Con el paso del tiempo, el nombre Armani dejó de estar limitado a la moda para convertirse en un universo de productos y servicios. Según el análisis de Martin Roll, la arquitectura de la marca abarca una firma matriz y diversas submarcas. La línea Giorgio Armani reúne las colecciones más exclusivas de alta costura y se dirige a consumidores de entre 35 y 50 años. Emporio Armani atiende a un público joven adulto, mientras que EA7 se orienta a prendas deportivas inspiradas en el futbolista Andriy Shevchenko. Armani Exchange expande la presencia al mercado masivo mediante tiendas propias en distintas ciudades. El portafolio se extendió también hacia el diseño de interiores con Armani Casa, que incluso participó en proyectos residenciales de lujo en Beijing. En el ámbito de la belleza se consolidó Armani Beauty, con líneas de maquillaje y fragancias como Armani Privé. Armani diversificó además hacia sectores inesperados. Lanzó Armani Dolci, su línea de confitería; Armani Fiori, enfocada en arreglos florales; y restaurantes, cafés y clubes nocturnos bajo su firma. La hospitalidad se sumó con Armani Hotels, en alianza con Emaar, con propiedades en Dubái y Milán. En 2015 inauguró Armani Silos, un museo en Milán que recopila 40 años de su carrera y 400 prendas icónicas. Cada extensión representó la manera en que Armani convirtió su nombre en sinónimo de estilo en distintos ámbitos de consumo. Reuters detalló que, ante la ausencia de hijos, Giorgio Armani dejó diseñado un plan de sucesión para garantizar continuidad a su grupo. El esquema reparte el capital social en seis categorías con diferentes derechos de voto y poderes, algunas de ellas sin voto. Los herederos identificados incluyen a su hermana Rosanna, sus sobrinas Silvana y Roberta, su sobrino Andrea Camerana y su colaborador de largo plazo Pantaleo Dell’Orco. Todos ellos integran el consejo de administración, y salvo Rosanna, participan activamente en la compañía. Silvana y Dell’Orco lideran el diseño desde hace décadas como “lugartenientes del estilo”. Roberta dirige la división de entretenimiento y relaciones VIP, mientras Camerana encabeza sostenibilidad. Según Guido Corbetta, profesor de la Universidad Bocconi de Milán citado por Reuters, el modelo estatutario busca reducir desacuerdos y facilitar una transición fluida. ]]>
Chirey ‘encoge’ su red de concesionarios: “Fue un proceso arduo y muy difícil”
La transformación de Chirey en México no vino de la mano de un lanzamiento espectacular de producto, sino de una reestructuración silenciosa pero decisiva: la redefinición de su red de concesionarios . El ajuste implicó cierres, fusiones y negociaciones complejas con inversionistas, bajo la premisa de que una red más compacta podía ser también más sólida. “Fue un proceso arduo y muy difícil porque al final del día lo que queremos es respetar y cuidar las inversiones de nuestros distribuidores”, dijo Svein Azcue, CEO de Grupo Chirey México. La decisión se tradujo en la consolidación de agencias en plazas donde la marca había crecido de manera acelerada. Ciudades como Cuernavaca o Santa Fe pasaron de tener dos puntos de venta a uno solo. “No hemos perdido presencia en ningún mercado, pero sí hemos consolidado puntos de venta”, explicó Azcue. Un desayuno de catarsis Más que un almacén Hoy, la red de Chirey está integrada por 83 agencias en todo el país, por debajo del objetivo inicial de 100. La reducción significó una concentración de recursos que permitió consolidar operaciones. “Ahora tengo distribuidores más rentables, grupos de distribuidores más fuertes”, sostuvo el directivo. La estrategia recibió el nombre de “co-living”, bajo la lógica de integrar en un solo punto todas las marcas del grupo, con salas de exhibición más grandes y talleres con mayor capacidad instalada. El cierre de algunos concesionarios no fue unilateral. Según Azcue, cada movimiento se negoció directamente con los grupos involucrados. “Intentamos evitar decisiones unilaterales, tanto de la planta como del distribuidor. Siempre buscamos un ganar-ganar”, explicó. En la Ciudad de México, la agencia de Insurgentes en Roma Norte fue un ejemplo de esta reestructuración. Originalmente planeada como punto de venta de Omoda y Jaecoo, terminó por cerrar para que su mercado fuera absorbido por los distribuidores de Mariano Escobedo y Universidad. “Si hago más fuertes a esos dos distribuidores, eliminando el punto intermedio, entonces quitamos ese punto de venta y lo hacemos más fuerte a los otros dos”, comentó Azcue. La consolidación también implicó redefinir la relación con los inversionistas. Algunos grupos decidieron salir, mientras que otros adquirieron agencias vecinas para expandir su cobertura. El resultado fue una red más concentrada en menos manos, pero con mayor capacidad de inversión. “Yo sí creo en la frase de que la marca es tan fuerte como su red de distribuidores”, afirmó el CEO. Su primera acción al llegar al cargo fue un “desayuno de catarsis” con concesionarios de todo el país, en el que escuchó inquietudes y presentó un plan claro de transformación. Esa cercanía fue clave para recuperar confianza después de un arranque marcado por fricciones. En los primeros años, el anuncio en China de separar marcas generó resistencia entre distribuidores mexicanos que no veían clara la estrategia. Azcue tuvo que recomponer la relación. “Soy muy transparente con mi red. Procuro muchos one-on-ones para entender qué le duele a un distribuidor del sureste y qué le duele a uno del norte. Son mercados distintos, son clientes diferentes”, relató. La consolidación de la red llegó acompañada de un plan de relanzamiento de productos. “Yo le prometí a mis distribuidores que iba a relanzar todos los productos este año, y se ha cumplido al pie de la letra”, afirmó. La lista incluye la nueva Tiggo 8, Tiggo 4, Jaecoo 7, además de versiones híbridas enchufables (PHEV). El segundo gran pilar de la transformación fue la posventa, un área crítica para todas las marcas chinas en México. “La tendencia de la marca es otra. Ahora la red está convencida, pero tenemos que recuperar la confianza del cliente, sobre todo en posventa, donde quedamos mal en el pasado”, reconoció Azcue. El desafío de la posventa no ha sido exclusivo de Chirey. MG, el mayor vendedor de autos chinos en México, también ha resentido este factor, con una caída de 5% en sus ventas en lo que va del año. La preocupación por la disponibilidad de refacciones y la calidad de los servicios ha permeado incluso en las llegadas más recientes. Directivos de GAC relataron que, durante la presentación de la marca en México en noviembre de 2023, enfrentaron múltiples cuestionamientos en la transmisión en vivo sobre la capacidad de garantizar refacciones y soporte técnico. Hasta ahora, la marca más afectada por esta percepción es Chirey. En México, entre mayo de 2024 y mayo de 2025, las ventas del grupo se desplomaron 52.4%, según los últimos datos disponibles en Inegi. Para revertir esa percepción, Chirey montó un almacén central de más de 10,000 metros cuadrados, administrado por DHL. Esto permitió reducir tiempos de entrega de refacciones: al día siguiente en las zonas metropolitanas de Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey, y un promedio de 4.8 días para el resto del país. “Antes de lanzar un producto preparamos todo el ordenamiento de refacciones. El día que llega un cliente a la agencia, ya tenemos disponibilidad”, afirmó el CEO. La estrategia incluyó canastas básicas de colisión, tren motriz y mantenimiento, con un stock de seguridad en los talleres de los distribuidores más grandes. Más allá de la infraestructura, la diferencia está en la gestión de datos. Chirey implementó un sistema de business intelligence con dashboards diseñados por el propio Azcue. “Yo no dependo de que el distribuidor tenga la disciplina de pedir refacciones. Proactivamente le mando pedidos sugeridos, basados en la data nacional”, explicó. El sistema permite monitorear la permanencia de los vehículos en taller y activar alertas cuando exceden ciertos plazos. “Lo importante no son las opiniones de los ejecutivos, sino las decisiones con datos”, enfatizó. A nivel global, la marca ha puesto especial atención en robustecer sus servicios después de la venta, conscientes de que la percepción de confiabilidad es clave para sostener su crecimiento. En abril de este año, lanzó Chirey Family Care durante la Conferencia Global de Negocios, bajo el lema “Always with you”. La iniciativa busca ofrecer a los clientes una experiencia cálida, profesional e integral a lo largo de todo el ciclo de propiedad, un esfuerzo que
El suicidio crece en México y la pobreza no explica las cifras más altas
A pesar de que Chiapas y Guerrero figuran entre los estados más pobres del país, sus tasas de suicidio son de las más bajas, mientras que entidades con mayor desarrollo económico, como Chihuahua o Yucatán, concentran los niveles más altos. Las cifras confirman que la pobreza , por sí sola, no explica la incidencia del suicidio en México . Existen factores aún más decisivos, como la presencia de redes comunitarias y de apoyo social en zonas rurales frente al aislamiento y la desconexión emocional de las grandes ciudades, explicaron especialistas en conjunto con Canacintra y representantes del Inegi . Salud mental, sin cobertura El suicidio en México mantiene una tendencia al alza. En 2023 se registraron 8,837 casos, equivalentes a una tasa de 6.8 por cada 100,000 habitantes, según el Inegi. La información preliminar de 2024 eleva la tasa a 6.9, frente al 5.4 de 1998, lo que confirma un aumento sostenido. La sobremortalidad masculina es evidente, ya que ocurren más de cuatro suicidios de hombres por cada uno de mujeres, con una tasa de 11.5 por cada 100,000 hombres, frente a 2.6 en mujeres, explicó Álvaro Carrera, jefe del departamento de Comunicación Regional del Inegi. Los datos muestran que la pobreza no es determinante en la incidencia. Guerrero y Chiapas, dos de los estados más pobres del país, tienen las tasas más bajas (2.1 y 4.7 respectivamente). En contraste, Chihuahua (15), Yucatán (14.3), Campeche y Aguascalientes (10.5) concentran los niveles más altos. A su vez, en 2024, las cinco entidades federativas con los porcentajes más altos de población en situación de pobreza multidimensional fueron precisamente Chiapas, con 66.0%; Guerrero, con 58.1%; Oaxaca, con 51.6%; Veracruz, con 44.5%; y Puebla, con 43.4%. En contraste, las cinco entidades con los porcentajes más bajos fueron Baja California, con 9.9%; Baja California Sur, con 10.2%; Nuevo León, con 10.6%; Coahuila, con 12.4%; y Sonora, con 14.1%. Aguascalientes, por ejemplo, es la tercera entidad con el porcentaje más bajo de pobreza extrema (0.6%) y, al mismo tiempo, es la cuarta entidad con la mayor tasa de suicidio en el país. Chiapas y Guerrero representan el lado opuesto. La explicación, según especialistas, está en los factores comunitarios y de red social: vínculos con la naturaleza, dinámicas de comunidad y apoyo vecinal pueden actuar como mecanismos de protección frente a la soledad y la desconexión, aun en contextos de precariedad económica. “En grandes ciudades industrializadas el riesgo crece porque predomina el aislamiento. Pero el arte, la música o el grafiti pueden ser factores de protección al generar pertenencia”, explicó la especialista en salud mental, Cathy Calderón de la Barca. La psicóloga destacó, en el marco de la presentación del cortometraje «Harmful words» -realizado en el marco del Día Mundial para la Prevención del Suicidio- que en estados como Chiapas, además, el fuerte vínculo con la naturaleza y los lazos comunitarios juegan un rol decisivo. Este comportamiento es consistente incluso con lo que reveló el último World Happiness Report 2025, donde México ocupó la posición 10, entre los países más felices del mundo. De acuerdo con el reporte generado por la ONU, el sentimiento de felicidad en el país está estrechamente vinculado a los rasgos culturales vinculados con familias numerosas y capacidades pro-sociales como la donación, compartir alimentos o ayudar a desconocidos. Dicho reporte acota, además, que mientras por un lado los hogares más grandes aumentan la satisfacción emocional, por el otro lado, afectan el bienestar económico de sus miembros. Y, además, si bien las familias numerosas pueden aumentar la satisfacción afectiva, esto tiene un límite. Pues el efecto positivo llega a su máximo en los hogares de 5 miembros y comienza a decrecer a partir del sexto. Uno de los vacíos más graves es la falta de cobertura en seguros médicos. “Hoy los gastos médicos mayores en México no cubren salud mental, y sin salud mental no hay nada”, advirtió Carlos Barrera, vicepresidente de relaciones institucionales de Canacintra. El llamado es a legislar para incluir estos servicios de forma integral, explicó y recordó que la prevención debe permear también en el mundo laboral, con un esfuerzo conjunto entre empresas y gobierno. “En Canacintra hemos tenido capacitaciones en las 76 delegaciones a nivel nacional y logramos una certificación de normas para establecer mejores entornos de trabajo, hacia nuestras industrias (…) algunas veces, un accidente laboral puede ser ocasionado por un problema mental, entonces, sería ideal que el IMSS y las empresas trabajaran en conjunto para bajar estos índices». ]]>
Agencia de Transformación pasa funciones satelitales y espaciales a Promtel
En un giro inesperado, las facultades relacionadas con el sistema satelital y espacial cambiarán de manos. La Dirección General Satelital del Sistema Satelital Mexsat dejará de estar adscrita a la Agencia de Transformación Digital y Telecomunicaciones (ATDT) para ser transferida al Organismo Promotor de Inversiones en Telecomunicaciones ( Promtel ). El cambio fue materializado en la publicación por Decreto del reglamento interior de la ATDT, donde estipula que a partir de hoy se inicia la transferencia de recursos humanos, materiales y financieros a las oficinas de Promtel. “La transferencia (…) contempla servicios de facturación, catálogo de usuarios y proveedores, cartera de cuentas incobrables, histórico de facturas líquidas a proveedores y cartera pendiente por pagar a proveedores”, detalla el documento de Decreto. En enero, la Agencia presidida por José Merino creó la Dirección General Satelital para integrar, por ocho meses, las atribuciones de la Agencia Espacial Mexicana (AEM), y el Sistema Satelital Mexicano (Mexsat) como lo establecía el primer Reglamento Interior de la ATDT. Pero con la nueva publicación, la Agencia decidió transferir las atribuciones satelitales y espaciales a Promtel, un ente descentralizado del de la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT) y titular de la banda de 700 MHz, actualmente operada por Altán Redes. La naturaleza de Promtel ha estado centrada en impulsar proyectos de inversión para ampliar la infraestructura de telecomunicaciones, especialmente en zonas de difícil acceso. Históricamente, su enfoque ha estado alejado del ámbito satelital y de los temas espaciales, lo que hace particularmente llamativa su nueva responsabilidad sobre el sistema Mexsat y de la AEM. Este organismo además sufrió cambios desde la llegada de la nueva administración. Enfrentó un debilitamiento operativo tras la reducción de su plantilla laboral, incluida la de su titular en ese momento, Lourdes Coss, como parte de una migración de sus facultades a la ATDT, que quedó plasmada en el Decreto del 28 de noviembre de 2024, pero un mes después por medio de otro Decreto decidió dejar al organismo en la SICT. Además, desde julio opera de manera acéfala, tras la salida de Zaira Pérez Salinas, quien dejó la dirección general para asumir la titularidad de Altán Redes. En medio de esa fotografía, la transferencia de funciones vinculadas al sistema satelital Mexsat y a la Agencia Espacial Mexicana a un organismo en incertidumbre podría generar retrasos en el desarrollo de industrias cada vez más clave a nivel internacional. Anteriormente, analistas y servidores públicos de la Agencia Espacial han advertido esta situación al señalar que transferir facultades espaciales a un organismo que no es compatible dejaría fuera temas sustantivos para el desarrollo de la industria- “Esta medida podría omitir funciones sustantivas de la AEM en materia de ciencia, tecnología, educación, divulgación, y cooperación internacional, generando un vacío institucional y una fragmentación en la gobernanza espacial de México”, alertaron los servidores públicos de la Agencia en la carta fechada el 27 de marzo de este año. ]]>
Mexicanos prefieren agencias presenciales y Despegar ajusta su estrategia híbrida
A pesar del auge del comercio electrónico, los mexicanos todavía prefieren acudir a una agencia de viajes cuando se trata de planear y pagar un paquete completo para sus vacaciones . Este hábito ha abierto una oportunidad que Despegar ha decidido capitalizar con una estrategia que combina lo mejor de los canales digitales con la atención presencial. La empresa, que opera en el país a través de las plataformas Despegar y Best Day, ha desplegado un modelo híbrido que responde a dos necesidades distintas: la conveniencia de lo digital y la confianza que genera la interacción cara a cara con un asesor. Ambas marcas mantienen operaciones independientes, aunque comparten un mismo enfoque en personalización y diversificación de canales de venta. En el caso de Best Day, el formato presencial ya tiene una fuerte presencia en México con alrededor de 100 puntos de venta, entre ellos islas en centros comerciales. En contraste, Despegar apenas comienza con esta estrategia y hoy solo suma ocho espacios físicos. “Vemos que cada vez más nuestros clientes encuentran valor en poder interactuar con un asesor y completar la compra de su viaje, sobre todo teniendo en cuenta cuando son viajes más completos, como podría ser paquetes, con actividades, con excursiones y con asistencias”, comenta Santiago Elijovich, vicepresidente de Despegar México. La preferencia por lo presencial no significa que la digitalización pierda terreno. Por el contrario, Despegar ha reforzado sus plataformas con herramientas basadas en inteligencia artificial. El ejemplo más reciente es SOFÍA, un asistente virtual que concentra información de usuarios, desde viajes anteriores hasta preferencias de servicio, para ofrecer búsquedas personalizadas. Con esta herramienta, la compañía ha logrado más de 250,000 conversaciones mensuales y un crecimiento de doble dígito en enero de este año. El 80% de estas interacciones se da a través de dispositivos móviles y 30% de los usuarios regresa a consultar a SOFÍA tras un primer acercamiento. Elijovich asegura que la apuesta no es sustituir al asesor humano, sino potenciar la experiencia del cliente. Para ello, además del bot, la empresa ha integrado expertos en tiempo real vía call centers que acompañan a los usuarios en procesos más complejos. El resultado de este esquema omnicanal ha sido un repunte en las operaciones. En México, la compañía reportó un crecimiento de doble dígito en ingresos hasta julio, tras un inicio de año con señales de enfriamiento en la demanda. Los segmentos con mejor desempeño son vuelos y hoteles, que en los primeros cuatro meses del año aumentaron 30% y 40%, respectivamente. Este comportamiento refleja la recuperación de los viajes y el interés de los consumidores en reservar servicios complementarios más allá del boleto de avión. Elijovich reconoce que puede parecer contradictorio que una compañía digital abra puntos físicos, pero insiste en que la naturaleza del viaje marca la diferencia. Comprar un vuelo doméstico a la Ciudad de México o Guadalajara es mucho más sencillo en línea que diseñar un viaje internacional con varias escalas y actividades, donde los clientes prefieren el respaldo de un asesor. El inventario de Despegar suma 300 aerolíneas y más de un millón y medio de opciones de hoteles, paquetes, actividades, rentas y traslados. Esta diversidad hace más relevante el papel de un guía que ayude a los turistas a elegir entre tantas opciones. “Más allá de la oferta de productos, de hoteles, paquetes, rentas o asistencia que tenemos también tenemos una estrategia muy marcada de desarrollo de canales en ambas marcas para que nuestros clientes puedan comprar su viaje donde mayor conveniencia le genere”, agrega el directivo. El desarrollo tecnológico ha sido un sello de la empresa desde su fundación en 1999. En esta etapa, la innovación se centra en herramientas que simplifican procesos y mejoran la experiencia de compra. “Algo que hemos desarrollado es lo que llamamos ‘modo viaje’, que trata de tener a la mano los voucher de reservas y servicios. También pueden revisar el estatus de vuelos y compartirlo con familiares”, explica Elijovich. La apuesta tecnológica también se ha extendido al negocio de White Labels, en el que Despegar presta servicios a empresas que desean ofrecer productos de viaje bajo su propia marca. Actualmente suman más de 80 socios comerciales. Entre los clientes de esta división destacan Aeroméxico y Viajes Liverpool, mientras se consolidan acuerdos con cadenas como Elektra o Coppel, además de instituciones bancarias interesadas en ampliar su portafolio de servicios digitales. “La tecnología de Despegar es la líder en el mercado de viajes y es algo que nos diferencia respecto a la competencia”, afirma Elijovich. El ejecutivo considera que la clave del crecimiento está en el balance entre innovación y cercanía humana. En un mercado donde las decisiones de compra pueden ir desde un boleto sencillo hasta paquetes internacionales complejos, la flexibilidad de canales se convierte en un activo estratégico. ]]>
Sheinbaum: México evalúa aranceles para China y naciones sin acuerdo comercial
México está considerando imponer aranceles a países con los que no tiene tratado comercial , incluido China , dijo el jueves la presidenta de la nación latinoamericana, Claudia Sheinbaum , sin ofrecer detalles sobre a qué productos o sectores se aplicarían. En medio de la presión por el anuncio de Estados Unidos de imponer gravámenes a productos de sectores de exportación clave, como el automotor, México ha aplicado ya barreras tributarias a empresas chinas como Shein y Temu, y el miércoles anunció cuotas compensatorias para la entrada de cierto calzado originario de China. «Sí estamos considerando poner (…) algunos impuestos arancelarios con los pasíes con los que no tenemos tratado comercial, entre ellos también se encuentra China, pero no es el único país», dijo la mandataria en su habitual rueda de prensa matutina. En la víspera, el secretario de Estado estadounidense, Marco Rubio, enfatizó a Sheinbaum durante una reunión «la importancia de resolver las barreras comerciales y no comerciales para promover la prosperidad de ambas naciones», según un comunicado del Departamento de Estado. Washington ha estado trabajando con México para garantizar que China no lo utilice como puerta trasera hacia Estados Unidos, ya sea para evadir los aranceles estadounidenses o para introducir el letal fentanilo y los precursores para fabricarlos. ]]>