Del cumplimiento a la ventaja competitiva. Liderar con transparencia salarial
En los últimos años, la conversación sobre transparencia salarial se ha posicionado como un elemento clave de las estrategias de talento y competitividad empresarial. Las nuevas regulaciones, las expectativas de los colaboradores y la creciente atención a la equidad han abierto un espacio para que las organizaciones transformen sus políticas de compensación en una ventaja estratégica. De la reacción a la estrategia México, un momento para liderar Actualmente, solo 18% de las empresas en América Latina se consideran plenamente preparadas para la transparencia salarial, y en México la cifra es del 10% , de acuerdo con el Estudio Global de Transparencia Salarial 2025 de Aon. Aunque estos números reflejan un camino por recorrer, también evidencian un terreno fértil para que las corporaciones que actúen ante este reto se posicionen como líderes en atracción y retención de talento. En la región, el 49% de las organizaciones aplica la transparencia salarial únicamente en las ubicaciones donde la ley lo solicita. Este enfoque, aunque válido, puede limitar el impacto positivo que una estrategia integral puede generar. Las empresas que han decidido ir más allá del cumplimiento normativo y adoptar políticas coherentes en todas sus operaciones reportan beneficios tangibles: mayor compromiso de los colaboradores, reputación fortalecida y una propuesta de valor más clara. En Latinoamérica, el principal impulsor de la transparencia salarial no es la regulación, sino la mejora de la propuesta de valor para el empleado . Esto es una señal alentadora: las organizaciones reconocen que abrir la conversación sobre compensación es una forma de generar confianza, atraer talento y construir relaciones laborales más sólidas. Sin embargo, solo el 26% de las empresas en la región ha realizado un análisis de equidad salarial en los últimos 12 a 18 meses. De ellas, el 80% identificó áreas de mejora . Detectar estas oportunidades es el primer paso; el siguiente es implementar acciones que aseguren que las diferencias se reduzcan y que las políticas salariales se mantengan justas y competitivas. En México, el 58% de las empresas está en proceso de preparación para la transparencia salarial. Esto indica que muchas organizaciones ya han iniciado el camino y pueden acelerar su avance con un plan claro que incluya: 1. Evaluación de puestos sólida y consistente : actualmente, el 61% de las empresas en la región cuenta con una metodología robusta, pero aún hay espacio para ampliar su uso. 2. Análisis periódico de equidad salarial : para identificar y corregir brechas antes de que se amplíen. 3. Revisión de procesos de contratación y promoción : asegurando criterios objetivos y neutrales. 4. Capacitación de líderes : para que puedan comunicar y gestionar la transparencia de manera efectiva. Nuestro país vive un momento decisivo. Con un 10% de empresas listas y un 58% en proceso , existe una ventana de oportunidad para que las organizaciones que actúen ahora se posicionen como referentes en el mercado. Anticiparse a las regulaciones y adoptar un enfoque integral no solo asegura el cumplimiento, sino que también refuerza la competitividad y la capacidad de atraer y retener talento. La transparencia salarial no debe verse únicamente como un requisito normativo, sino como una palanca estratégica . Las empresas que la integran en su cultura y procesos obtienen beneficios que van más allá de la compensación: mejor clima laboral, mayor compromiso y una reputación sólida en el mercado. Integrar estrategias que respondan al tema, es parte de un cambio estructural en la forma en que entendemos el valor del trabajo y la relación con nuestros colaboradores. En México y Latinoamérica, estamos en las primeras etapas de este camino, pero los datos muestran que existe conciencia y voluntad de avanzar. El reto es convertir esa voluntad en acción. Las empresas que lo hagan no solo cumplirán con las regulaciones establecidas en cada mercado, sino que construirán entornos más justos, atractivos y sostenibles. Y en un mundo donde el talento es el recurso más valioso, esa puede ser la ventaja competitiva definitiva. ____ Nota del editor: Omar Viveros es Head of Human Capital, México, Caribe y Centroamérica en Aon. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Mismo auto, diferente marca: las alianzas automotrices difuminan fronteras entre marcas occidentales y chinas
En los pisos de venta mexicanos comienzan a repetirse ciertos patrones: camionetas con distinto logotipo, pero que bajo la carrocería comparten origen, piezas y hasta líneas de producción. Lo que hace unos años parecía improbable hoy es una estrategia recurrente entre fabricantes occidentales que han decidido apoyarse en plataformas asiáticas –principalmente chinas– para ampliar sus portafolios con menores costos. Ejemplos hay varios. Renault ofrece en México la Koleos, mientras que Geely comercializa la Monjaro; RAM introdujo la pick-up 1200 que está basada en la Hunter de Changan, y Mazda lleva al mercado la BT-50, fabricada sobre la base de la D-MAX de Isuzu, modelo que la propia marca japonesa ya analiza vender en el país. La similitud no es coincidencia. Detrás está un modelo de negocio basado en economías de escala, que permite a las marcas capitalizar la capacidad instalada de socios chinos y asiáticos, diversificando su portafolio con inversiones menores frente al desarrollo de un vehículo completamente nuevo. La industria automotriz global enfrenta desde hace años una tormenta perfecta. Primero fue la pandemia de covid-19, que interrumpió cadenas de suministro; luego vino la crisis de semiconductores, que detuvo líneas de producción en distintos continentes; y ahora, el regreso de Donald Trump a la Casa Blanca genera nuevas tensiones en las cadenas de proveeduría internacionales. En medio de esa incertidumbre, los acuerdos de producción compartida han ganado terreno. Una misma línea de ensamble puede producir miles de unidades que después se comercializan bajo diferentes marcas, con cambios puntuales en tren motriz, equipamiento o diseño exterior. Desde la óptica de los consultores, se trata de un movimiento lógico. “Ante las situaciones actuales, con mayor incertidumbre, las inversiones son mucho más cautelosas, y todas las marcas están buscando hacer sus inversiones de manera correcta”, explica Gerardo Gómez, director senior y gerente general de J.D. Power México. La lógica inicial era clara: una marca podía comercializar un modelo en mercados donde el fabricante original no tenía presencia, evitando así la canibalización. Pero esa línea se ha ido difuminando y hoy es común ver coexistir dos productos prácticamente idénticos en un mismo país. El caso de Isuzu y Mazda es ilustrativo. “Vamos a traer nuestro producto, que se llama D-MAX con el badge de Isuzu. Esa es la idea. (…) Estamos analizando cómo puede ser la estrategia más adecuada para nuestros clientes, así como para nosotros y nuestros concesionarios”, afirma Hiroshi Ikegawa, director comercial y presidente de Isuzu Motors México. El directivo aclara que, aunque se trata de acuerdos de proveeduría, cada marca busca imprimir su sello. “Puede tener alguna similitud, obviamente, pero sí este va a ser es un producto, bueno, este desarrollado bajo nuestra estrategia como Isuzu. (…) En otros países también Mazda vende BT-50 con la marca de Mazda, pero o sea, sigue siendo una camioneta D-MAX en realidad”, añade. El atractivo del esquema está en los tiempos y costos. Desarrollar desde cero un nuevo modelo puede tomar al menos cinco años y requerir miles de millones de dólares. Frente a ello, aprovechar plataformas existentes se convierte en una opción más rentable. “La estrategia es maximizar volumen vendiéndolo a través de diferentes marcas y con eso mejorar la rentabilidad, porque el desarrollo de un nuevo producto son miles de millones de dólares. Entonces, tienen que maximizar del volumen para hacer un payback mucho más rápido de lo que todo lo que fue la inversión. Esa es la estrategia en general, en todo el mundo”, comenta Eric Ramírez, director de Urban Science para América Latina y el Caribe. La diferenciación está en los detalles Las diferencias entre versiones suelen residir en los detalles. En el caso de Geely y Renault, mientras la firma china decidió comercializar únicamente su versión a gasolina, Renault optó por ofrecer Koleos tanto en variante a gasolina como híbrida. La configuración mecánica también abre espacio a la diferenciación. La Monjaro de Geely se comercializa en 4×4, mientras que Renault mantiene a la Koleos en tracción 4×2. Con ello, las marcas apuntan a segmentos distintos sin abandonar la base común. “La coexistencia (del mismo producto) es buscar diversificar tu portafolio, porque el cliente es distinto. (…) Ambas son camionetas, ambas son cinco pasajeros, ambas te llevan al punto A y al punto B, pero la experiencia, cómo te hacen sentir y cómo te puedes reflejar en tu vehículo es algo clave”, señala Ricardo Arvizu, director de producto de Geely en México. Las diferencias también se trasladan al equipamiento. “Puede haber acuerdos en los que, por ejemplo, tú ofreces pantallas más grandes y yo ofrezco quemacocos; tú ofreces 4×4 pero yo ofrezco versiones más confort. (…) Aquí la diferenciación dependerá de la visión y la estrategia de cada una de las marcas”, añade Ramírez. Más allá de la oferta de gadgets o transmisiones, la clave también está en el servicio posventa. Las marcas con mayor red de distribuidores parten con ventaja frente a aquellas con presencia más limitada en el país. “Tú puedes tener exactamente el mismo producto, idéntico de una marca y otra, pero aquí la diferencia será la red de distribuidores. No es lo mismo adquirir un vehículo de una marca que tiene 60 distribuidores frente a otra que tiene quizás 90 o 100 en el país”, subraya Ramírez. Para los consumidores, la coexistencia de modelos similares significa más opciones y mayor competencia. “Por supuesto que abona a la competencia, porque independientemente de que es el mismo producto con emblemas diferentes, se convierte en una opción más para el consumidor. Dependerá de la estrategia comercial de cada marca y de lo que pueda identificar que buscan sus clientes”, sostiene Gómez. ]]>
Sam’s Club vs. Costco: quién vende más, tiene más tiendas y gana más dinero en México
Costco y Sam’s Club son las cadenas de tiendas al mayoreo más grandes e importantes que operan en México , y suelen ser protagonistas durante temporadas de alta demanda como El Buen Fin, el Fin Irresistible, Black Friday, Navidad, Día de Reyes y Hot Sale, entre otras. Aunque comparten similitudes —como su modelo de ventas al por mayor y el requisito de contar con una membresía anual para realizar compras—, también existen diferencias clave entre ambas cadenas que influyen en la experiencia, el tipo de productos y los beneficios que ofrecen a sus socios. Costco vs. Sam’s Club: ¿qué cadena vende más en México? Aunque ambas cadenas aparecen en el ranking 2025 de Las empresas más importantes de Expansión , la distancia entre una y otra dentro del listado es considerable, al igual que la diferencia en las ganancias que registraron durante el último año. Costco retrocedió del lugar 56 al 61 entre 2024 y 2025, mientras que Sam’s Club logró mantenerse en la posición 32, consolidándose como la cadena mayorista con mejor desempeño dentro del ranking. Costco reportó ingresos netos por 94,500 millones de pesos , mientras que Sam’s Club alcanzó los 189,869.3 millones , es decir, una diferencia de más de 95,000 millones de pesos entre ambas cadenas. Aun así, mientras para la primera esa cifra representó un crecimiento anual de 5%, en el caso de Sam’s Club el aumento fue de 3.1% respecto al año anterior. Hay que tomar en cuenta que un factor que juega a favor de Sam’s Club es su cercanía con Walmart, ya que casi siempre se ubica junto a una tienda de la misma marca. Ambas forman parte de Walmart de México y Centroamérica, la segunda empresa más importante del país, solo detrás de Pemex, según el mismo ranking. ¿Cuál de las dos tiene más tiendas en México? En cuanto a presencia nacional, ambas cadenas operan en buena parte del país; sin embargo, en número de sucursales hay una clara ganadora: la que forma parte de la amplia red de Walmart en México. De acuerdo con las ubicaciones publicadas en su página oficial , Sam’s Club cuenta con 174 tiendas distribuidas en todo el territorio nacional. Por su parte, Costco opera 43 tiendas a lo largo del país, según su sitio web . Otra diferencia importante es la cobertura geográfica: Sam’s Club tiene presencia en los 32 estados de México, mientras que Costco opera en 21 entidades . La cadena de origen estadounidense planea seguir expandiéndose, aunque no contempla abrir una tienda en Oaxaca, debido a los frecuentes bloqueos y manifestaciones en el estado, según explicó Mauricio Talayero, CFO de Costco México, en entrevista con Expansión. Estrategias comerciales y operativas Tanto Costco como Sam’s Club han desarrollado modelos distintos para sostener su esquema de membresías y mantener precios competitivos, pero con un mismo objetivo: garantizar eficiencia, control de costos y lealtad del cliente. En el caso de Costco, su estructura se apoya en una integración vertical que le permite controlar buena parte del proceso de abastecimiento. La empresa produce algunos de sus propios alimentos —como el clásico combo de hot dog y refresco— y opera centros de distribución que optimizan la logística y la rotación de mercancía. Su enfoque está en manejar volúmenes altos de productos seleccionados, lo que reduce la sobreoferta y facilita mantener precios estables. Por su parte, Sam’s Club ha fortalecido su operación a través de Member’s Mark, su marca propia, que abarca desde alimentos y artículos de limpieza hasta muebles, ropa o productos para mascotas. Este modelo busca ofrecer una amplia variedad de productos de calidad en presentaciones grandes, orientadas al consumo familiar y empresarial. Además, complementa su oferta con servicios digitales como Scan & Go y programas de recompensas para sus socios Plus. Ambas cadenas utilizan la membresía anual como eje de fidelización, ofreciendo beneficios que van desde descuentos exclusivos hasta acceso a productos y servicios adicionales. Con ello, buscan no solo mantener una base constante de clientes recurrentes, sino también consolidar una comunidad de consumidores que asocian su pertenencia al club con ahorro y conveniencia. ¿Cuánto cuesta la membresía de Sam’s Club? Sam’s Club ofrece dos tipos de membresía anual para sus clientes: Socio Plus, con un costo de 1,200 pesos, y Socio Benefits, por 600 pesos. La membresía Plus incluye todos los beneficios de la Benefits, además de ventajas adicionales como 2% de recompensas en compras, envíos sin costo en pedidos mayores a 999 pesos, acceso gratuito al Programa Salud Esencial y una membresía complementaria sin costo, entre otros. Por su parte, la membresía Benefits ofrece los beneficios básicos del club, como productos exclusivos de la marca Member’s Mark, ahorros en Sam’s Club Viajes, descuentos en establecimientos fuera del club y una membresía complementaria gratuita. Otra ventaja que ofrece la tienda es el Scan & Go, una aplicación móvil que permite registrar los productos mientras se recorren los pasillos y pagar directamente desde el teléfono celular, sin hacer filas. Esta herramienta resulta especialmente práctica durante las temporadas de alta demanda. ¿Cuánto cuestan las membresías de Costco? Costco ofrece dos tipos principales de membresía anual : Dorada y Negocio, cada una con su versión Ejecutiva, que incluye beneficios adicionales. Las membresías regulares —Dorada y Negocio— tienen un costo anual de 600 pesos, mientras que las versiones Ejecutivas ascienden a 1,200 pesos, ya con impuestos incluidos. La Dorada está dirigida al público general que compra para uso personal, mientras que la Negocio está pensada para personas con actividad comercial o empresarial que requieren facturación. Las membresías Ejecutivas (tanto Dorada como Negocio) ofrecen un 2% de recompensa anual sobre el monto total de las compras (sin incluir impuestos), con un tope máximo de 10,000 pesos. Además, quienes utilizan la Tarjeta de Crédito Costco Banamex obtienen un 3% de reembolso adicional en compras dentro de Costco México y pueden pagar a precio de efectivo. Todas las membresías incluyen una tarjeta complementaria gratuita, y permiten adquirir adicionales por 300 pesos cada una. En el caso de las membresías de
El Senado aprueba el acuerdo para reabrir el gobierno de Estados Unidos
El Senado aprobó un proyecto de ley para reabrir el gobierno federal el lunes por la noche, dando el siguiente paso para poner fin al cierre más largo en la historia de los Estados Unidos. La cámara acordó acelerar el proceso para aprobar un acuerdo bipartidista alcanzado durante el fin de semana. La medida ahora se dirigirá a la Cámara, que se espera que la apruebe a finales de esta semana. Desde el 1 de octubre más de un millón de trabajadores federales no han trabajado o lo han hecho sin cobrar. La presión sobre los legisladores ha aumentado en los últimos días por la cancelación de miles de vuelos. El presidente Donald Trump elogió el lunes el acuerdo. «Vamos a reabrir nuestro país muy rápidamente», dijo Trump a periodistas en la Oficina Oval, en alusión a la reapertura de servicios públicos federales que dejaron de funcionar debido a la parálisis presupuestaria. Trump se comprometió a «cumplir el acuerdo» y dijo que «es muy bueno», cuando se le preguntó si se adheriría a los términos del pacto que incluyen la reincorporación de los trabajadores federales despedidos durante el cierre o «shutdown». «Parece que nuestra larga pesadilla nacional está llegando a su fin, y estamos agradecidos por ello», declaró de su lado el presidente de la Cámara de Representantes, el republicano Mike Johnson, el lunes por la mañana. «Al menos algunos demócratas parecen dispuestos a hacer lo que los republicanos, el presidente Trump y millones de estadounidenses trabajadores les han estado pidiendo que hagan durante semanas», añadió. Johnson dijo que le gustaría una votación sobre un acuerdo del Senado para poner fin al actual cierre del gobierno federal tan pronto como el miércoles. Johnson dijo el lunes que ya ha avisado a la Cámara de que todos los parlamentarios deben regresar a Washington. «Me gustaría que estuviéramos votando sobre esto tan pronto como el miércoles, que sería lo más rápido que podríamos procesarlo, si el Senado hace su trabajo, y creo que lo aprobaremos en la Cámara y lo llevaremos al escritorio del presidente», dijo Johnson a la cadena Fox Business. Obamacare En el centro de la disputa está la demanda de los demócratas de prorrogar los subsidios al seguro médico que expiran a finales de año. Los republicanos insisten en negociar ese punto después de aprobar el presupuesto. Sin estas ayudas, millones de estadounidenses tendrán que pagar el doble por su seguro médico a partir del año que viene. El acuerdo alcanzado el domingo prevé un presupuesto hasta enero y la readmisión de funcionarios despedidos por el gobierno durante el cierre. El proyecto también contempla la financiación para todo el año fiscal de programas de ayuda, como el SNAP, del que se benefician más de 42 millones de estadounidenses con bajos ingresos para la compra de alimentos. «Después de 40 días de incertidumbre, me complace profundamente poder anunciar que los programas de nutrición, nuestros veteranos y otras prioridades fundamentales contarán con financiación para todo el año», declaró el domingo por la noche el líder de la mayoría del Senado, John Thune. Demócratas divididos La senadora Jeanne Shaheen, una de las ocho demócratas que se apartó de las órdenes del partido, dijo que el Senado «dio un gran paso adelante para proteger la asistencia sanitaria de decenas de millones de estadounidenses». Según Shaheen, este acuerdo permitirá a los demócratas el poder de convocar una votación en el Congreso sobre las ayudas a la salud. La decisión ha enfurecido a buena parte del Partido Demócrata. «Patético», escribió el gobernador de California, Gavin Newsom, en X, en respuesta al acuerdo anunciado. El líder demócrata en el Senado, Chuck Schumer, dijo que el acuerdo «no aborda la crisis sanitaria». «Esta lucha continuará y debe continuar», prometió. Algunos legisladores criticaron al propio Schumer por no haber logrado mantener la cohesión en su filas. «Esta noche es otro ejemplo de por qué necesitamos un nuevo liderazgo», afirmó el domingo el representante de Massachusetts Seth Moulton. ]]>
¿Quién es el dueño de Funko y por qué su imperio de figuras coleccionables podría irse a bancarrota?
Las figuras coleccionables Pop! de Funko se han convertido en una obsesión para millones de personas en los últimos años, desde colecciones de músicos de rock hasta personajes de cine y series de televisión. Sin embargo, la empresa no ha tenido un buen desempeño recientemente. De acuerdo con sus propios pronósticos, la compañía podría no sobrevivir al próximo año si mantiene su situación financiera actual, que ha provocado un desplome en sus ganancias y presenta un panorama poco alentador. Las figuras coleccionables Pop! de Funko se han convertido en una obsesión para millones de personas en los últimos años, desde colecciones de músicos de rock hasta personajes de cine y series de televisión. Sin embargo, la empresa no ha tenido un buen desempeño recientemente. De acuerdo con sus propios pronósticos, la compañía podría no sobrevivir al próximo año si mantiene su situación financiera actual, que ha provocado un desplome en sus ganancias y presenta un panorama poco alentador. ¿Quién es el dueño de Funko? Funko cotiza en la bolsa de valores Nasdaq desde hace varios años, lo que significa que no tiene un único dueño, sino que su valor está dividido entre múltiples inversionistas y accionistas. Actualmente, el CEO de Funko es Michael Lunsford, quien asumió el cargo de manera interina tras la salida de Cynthia Williams después de solo un año en el puesto. Lunsford ya había sido CEO y es miembro de la junta directiva de la compañía. Funko, con sede en Everett, Washington, tomó esta decisión buscando mejorar el desempeño para los accionistas tras los malos resultados recientes. Lunsford indicó que, a pesar de los problemas, todavía ven potencial de crecimiento en la marca. ¿Qué está pasando con la empresa? Funko atraviesa un momento complicado. En su último reporte trimestral , la compañía registró ventas netas por 250.9 millones de dólares, una caída del 14.3% respecto al mismo periodo de 2024, cuando alcanzó 292.8 millones. La mayor parte de esta baja provino de Estados Unidos, donde las ventas cayeron 20.1%, mientras que Europa se mantuvo estable y otras regiones internacionales disminuyeron 10.8%. La utilidad neta también sufrió un fuerte retroceso: apenas 0.9 millones de dólares (0.02 por acción), frente a los 4.6 millones del año pasado. A esto se suma un endeudamiento creciente, con una deuda total de 241 millones de dólares, frente a 182.8 millones en diciembre de 2024. Los problemas incluyen altos aranceles, inventarios cada vez más ajustados en los minoristas y la caída sostenida de ingresos en Estados Unidos. Ante este panorama, la compañía advirtió a sus inversionistas que podría no sobrevivir al 2026 si no logra revertir su situación financiera. A pesar de estos desafíos, Funko confía en que las ventas del cuarto trimestre, temporada clave por Navidad, registren un crecimiento modesto. El regreso de Michael Lunsford como CEO interino refleja la urgencia de la empresa por estabilizar sus operaciones y buscar nuevas oportunidades de crecimiento para su icónica marca de cultura pop. ¿Funko dejó de ser atractivo? Algunos analistas señalan que las nuevas generaciones podrían no estar tan conectadas con las figuras Pop! de Funko, un fenómeno que se refleja en las recientes bajas ventas. Asimismo, los coleccionistas podrían estar dejando de completar sus series, ya que la constante salida de nuevas ediciones y figuras especiales convierte la actividad en un gasto cada vez más difícil de sostener en la economía actual. A esto se suma el impacto de los aranceles impuestos por el presidente Donald Trump a productos provenientes de Asia, incluyendo Vietnam, donde se manufacturan muchas de las figuras. Esto ha encarecido la importación al principal mercado de Funko, afectando aún más su rentabilidad. La historia de Funko Funko nació en 1998 en Snohomish, Washington, cuando Mike Becker decidió fabricar su propio banco de monedas con la mascota del restaurante Big Boy. Tras algunos fracasos iniciales, la compañía encontró éxito con bobbleheads de Austin Powers y luego amplió su catálogo con personajes como El Grinch y Tony the Tiger. En 2005, Brian Mariotti compró la empresa, trasladó su sede a Lynnwood y expandió las licencias con grandes marcas como Disney, Marvel y Warner Bros. En 2011 lanzó su línea más famosa: Funko Pop! Vinyl, figuras de cabezas grandes y cuerpos pequeños que rápidamente se convirtieron en un fenómeno global. Funko abrió tiendas insignia en Everett (2017) y Hollywood (2019), y se expandió internacionalmente con locales en Dubái y Abu Dhabi. Su catálogo creció con plush, llaveros, figuras grandes, Pop! Deluxes y colecciones exclusivas, incluyendo variantes raras muy buscadas por los coleccionistas. La compañía también incursionó en NFTs, juegos de mesa y cajas de suscripción con temáticas de Marvel, Star Wars y Disney. Sin embargo, pese a su éxito histórico, Funko enfrenta hoy caídas de ventas, exceso de inventario y problemas financieros que ponen en riesgo su futuro. Actualmente, Funko, la marca detrás de las icónicas figuras Pop!, atraviesa uno de sus momentos más difíciles: sus ventas y utilidades han caído significativamente, su deuda ha crecido y desafíos como los aranceles y la desconexión con nuevas generaciones complican su panorama. ]]>
Aeroméxico ampliará su conectividad hacia Europa con nuevas rutas a Barcelona y París
Aeroméxico anunció el lanzamiento de dos nuevas rutas transatlánticas que fortalecerán su presencia en Europa y ampliarán las opciones de viaje para el segmento corporativo y turístico. A partir de la primavera de 2026, la aerolínea operará vuelos entre Ciudad de México y Barcelona, y entre Monterrey y París Charles de Gaulle. El servicio Ciudad de México–Barcelona comenzará el 28 de marzo de 2026 con seis vuelos semanales, mientras que la ruta Monterrey–París iniciará el 13 de abril del mismo año con tres frecuencias semanales. Ambas operaciones se realizarán con aviones Boeing 787 Dreamliner, equipados con asientos tipo cama en clase Premier One. La compañía informó que estas nuevas rutas incrementarán en 11% su capacidad hacia Europa, lo que representará su mayor oferta histórica en ese continente. En total, Aeroméxico ofrecerá más de 4,500 asientos semanales adicionales, distribuidos entre ambas rutas. Con la adición del vuelo Ciudad de México–Barcelona, la aerolínea sumará hasta 40 vuelos semanales hacia España durante el verano de 2026, al complementar su actual red hacia Madrid desde la capital mexicana, Guadalajara y Monterrey. El nuevo vuelo Monterrey–París consolidará a Aeroméxico como la principal aerolínea de largo alcance que opera desde el norte del país y permitirá a los pasajeros acceder a múltiples destinos europeos a través del hub de París-Charles de Gaulle, en conexión con las aerolíneas miembro de SkyTeam. “Nos entusiasma ampliar nuevamente nuestros servicios transatlánticos el próximo año, reactivando la conexión entre Ciudad de México y Barcelona, y acercando Monterrey a Europa a través de París”, señaló Giancarlo Mulinelli, vicepresidente senior de Ventas Globales de Aeroméxico. ]]>
El Padrón de telefonía aumentará los precios de telefonía móvil en 2026
La conectividad móvil en México experimentará cambios el próximo año. Las empresas Telcel, AT&T, Telefónica y los Operadores Móviles Virtuales (OMV) como Bait iniciarán el registro nacional de líneas móviles como parte de la nueva Ley de Telecomunicaciones. Sin embargo, la implementación de la regulación requerirá inversiones adicionales a sus operaciones, lo que traducirá en aumentos en los precios de sus servicios. El Registro de Usuarios de Telefonía Móvil en el país implicará una inyección de capital de más de 4, 053 millones de pesos, según estimaciones del proyecto de lineamientos para el padrón de telefonía realizado por la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT). De la cantidad estimada, se prevé que 22 millones de pesos correspondan al desarrollo de la plataforma, mientras que la validación de identidad implicará el mayor gasto al requerir 4, 031 millones de pesos. Los proveedores como Altán Redes, Telcel y AT&T serán los encargados de desarrollar las plataformas —una de acceso y otra de consulta— para registrar a las 143 millones de líneas telefónicas que actualmente operan en el país. Mientras que los Operadores Móviles Virtuales (OMV) deberán arrendar los sitios de los mayoristas para cumplir con las nuevas disposiciones en materia de telecomunicaciones. Los operadores que omitan la nueva disposición serán acreedores a multas que van desde el 0.01% hasta 0.75% de los ingresos de la compañía, según las disposiciones de la nueva Ley en materia de Telecomunicaciones. Mientras que los usuarios serán desconectados de los servicios de telefonía. Isabel Reza, directora general en Regulatory Experts: Telecommunications and Broadcasting, advirtió que la inversión para la nueva disposición de Telecomunicaciones, implicará mayores gastos operativos para los operadores tradicionales de telefonía y para los OMV, cuyos costos adicionales que de manera inevitable se trasladarán eventualmente a los consumidores. La mayor parte de los más de 4 mil millones de pesos será para el proceso de alta y validación de las líneas telefónicas —tanto las vigentes como las nuevas—, que constituye el componente más costoso del proyecto. Los operadores con una base más amplia de usuarios, como Telcel o AT&T, con 84.3 y 24.1 millones de clientes de manera respectiva, asumirán una proporción mayor del gasto, aunque podrían asumir el costo debido a su músculo financiero, “Los operadores como Telcel, AT&T van a buscar el retorno de esa inversión, además deberán arrendar esas plataformas a los OMV, quienes a su vez tendrán que invertir más y estos 4 mil millones de pesos que se contemplan al final del día se van a trasladar a las tarifas de los usuarios finales”, aseguró la especialista. El costo de acceso y consulta de las plataformas dependerá del número de clientes que tenga cada Operador Móvil Virtual (OMV). En ese sentido, Bait sería el que pague más por este servicio mayorista al contar con 23.5 millones de clientes; sin embargo, al formar parte del grupo Walmart, podría absorber ese gasto sin mayores complicaciones. Por el contrario, los OMV más pequeños serían los que enfrentarían los mayores desafíos para cubrir los nuevos gastos operativos. Bajo esta lógica, los aumentos en las tarifas de los servicios móviles dependerán de la estructura y fortaleza económica de cada operador, lo que podría generar diferencias en los precios finales al consumidor. El Padrón Nacional de Usuarios de Telefonía Móvil (Panaut) que pretendió instituir el expresidente, Andrés Manuel López Obrador, contemplaba un costo de 1,000 millones de pesos, pero el de la mandataria Claudia Sheinbaum implicará un gasto tres veces mayor. El registro de líneas móviles se ha justificado bajo el argumento de disminuir los casos de extorsión y para fortalecer las investigaciones de las instituciones de la Seguridad Pública. Problemas de competencia Carolina Cabello, consultora senior de la consultora Regulatory Experts: Telecommunications and Broadcasting, explicó que otro problema que asoma la nueva regulación es Altán Redes y su cercanía con el gobierno. La especialista advirtió que la participación del Estado en el financiamiento del registro nacional de líneas móviles podría poner en riesgo los principios de neutralidad y competencia en el sector de telecomunicaciones. “si el Estado inyecta recursos públicos para el desarrollo o mantenimiento de las plataformas, se estaría generando una distorsión en el mercado, ya que los operadores privados competirían en condiciones desiguales y esto desincentivaría la inversión y la expansión de los servicios por parte de los demás jugadores del mercado”, dijo Cabello. El gobierno federal, a través de la CFE, cuenta con el 49% de las acciones de Altán Redes, así como el 24% de los derechos corporativos que le darán el poder de nombrar a dos miembros del Consejo de Administración de la empresa, encargada de la Red Compartida. Barreras de acceso Para la especialista, la nueva disposición regulatoria contradice el objetivo de la actual administración de cerrar la brecha digital en el país. En lugar de ofrecer mayor certidumbre y reducir los precios de los servicios móviles, el registro de líneas podría encarecerlos, generando una barrera adicional para que más personas accedan a un servicio que hoy es considerado un derecho humano. “Creo que la nueva disposición debería estudiarse con mayor profundidad y evitar que generar más barreras al acceso a los servicios de conectividad”, dijo Reza, socia de la consultoría Regulatory Experts. Solo este año, los clientes de Operadores Móviles Virtuales enfrentaron cambios en su servicio de telefonía con reducciones a sus bolsas de datos debido a incrementos de las tarifas mayoristas de Altán Redes, sumado a los retos económicos que ha implicado la inflación. Pero el próximo año, los servicios de telefonía enfrentarían cambios sustanciales en sus precios. ]]>
Estos sectores son los más afectados por la IA en 2025 y los trabajos que más contrataron por dominarla
De acuerdo con un estudio de McKinsey, la incorporación de la inteligencia artificial ( IA ) sigue en fase de experimentación o pruebas piloto en las organizaciones, y los colaboradores observaron pocos o ningún cambio en el número de talento este año. Sin embargo, por sectores , los puestos de trabajo se están modificando con tendencia a disminuir desde la incorporación de esta tecnología, principalmente en servicios operativos, marketing y operaciones de suministro. Así la IA redefine los flujos de trabajo y talento Los sectores más afectados por la IA para 2026 Los sectores que crecen y decrecen al mismo tiempo Los puestos de trabajo con más contrataciones por la IA La IA sigue en piloto de prueba Planificación estratégica para contar con un plan claro de la fuerza laboral con cambios anticipados para adoptar la IA; Capacitación y estrategia de talento para reclutar, integrar y capacitar eficazmente a equipo; y Validación humana, es decir, una combinación de soluciones de IA con el juicio y la experiencia de las personas, para crear una “inteligencia híbrida”. El informe El estado de la IA en 2025: Agentes, innovación y transformación, de la consultora McKinsey señaló que las empresas de alto rendimiento utilizan esta tecnología para impulsar la innovación (64%), la satisfacción al empleado (45%) y al cliente (45%) e incluso para obtener beneficios en los costos (38%). Los encuestados señalaron que encontraron incrementos de ingresos resultantes del uso de la IA dentro del marketing y las ventas (10%), la estrategia y las finanzas corporativas (12%), así como en el desarrollo de productos y servicios (10%). El impacto positivo de la IA no solo se refleja en los servicios de las compañías, sino también en la productividad del talento. De acuerdo con McKinsey, los empleados de alto rendimiento tienen tres veces más probabilidades que sus compañeros de estar totalmente de acuerdo en que los altos directivos de sus organizaciones demuestren apropiación y compromiso con sus iniciativas de IA. Más de un tercio de las organizaciones en el mundo está destinando más de 20% de sus presupuestos digitales a tecnologías de IA, recursos que ayudan a escalar en su uso. La creciente adopción de agentes de IA, y su uso en general está provocando un rediseño fundamental en los procesos empresariales y la demanda de habilidades y estrategias de gestión laboral. En todas las funciones empresariales, se espera tanto una disminución como aumento de empleados, lo que provoca una recomposición de la fuerza laboral: mientras algunos roles pueden reducirse y automatizarse, también se crearán más necesidades que requieran contratación. Eso sí, la perspectiva de disminución supera el crecimiento de los equipos, duplicando o casi triplicando su porcentaje. El 43% de los encuestados, en cambio, considera que no habrá cambios. El estudio señaló que las funciones comerciales como operaciones de servicio, la gestión de cadena de suministro y el marketing fueron las que tuvieron más cambios durante el último año por la adopción de la IA, y las que se espera un escenario de más recortes. Operaciones de servicio (ej. Atención al cliente): El año pasado fue de 21%, y se espera que para 2026 sea de 39% menos. En crecimiento, fue de 7% el año pasado, y para 2026 se espera que sea de 10%. Cadena de suministro / Gestión de inventario : El año pasado fue de 19%, y se espera que para 2026 sea de 33% menos. En crecimiento, fue de 8% el año pasado, y para 2026 se espera que sea de 10%. Marketing y ventas : El año pasado fue de 18%, y se espera que para 2026 sea de 32% menos. En crecimiento, fue de 8% el año pasado, y para 2026 se espera que sea de 11%. Incluso, a esta lista también puede considerarse los recursos humanos, ya que se espera una reducción de 31% frente a 7% de crecimiento para 2026. Curiosamente, tanto el sector de ingeniería de software como de TI son dos funciones comerciales que tienen mayores perspectivas de contratación para 2026, pero también tienen una alta estimación de recortes. El primero, el año pasado tuvo 18% de corte frente a 15% de crecimiento, y para 2026 será de 32% contra 21% respectivamente. En cuanto a TI, el año que viene tiene una perspectiva de 28% de recorte contra 20% de crecimiento en los equipos. La mayoría de los los encuestados señalaron que durante el último incrementaron funciones relacionadas como científicos de datos de la IA, ingenieros de datos, ingenieros de aprendizaje automático o gerentes de productos de IA. Otras funciones también contratadas, pero notoriamente inferior a los anteriores fue a especialistas en ética de IA. El 62 % de los encuestados afirma que sus organizaciones al menos están experimentando con agentes de IA. Los porcentajes apuntan que el estado sigue predominantemente en fases de experimentación y pilotos, y muy pocos en una escala más completa. Sin embargo, su uso requiere de habilidades especiales para incorporarlas en los flujos de trabajo actuales por lo que se necesita de: ]]>
Pemex debe a proveedores casi el doble de lo que reconoce: consultora
La deuda que Pemex mantiene con sus proveedores y contratistas se estima que es de casi el doble de lo que la cifra oficial reconoce , lo que agrava la situación operativa de las empresas. Luis Miguel Labardini, socio de la firma Marcos y Asociados, explicó que el monto que la petrolera señala de manera oficial en su más reciente reporte financiero es de poco más de 517,000 millones de pesos, pero eso es solo de los trabajos y servicios ya facturados. Sin embargo, existe otro universo de trabajos y tareas pendientes de reconocimiento en los Copades, el sistema electrónico de Pemex donde se registran las facturas de servicios ya prestados y que permite autorizar los pagos. Sin ese reconocimiento dentro del sistema, los montos pendientes no se contabilizan. “En el balance general de Pemex se tiene que reportar cuánto se le debe a proveedores. De acuerdo con ese balance, que incluye las facturas ya registradas en Copade, la cifra asciende a 517,000 millones de pesos”, puntualizó Luis Labardini, de Marcos y Asociados. Nueva plataforma Labardini advirtió que esa cifra no refleja la totalidad de los adeudos, ya que una gran cantidad de facturas y trabajos realizados por contratistas aún no cuentan con registro en el sistema, principalmente por falta de presupuesto, especialmente en 2024. De acuerdo con sus estimaciones, el monto de compromisos no reconocidos en la contabilidad de Pemex —por servicios ya prestados o materiales entregados— podría ascender a otros 400,000 millones de pesos adicionales. A finales de 2024, las empresas contratistas y proveedoras de Pemex enfrentaron una severa crisis de impagos ante la falta de recursos de la petrolera. Esto derivó en pronunciamientos de varias compañías sobre los retrasos en los pagos a sus trabajadores, e incluso algunas redujeron operaciones por la imposibilidad de seguir operando. “En un contexto general, sí estamos viendo un momento complicado para las empresas contratistas. Lo que están tratando de hacer es reducir costos y buscar alternativas. En algunos casos, ya se están yendo a otros países a buscar trabajo, porque muchas compañías ya no tienen capital de trabajo”, agregó Labardini. Por su parte, Nicolás Avellaneda, director para Latinoamérica de Achilles, explicó que en medio de una crisis de impagos también pueden surgir oportunidades. “En escenarios como éste se abren ventanas para que las empresas expandan sus líneas de negocio, miren hacia otros países y reduzcan su dependencia de un solo cliente”, señaló. Achilles es una empresa que permite a proveedores o contratistas registrarse en una plataforma donde, tras ser evaluados y verificar que cumplen con los estándares de operación y servicio, pasan a formar parte de un catálogo de servicios. En ese espacio, otras compañías —también evaluadas— pueden contratarlas, con la garantía de que tanto el cliente como el proveedor son confiables. Por ejemplo, si una empresa busca servicios pero está sobreendeudada, no se considera un cliente confiable. Otro caso es cuando en su consejo o entre sus directivos hay personas con investigaciones o antecedentes relacionados con lavado de dinero, lo cual podría comprometer la operación o la reputación tanto del contratista como del contratante, aunque no estén directamente implicados. En el caso específico de Pemex, la próxima presentación de la plataforma Achilles para el mercado mexicano representará una oportunidad para aquellas empresas que dependen en gran medida —o de forma exclusiva— de los contratos con la petrolera estatal. Mercedes Sánchez, gerente de adquisiciones de Pifusa —empresa del sector oil & gas e infraestructura que presta servicios a Pemex—, destacó que los proveedores deben ser más creativos para diversificar sus actividades sin abandonar su especialización. “Pemex no es el único universo que hay en México. Existen muchas oportunidades que los proveedores debemos aprovechar. Hay que mirar hacia la iniciativa privada, hacer un esfuerzo por especializarnos, comprobar nuestra experiencia y buscar nuevas oportunidades. Debemos ver hacia otros horizontes”, aseguró. Finalmente, Avellaneda subrayó que esta nueva herramienta puede convertirse en una vía de diversificación y crecimiento para el sector energético, especialmente en un momento complicado para Pemex. “Hoy el mercado es el mundo. Si una compañía ha trabajado con Pemex, ahora puede hacerlo con cualquier empresa del mundo desde México. Exportar servicios es la nueva norma”, concluyó. ]]>
Trump: EU se enfrenta a un «desastre económico» si Corte falla contra aranceles
El presidente Donald Trump dijo el lunes que Estados Unidos se enfrenta a un desastre económico y de seguridad nacional si la Corte Suprema falla en contra de su uso de una ley de poderes de emergencia para imponer aranceles generalizados a casi todos los países. Trump dijo que su Gobierno planea emitir un pago de 2,000 dólares a los residentes de ingresos bajos y medios utilizando los dividendos arancelarios, mientras que utilizaría los ingresos restantes para reducir la deuda estadounidense. El mandatario también elogió lo que llamó una disminución de la inflación desde que asumió el cargo, diciendo que los precios de los alimentos y de la energía estaban bajando. El presidente estadounidense Donald Trump afirmó el pasado 6 de noviembre que tendría que «preparar un plan B» en caso de que la Corte Suprema anule una parte importante de los aranceles que ha implementado. Un día, antes, una mayoría de jueces de la Corte Suprema interrogó extensamente a los abogados del Estado, durante una audiencia sobre la política de aranceles que Trump ha utilizado desde el inicio de su segundo mandato. A tenor de las preguntas de los nueve magistrados, los especialistas se inclinan por una sentencia contraria a la política de Trump, aunque el alcance del dictamen no está claro. Si la Corte Suprema, de mayoría conservadora, decide invalidar total o parcialmente los derechos de aduana, el gobierno teme tener que reembolsar las sumas recaudadas y perder una herramienta de presión sobre el resto del mundo. Con información de Reuters y AFP ]]>