Nuevos guardianes invisibles: ejecutivos de Supply Chain de próxima década
En el amanecer del 2030, antes de que las ciudades despierten, una luz azul parpadea en una torre de control logística. No es una alarma, ni un error: es una señal. Alguien, en algún punto del mundo, cambió un pedido, una frontera ajustó un protocolo, una tormenta desplazó su trayectoria, el sindicato de maestros tomó la carretera Lázaro Cárdenas – Morelia. Y ese pequeño destello desencadena una cadena de decisiones que solo unos cuantos saben interpretar. 1. La historia del puente roto: y la competencia de la orquestación 2. La ambulancia y la tormenta: la operación como sentido del peligro 3. El robot que se detuvo: y el valor de lo humano Ellos no aparecen en portadas de revistas ni levantan trofeos, pero sostienen el mundo en movimiento. Son los ejecutivos de supply chain del 2030. Como puedes llegar a ese puerto, aquí mis guías de ruta: Hay un relato que se repite en todas las empresas, grandes y pequeñas. Una tarde cualquiera, en un país cualquiera, un puente colapsa por mantenimiento no programado. Es un puente secundario, casi invisible en los mapas. Pero su ausencia provoca un efecto dominó: un camión se desvía, un embarque se retrasa, una línea de producción se detiene, un cliente pierde su slot de entrega. La infraestructura falló, sí. Pero la verdadera grieta fue humana: nadie había tejido la sinergia necesaria para reaccionar. El ejecutivo del 2030 aprendió esa lección hace tiempo. Por eso desarrolló su primera gran competencia: Competencia clave #1: Pensamiento orquestador Es el líder que une lo que otros separan: aduanas, proveedores, gobiernos, centros de datos, operadores, robots y humanos. Sabe que la cadena no se rompe por falta de recursos, sino por falta de conexión. En su escritorio ya no hay organigramas, sino mapas de relaciones.Su trabajo no es dirigir, sino armonizar. En el 2029, durante una tormenta eléctrica más la llegada de un huracán atacan Acapulco Guerrero, un hospital quedó sin insumos críticos. La ambulancia que debía surtirlos avanzaba por calles inundadas mientras, a kilómetros de distancia, una ejecutiva de supply chain analizaba señales de riesgo: clima, tráfico, rutas alternas, inventario, disponibilidad de drones. No estaba resolviendo un pedido. Estaba salvando vidas. Y ese día comprendió —como lo comprenderán todos en 2030— que la operación ya no es un tema táctico. Es un arte que requiere sensibilidad y precisión. Competencia clave #2: Operación consciente Es la habilidad de “escuchar” la cadena: el silencio de un almacén que se empieza a desbordar, el murmuro de un proveedor que duda, el eco de un cambio regulatorio que pronto será un huracán. Los ejecutivos del futuro piensan como estrategas, pero actúan como cirujanos. Cada decisión es un corte limpio o una herida difícil de cerrar. En un centro de distribución autónomo, donde los robots se mueven como un enjambre perfecto, uno se detiene. No es un fallo técnico: es una duda. El algoritmo no encuentra coincidencia entre dos datos. La máquina se atasca en el 0 y el 1. Entra un supervisor.Lo observa un segundo. “¿Qué haría un humano?”, pregunta. La IA aprende. El robot continúa. Esa escena se convertirá en símbolo del 2030. La tecnología será brillante, pero incompleta.Lo humano será imperfecto, pero insustituible. Competencia clave #3: Liderazgo humano en sistemas automatizados Los líderes del futuro no gritan instrucciones: generan calma. No piden KPIs: inspiran criterio. No buscan obediencia: buscan lucidez. Serán capaces de liderar equipos multigeneracionales, remotos, multiculturales, híbridos…Equipos que incluyen máquinas que aprenden y personas que se transforman. Su mayor habilidad será proteger algo simple y poderoso: la confianza . Los guardianes del movimiento Hacia 2030, los ejecutivos de supply chain ya no serán solo directivos, serán narradores del mundo en movimiento. Tejerán historias que comienzan en un productor y terminan en un consumidor. Historias donde cada decisión importa, donde cada actor es protagonista, donde cada día se juega un partido que nadie ve. Si en el pasado el héroe estaba en la cancha como el Mundial del 2026, en el 2030 estará en la cadena. No levantarán trofeos. Pero mantendrán al mundo de pie. _____ Nota del editor: Daniel Razo es Socio Fundador de Supply Chain Cracks. Director de Operaciones y Logística, así como mentor en cadenas de suministro complejas. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El salario emocional, el verdadero imán de la lealtad laboral
Durante años se creyó que atraer talento se trataba de ofrecer el mejor sueldo del mercado. Y sí, el dinero importa: nos da estabilidad, permite planear y avanzar. Pero hoy es evidente que no es lo que define si una persona quiere quedarse. La verdadera permanencia —esa que no se compra ni con un aumento— se construye a partir del vínculo emocional que el colaborador crea con su lugar de trabajo. ¿Qué está buscando hoy el talento? Bienestar: el nuevo criterio decisivo La personalización: donde realmente se marca la diferencia Un imán real para atraer talento Hablar de salario emocional ya no es una tendencia; es una necesidad. Las nuevas generaciones, especialmente Millennials y Gen Z, llegan con expectativas distintas: buscan proyectos que les permitan crecer, aprender y equilibrar su vida personal. Quieren trabajar en un espacio donde su voz cuente, donde se reconozcan sus logros y donde el propósito de la organización no solo exista, sino se viva. Las empresas que realmente destacan hoy no son las que ponen sobre la mesa el paquete económico más grande, sino las que entienden esta nueva lógica de bienestar integral. En la práctica, lo que más valoran las personas es algo que parece simple pero pocas compañías ofrecen de verdad: una experiencia laboral humana. Esta experiencia se construye sobre tres pilares: 1. Espacios para crecer. La gente quiere aprender. Necesita ver un futuro posible. Programas de formación, mentorías y rutas claras de desarrollo pesan más que cualquier bono único. Cuando la empresa invierte en la carrera de su equipo, envía un mensaje claro: “queremos crecer contigo” . 2. Reconocimiento real. El reconocimiento no es una ceremonia mensual. Es cultura. Es ver, escuchar y agradecer. Cuando las personas sienten que su trabajo tiene impacto, su motivación cambia, y también cambia la forma en la que se relacionan con la organización. 3. Propósito. Las nuevas generaciones necesitan sentido. Quieren saber para qué hacen lo que hacen. Cuando una empresa tiene un propósito auténtico y lo refleja en sus acciones diarias, se genera una conexión emocional que reduce la rotación y fortalece el compromiso. La flexibilidad se ha convertido en una especie de moneda emocional que vale tanto como el salario. No se trata solo de horarios abiertos, sino de reconocer que las personas tienen una vida fuera del trabajo. Por eso destacan beneficios como:• Telemedicina para resolver temas de salud sin perder horas laborales.• Días de bienestar para recargar energía mental.• Apoyos familiares que reconocen la realidad de quienes cuidan a sus hijos o a un adulto mayor. Estos beneficios envían mensajes poderosos: “tu salud importa”, “tu familia importa”, “tú importas” . El salario emocional cobra su máximo valor cuando se adapta a cada persona. Ya no funciona un paquete estándar para todos. Cada colaborador vive una etapa distinta, enfrenta retos diferentes y valora cosas únicas. La personalización, permitir elegir, combinar o ajustar beneficios según necesidades reales, hace que el bienestar deje de ser un concepto abstracto y se convierta en algo significativo. Cuando los beneficios se sienten propios, la experiencia cambia por completo: la gente no solo recibe, sino que se siente escuchada. Y esa sensación, hoy, es uno de los diferenciadores más poderosos para atraer y retener talento. Antes de aceptar un empleo, las personas investigan más que nunca. Buscan opiniones, revisan redes, preguntan a quienes ya trabajan ahí. Quieren saber cómo se vive el día a día. Comentarios como “el sueldo está bien, pero ahí te tratan como persona” o “ahí puedes respirar” pesan más que cualquier cifra en una oferta. Un buen salario emocional no solo atrae talento: lo convence de quedarse. Porque cuando alguien siente que la empresa lo respalda y lo respeta, ese vínculo es difícil de romper. No es tendencia. Es estrategia Las organizaciones que apuestan por el bienestar integral y la personalización no solo construyen equipos estables: construyen comunidades. Equipos comprometidos, que recomiendan la empresa y que se sienten parte de algo significativo. El salario emocional funciona porque toca lo que todos buscamos en cualquier etapa profesional: sentirnos valorados. El dinero suma, pero lo que realmente permanece es cómo nos hicieron sentir. Y ahí está la clave: La experiencia que ofreces todos los días es lo que define si alguien quiere crecer contigo… o buscar otro camino. La pregunta es: ¿Qué historia quieres que tu equipo cuente sobre trabajar contigo? _____ Nota del editor: Javier Alduncin es director de Recursos Humanos de Pluxee México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿El aumento al salario mínimo en 2026 implica que suba mi sueldo y por qué provoca un efecto dominó?
La noticia del aumento al salario mínimo de 13% para 2026 recién anunciado por el secretario del Trabajo y Previsión Social (STPS), Marath Baruch Bolaños, hizo sonreír a muchos trabajadores; sin embargo, este beneficio económico no llegará a los bolsillos de todos los empleados formales del país, aunque sí tendrá un impacto cualitativo. Lee: Aumento al salario mínimo está llegando al límite, advierten economistas ¿Qué trabajadores serán los más beneficiados del incremento al salario mínimo en 2026? Quienes ganan más de un salario mínimo, es poco probable que su sueldo aumente de manera significativa solo porque aumentó el salario mínimo El nuevo salario, que pasará de 278.80 pesos a 315.04 pesos a partir del 1 de enero de 2026 beneficia directamente a las personas que perciben el salario mínimo y aquellas cuyos contratos están indexados a este, una cláusula cada vez menos común en los contratos de trabajo. Los sectores económicos como la agricultura, el comercio minorista, la hostelería y los servicios básicos están entre los que perciben el salario mínimo. Aproximadamente 70% de los trabajadores formales ganan por encima de esa cantidad, por lo que es poco probable que su ingreso aumente significativamente. Cabe recordar que para este grupo, los ajustes salariales se negocian individual o colectivamente, o se realizan para compensar la inflación, que actualmente es de 3.8%. Ante la pregunta de si los trabajadores que ganan más que un salario mínimo tendrán acceso a un incremento de 13%, Janneth Quiroz, directora de Análisis Económico, Cambiario y Bursátil en Grupo Financiero Monex, lo considera «poco probable». Quienes se benefician de manera directa del incremento al salario mínimo general son los siguientes: 1) las personas que efectivamente perciben un salario mínimo 2) quienes tienen contratos donde el salario está indexado al salario mínimo (una cláusula cada vez menos común en México). Janneth Quiroz explica que en la mayoría de los casos, los ajustes salariales se realizan únicamente para compensar la inflación o se negocian de forma individual o colectiva. “En México no existe ninguna legalidad que obligue a las empresas a aumentar los sueldos por encima del salario mínimo salvo cuando lo establecen los contratos colectivos. Por ello, a pesar de que el salario mínimo suba, tu sueldo solo cambia si tu empleador lo ajusta, si existe una negociación contractual, o si tu empresa decide aplicar incrementos por inflación o desempeño”, comenta en entrevista con Expansión . La importancia del porcentaje El principal riesgo económico de un aumento salarial importante radica en el porcentaje aplicado (13%), no en el monto en sí . «Aproximadamente 70% de los trabajadores formales de este país gana por arriba del salario mínimo. No es tanto el aumento, sino el porcentaje que se le está aplicando a dicho aumento , porque la gente, aunque no gane el mínimo, sí va a querer un aumento del 13%, 14% o hasta mayor porcentaje de aumento salarial», explica Jesús Guillermo Mendieta, integrante del Comité de Auditoría y Riesgos del Colegio de Contadores Públicos de México (CCPM). Cuando el salario mínimo se incrementa en un alto porcentaje (como el 13%), existe una fuerte tendencia a que los trabajadores que ganan más del mínimo busquen un aumento proporcional (13%, 14% o incluso mayor). Este fenómeno genera un «efecto dominó» en los costos laborales de las empresas. Como ejemplo de lo que implica este impacto porcentual, si el kilo de tortilla vale 20 o 22 pesos, un incremento del 13% podría elevar su precio hasta 26 o 28 pesos. Productos básicos y servicios de primera necesidad como el agua, la luz, el teléfono, el internet y alimentos de la canasta básica (huevo, leche, tortilla) podrían aumentar en un porcentaje igual o mayor al 13%. Esto causa riesgos inflacionarios e incluso pone en riesgo los puestos de trabajo, porque la gente deja de consumir ciertos productos y los sustituye por otros más económicos y eso impacta también a las empresas, pues al ver que bajan sus ventas, hay menor ingreso «y por ende lo más rápido que puede hacer un empresario es recortar puestos de trabajo», explica el especialista. El integrante del CCPM asegura que para lograr una calidad de vida razonable a través de los salarios, el enfoque debe estar en reducir la inflación. El verdadero objetivo debe ser lograr el «punto equilibrio entre el aumento razonable para que la inflación sea razonable» , reconociendo que debe haber un aumento año con año, pero la clave está en la proporción. ]]>
Avicultores mexicanos alertan desequilibrio comercial y presionan ajustes en el T-MEC
La Unión Nacional de Avicultores (UNA), responsable de 98% de la producción nacional de pollo y huevo, afirma que el comercio con Estados Unidos opera bajo un fuerte desequilibrio que no responde a aranceles, sino a reglas sanitarias que bloquean la entrada de productos mexicanos, ante esto, piden cambios rumbo a la revisión del Tratado entre México Estados Unidos y Canadá (T-MEC). En un documento dirigido a la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR), la organización sostuvo que esta asimetría limita la integración productiva, distorsiona el mercado y reduce el potencial de dos proteínas esenciales para la alimentación en Norteamérica. Barreras Correcciones Reconocen el beneficio en EU La UNA proyecta para 2025 una producción de 3.88 millones de toneladas de pollo y 3.15 millones de toneladas de huevo, con un crecimiento anual de 1.73%. El sector aporta 55.5% de las proteínas consumidas en México, una proporción que confirma su relevancia. Su competitividad depende del acceso estable a maíz amarillo y soya de origen estadounidense, insumos que representan 55% del costo del pollo y 63% del huevo. La asociación reconoció que el Tratado garantiza estos flujos libres de aranceles, pero advirtió que ese equilibrio no se refleja en el comercio de productos terminados. Entre 2019 y 2024, México incrementó sus importaciones de pollo estadounidense de 567,864 toneladas a 694,096 toneladas. En contraste, las exportaciones mexicanas hacia Estados Unidos fueron casi inexistentes: cerca de 5.7 toneladas en 2024, principalmente producto procesado. La producción mexicana de huevo tampoco accede al mercado estadounidense , pese a la eliminación de aranceles bajo el T-MEC. «A pesar de que el T-MEC/TLCAN preservó el comercio libre de aranceles de aves de corral y huevos entre México y Estados Unidos, los flujos comerciales reales son unilaterales: fuertes exportaciones estadounidenses a México y mínimas exportaciones mexicanas a Estados Unidos», resalta. La UNA afirma que esta diferencia no surge de una falta de competitividad, sino de tres barreras: la ausencia de reconocimiento de zonas libres de enfermedades; la falta de equivalencia en los sistemas de inspección; y la inexistencia de plazos definidos para auditorías y certificaciones. Estas condiciones —señaló— impiden que el pollo y el huevo mexicanos entren al mercado estadounidense en condiciones similares a las de sus competidores. La organización agrega que el enfoque sanitario estadounidense aplica restricciones amplias ante brotes localizados, sin considerar regiones que cumplen con medidas estrictas de bioseguridad y vigilancia. También la falta de equivalencia mantiene a México limitado a exportaciones procesadas, lo que anula cualquier posibilidad de competir en productos frescos. A esto se suma que la falta de calendarios obligatorios para resoluciones técnicas dificulta cualquier planificación exportadora. De acuerdo con la UNA, estos elementos contradicen compromisos del tratado comercial que exigen regionalización basada en riesgo, proporcionalidad y transparencia. Frente a este escenario, el sector avícola pone cuatro demandas sobre la mesa para corregir el desequilibrio. La primera solicita regionalización conforme al riesgo, con reconocimiento formal de zonas libres. La segunda pide una ruta clara y con plazos para obtener la equivalencia de los sistemas de inspección (FSIS). La tercera exige tiempos obligatorios para decisiones del Servicio de Inspección de Sanidad Animal y Vegetal (APHIS) y FSIS. La cuarta llama a proteger el acceso científico a los insumos críticos —maíz amarillo y soya— que sostienen la asequibilidad del pollo y el huevo en México y Estados Unidos. La UNA afirmó que estas medidas ampliarían el comercio en ambas direcciones, reforzarían la seguridad alimentaria norteamericana y reducirían la dependencia de proveedores externos. El documento concluye que el T-MEC ya contiene los principios adecuados, pero requiere que Estados Unidos los aplique con reciprocidad. Desde la industria avícola de Estados Unidos se pide a la USTR asegurar la continuidad del T-MEC, un acuerdo que considera vital para su expansión en México y Canadá. En sus comentarios oficiales, el USA Poultry and Egg Export Council (USAPEEC) recordó que representa a más de 230 empresas que concentran 95% de las exportaciones estadounidenses de pollo, pavo y huevo, un sector que supera los 5,800 millones de dólares al año. México se consolidó como un mercado clave. En 2024 adquirió productos avícolas estadounidenses por casi 1,500 millones de dólares y compras de huevo que rondaron los 169 millones. Ese año, México absorbió 22.5% de las exportaciones de pollo de Estados Unidos, 8.5% de las de huevo y 75.2% de las de pavo. «El acceso libre de aranceles bajo el T-MEC ha hecho que el mercado mexicano sea indispensable para nuestra industria y ha contribuido a la creación de miles de empleos en Estados Unidos. Además, la mayoría de las exportaciones de pavo a México se destinan a un mayor procesamiento, lo que genera empleos en ambos lados de la frontera», destaca el USAPEEC. Aunque la USAPEEC reconoce avances, también marcó un pero. El organismo advirtió que la apertura unilateral de México para importar pollo sin arancel desde cualquier país redujo la participación estadounidense de 95% en 2020 a 75.5% en 2024, una pérdida cercana a 250 millones de dólares para la industria. “Desafortunadamente, nuestra industria ha tenido que lidiar con una mayor competencia en el mercado mexicano en los últimos años, ya que México ha otorgado acceso libre de aranceles a las importaciones de pollo de todos los orígenes desde 2021 como parte de las medidas antiinflacionarias en sectores alimentarios clave”, refiere. Aun con ese desafío, la conclusión de la USAPEEC es clara. Los beneficios del T-MEC para la avicultura estadounidense alcanzan a toda la cadena de valor. No solo impulsan a las empresas que exportan carne de ave, también fortalecen múltiples industrias conectadas en los tres países. ]]>
Omnicom consolida agencias y ajusta equipos tras fusión con IPG
Hace justo un año, el grupo Omnicom anunció la compra de Interpublic Group ( IPG ), una operación que daría como resultado el grupo publicitario más grande del mundo en términos de ingresos. Ahora, una vez cumplidos los procesos legales y de competencia en cada país donde tenían presencia, Omnicom está lista para operar como una nueva entidad con alrededor de 26,000 millones de dólares en ingresos y aproximadamente 105,000 empleados. El pasado 1 de diciembre, el grupo anunciaba su estructura operativa y después han venido las estructuras por verticales. José Alberto Terán, CEO de Omnicom Advertising Latam , que incluye las operaciones de México, Perú, Chile, Colombia, Argentina y Puerto Rico, nos explica todos los detalles. Expansión: ¿Cómo queda la estructura del grupo? José Alberto Terán: Omnicom se estructura con John Wren a la cabeza como presidente y CEO, que lo es desde 1997, quien está además confirmado hasta el 2028 ya por el consejo. Y John Wren anuncia sus verticales y se llaman capacidades conectadas. Ese es el modelo que estamos persiguiendo: una vertical es Omnicom Advertising, otra es Omnicom Media, Omnicom Precision, Omnicom Production, Omnicom PR, etc. Nosotros, como somos agencias de publicidad, estamos en Omnicom Advertising y a mí me toca dirigirla a nivel Latinoamérica desde México. Me encargo de supervisar las agencias que son fully owned por nosotros, porque hay otras que son propiedad del grupo, hay agencias que son afiliadas. A ellas se las atenderá también, pero no cae en mi responsabilidad, no consolidan números con nosotros. E: ¿Qué cambios habrá en agencias? JAT : Dentro de Omnicom Advertising se anuncia que de los seis networks creativos, de agencias creativas globales que existían, tres de Omnicom y tres de IPG, se reducen a tres, es decir, se retiran tres marcas. Todos los países hacen diferentes combinaciones con las marcas que prevalecen. Los networks que prevalecen son McCann, que es una agencia legendaria, BBDO y TBWA. Las que se retiran son DDB, Mullen Low y FCB. A nivel global la agencia DDB se fusiona con TBWA; FCB se fusiona con BBDO y la agencia Mullen Low se fusiona también con TBWA. En algunos países, he hecho algunas cosas diferentes porque hay conflictos o porque pensamos que era un mejor modelo asociarlas. Por ejemplo, Mullen Low en México y en Colombia se asocia con McCann. Y hay agencias DDB en el mundo que se renombran como TBWA que es el caso de Colombia y de Puerto. Lo interesante es que se une la fuerza de IPG y Omnicom. Hay muchos recursos interesantes. Por ejemplo, hay una compañía de IPG que ahora ya es parte de Omnicom que se llama Acxion, que es de manejo de data muy potente que maneja un tercio de datos sobre un tercio de la población global, que se va a conectar con una plataforma operativa que se llama Omni AI que va a ser una plataforma que va a estar común a todas las agencias de Omnicom. Se va a lanzar formalmente en el CES de Las Vegas en enero y nos va a permitir tener acceso a esta data con herramientas de IA, con muchas características que nos van a permitir hacer planeación mucho más certera. Se combinan recursos tecnológicos y, al tener también una capacidad financiera acrecentada, tenemos también muchos acuerdos con las grandes plataformas como Meta, Alphabet, TikTok… Y esto hace que tengamos mayor capacidad al final para poder servir a los clientes. E: ¿Cómo va a ser este proceso de integración de las agencias en México? JAT: La marca DDB es una marca icónica, venerada, venerable, fundada por Bill Bernbach, a quien se le atribuye ser el padre de la publicidad moderna, que inició la revolución creativa en los 60. Él hacía esas famosas campañas de Volkswagen. Siempre fue un hombre que todos los publicistas lo veneramos, lo seguimos y las citas de Bernbach las usamos. Sin embargo, se decidió en esta operación retirarla, es una agencia muy creativa, pero a nivel negocio no iba tan bien en algunos mercados. Al fusionarla con TBWA en México, hay una compatibilidad de filosofías creativas y se integran en nuestra agencia cerca de 60-70 personas esta semana, los cuales siguen manejando las marcas que venían manejando DDB, porque queremos darle estabilidad a los clientes: ganan la estructura de Terán también y más recursos, pero los equipos con los que trabajaba DDB en México se pasan a Terán y siguen trabajando con las marcas. En el caso de Mullen Lowe, la estamos funcionando McCann le está dando la bienvenida a todos los colaboradores. Y, por ejemplo FCB, que es una agencia que también se retira, el CEO global de FCB pasa a ser ahora el CEO global de McCann. Yo preveo que en México no va haber demasiado cambio en ese sentido, sino que va a ser positivo. E: ¿Los equipos se van a integrar de forma completa o necesariamente va a tener que haber algún tipo de recorte? JAT: Obviamente, cuando se hacen ese tipo de operaciones a nivel global, puede haber duplicidades de roles. Cuando se anunció la compra hace un año, también se anunció, y eso es público, que habría un ahorro de 700 millones de dólares. Se ha hecho un trabajo muy consensuado, muy serio para poder determinar cómo quedan conformados los equipos y ha habido a nivel global una reducción ya en la nómina de aproximadamente 4,000 personas, que es muy doloroso porque hay gente con talento, amigos, todo. Pero en cualquier industria, cuando se da este tipo de fusiones, pues sucede esto. E: Y aquí en México, ¿cómo se traduce esto? JAT: En México, la cabeza de DDB tuvo que retirarse, porque al integrarse a Terán, ya había una cabeza. En el caso de Mullen Lowe, el CEO en México pasa a ser vicepresidente en McCann. Sin embargo, la mayor parte del equipo pasa. Yo diría que estamos hablando de quizá unas 15, 20 personas han salido de la organización. E: Desde tu punto
¿Cómo María Corina Machado salió de Venezuela para recibir el Nobel?
María Corina Machado, líder de la oposición en Venezuela llegó a Oslo horas después de la entrega del Premio Nobel de la Paz, galardón que recibió su hija, Ana Corina Sosa, en su nombre. Machado llegó a Noruega el miércoles en la noche. El presidente del Comité Noruego del Nobel confirmó la llegada de la ganadora del Nobel. De Caracas a Oslo «Puedo confirmar que María Corina Machado llegó a Oslo y está en camino para venir aquí», declaró el presidente del comité, Jørgen Watne Frydnes, a periodistas y partidarios congregados en el Grand Hotel, el lugar de alojamiento habitual de los galardonados con el nobel. La líder opositora, galardonada por su lucha por la democracia, fue «directamente a encontrarse con su familia» en Oslo, adelantó Frydnes. Machado salió al balcón del hotel a saludar a sus seguidores congregados en la capital noruega. Muchos entonaban canciones tradicionales con el cuatro, un instrumento típico venezolano, y gritaban consignas por una «Venezuela libre». La líder de la oposición venezolana no había sido vista en público en 11 meses, después de ser amenazada el día en que Nicolás Maduro juró un tercer mandato como presidente de Venezuela. La ingeniera de 58 años debía recibir el premio en presencia del rey Harald, desafiando una prohibición de viaje impuesta durante una década por las autoridades de su país de origen y tras pasar más de un año escondida. Sin embargo, no pudo llegar a la capital noruega a tiempo para la ceremonia. No es la primera vez que un ganador del Nobel de la Paz no puede acudir a la entrega de los premios. Ya ocurrió con la iraní Narges Mohammadi (2023), el chino Liu Xiaobo (2010) o la birmana Aung San Suu Kyi (1991). ¿Volverá a Venezuela? «Estaré en Oslo, estoy de camino a Oslo ahora mismo», dijo Machado al jefe del Comité Nobel en una grabación de audio difundida por el Instituto Nobel Noruego. No estaba claro desde dónde llamó. Machado salió de Venezuela en una lancha el martes y viajó a la isla caribeña de Curazao, desde donde partió en un avión privado con destino a Oslo, dijo a Reuters una persona familiarizada con el asunto. La fuente, informada por el equipo de Machado, afirmó que su escape de la costa venezolana fue gestionado por su personal de seguridad. La Casa Blanca no respondió de inmediato a una solicitud de comentarios sobre el viaje de Machado a Curazao. A Machado se le prohibió el año pasado presentarse a las elecciones presidenciales a pesar de haber ganado las primarias de la oposición por una mayoría aplastante a fines del 2023. Se ocultó en agosto de 2024 después de que las autoridades intensificaron las detenciones de dirigentes de la oposición tras la controvertida votación. La autoridad electoral y el máximo tribunal declararon ganador al presidente Nicolás Maduro, pero los observadores internacionales y la oposición afirman que su candidato ganó con facilidad, y la oposición ha publicado los recuentos de votos a nivel de urnas como prueba de su victoria. Se desconoce cómo Machado pretende volver al país. «No me gustaría que fuera detenida, no estaría contento», declaró este miércoles el presidente estadounidense Donald Trump ante preguntas de la prensa en la Casa Blanca. El mes pasado, el fiscal general de Venezuela declaró a AFP que Machado sería considerada «fugitiva» si abandonaba su país, donde se la acusa de «actos de conspiración, incitación al odio y terrorismo». Benedicte Bull, profesora especialista en América Latina en la Universidad de Oslo, señaló que Machado «corre el riesgo de ser arrestada si regresa, aunque las autoridades han mostrado más moderación con ella que con muchos otros, porque un arresto tendría un simbolismo muy fuerte». Por otro lado, «es la líder indiscutible de la oposición, pero si permanece mucho tiempo en el exilio, creo que eso cambiará y perderá progresivamente influencia política», añadió. Ana Corina Sosa dijo a la AFP que la prioridad de su madre «fue permanecer en Venezuela y asegurarse de que pudiera regresar». ]]>
Opacidad rodea recursos del extinto Fondo Minero; persisten pagos obligatorios sin destino claro
El dinero que durante años fue presentado como un mecanismo de compensación social para las comunidades mineras hoy opera, en los hechos, como un impuesto sin destino claro. Desde 2019, los recursos del llamado Fondo Minero dejaron de regresar de forma directa a las regiones donde se extraen los minerales, aunque las empresas siguen obligadas a pagarlo. Al no traducirse ya en obras, infraestructura o programas comunitarios —pero mantenerse como una carga fiscal—, el Fondo Minero perdió su naturaleza social, aseguró Faysal Rodríguez Valenzuela, vicepresidente de Torex Gold México. “Se convirtió en un impuesto más y, al ser un impuesto, nosotros estamos contribuyendo como lo exige el Estado mexicano. Entonces, el Fondo Minero ya no existe, a menos que haya un cambio en la regulación”, afirmó. Menor transparencia Rodríguez dijo que, independientemente de los recursos que se destinan a lo que era el Fondo Minero, la compañía cuenta con sus propios programas sociales y de apoyo a las comunidades, en los que se llegan a destinar millones de pesos cada año. “En el caso de la inversión social, nosotros invertimos más de 100 millones de pesos anuales en diferentes programas que tenemos establecidos, como infraestructura local, mejora de clínicas de salud —pagamos médicos y enfermeras—, mejoramiento de la infraestructura educativa e incluso llegamos a pagar maestros; tenemos sistemas de becas para profesionales y estudiantes de preparatoria, e incluso inversiones en programas ambientales”, explicó el vicepresidente de Torex Gold. Incluso, parte de los estudiantes y profesionales que han sido becados han regresado a las comunidades y se han incorporado a trabajar a la empresa minera. En tanto, la Cámara Minera de México (Camimex) ha dejado clara su postura de que esos recursos deberían volver a las comunidades para su aprovechamiento. “La postura de la Cámara ha sido clara y consistente en que creemos que el Fondo Minero debería regresar a las comunidades, y hemos propuesto varias alternativas de cómo pensamos que eso puede ser; esa es la propuesta concreta que hemos hecho”, aseguró Pedro Rivero, presidente del organismo. Rubén de Jesús del Pozo, presidente de la Asociación de Ingenieros de Minas, Metalurgistas y Geólogos de México (AIMMGM), se ha pronunciado sobre la falta de claridad respecto al destino de los recursos del Fondo Minero. “Las empresas mineras no han dejado de realizar esa aportación desde 2014, cuando se instituyó, pero desde 2020 se distribuye entre las secretarías de Educación, Economía y el gobierno federal, sin que se conozca su destino preciso”, puntualizó. Asimismo, Pedro Rivero dijo que el compromiso del gobierno es que ese dinero se destinaría específicamente a temas de educación nacional, y eso es lo que se espera que se haga con los recursos. El argumento del gobierno federal del expresidente Andrés Manuel López Obrador para la desaparición del Fondo en 2020 fue que operaba bajo actividades poco transparentes y con supuestos actos de corrupción. El año pasado, desde el Poder Legislativo, se impulsó un punto de acuerdo para el restablecimiento del Fondo Minero, con el objetivo de realizar nuevas obras de infraestructura y acciones de impacto ambiental y social en las comunidades mineras. Según datos de la Secretaría de Hacienda, antes de la desaparición del Fondo los recursos que reunía ascendían a 7,000 millones de pesos. Hasta el momento, no se tiene un pronunciamiento puntual por parte de las autoridades involucradas sobre la posibilidad de regresar esos recursos a su uso social en comunidades mineras. ]]>
Grupo CICE amplía la capacidad operativa en el Puerto de Veracruz
Con miras a fortalecer su posición como uno de los actores logísticos más completos de México, Grupo CICE avanza en la consolidación de capacidades operativas en la Bahía Norte del Puerto de Veracruz. En un momento clave rumbo a sus 35 años de trayectoria, la organización impulsa infraestructura que permite elevar la eficiencia, seguridad y continuidad de los servicios portuarios que ofrece a clientes y aliados estratégicos. 2 Como parte de este proceso, inició operaciones la segunda etapa de la Terminal Semiespecializada de Contenedores y Carga Proyecto, un desarrollo que amplía de manera significativa el alcance operativo del grupo logístico mexicano. Esta fase integra una Bodega CFS de 8,000 m para recepción, manejo y resguardo de mercancías, junto con un área equipada con 350 conexiones para contenedores refrigerados y 570 posiciones adicionales destinadas al almacenamiento de contenedores y carga proyecto, optimizando la operación de cargas LCL (Less than Container Load) y FCL (Full Container Load) bajo estricto cumplimiento de la normatividad aduanera. La puesta en marcha de esta infraestructura aumenta la capacidad del Puerto de Veracruz para gestionar mayores volúmenes de carga y mejorar la articulación de los flujos logísticos, lo que refuerza su relevancia como nodo estratégico del comercio exterior nacional e internacional. En congruencia con su visión de crecimiento continuo, Grupo CICE incorporará próximamente nuevas grúas polivalentes sobre rieles, que se sumarán a las unidades sobre neumáticos actualmente en operación. Esta modernización robustecerá la atención de buques y la prestación de servicios portuarios, contribuyendo al posicionamiento del Grupo en el sector y al impulso del desarrollo económico y comercial del país. Los avances logrados en esta etapa se respaldan por dos reconocimientos clave: el premio “Port Financing of the Year” de Latin Finance, por la estructuración financiera de la Terminal; y el premio “Mejor Obra del Año 2025 en Ingeniería”, otorgado por Grupo Expansión a CIMESA por la construcción del muelle de la Terminal. Estos logros refuerzan la capacidad de Grupo CICE para impulsar infraestructura estratégica que fortalece la competitividad logística del país. Grupo CICE es un conjunto de empresas mexicanas dedicadas a la prestación de servicios portuarios, logísticos y de transporte terrestre. Fundada por 116 accionistas mexicanos, la organización tiene experiencia como agentes aduanales, agentes navieros y en el sector de transporte, lo cual le permitió sentar las bases para la formación del grupo en Veracruz, en 1991. ]]>
Oracle pierde 5% de su valoración, tras elevar su gasto en centros de datos de IA
La euforia por Oracle se disipa. La compañía, que es uno de los proveedores clave para las cargas de trabajo de inteligencia artificial, vio caer sus acciones 5% en operaciones extendidas después de reportar una inversión más agresiva en Inteligencia Artificial. En su segundo trimestre fiscal, Oracle informó que las ventas en la nube aumentaron 34% hasta 7,980 millones de dólares; mientras que los ingresos de su unidad de infraestructura avanzaron 68% hasta 4,080 millones. Ambas cifras, sin embargo, se quedaron cortas frente a las expectativas de los analistas. Para una compañía que logró reposicionarse en el feroz mercado de la nube, cualquier desliz en el ritmo de crecimiento se magnifica. Pero el contraste más evidente estuvo en la velocidad del gasto, pues la inyección en esta apuesta alcanzó los 12,000 millones de dólares, muy por encima de los 8,500 millones del trimestre anterior y lejos de los 8,250 millones que esperaba Wall Street. Oracle preyectó un gasto anual de capital de 35,000 millones, una cifra que la coloca entre los jugadores más agresivos en la carrera por construir infraestructura para IA. La empresa asegura que ese gasto acelerado es estratégico. Clay Magouyrk, uno de los dos nuevos directores ejecutivos, tras la salida de Safra Catz, defendió la apuesta. “La empresa es muy buena construyendo y gestionando centros de datos en la nube de alto rendimiento y rentables”, señaló en la llamada con inversionistas. Sin embargo, los inversionistas no recibieron bien la apuesta y aumenta la presión porque Oracle ha contraído deuda considerable y se ha comprometido con múltiples arrendamientos para nuevos centros de datos, una carga que pesa más en un entorno financiero aún restrictivo. La acción, que cerró en 223.27 dólares antes del reporte, perdió cerca de un tercio de su valor desde el 10 de septiembre, cuando el optimismo por la nube de Oracle llevó a la empresa a máximos históricos. La compañía insiste en que la estrategia está en marcha y que la construcción de infraestructura es solo el prólogo del crecimiento que vendrá. Pero en Wall Street la paciencia tiene límites. ]]>
EU aumenta la presión contra Venezuela con la incautación de un petrolero
El presidente Donald Trump dio este miércoles una nueva vuelta de tuerca en su presión contra Venezuela al incautar un petrolero utilizado por Caracas y Teherán para transportar petróleo a pesar de las sanciones internacionales. «Acabamos de incautar un petrolero en la costa de Venezuela, un gran petrolero, muy grande —el más grande jamás incautado, de hecho», dijo Trump a los periodistas durante un evento en la Casa Blanca. El buque cisterna fue utilizado durante años por Venezuela e Irán para transportar crudo a pesar de las sanciones internacionales en su contra, detalló la fiscal general estadounidense, Pam Bondi, en un mensaje posterior en X. La publicación está acompañada de un video en el que se ve a un grupo de militares descender de helicópteros y abordar el buque en alta mar. Artífice de una dura campaña contra el gobierno de Nicolás Maduro desde que volvió a la Casa Blanca, Trump reivindicó la operación «por buenas razones». «Asumo que nos quedaremos con el petróleo», añadió. Trump consideró que los días de Maduro estaban «contados» en una reciente entrevista con el sitio Politico. El principal recurso de Venezuela es el crudo, que está sometido a un embargo. Esto obliga al país a colocar su producción en el mercado negro a precios sensiblemente más bajos, destinada en particular a países asiáticos. Washington acusa igualmente al gobierno de Maduro de ser un régimen «narcoterrorista», y por ello ha emprendido una campaña militar para destruir lo que presenta como lanchas cargadas de drogas en el mar Caribe y en el océano Pacífico. Esta campaña, llevada a cabo por un despliegue naval y aéreo sin precedentes, incluye al mayor portaviones del mundo, el USS Gerald Ford. Hasta ahora la campaña se ha saldado con una veintena de ataques y al menos 87 muertos. Mientras Trump anunciaba la incautación, Maduro celebraba un acto ante una multitud de partidarios en Caracas. «Desde Venezuela pedimos y exigimos cese al intervencionismo ilegal y brutal del gobierno de Estados Unidos en Venezuela y en América Latina», clamó. Trump llama a Petro a que «espabile» El anuncio desafiante de Trump se produjo después de que la hija de la principal opositora venezolana María Corina Machado recogiera en Oslo el premio Nobel de la Paz otorgado a su madre. La opositora, en la clandestinidad en su país desde las elecciones de 2024 que se adjudicó Maduro, no logró salir a tiempo de Venezuela para recoger en persona el galardón, aunque se anunció una rueda de prensa de ella el jueves en Oslo. Machado debería en principio regresar a su país tras los actos y homenajes en Oslo. «No me gustaría que fuera detenida, no estaría contento», advirtió Trump. Otra fuente de tensión en la región es la relación con Colombia, un país que durante décadas fue el principal socio en la lucha antinarcóticos de Washington en América Latina, y que ahora se enfrenta abiertamente a Estados Unidos. El presidente colombiano Gustavo Petro «va a meterse en grandes problemas si no espabila», declaró el republicano de 79 años. «Colombia está produciendo un montón de drogas», afirmó. Trump ha dicho varias veces en los últimos meses que la campaña militar contra los cárteles «narcoterroristas» empezará «muy pronto» en tierra, en alusión a Venezuela o a otros países en la región. «Mejor que se espabile, o será el siguiente. Espero que esté escuchando», dijo Trump. Interrogado sobre si estaría dispuesto a llamarlo, como ya ha hecho con Maduro, Trump replicó: «No he pensado mucho en ello». ]]>