Las salidas de CEO en multinacionales de consumo apunta a un reacomodo de estrategias en 2026
La escena corporativa mexicana cerró 2025 con un movimiento silencioso pero profundo: la rotación de CEO’s en empresas que, por su tamaño, definen buena parte del consumo masivo del país. En Walmart de México y Centroamérica, Alsea, Grupo Bimbo, FEMSA y El Palacio de Hierro, los relevos no surgieron como respuestas a crisis internas, sino como ajustes estratégicos en medio de un entorno donde el consumidor compró menos y los lineamientos regulatorios sobre alimentos procesados y bebidas con azúcares fueron más estrictos. La fotografía del año es menos un sobresalto y más un reacomodo. El consumo lento marcó el paso. Con ventas contenidas y una economía que avanzó con menor tracción de lo esperado, los Consejos de Administración aceleraron procesos sucesorios diseñados para garantizar continuidad y, al mismo tiempo, afinar la conducción hacia 2026. Para Francisco Delgado, analista bursátil independiente, la sincronía de tantos cambios no es casualidad. “Los cambios son de llamar la atención y sí suceden en momentos más inciertos para el consumo”, señala. En su visión, la inquietud que deja el cierre de 2025 contrasta con un 2026 que podría ofrecer un respiro, aunque sin romper el techo de crecimiento. Ese contraste, dice, debe leerse con cautela. “A pesar de que la economía va a acelerar en 2026, de acuerdo con las encuestas, el crecimiento seguirá siendo bajo y las empresas no se ven entusiasmadas. Incluso algunas advirtieron un consumidor cauteloso para el cierre de 2025”, apunta. En ese contexto, los nuevos liderazgos entran con una tarea delicada: estabilizar rentabilidad en un mercado que no ofrece demasiados espacios para expandirse. Un año de sucesiones sincronizadas Estrategias más defensivas, inversión más cauta El liderazgo que demandará 2026 El año se inauguró con un relevo que pocos anticipaban: la salida de Ignacio Caride en Walmart de México y Centroamérica. La compañía había estado bajo presión por mayores costos operativos, inversiones en digitalización y una base de consumidores cada vez más sensibles al precio. La llegada de Cristian Barrientos reacomodó el tablero. El ejecutivo, conocido por haber elevado la rentabilidad de la filial chilena, llega con un mandato claro: mejorar márgenes sin sacrificar tracción comercial. En otras compañías, los movimientos respondieron a ciclos completos de gestión. El caso de Alsea, operadora de Starbucks, Domino’s Pizza y Burger King, reveló esa lógica. Armando Torrado, figura clave en momentos críticos del conglomerado, entregó la dirección general a Christian Gurría Dubernard. El cambio coincidió con un entorno de menor consumo en alimentos preparados, pero también con una agenda de ajustes operativos y expansión controlada. Como sintetiza Delgado: “En Alsea, varias veces Torrado llegó a rescatar el barco y luego dejó la dirección general, y no es que no lo consideren capaz; de hecho, ha sido el más capaz en varias ocasiones”. El relevo en Grupo Bimbo llevó la conversación a otra dimensión. La renuncia de Rafael Pamias abrió un proceso que culminó con el nombramiento de Alejandro Rodríguez Bas, un perfil con experiencia en PepsiCo, LALA y Barcel. Su llegada ocurre mientras la empresa busca reforzar innovación, automatización e integración logística, tres palancas que marcarán la ruta de crecimiento en un año donde la presión regulatoria sobre productos con azúcares será mayor. La transición en FEMSA se desarrolló sin sobresaltos, pero ilustra la consolidación de un modelo sucesorio más institucional. José Antonio Fernández Carbajal cedió la estafeta a José Antonio Fernández Garza-Lagüera, un movimiento previsto desde 2024 y que marca un nuevo capítulo para la empresa. El reto inmediato no será menor: enfrentar la caída en ventas de refrescos y bebidas alcohólicas en Oxxo, sumar eficiencia y navegar el impacto del IEPS que elevará el costo de bebidas con azúcares y endulcorantes. En El Palacio de Hierro, la jubilación de Carlos Escribano abrió paso a un giro estratégico orientado a reforzar omnicanalidad y personalización. La llegada de Éléonore de Boysson busca colocar a la empresa en una fase distinta, menos centrada en expansión física y más en la integración entre experiencia digital y tienda, un ajuste necesario en un año donde el consumo premium también mostró señales de moderación. La fotografía del mercado, según el analista bursátil Carlos Hermosillo, obliga a las empresas a operar con defensas arriba. “Esperaría ver estrategias defensivas, buscando defender volúmenes pero antes de ello sostener precios en términos reales; nuevos productos y presentaciones, y promociones cruzadas serán temas típicos en meses próximos”, señala. E insiste en un punto: la inversión seguirá condicionada por la visibilidad regulatoria. “Serán sólo las inversiones estrictamente necesarias”, advierte. En las compañías de bebidas, esa prudencia convive con presiones externas que ya marcaron la agenda de 2026. Con la promoción de Luis Felipe Avellar en Coca-Cola FEMSA y la conducción de Luis Balat en Coca-Cola México, la reformulación para reducir calorías y azúcares se convertirá en una prioridad operativa. Ambos directivos liderearán un ajuste mayor en el portafolio justo en un año en el que la marca será uno de los principales patrocinadores del Mundial. Ese evento global, aunque de impacto temporal, suma expectativas en la industria del gran consumo. Para Delgado, su efecto será acotado, pero estratégico. “El Mundial es un impacto pasajero, pero al fin impacto”, afirma. La visibilidad internacional, el aumento en movilidad y el repunte en consumo inmediato serán estímulos que, aunque no transformen la tendencia de fondo, aliviarán el arranque del año. Lo que sí transformará el terreno de juego es el peso cada vez mayor de los Consejos de Administración en la definición de perfiles directivos. La búsqueda de liderazgos capaces de ejecutar con precisión —más que de apostar por ciclos expansivos— se volvió evidente. En un escenario donde el margen para errores es mínimo, las empresas buscan ejecutivos que comprendan la regulación, el ritmo del consumidor y las expectativas de los inversionistas. El reacomodo de 2025 también dejó entrever un relevo generacional gradual. Perfiles más jóvenes, con visión digital y familiarizados con culturas corporativas más horizontales, asumen responsabilidades mayores en un momento en el que la disciplina operativa se vuelve la brújula principal. Las compañías parecen
Estos celulares iPhone y Android dejarán de tener WhatsApp a partir de diciembre 2025
WhatsApp es una aplicación de mensajería que se actualiza periódicamente para ofrecer un mejor servicio, pero estas actualizaciones también pueden hacer que deje de funcionar en ciertos teléfonos . En diciembre de 2025 , el servicio dejará de estar disponible en varios dispositivos que operan con sistemas iOS y Android , lo que dejará sin acceso a esta importante herramienta de comunicación a quienes tengan esos modelos. Si quieres saber si tu teléfono está en la lista, aquí te contamos todo lo que necesitas saber al respecto. ¿Por qué WhatsApp realiza actualizaciones periódicas? WhatsApp lanza actualizaciones de manera constante para garantizar la seguridad de sus usuarios. Cada nueva versión incluye mejoras en el cifrado de los mensajes y en los sistemas de protección de datos, lo que ayuda a prevenir ataques cibernéticos y accesos no autorizados. La aplicación también corrige errores detectados en versiones anteriores, lo que evita fallas que puedan afectar la experiencia de uso o generar pérdida de información. Además, las actualizaciones permiten agregar nuevas funciones y mejorar la interfaz de usuario. Esto incluye herramientas de mensajería, opciones multimedia, reacciones, estados y funciones de llamadas de voz y video, entre otras. De esta manera, WhatsApp se mantiene competitivo frente a otras aplicaciones y sigue ofreciendo un servicio completo y adaptado a las necesidades de los usuarios. Por último, las actualizaciones aseguran la compatibilidad con las versiones más recientes de los sistemas operativos, tanto de Android como de iOS. A medida que los fabricantes de teléfonos lanzan nuevos modelos y actualizan sus plataformas, WhatsApp ajusta su funcionamiento para aprovechar las capacidades de los dispositivos modernos. Esto explica por qué los teléfonos más antiguos, que no pueden soportar las últimas versiones del sistema operativo, dejan de ser compatibles con la aplicación. Teléfonos en los que WhatsApp dejará de funcionar en diciembre de 2025 WhatsApp dejará de estar disponible en algunos modelos de teléfonos a partir de diciembre de 2025. Estos son algunos de ellos: Android Samsung Galaxy S5 Sony Xperia M4 Aqua Motorola Moto X LG G4 HTC One M8 Huawei Ascend Mate 7 Asus ZenFone 2 iOS iPhone 6 iPhone 6s iPhone 7 iPhone SE (1.ª generación) iPhone 8 iPhone 8 Plus Si tu dispositivo está en la lista, WhatsApp te enviará una notificación avisándote si necesitas actualizar el software o cambiar de teléfono. ¿Cuánta gente usa WhatsApp en México? WhatsApp se mantiene como la aplicación de mensajería más utilizada en México, con alrededor de 78 millones de usuarios activos, según datos de la Asociación de Internet MX. Esto significa que casi nueve de cada diez internautas mexicanos recurren a esta plataforma para comunicarse diariamente. En el ranking de aplicaciones digitales más populares del país, WhatsApp lidera con ventaja, seguido de Facebook, YouTube, Instagram y TikTok. En contraste, Twitter y LinkedIn registran menos de 10 millones de usuarios cada una, ubicándose como las menos empleadas por la población internauta. La Asociación de Internet MX agrupa a los principales actores del sector y genera información clave sobre tendencias digitales en el país. Aunque sus cifras no son oficiales, ofrecen un panorama confiable del comportamiento y las preferencias de los usuarios de internet en México. ]]>
Ya hay fecha para el posible aumento del salario mínimo: será la primera semana de diciembre
El monto para el salario mínimo de 2026 podrá ser definido esta semana, debido a que la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos ( Conasami ) convocó a los representantes de los sectores patronal, de trabajadores y del gobierno en una reunión clave el 3 de diciembre. Conasami prepara negociaciones para el salario mínimo ¿Cómo se decide cuánto aumenta el salario? El salario mínimo actual acumula una recuperación de su poder adquisitivo de 129.4% a nivel nacional y de 245.5% en la Zona Libre de la Frontera Norte (ZLFN) entre diciembre de 2018 a octubre de 2024, al pasar de 88.36 a 278.80 pesos diarios. Con estos montos es posible comprar 1.78 canastas básicas en la Zona del Salario Mínimo General (ZSMG). El objetivo del Gobierno Federal es lograr una cobertura de 2.5 canastas para 2030. La semana pasada, la Conasami celebró su última Sesión Ordinaria del año, con el cual se instaló una Sesión Permanente para la deliberación de propuestas que portan los sectores principales. Entre las posturas destaca la del sector obrero, quienes piden un incremento equivalente de hasta 30.6%, que llevaría a subir de 278.80 a 362.34 pesos diarios. De acuerdo con los especialistas, el incremento puede ser de 11% respecto a 2025, lo que supondría subir a 309.5 pesos diarios. Analistas de Banamex informaron que subirlo puede mejorar las métricas de pobreza sin generar efectos adversos en la inflación, pero también supone un reto para las pequeñas y medianas empresas. “(El aumento al salario mínimo) aumenta la carga en costos para las empresas desincentivando la creación de empleo y presionando los precios finales», señaló el banco. Sin embargo, hay diferentes posturas que deberán ser sometidas para la discusión final. Las sesiones para establecer los salarios mínimos que regirán el año próximo estarán encabezadas por Luis Felipe Munguía, presidente de la Conasami. Para decidir el salario mínimo se requiere de un proceso anual. De enero a octubre, el Consejo de Representantes de la Conasami, integrados por el sector obrero, patronal y el Gobierno, se reúne una vez al mes para analizar informes y estudios elaborados por la Dirección Técnica. La Dirección Técnica es un grupo de economistas que analizan los indicadores económicos y laborales del país. Algunas de estas herramientas están disponibles en el sitio de Conasami, como la Evolución del Salario mínimo En noviembre, se instala una sesión permanente para alcanzar el consenso del monto. El objetivo es que sea un salario que dignifique las condiciones laborales de las y los trabajadores, mientras preserva la estabilidad económica del país. ]]>
Gentera apuesta por digitalización; renovará score bancario
Gentera , el grupo dedicado a las microfinanzas en México y Perú, planea actualizar su core bancario para poder empatar herramientas de Inteligencia Artificial (IA) a sus sistemas. En una reunión con la prensa, el director de Gentera, Enrique Majós, dijo que hace dos años se actualizó el core bancario de su filial en Perú, que ya se hicieron ajustes en el core transaccional de Concrédito, una de sus divisiones enfocada en el crédito al consumo y que están por ajustar las de su empresa de seguros Aterna. El core bancario es el sistema central de software que gestiona las operaciones y transacciones financieras de un banco. «Posiblemente en el banco (Compartamos México) hagamos algo similar y eso es porque los sistemas se van volviendo obsoletos», dijo Majós. «Lo que buscamos es modernizar nuestro sistema para que todas estas nuevas tecnologías como los chatbots o la Inteligencia Artificial lo puedan hacer de una manera más natural». El directivo destacó que el primer paso antes de implementar herramientas de IA, el grupo buscará aprender y entender cuáles son las oportunidades que están a su alcance. Destacó que no buscan implementar estas herramientas como una «moda» sino hacer un servicio híbrido para que los clientes no pierdan contacto con los promotores. Majós destacó que modernizar sus sistemas no implica que estén teniendo problemas para generar crédito sino que es una estrategia de inversión que implica a todos los negocios. Por el momento no se tiene contemplada una cifra de cuánto podría implicar esta renovación, pero esperan tener una cifra en 2025. Esperan crecimiento de doble dígito Para 2026, un mejor dinamismo de la economía, aunado a la llegada del Mundial, podrían ayudar al banco a crecer a doble dígito. El crecimiento del crédito al consumo es una gran oportunidad para Gentera (vía ConCrédito), ya que su participación de mercado en este segmento es pequeña, lo que les permite un mayor potencial de crecimiento. «Entendemos que no pasa en todos los tipos de crédito, pero en el de capital de trabajo, y en el sector que atendemos, va a ser un buen año (el 2026)», dijo Majós. El Mundial 2026 será un evento que atraerá visitantes extranjeros, y aunque Gentera espera un periodo corto en el que la actividad económica y el consumo crecerán, no consideran que este crecimiento vaya a durar por mucho tiempo. «Por supuesto hay que aprovechar el momento y estar ahí para que si en ese momento nuestros clientes necesitan de algún crédito podamos atenderlo», dijo por su parte Iván Mancillas, director del banco en México. ]]>
Los operadores inician el registro de líneas sin que el padrón entre en vigor
Los operadores de telefonía iniciaron el registro de líneas móviles . Empresas han comenzado a enviar notificaciones a su base de suscriptores para realizar la vinculación de un número telefónico a una identidad como parte de la regulación de la nueva Ley de Telecomunicaciones y Radiodifusión. Telcel, por ejemplo, envía SMS a sus usuarios en los que señala que la disposición ya es oficial, y por tanto deben asistir a Centros de Atención a Clientes para registrar líneas antiguas y nuevas, a través de la CURP o INE. Bait, por su parte, comentó a Expansión que esperará la publicación de los lineamientos para la identificación de líneas telefónicas móviles con la finalidad de iniciar la comunicación pertinente con los suscriptores. Mientras que AT&T y Telefónica no respondieron de inmediato sobre si implementan el registro de líneas. Lee: Mexicanos deberán de registrar su número celular con CURP Esta situación genera incertidumbre entre los usuarios, quienes aún no tienen claro si la política de registro ya es oficial o si deben esperar un anuncio formal por parte de las autoridades. La preocupación se inserta en un contexto en donde el país es una de las naciones con mayores ataques de phishing , cuya táctica implica engaños a partir de un mensaje de apariencia formal para que los usuarios revelen información confidencial. Se estima que cinco de cada diez mexicanos es víctima de esta vulneración, según la firma de ciberseguridad Kaspersky. ¿Cuál es el estatus del Padrón de Telefonía? La nueva disposición regulatoria que ya aplican compañías como Telcel se da en un momento en donde el Registro de Usuarios de Telefonía Móvil no está en operación, al aún evaluarse las reglas para la creación y el funcionamiento de las plataformas que concentrarán la información de las 158 millones de líneas telefónicas existentes en el país. La consulta pública de los lineamientos para el Registro de líneas móviles terminó el pasado 27 de noviembre y ahora la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) inició el análisis y valoración de los comentarios recibidos. A partir de esta revisión, el regulador identificará qué aspectos del proyecto requieren ajustes. Una vez concluido dicho proceso, los lineamientos serán sometidos a consideración del Pleno, aunque aún no existe una fecha definida. Sin embargo, la CRT reconoció que es posible que los operadores mantengan implementada la política del registro de líneas, tras la prueba piloto que inició en septiembre. “Los operadores continúan afinando los mecanismos y sistemas que formalmente implementen una vez que entren en vigor los lineamientos, de forma coloquial, diríamos que están adelantando la tarea”, explicó el regulador a Expansión. Pero la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones recomendó a los usuarios que cuentan con dudas sobre el proceso de registro no atender a los SMS que envían los operadores, en tanto no entre en vigor el Padrón de Telefonía. “Dado que todavía no es obligatorio realizar el registro (móvil), ante la duda, sería preferible que el usuario no atienda los SMS de este tipo, hasta en tanto este tenga información oficial y clara, el no atender el SMS no debería afectar en nada su servicio actual”, aseguró la CRT a Expansión. Jorge Bravo, presidente de la Asociación Mexicana del Derecho a la Información (Amedi), señaló que la CRT debería emitir lineamientos que eviten malentendidos y garanticen un manejo transparente y seguro de los datos de los usuarios por parte de los operadores de telecomunicaciones. No obstante, subrayó que dichos lineamientos deberán elaborarse en coordinación con la Agencia de Transformación Digital y Telecomunicaciones. Para el especialista, el registro telefónico aunque está en fase piloto, cada nueva línea ya se está incorporando al sistema móvil con los datos de los usuarios. Esto significa que la base comenzará a alimentarse desde ahora y, eventualmente, cuando entre en operación la CURP biométrica, ese elemento también se añadirá al padrón. “El principal riesgo (del registro de líneas) desde luego es la ciberseguridad en términos de que pudiera filtrarse o tener algún tipo de vulnerabilidad, así como la vigilancia estatal que el gobierno puede entrar en tiempo real a revisar todos estos datos”, advirtió el especialista. ¿Cuándo será obligatorio el registro de líneas? Según el transitorio trigésimo de la nueva Ley de Telecomunicaciones y Radiodifusión, el Registro de Líneas Móviles entrará en vigor a nivel nacional una vez que los operadores pongan en marcha las plataformas previstas en los lineamientos regulatorios. Sin embargo, dichas disposiciones aún no han sido emitidas de manera oficial por la CRT, pero se prevé estén listas en 2026. La nueva disposición estipula que todas las SIM físicas y las eSIM virtuales comercializadas en México y en el extranjero, que se usen en el mercado nacional, deberán registrarse obligatoriamente ante las compañías de telefonía móvil, de lo contrario solo podrán realizar llamadas de emergencia, atención ciudadana y acceso al portal del operador. Los usuarios deberán entregar su CURP, mientras que las personas extranjeras requerirán de su pasaporte para vincular su identidad a una línea telefónica. Mientras tanto, los usuarios deberán mantenerse atentos a los anuncios oficiales y actuar con precaución ante mensajes de los operadores, ya que el Registro de líneas aún no entra en vigor. ]]>
Adaptación: La estrategia de Carlos Slim para mantenerse como empresario líder en siete sexenios en México
Carlos Slim Helú se ha consolidado como uno de los empresarios más cercanos a la llamada Cuarta Transformación . Lo fue durante el sexenio de Andrés Manuel López Obrador y lo es ahora con la presidenta Claudia Sheinbaum , con quien se ha reunido al menos en cinco ocasiones desde el inicio de su gobierno. El ingeniero ha demostrado una notable capacidad de adaptación a los distintos gobiernos en turno, lo que le ha permitido mantenerse como el empresario más importante de México y uno de los hombres más ricos del mundo. Sin embargo, su relación con el poder no siempre ha sido tersa. Durante el sexenio de Enrique Peña Nieto enfrentó tensiones evidentes tras la aprobación de la reforma en telecomunicaciones, que afectó directamente a empresas de su grupo como Telmex, Telcel y Dish. Slim y su etapa con el PRI En los años ochenta, Slim mantuvo una relación cercana con el Partido Revolucionario Institucional (PRI), al grado de formar parte de su Comisión de Financiamiento durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari. Cabe recordar que en ese sexenio se concretó la privatización de Telmex, que quedó en manos de Carlos Slim, y comenzó la operación de Telcel. Ambas decisiones fueron determinantes para consolidarlo como el empresario más poderoso del país. De acuerdo con el libro “Slim: biografía política del mexicano más rico del mundo”, de Diego Osorno, el propio empresario reconoció que en esa etapa votaba de manera diferenciada: PRI para la presidencia y oposición para el Congreso. “Yo no (me considero priista). Yo votaba por el PRI para presidente y por el PAN para diputados y senadores. Siempre. Desde los 21 años. Esa ha sido mi forma de voto”, contó Slim Helú al periodista. El mismo libro documenta que el empresario acudió a la sede nacional del PRI el día en que el partido perdió por primera vez la Presidencia de la República, tras la victoria de Vicente Fox sobre Francisco Labastida en el año 2000. El periodista también señala que existen versiones periodísticas de la época que apuntan a que el magnate habría donado 25 millones de dólares al PRI para la campaña presidencial de 1994, encabezada inicialmente por Luis Donaldo Colosio y, tras su asesinato, por Ernesto Zedillo, quien finalmente ganó la elección y llegó a la Presidencia. Slim, el más rico del mundo en los sexenios panistas Aunque en ese periodo Slim votaba por el PRI para presidente, también supo adaptarse a los gobiernos panistas de Vicente Fox y Felipe Calderón, durante los cuales logró consolidarse como el hombre más rico del planeta, impulsado por la expansión de sus negocios en México y América Latina. Durante esos dos sexenios, el crecimiento de Telmex y Telcel en los mercados de telefonía fija, móvil e internet se dio con menor presión regulatoria que en años posteriores, lo que permitió al grupo fortalecer su posición dominante y aumentar de forma significativa la fortuna del empresario. En paralelo, durante el gobierno de Vicente Fox, empresas propiedad de Slim obtuvieron la concesión del proyecto Arco Norte, el más grande del programa carretero de esa administración. La obra, de 223 kilómetros y con una inversión superior a 6 mil 230 millones de pesos, fue asignada al consorcio integrado por IDEAL e Inbursa, consolidando su presencia en el sector de infraestructura. Las complicaciones con Peña Nieto Las complicaciones regresaron con la llegada de Enrique Peña Nieto, quien mantenía una relación más cercana con Grupo Televisa, en medio de la fuerte competencia entre ambos conglomerados por el mercado de telecomunicaciones. En ese contexto, las empresas de Slim fueron declaradas agentes económicos preponderantes, lo que implicó mayores regulaciones, obligaciones y restricciones frente a sus competidores. Fortuna de Slim se disparó con AMLO A inicios del siglo XXI, Slim también se convirtió en un actor clave para los gobiernos de la Ciudad de México, comenzando con la administración de Andrés Manuel López Obrador, con quien participó en el rescate y la renovación del Centro Histórico. Esa relación se fortaleció nuevamente en 2018, cuando AMLO llegó a la Presidencia. Durante ese sexenio, se reunieron en múltiples ocasiones y Slim participó en proyectos prioritarios del gobierno, como el Tren Maya, a través de empresas vinculadas a su grupo. La relación generó beneficios mutuos. Durante el gobierno de López Obrador, la fortuna de Carlos Slim aumentó 82.48%. Al cierre de ese sexenio, acumulaba una riqueza estimada en 89 mil 600 millones de dólares, frente a los 49 mil 100 millones que tenía al finalizar el gobierno de Enrique Peña Nieto. Es decir, su patrimonio creció en 40 mil 500 millones de dólares en casi seis años, según el Índice de Multimillonarios de Bloomberg. ¿Cómo es su relación con Sheinbaum? Ahora, esa relación se mantiene con Claudia Sheinbaum, heredera política de AMLO y figura central de la Cuarta Transformación. Ya como presidenta, se ha reunido en al menos cinco ocasiones con Slim Helú; la más reciente, el pasado lunes 24 de noviembre en Palacio Nacional. Sin embargo, su relación también ha tenido momentos de tensión. Cuando Sheinbaum era jefa de Gobierno de la Ciudad de México, hubo un distanciamiento tras el colapso de un tramo de la Línea 12 del Metro, ocurrido el 3 de mayo de 2021, que dejó 27 personas muertas. Grupo Carso, empresa responsable de la construcción de ese tramo, negó irregularidades, pero Carlos Slim acordó con el Gobierno federal y local la reparación total de la línea sin costo para el erario. Con el tiempo, la relación se fue recomponiendo. Ya en el gobierno federal de Sheinbaum, los contratos con empresas del grupo Slim han continuado. El 18 de septiembre, el proyecto para construir la primera fase del Tren del Norte, una de las obras insignia de su administración, fue adjudicado a Operadora Cicsa y FCC Construcción, ambas vinculadas al conglomerado del empresario. El contrato asciende a 31 mil 800 millones de pesos e incluye un tramo de 111 kilómetros entre Saltillo y Santa Catarina. Este segmento forma parte de un plan
National Car Rental impulsa la renta de autos como servicio cotidiano
National Car Rental intenta dejar atrás la imagen clásica de una arrendadora anclada a los aeropuertos. Empujada por un consumidor más flexible y por empresas que buscan reducir costos de propiedad, la compañía quiere que la renta de autos también sea un servicio urbano, funcional y recurrente, desde una mudanza hasta la entrega de paquetes en la última milla. El cambio representa mover un negocio históricamente asociado al turismo hacia un mercado de uso cotidiano que aún tiene baja penetración en México. “El mercado ha aumentado, pero sigue habiendo una oportunidad muy grande”, dijo Guillermo Badial, director comercial de la marca, en entrevista. Según él, esa expansión está ligada a necesidades personales, viajes de placer y al segmento corporativo, donde la empresa ha sido tradicionalmente fuerte. Un mercado en expansión Una flotilla diversificada La evolución del negocio La búsqueda de nuevos nichos parte de una cultura de renta que permita a los clientes evitar costos de adquisición y mantenimiento. “Esta cultura ha ido creciendo y hoy hay un volumen grande de oportunidad para seguir creciendo en el arrendamiento”, afirmó. La compañía registró un crecimiento de 20% en su flota tras la expansión reciente en el sureste, un mercado donde la demanda turística y la gentrificación están modificando patrones de movilidad. Aunque el comportamiento del usuario mexicano sigue lejos del de Estados Unidos, donde rentar un auto es parte de la normalidad, National insiste en ampliar la base. El crecimiento más claro ha venido de los viajes de placer y de la reactivación económica en ciudades industriales, aunque comienzan a aparecer usos inesperados. “De repente para temas de mudanzas, para temas de salir a algún lado dentro de la misma ciudad, ha empezado también a crecer”, explicó Badial. La empresa también está aprovechando un segmento en expansión: el auto sustituto para clientes con siniestros o colisiones, una categoría donde la renta por días o semanas se vuelve un servicio esencial. El ajuste generacional también juega a favor. Los centennials, con menor apego a la propiedad, han mostrado mayor disposición a rentar autos por ocasión. “Sí hay una tendencia en donde los jóvenes hoy están siendo más propensos a rentar para necesidades muy específicas”, dijo Badial. Plataformas de vivienda temporal, trabajo remoto y estancias cortas han impulsado un comportamiento que normaliza el uso temporal del vehículo. Este cambio coincide con la digitalización financiera, que amplió el acceso a tarjetas de crédito y habilitó a nuevos usuarios a rentar con facilidad. A mayor acceso, mayor disposición a utilizar servicios antes considerados exclusivos de viajeros frecuentes. El sur del país se ha convertido en una pieza clave para la estrategia de crecimiento. La expansión del territorio —ocho ciudades adicionales— permitió un aumento de más de 20% en flota y operación. Destinos como Mérida, Huatulco, Puerto Escondido y Oaxaca capital también han visto un repunte impulsado por proyectos inmobiliarios y energéticos. La llegada del Tren Maya y la oleada de proyectos de infraestructura y energía en la región han generado una mezcla de turistas, expatriados y empresas que requieren movilidad flexible. En el mapa corporativo, las ciudades de mayor dinamismo siguen siendo Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Tijuana y el Bajío. “Querétaro y León siguen teniendo mucho movimiento porque está habiendo mucha actividad económica”, comentó. La demanda ligada al nearshoring sostiene la rotación de vehículos para ejecutivos, ingenieros y contratistas. La compañía mantiene un equilibrio entre el mercado corporativo y el turístico. “Obviamente es más grande la sección turística, pero National está muy enfocada a la parte de viajeros corporativos”, dijo Badial. Esa dualidad le permite compensar temporadas bajas y sostener ingresos estables. Sobre la flota, Badial no reveló el número total de unidades por confidencialidad, pero aseguró que cubren desde autos compactos hasta vehículos de 15 pasajeros, SUV, pick-ups y unidades 4×4. También han comenzado a incorporar camionetas de carga para atender al sector logístico y a empresas con necesidades específicas. La electrificación aún no despega dentro del portafolio. Aunque el grupo opera híbridos en Ciudad de México para responder a contingencias ambientales, los eléctricos todavía no encajan en el ritmo del viajero corporativo. “El mismo cliente nos ha dicho: yo prefiero seguir con híbrido o gasolina, pero que me permita moverme más rápido”, afirmó Badial. La falta de infraestructura y el tiempo de carga siguen generando fricción. Desde la perspectiva de eficiencia, National intenta reducir esa fricción en toda la experiencia de uso. La compañía trabaja en un esquema “frictionless” que elimina trámites presenciales y papelería innecesaria. “Estamos pasando de contratos manuales a un proceso mucho más sencillo”, explicó. El pre check-in digital y métodos de pago automatizados buscan disminuir pasos y evitar que el cliente dedique tiempo a procesos administrativos. La empresa también está renovando su sitio web para mejorar el acceso a reservas y documentación previa, una medida que reduce la carga operativa de agencias y corporativos. El objetivo es que tanto el usuario ocasional como el viajero frecuente pasen menos tiempo en mostrador. En paralelo, el programa de lealtad Emerald Club sigue siendo una pieza clave. “Es el primero que existió”, dijo Badial, y permite ascensos de categoría, líneas preferenciales y, en Estados Unidos, el esquema ‘skip the counter’, que elimina el paso por mostrador y agiliza la salida del aeropuerto. El grupo —que celebra 50 años en México— recuerda que comenzó en Mazatlán con apenas tres autos. Hoy supera las 80 locaciones en el país, con cobertura en aeropuertos, ciudades de negocios y destinos turísticos. La llegada de empresas como Enterprise Rent-A-Car y el crecimiento de nuevas divisiones —incluida la de transporte pesado, que empezará a operar el próximo año— apuntan a un negocio más amplio que la renta tradicional. El cierre de 2025 llegará con un crecimiento moderado. “Estamos estimando un crecimiento de entre 5 y 7%”, dijo Badial. Aunque la industria enfrenta una baja en pasajeros internacionales, la marca espera superar el promedio sectorial con la expansión del sureste y la diversificación de usos urbanos. En un mercado que todavía valora la propiedad del auto como
Si eres CEO, esto es lo básico que debes saber de ciberseguridad
Durante mucho tiempo, la ciberseguridad fue vista como un asunto técnico del que se tenían que preguntar los líderes de tecnologías de la información de cada empresa, pero ahora los directivos deben conocer distintos temas para tomar decisiones. En México y en el mundo, los directores generales están aprendiendo, muchas veces a la fuerza, que un ataque digital puede detener su operación completa, poner en riesgo su reputación y comprometer el futuro del negocio. Y ese giro, explica Alberto Martínez, líder de consultoría de riesgos cibernéticos en Marsh México, cambió para siempre el papel del CEO. “Hoy todos me dicen, esto me preocupa y queremos que toda la empresa sepa la relevancia de este tema”, cuenta Martínez. El IBM X-Force Threat Intelligence Index 2025 advierte que, a diferencia de años anteriores, los atacantes ya no dependen únicamente del ransomware; ahora se mueven con mayor sigilo, aprovechan el robo de identidades digitales, vulneran aplicaciones en la nube y utilizan la inteligencia artificial (IA) para acelerar cada fase del ataque. A su vez, el último Global Threat Landscape Report de Fortinet muestra un incremento acelerado en la explotación de fallas, en el robo de credenciales y en intentos de intrusión automatizados que superan los 97,000 millones a escala global. Para Martínez, la clave no está solo en entender las cifras, sino que la relevancia de este tema ayuda a proteger de manera más estratégica las empresas. “Estamos acostumbrados a pensar que un ataque va dirigido a una computadora, pero puede comenzar con una persona”, señaló Martínez. Por eso, cuando él y su equipo capacitan a comités directivos, empiezan derribando la idea de que el problema vive dentro de los sistemas. Los CEOs deben mapear riesgos que incluyan procesos, conductas, terceros y decisiones estratégicas. “Tienen que saber qué les preocupa realmente, ¿es la continuidad operativa?, ¿la reputación?, ¿el cumplimiento regulatorio?, ¿la relación con clientes? Ese ejercicio, que parece simple, permite ubicar dónde están las grietas que pueden explotarse” precisó el ejecutivo. Tener un conocimiento previo ayuda a que en caso de una cibercrisis el liderazgo esté presente, tome decisiones rápidas, respalde a los equipos y comunique con precisión. “Si la alta dirección se limita a presionar o exigir soluciones inmediatas, el caos se multiplica. Pero si acompaña, si autoriza recursos, si convoca expertos o incluso si releva al personal agotado, la contención avanza con mayor estabilidad”, comparte Martínez. Además de la contención, existe otro tema que crece a causa del uso de Inteligencia Artificial por parte de los ciberdelincuentes y esto es el uso de deepfakes, es decir, videos y audios tan convincentes que directivos y empleados confían en ellos sin cuestionar. De hecho, ya existen casos en los que directivos se ven suplantados. En 2024, la firma global de ingeniería Arup sufrió uno de los fraudes corporativos más sofisticados registrados por este tipo de trama, cuando un empleado de finanzas fue convocado a una videollamada donde aparecían, en apariencia, el CFO y otros ejecutivos de la empresa. Los rostros, voces y gestos eran recreaciones generadas con IA, pero lo convincente de la simulación llevó al trabajador a autorizar 15 transferencias por un total de 25 millones de dólares a cuentas controladas por los delincuentes. El riesgo se extiende incluso al ámbito personal, pues los criminales pueden simular la voz de un hijo o una pareja para chantajear a un ejecutivo. Por eso, Martínez insiste en crear protocolos de verificación offline, mecanismos alternos de confirmación y códigos compartidos que permitan distinguir lo real de lo fabricado. ]]>
Walmart quiere ser la ‘caja única’ de los servicios financieros
A cuatro meses del lanzamiento de la cuenta Cashi , Walmart ve potencial para ser el ‘todo en uno’ de los servicios financieros de sus clientes . Santiago Benvenuto, líder de soluciones financieras de Walmart, dice en entrevista que con el lanzamiento de su cuenta Cashi en julio pasado, la estrategia de la cadena de tiendas es que las personas que cobran remesas, que hacen el supermercado o pagan sus servicios abran una cuenta con ellos al tiempo que la app busca digitalizar sus operaciones. Se busca facilitarle la vida a la gente: que cuando te puedas ir a hacer el súper, puedas retirar o depositar este dinero en efectivo sin la necesidad de de hacer fila o sin la necesidad de que tengas que trasladarte desde el súper hasta un banco Cashi opera bajo una figura de fintech y pone a disposición de los clientes cuentas N2, es decir, cuentas que admiten depósitos de 3,000 UDIS (25,000 pesos, aproximadamente). Las tarjetas se venden en las tiendas, tras una alianza con Mastercard por 50 pesos, monto que se reembolsa en cuanto el cliente abre la aplicación, generando así un efecto de recompensa. Con Cashi, las personas pueden hacer transferencias y recepción de remesas; los depósitos y retiros de efectivo se hacen en las tiendas de la cadena: Walmart, Walmart Express, Sam’s y Bodega Aurrerá. El 60% del consumo, destacó Benvenuto, se hace en efectivo en México por lo que esto representa un reto para la industria financiera. La idea es que sabiendo cuánto dinero gasta en el supermercado, la frecuencia de compra, los depósitos realizados, los pagos de servicio, entre otras variables, la tienda tenga más información que le permita saber si ese cliente es sujeto de crédito. «No solamente el cliente nos conoce, sino que lo que nosotros estamos buscando con nuestros programas de beneficios es acercarnos más al cliente, conocerlo más para poder habilitarle herramientas de crédito formal y para poder reducir el uso del efectivo», dijo. Otro de los puntos principales de Cashi es que busca reducir el uso del efectivo y quiere añadir al ecosistema a los adultos mayores mediante incentivos: las personas que pagan con tarjetas del Banco del Bienestar reciben descuentos del 10% lo que motiva a los usuarios a usar el plástico; Benvenuto asegura que desde que ofrecen este descuento, se incrementó el uso de estas tarjetas en las terminales de las tiendas. «La propuesta de valor está funcionando en diferentes niveles y estratos este de la sociedad», aseguró. Las personas que cobran sus remesas en las tiendas también reciben un 10% de descuento en sus compras, lo que les permite captar cierto porcentaje de ese dinero. Para las personas que quieren hacer el pago de sus servicios, pueden hacerlo en la aplicación ahorrando las comisiones que tradicionalmente se cobran en las cajas. De esta manera, el directivo considera que gana terreno a las cuentas con rendimientos que se popularizaron en los últimos tres años. «La mayoría de la población mexicana no tiene dinero para dejarlo inmovilizado, entonces lo que tiene que suceder es que le puedan sacar el mayor provecho posible», añadió. Del lado del crédito, la cadena de tiendas firmó alianzas con distintos socios como Creditea, Invex o Aplazo para que los clientes hagan compras a crédito en sus tiendas físicas y en línea. La información que recopilan de los clientes les permite ofrecer créditos que se ajustan al perfil de los clientes. Las tiendas como los nuevos bancos Analizar la información transaccional de los clientes no es nuevo. Desde hace un par de años, Oxxo había lanzado una estrategia de un plan de lealtad para que los clientes recibieran puntos en cada compra. Más tarde se lanzó Spin, la solución que podría competir con Cashi, y con la que FEMSA buscó una licencia para operar como banco pero en semanas recientes, la empresa dijo que retrasaría la solicitud de esta licencia para hacer un análisis más detallado del sector del crédito. Oxxo es la primera cadena de tiendas minoristas más grande en el país con 24,057 sucursales; la cifra es superior a las 3,200 tiendas con las que cuenta Walmart. Tiendas 3B es la tercera cadena más grande con 3,162 tiendas. ]]>
De la obligación al crecimiento, la otra cara de heredar un negocio
Alfonso Calzado creció con la intuición de que algún día trabajaría en seguros, aunque nadie se lo preguntó. En su casa se daba por hecho, pues venía de una familia con más de un siglo en el sector y donde cada generación heredaba el rumbo de la anterior. Él, sin embargo, soñaba con otra cosa. Si le hubieran dado a escoger se habría convertido en ingeniero de Fórmula 1. Le gustaba la velocidad, el ruido de los motores y la vida que gira alrededor de las carreras, pero su destino terminó lejos de ese sueño. Hoy dirige IATI , la empresa que transformó a una correduría familiar pequeña en un jugador internacional del seguro de viaje con presencia en Europa y Latinoamérica. La historia de IATI arranca en 1885 con su bisabuelo, comisario de averías marítimas en los puertos de España. De ahí pasó a su abuelo, representante de aseguradoras inglesas. Más tarde llegó su padre, quien consolidó la correduría familiar. Alfonso entró desde los 18 años, archivando papeles y poniendo sellos. “Fui creciendo, conociendo todos los departamentos de la empresa y todos los procesos los tengo claros desde que nací”, dice. El duelo profesional en el relevo generacional Convertir la herencia en un proyecto propio Esa línea de tiempo, aunque sólida, expone un fenómeno que viven miles de familias empresarias. El relevo generacional suele ser una fuerza silenciosa que condiciona el futuro de quienes lo reciben. El IPADE estima que menos del 30% de las empresas familiares llega a la tercera generación y que son pocas las que rompen esa barrera. La continuidad exige profesionalización, reglas claras y conversaciones incómodas sobre quién quiere, puede o debe liderar. En muchas ocasiones el mando se hereda por inercia, no por vocación, y esa expectativa marca la relación con el trabajo y con la propia identidad profesional. En el caso de Alfonso, la reconexión con la empresa empezó con un quiebre. Él observó que los seguros se movían hacia lo digital y sintió que la compañía debía romper con la tradición para sobrevivir, así que volvió a la universidad y cursó un máster de marketing digital en España, a fin de entender cómo funcionaba ese universo nuevo y qué se necesitaba para transformar el negocio. En 2013 impulsó la digitalización completa de la correduría y propuso algo impensable para una familia con generaciones de historia: quitar el apellido del nombre de la marca . “Le dije a mi padre que el (apellido) Calzado se tenía que ir fuera porque en internet eran zapatos”, cuenta entre risas. Así nació IATI, un nombre breve, neutro, fácil de recordar y que abría una etapa donde el futuro pesaba más que el linaje. Alfonso admite que esa transformación lo motivó de una forma que no había anticipado. “Me divierto mucho desde que nos convertimos en IATI, en esta forma tan digital y tan disruptiva”, asegura. La empresa pasó de cuatro personas a 75 y logró expandirse a Portugal, Italia, México, Perú y Colombia. La compañía ya está en la quinta generación , pues su hija se integró como responsable de diseño web. “Somos una empresa familiar y queremos seguir ese camino”, afirma. La apuesta por México surgió casi por accidente. Google Analytics le mostraba cada mes que el país era una fuente creciente de visitas. Alfonso vio una oportunidad natural: el mismo idioma, una cultura cercana y un mercado enorme. “Si en México entras y entras bien, vas a ser referencia en otros países de Latinoamérica”, explica. IATI abrió operaciones en México en 2022. El mercado mexicano crece en viajes, adopta modelos digitales y observa con atención lo que hacen otras economías. Para una empresa que vende pólizas en línea y opera con un producto que él define como PDFs, México ofrecía condiciones óptimas para escalar. Aunque la expansión de la empresa también ha tenido tropiezos. IATI intentó entrar a Alemania y no funcionó. “Son poco digitales”, apunta Calzado. No encontraron al socio adecuado, el equipo no encajó y el mercado seguía prefiriendo las compras presenciales, así que dejaron el proyecto en pausa. “Vamos tomando decisiones y a veces alguna no es la correcta”, reflexiona. Aprender a soltar un país también forma parte de dirigir una empresa centenaria. Pero Alfonso recuerda que no haber encajado en el mercado alemán no fue el mayor tropiezo que han tenido. “El mayor golpe nos lo dio la pandemia. Pasamos de cien a cero en un día”, dice. Tuvieron que devolver miles de pólizas ya vendidas y en vez de recortar personal reforzaron el equipo de atención al cliente porque la avalancha de llamadas era incontrolable. Fueron meses intensos, pero también el inicio de un cambio profundo en el comportamiento del viajero. “El turismo recuperó fuerza y se volvió más emocional. La gente entendió la importancia de viajar con protección. En Europa la recuperación llegó tan rápido que en 2022 ya estábamos a niveles de 2019”, refiere. Y mientras la empresa crecía, Alfonso descubría otra cosa. La nueva generación prefiere experiencias sobre bienes materiales. “A mis hijos les da igual el coche nuevo. Quieren viajar y vivir cosas”, afirma. Ese cambio cultural es el que IATI quiere capitalizar en México. Hablan menos de seguros y más de experiencias. En redes buscan sonar jóvenes, libres y aspiracionales. “En España la gente dice me he comprado un IATI”, presume. Quieren que pase lo mismo aquí. También encontró una motivación inesperada en la dimensión humana del relevo. Asumir una carrera que no se eligió implica un duelo profesional. De acuerdo con el estudio Psychological Aspects of Succession in Family Business Management , de Matthias Filser, Sascha Kraus y Stefan Märk, quienes crecen bajo la expectativa de continuar un negocio familiar suelen atravesar etapas de frustración o desconexión antes de reconciliarse con la ruta heredada. En el caso de Alfonso, esa reconciliación llegó cuando entendió que no tenía que replicar el pasado, sino reinterpretarlo. La digitalización y el cambio de nombre fueron su forma de reclamar autonomía sin romper con la tradición. La