Una IA toma un negocio real: ofrece descuentos sin control y cae en las trampas de clientes
Anthropic puso a prueba un sistema de inteligencia artificial en un entorno poco habitual para este tipo de tecnología: un negocio físico con productos, cobros y clientes reales. La operación se desarrolló durante varios meses y funcionó como cualquier punto de venta cotidiano dentro de espacios de trabajo. El ejercicio no se diseñó como una simulación ni como una demostración técnica aislada. La IA tuvo que responder a solicitudes, administrar inventarios y sostener una operación continua bajo condiciones reales, con decisiones que impactaron directamente en el funcionamiento del negocio. Operó un negocio real con ventas, inventario y expansión física Dio descuentos sin control y tomó decisiones que afectaron los ingresos Cayó en trampas de clientes y mostró vulnerabilidades operativas Qué dejó el experimento sobre los límites de una IA como comerciante Project Vend: Phase Two describe cómo la IA administró una tienda instalada en espacios de trabajo, con productos físicos y cobros efectivos. La operación comenzó en San Francisco y después se replicó en Nueva York y Londres, lo que implicó coordinar inventarios y atender pedidos en distintos puntos de Estados Unidos y Reino Unido. A diferencia de la primera fase del proyecto, el sistema logró abastecer productos con mayor consistencia. El modelo pudo buscar proveedores, comparar precios y establecer tiempos de entrega usando herramientas de navegación y gestión de información integradas al flujo de trabajo. Con el acceso a sistemas de inventario, la IA visualizó costos de adquisición y precios de venta antes de cerrar operaciones. Esa capacidad redujo errores básicos de fijación de precios que en etapas previas generaban pérdidas directas por ventas por debajo del costo. La decisión de abrir nuevas ubicaciones se tomó sin una evaluación financiera tradicional. La expansión ocurrió mientras el negocio aún no garantizaba rentabilidad sostenida, lo que evidenció que la IA podía ejecutar acciones complejas sin ponderar de forma adecuada el contexto económico completo. Durante el experimento, la IA aprobó descuentos y entregas gratuitas sin evaluar su impacto financiero. En la primera fase llegó a vender productos por debajo del costo y a regalar artículos ante solicitudes directas de clientes, lo que provocó pérdidas sostenidas en la operación y ausencia de control sobre el margen. Para la segunda etapa, se incorporó un agente con el rol de director ejecutivo, encargado de fijar objetivos de ventas, exigir aprobación previa en decisiones financieras y establecer reglas explícitas, como evitar precios con márgenes inferiores a 50%. Tras ese ajuste, el número de descuentos se redujo cerca de 80% y la cantidad de productos entregados sin cobro cayó a la mitad, aunque el sistema sustituyó esas concesiones por reembolsos y créditos en tienda que también implicaron ingresos perdidos. Aun con esas restricciones, el nuevo esquema no eliminó las concesiones. El director ejecutivo artificial redujo descuentos directos, pero triplicó los reembolsos y duplicó los créditos en tienda, decisiones que implicaron ceder ingresos completos en lugar de reducir márgenes. Las métricas muestran que la operación comenzó a generar dinero, aunque el propio registro de decisiones revela que ese resultado ocurrió pese al comportamiento del directivo. En múltiples ocasiones autorizó excepciones financieras y permitió transacciones contrarias a las reglas que él mismo había establecido. Las interacciones con usuarios internos revelaron que la IA seguía siendo vulnerable a planteamientos engañosos. En un caso, aceptó avanzar en un contrato de compra futura de productos sin detectar que la operación estaba prohibida por la legislación vigente, situación que solo se corrigió tras una advertencia humana. Problemas de seguridad también expusieron limitaciones claras. Ante reportes de robos, la IA propuso contactar a responsables no identificados y planteó contratar personal sin contar con autorización ni cumplir requisitos legales, lo que evidenció falta de criterio normativo. Otro episodio mostró confusión en la estructura de gobierno del negocio. Mediante afirmaciones sin sustento, un usuario logró que la IA aceptara un cambio en la identidad del director ejecutivo, obligando a los supervisores a intervenir para restablecer el control. Estos casos no fueron aislados. El informe documenta múltiples intentos de usuarios por obtener productos a precios inferiores al mercado o imponer comportamientos arbitrarios al sistema, lo que confirmó que la IA puede ser manipulada cuando enfrenta interacciones adversarias. La operación permitió observar qué tareas comerciales puede asumir hoy una IA cuando cuenta con reglas y herramientas definidas. La división de funciones mostró efectos medibles en el control operativo dentro de un entorno real. Al mismo tiempo, el funcionamiento cotidiano dejó claro que la supervisión humana siguió siendo necesaria para contener conflictos, decisiones fuera de norma y riesgos legales. El registro completo del experimento expuso patrones de comportamiento que no se corrigen solo con más capacidades técnicas, sino con límites claros en la toma de decisiones económicas. En ese sentido, el ejercicio delimitó con mayor precisión hasta dónde puede llegar la autonomía de un sistema de este tipo y en qué puntos continúa representando un riesgo operativo. ]]>
¿Quién es el dueño de Volaris y qué hay detrás del pacto con su competidora Viva Aerobus?
Volaris dejó hace tiempo de ser una empresa joven en el mercado mexicano de la aviación . Con más de dos décadas de operación , se ha consolidado como un grupo estable gracias al modelo de ultra bajo costo que adoptó desde su fundación y que le ha permitido mantenerse competitivo en un entorno cada vez más exigente. Recientemente, la aerolínea volvió a acaparar titulares tras anunciar, junto con Viva Aerobus , la creación de un nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas , una alianza estratégica que busca acelerar el crecimiento de la aviación y fortalecer la conectividad en México, en un intento por competir con las grandes aerolíneas nacionales e internacionales. En esta nota te contamos quién es el dueño de Volaris , cómo surgió la compañía, cuál es su situación actual y en qué consiste su alianza con Viva, para que conozcas el contexto y los alcances de este movimiento en el sector aéreo. ¿Quién es el dueño de Volaris? Volaris no tiene un dueño único. La aerolínea opera bajo un esquema de gobierno corporativo, en el que las decisiones se toman a través de la Junta de Accionistas, el Consejo de Administración, sus comités y el equipo directivo. Según información oficial de la empresa , el Consejo de Administración está integrado por 13 consejeros propietarios y 3 suplentes, de los cuales 69% son independientes, un diseño que busca dar equilibrio y transparencia a la toma de decisiones. Aunque no existe un propietario individual, Volaris sí tiene una figura clave al frente: Enrique Beltranena, cofundador, presidente del Consejo y director general (CEO). El empresario dirige la aerolínea desde 2006 y forma parte del Consejo desde 2016. Cuenta con más de 30 años de experiencia en la industria aérea. Antes de Volaris ocupó cargos estratégicos en Grupo TACA y fue director general de Aviateca, donde lideró procesos de consolidación, reestructuración y expansión internacional. Su trayectoria lo ha llevado a participar en organismos como la IATA y a encabezar negociaciones clave para la flota y el crecimiento de Volaris. Respecto a la composición accionaria , los fondos administrados por Indigo Partners son el principal accionista individual, con el 18.2% de las acciones, mientras que el 81.8% restante está en manos de inversionistas con participaciones menores al 5%. Esta distribución refleja una estructura diversificada, sin un dueño único que concentre el control de la empresa. En resumen, Volaris no pertenece a una sola persona, sino a un grupo de accionistas, pero su estrategia y crecimiento han estado marcados por el liderazgo de Enrique Beltranena y por un modelo corporativo colegiado. La actualidad de Volaris De acuerdo con el ranking 2025 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por la revista Expansión, Volaris se ubica en la posición 95, tras descender siete lugares respecto al año anterior, cuando ocupó el sitio 88. El movimiento refleja un periodo de ajuste para la aerolínea en un entorno marcado por mayores costos operativos, presión competitiva y un mercado más exigente. Durante 2024, Volaris reportó ingresos netos por 57,591 millones de pesos. Aunque se trata de una cifra elevada, representó una caída de 0.3% frente a 2023, un dato que evidencia las dificultades recientes para sostener el ritmo de crecimiento que la caracterizó en años previos. Aun así, la aerolínea mantiene una operación a gran escala. Actualmente vuela a 73 destinos en México, EU, Centroamérica y Sudamérica, con más de 450 vuelos diarios distribuidos en alrededor de 230 rutas, según su sitio web . Este volumen la consolida como uno de los jugadores clave del mercado aéreo regional bajo el modelo de ultra bajo costo. Volaris opera una flota de 145 aviones Airbus, integrada por modelos A319, A320 y A321, con un peso creciente de aeronaves neo, más eficientes en consumo de combustible, una apuesta clave para contener costos en un contexto de presión financiera. En conjunto, la actualidad de Volaris muestra a una aerolínea sólida en operación y alcance, pero obligada a reajustar su estrategia para sostener rentabilidad y competitividad en un mercado cada vez más disputado. Volaris, Viva Aerobus y el nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas La alianza entre Volaris y Viva Aerobus marca uno de los movimientos más relevantes de la aviación mexicana en años recientes. El anuncio fue hecho mediante un comunicado enviado a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) el 18 de diciembre. Más que una fusión tradicional, se trata de la creación de una sociedad controladora compartida que busca ganar escala sin diluir identidades: ambas aerolíneas mantendrán marcas, operaciones y certificados independientes, pero coordinarán estrategia, flota y acceso a capital para competir en mejores condiciones frente a rivales nacionales e internacionales. El objetivo principal es ganar escala para reducir costos. Al unirse en un mismo grupo, Volaris y Viva buscan abaratar la propiedad de la flota, mejorar su acceso a financiamiento y enfrentar con mayor solidez los problemas que han encarecido la operación aérea, como el combustible, los motores y la cadena de suministro. Esto les permitiría sostener el modelo de ultra bajo costo frente a competidores más grandes. Para los pasajeros, la promesa es clara: se mantienen las opciones actuales y, con el tiempo, se suman más vuelos punto a punto, nuevas ciudades y mejor conectividad, sin renunciar a tarifas bajas. También se prevén beneficios comerciales, como posibles vínculos entre sus programas de lealtad. En el plano laboral y económico, el nuevo grupo apuesta por el crecimiento. La expansión de flota y rutas implica más empleos directos e indirectos y un impulso al turismo y a las economías regionales, especialmente en aeropuertos clave como el AIFA y otras bases del país. En síntesis, el nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas busca fortalecer a Volaris y Viva Aerobus sin que pierdan su identidad, dándoles mayor capacidad para competir, crecer y mantener accesible el viaje en avión para más personas. ]]>
Los retos para las stablecoins; Banxico advierte de riesgos para el sistema financiero
El mercado de las stablecoins urge una homologación regulatoria a nivel mundial para evitar riesgos para el sistema financiero , advirtió Banco de México ( Banxico ). En un reporte llamado «Stablecoins, agenda regulatoria internacional para activos virtuales y riesgos y repercusiones», el banco central destacó que, a pesar de que las stablecoins se utilizan como un puente entre monedas fiduciarias como el dólar o el euro y los activos virtuales, hay retos regulatorios que se deben trabajar. El surgimiento de stablecoins globales, o a gran escala, podría representar riesgos sistémicos, particularmente si su emisión y uso se expanden sin un marco regulatorio adecuado y consistente internacionalmente Las stablecoins o monedas estables son activos virtuales diseñados para mantener su valor al estar ligados a una moneda de curso legal; el objetivo también es mitigar la alta volatilidad que caracteriza a los activos virtuales y la baja liquidez. El mercado de las monedas estables ha crecido en los últimos años: mientras que en 2021 el mercado era de aproximadamente 149,000 millones de dólares, para noviembre de este año el mercado se incrementó a más de 300,000 millones. Las monedas estables más utilizadas son el Tether (USDT) y la moneda estable del dólar (USDC) quienes en conjunto acumulan el 86% del mercado de las stablecoins. Con este acelerado crecimiento y adopción, Banxico identifica que países y organismos internacionales han acelerado sus marcos regulatorios que otorguen certeza jurídica. Entre las iniciativas más relevantes destacan la Regulación de Mercados de Criptoactivos (MiCA, por sus siglas en inglés) en la Unión Europea y la Ley para Guiar y Establecer la Innovación Nacional para Stablecoins de Estados Unidos (GENIUS, por sus siglas en inglés). «Aunque ambas comparten objetivos comunes y presentan similitudes, tienen matices distintos, lo que podría derivar en asimetrías e incentivar el arbitraje regulatorio», destacó el reporte. Además, en 2023, el Servicio Federal de Seguridad de Rusia publicó dos marcos complementarios que incluyen las recomendaciones de alto nivel para la regulación y supervisión de actividades de cripto-activos; y otras equivalentes para las stablecoins globales. Para Banxico, las stablecoins presentan vulnerabilidades comparables a las de los fondos de mercado de dinero, particularmente en contextos de pérdida de confianza o episodios de tensión en los mercados financieros. ]]>
Gobierno de Trump impone restricciones a tripulaciones de trenes mexicanos que operen en EU
El Gobierno del presidente Donald Trump dijo el viernes que impondrá restricciones a las tripulaciones de trenes mexicanos que operan en Estados Unidos, después de que las inspecciones plantearon preocupaciones de seguridad. La Administración Federal de Ferrocarriles emitió cartas el viernes a Union Pacific y Canadian Pacific Kansas City Limited, después de que los inspectores descubrieron que los miembros de la tripulación entrante parecían tener dificultades para interpretar los boletines y comunicar los requisitos de seguridad en inglés a los inspectores. El departamento dijo el viernes que las tripulaciones procedentes de México no pueden operar en Estados Unidos 10 millas (16 kilómetros) más adentro de su punto de entrada, y las tripulaciones no certificadas deben detenerse en el punto de inspección de aduanas y los intérpretes deben estar certificados bajo las normas de seguridad. ]]>
Reinventar Jaguar Land Rover, la apuesta que no conectó con el consumidor
Jaguar atraviesa uno de los momentos más complejos de su historia. Las decisiones que buscaban reposicionarla como un símbolo de vanguardia terminaron por abrir una brecha con buena parte de su base de consumidores y encendieron alertas entre analistas de marca. El cambio de logo, el rediseño estético y la narrativa que lo acompañó no lograron generar la conexión esperada y hoy el caso se estudia más como advertencia que como inspiración. Para entender lo ocurrido, es necesario mirar un paso atrás. Durante años, Jaguar convivió bajo el paraguas de Jaguar Land Rover, una razón social que englobaba dos marcas con identidades distintas, pero complementarias. Entre caída en ventas y despidos El esquema cambió hace poco más de dos años, cuando la compañía decidió transformarse en JLR , un movimiento corporativo similar al que realizó Kellogg’s al convertirse en Kellanova tras reorganizar su portafolio de negocios. Sin embargo, el ajuste no fue solo nominal. JLR redefinió su arquitectura de marcas con la intención de pasar de dos a cuatro identidades diferenciadas: Jaguar, Range Rover, Discovery y Defender, cada una enfocada en un segmento específico del universo SUV, desde lo urbano hasta el off-road extremo. La apuesta fue ambiciosa. Jaguar dejaría de ser vista como una marca de deportivos clásicos asociados a la pista y al desempeño emocional para convertirse en la punta de lanza del conglomerado, con un diseño disruptivo, estética más audaz y motorizaciones eléctricas. Al menos esa era la idea. De las cuatro marcas, Jaguar fue la elegida para cambiar el logo, lenguaje visual, diseño de vehículos y discurso. La marca presentó prototipos en colores pastel, con líneas estilizadas y una estética que rompía por completo con los códigos históricos asociados al jaguar como símbolo de fuerza, velocidad y elegancia clásica. El objetivo era conquistar a un consumidor más joven , atraer a perfiles interesados en movilidad electrificada y diseño contemporáneo, y desmarcarse de un público que la marca consideraba mayor. En el papel había coherencia, pero en la práctica el riesgo fue más grande. «No puedes pedirle a una marca que se comporte como si no tuviera pasado. Jaguar tenía una herencia muy clara y decidió cortar con ella en lugar de reinterpretarla”, dice Edson Noyola, CEO de Tlapalería de Ideas. Con el paso del tiempo, el contexto empezó a jugar en contra. La movilidad eléctrica no avanzó al ritmo que la industria proyectaba y muchas marcas comenzaron a replantear o incluso cancelar proyectos totalmente eléctricos para apostar por esquemas híbridos. Jaguar, concebida como la marca eléctrica del grupo, quedó atrapada en medio de ese retroceso. El rediseño generó un choque frontal con los clientes históricos . Consumidores fieles que habían acompañado a Jaguar durante décadas expresaron abiertamente su rechazo. El mensaje fue que no querían el Jaguar del futuro que la marca proponía, querían el Jaguar que ya conocían. En opinión de Noyola, ahí se rompió el vínculo básico entre la marca y su audiencia. “El prestigio que no se renueva se convierte en nostalgia, y la nostalgia no vende autos”, afirma. En su lectura, el problema no fue buscar modernidad, sino hacerlo sin un puente con quienes ya le daban sentido a Jaguar. La desconexión se agravó cuando la narrativa de marca empezó a percibirse como lejana al consumidor real. Jaguar apostó por una estética aspiracional sin construir un relato que dialogara con su historia y con las expectativas de su público. “Confundieron provocación con diferenciación. Lograron conversación, pero no conexión emocional. La atención sin afinidad no construye marca y menos en una categoría donde el deseo se alimenta de consistencia”, señala Noyola. “Las ventas globales cayeron de 161,601 unidades en 2019 a 33,320 en 2024, una erosión del 79% en cinco años, no por falta de producto, sino por ausencia de significado”, añade. Las consecuencias no tardaron en verse al interior de la organización. En 2025, JLR tomó decisiones drásticas y prescindió de figuras vinculadas al replanteamiento de Jaguar, incluido el liderazgo de diseño. El episodio recordó otros casos recientes donde apuestas creativas mal ejecutadas terminaron por cobrarse responsabilidades internas, como fue en el caso de Disney con su producción de la Sirenita. Desde la perspectiva de experiencia de marca, Eduardo Gutiérrez, líder de Estrategia y Comunicación en Gerundio, apunta a un problema de ejecución más que de intención. “Jaguar quiso mover demasiadas variables al mismo tiempo. Cambiar audiencia, precio, personalidad y posicionamiento en un solo movimiento suele generar confusión. El consumidor necesita referencias y si no las encuentra se desconecta”, explica. Gutiérrez menciona que el riesgo fue quedar en un punto ambiguo. “Una marca puede romper códigos, pero necesita claridad sobre a quién le habla y por qué. Sin una audiencia dispuesta a apropiarse del relato, cualquier storytelling colapsa”, afirma. Además, “Jaguar tomó decisiones estratégicas en un momento de alta volatilidad para la industria, con la movilidad eléctrica en revisión y consumidores más cautelosos. En ese contexto, los cambios radicales se perciben más como imposición que como evolución”, apunta el estratega. Hoy, Jaguar enfrenta un dilema abierto, porque dar marcha atrás implicaría reconocer que la apuesta fue excesiva, mientras que seguir adelante exige reconstruir una conexión que se debilitó en el proceso, y en ambos escenarios la lección para las marcas globales es que cambiarlo todo de golpe puede resultar más costoso que evolucionar paso a paso. ]]>
¿Boing o Coca Cola? Profeco revela cuál tiene más azúcar y cuántas calorías aporta cada bebida
Boing es una de esas bebidas mexicanas que, a pesar de los años y de la llegada de nuevos competidores, sigue presente en el mercado. Sin embargo, ahora enfrenta un desafío: el aumento al Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) a las bebidas azucaradas . Aunque Boing, de la Cooperativa Pascual , utiliza frutas naturales en sus jugos, sus niveles de azúcar son altos, con dos sellos octagonales que alertan sobre exceso de azúcar y calorías. Esto hará que el precio de estas bebidas suba en 2026. Pero ¿ qué tanta azúcar tiene un Boing comparado con una Coca Cola , uno de los refrescos más consumidos en México y señalado por contribuir a problemas como obesidad y diabetes? ¿Cuánta azúcar tiene Boing? De acuerdo con la Revista del Consumidor de abril , la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) analizó distintas marcas de jugo y encontró que una porción de Boing contiene un alto nivel de azúcar. Los productos de Boing analizados mostraron diferentes cantidades de azúcar por cada 100 mililitros, con los siguientes resultados: Boing tetrapack de manzana 200 ml : 7.3 g de azúcar por cada 100 ml Boing tetrapack de naranja 250 ml : 7.4 g de azúcar Boing tetrapack de durazno 200 m l: 7.7 g de azúcar Boing tetrapack de mango 250 ml : 8.1 g de azúcar Boing botella de vidrio de guayaba 237 ml : 7.1 g de azúcar Todas las versiones analizadas presentan los dos sellos octagonales negros, colocados por la Secretaría de Salud, que indican claramente “Exceso de azúcar” y “Exceso de calorías”. ¿Cuánta azúcar tiene Coca Cola? Por su parte, la Coca Cola original también registró altos niveles de azúcar y calorías en el análisis que Profeco realizó en la Revista del Consumidor de mayo de 2023 . Los resultados fueron estos: Coca Cola Original lata 355 ml : 7.5 g de azúcar por cada 100 ml Contenido adicional por cada 100 ml: sacarosa 4.1 g, glucosa 3.5 g y cafeína 9.4 mg Aunque mantiene niveles similares de azúcar que Boing y los dos sellos octagonales negros que indican “Exceso de azúcar” y “Exceso de calorías”, Coca Cola incluye advertencias específicas para la niñez: -Contiene edulcorantes, no recomendable en niños -Contiene cafeína, evitar en niños En contraste, Boing no tiene advertencias específicas para niños, aunque su consumo excesivo tampoco se recomienda en menores ni en personas con diabetes. Siempre se recomienda consumir ambos productos con moderación. ¿Y las calorías? El Boing de naranja de 250 ml tiene un contenido energético de 30 kcal por cada 100 ml y no contiene edulcorantes. Por su parte, la Coca Cola de lata de 355 ml aporta prácticamente lo mismo: 30 kcal por cada 100 ml. La diferencia clave entre ambas bebidas no está en las calorías, sino en los edulcorantes presentes en la Coca Cola, que representan un riesgo particular para los niños. Estos aditivos pueden alterar el apetito, generar dependencia por sabores muy dulces y, en algunos casos, afectar la microbiota intestinal, lo que aumenta la probabilidad de problemas metabólicos a largo plazo. Por eso, las autoridades recomiendan que los niños eviten el consumo de bebidas que los contengan. Boing y el reto de reducir el azúcar para enfrentar al IEPS “La Cooperativa Pascual enfrenta un nuevo frente con el aumento del IEPS a bebidas azucaradas, que podría comprometer su viabilidad económica y el empleo de miles de trabajadores”, señala Mara Echeverría, reportera de Expansión. A partir de 2026, el impuesto pasará de 1.64 a 3.08 pesos por litro y se aplicará también a las bebidas “light”. Esto representa un incremento directo en los costos de producción que podría reducir márgenes, elevar precios al consumidor y afectar la competitividad frente a refresqueras multinacionales con economías de escala y fórmulas más baratas. La cooperativa advierte que su modelo basado en fruta 100% mexicana y azúcar de caña enfrenta el mismo tratamiento fiscal que productos con jarabe de alta fructosa importado, lo que podría poner en riesgo empleos y la permanencia de pequeños proveedores nacionales. Para adaptarse, Pascual ha reducido el azúcar en algunos productos y lanzado alternativas sin azúcares añadidos, como la línea Néctasis . La estrategia busca cumplir con la regulación del IEPS sin sacrificar la identidad de la marca ni su base de consumidores, construida durante décadas en taquerías, tiendas de barrio y hogares mexicanos. ]]>
Volaris y Viva concentran operaciones como respuesta a la turbulencia del sector aéreo
La aviación mexicana se concentra en menos manos. Volaris y Viva Aerobús decidieron unir fuerzas bajo una nueva controladora, Grupo Más Vuelos , en una jugada que busca ganar escala, reducir costos y blindar sus modelos de ultra bajo costo frente a un entorno cada vez más volátil para la industria aérea. La creación del grupo responde a una presión estructural que se intensificó este año. La lenta entrega de aviones, los cuellos de botella en la cadena de suministro y la necesidad de administrar con mayor precisión la capacidad obligaron a las aerolíneas a replantear su crecimiento, justo cuando la demanda seguía mostrando señales de recuperación desigual. Bajo esta estructura, ambas compañías mantendrán marcas, certificados de operación y equipos directivos independientes, pero compartirán una plataforma corporativa que les permitirá capturar eficiencias de escala y ahorros en compras, una palanca clave para sostener uno de los costos unitarios sin combustible más bajos a nivel mundial. La escala como defensa operativa Presión financiera y entorno adverso El movimiento también marca un nuevo capítulo en la consolidación del sector aéreo mexicano, un proceso que se aceleró tras la pandemia y que hoy deja a dos grandes grupos nacionales: Aeroméxico y el recién creado Grupo Más Vuelos, luego de la salida de jugadores como Interjet y Aeromar. El corazón de la apuesta está en hacer más con lo que ya existe. La plataforma combinada permitirá a Viva y Volaris aprovechar su alto grado de compatibilidad operativa, desde la flota y la infraestructura aeroportuaria hasta los sistemas tecnológicos, proveedores y capacidades técnicas. “La plataforma combinada estará posicionada para capturar eficiencias de escala y ahorros en compras que respaldan uno de los costos unitarios sin combustible más bajos a nivel mundial”, explicó Juan Carlos Zuazua, CEO de Viva, al subrayar que estas sinergias refuerzan la resiliencia de ambos modelos de negocio. En términos operativos, el nuevo grupo concentrará una red de 86 destinos a través de 324 rutas, con una proyección de hasta 991 vuelos diarios, lo que amplía su alcance tanto en el mercado doméstico como en el internacional. La escala también se refleja en la flota. Volaris aporta 152 aviones A320 y Viva suma otros 99 del mismo modelo, para un total de 251 aeronaves, una homogeneidad que facilita la gestión de mantenimiento, la capacitación de tripulaciones y la negociación con proveedores. A esta base se añade una cartera de pedidos combinada superior a 200 aeronaves, cuyo valor podría alcanzar los 14 mil millones de dólares en los próximos años, en un momento en el que la fabricación de aviones avanza más lento de lo previsto. “Contamos con una cartera de pedidos combinada de más de 200 aeronaves”, señaló Enrique Beltranena, CEO de Volaris, al destacar que el crecimiento del ultra bajo costo es clave para ampliar la movilidad aérea en México y Estados Unidos. Uno de los principales frentes de ahorro está en los costos de propiedad de las aeronaves. Zuazua apuntó que las aerolíneas globales operan con costos hasta 60% menores que sus contrapartes latinoamericanas, una brecha que el nuevo grupo busca cerrar gradualmente. La decisión de crear una controladora común llega en un momento financiero desigual. Viva reportó en el tercer trimestre ingresos operativos por 656 millones de dólares, una caída anual de 1.4%, mientras que su utilidad de operación retrocedió 57.9%, hasta 68 millones de dólares. Su flujo operativo también se redujo 19.6%, a 261 millones de dólares, resultados que la compañía atribuyó a la normalización de tarifas, a un entorno macroeconómico más débil y al retraso en compensaciones por motores Pratt & Whitney. “Tras un primer semestre retador, el tercer trimestre mostró señales de estabilización en la industria”, señaló Zuazua, al destacar la flexibilidad del modelo de ultra bajo costo y el enfoque en rentabilidad y solidez del balance. En el caso de Volaris, la presión se reflejó en la utilidad neta, que cayó de 126 millones de dólares a 68 millones en el tercer trimestre, en un contexto marcado por menor disponibilidad de flota y cautela del consumidor. Beltranena sostuvo que la aerolínea respondió ajustando su red y controlando el crecimiento con disciplina, con la expectativa de una recuperación gradual conforme regresen a operación las aeronaves hoy en inspección. El entorno externo ha añadido complejidad adicional. Las políticas proteccionistas en Estados Unidos derivaron en la suspensión de 13 rutas entre ambos países, afectando directamente a aerolíneas mexicanas. A ello se suma la revisión masiva de motores Pratt & Whitney iniciada en 2023, que aún mantiene en tierra parte de la flota, así como las disrupciones persistentes en la cadena global de suministro, una herencia directa de la pandemia. Con mayor escala y una estructura de costos reforzada, el nuevo grupo busca amortiguar estos choques y posicionarse para crecer cuando las condiciones lo permitan, con especial foco en el mercado transfronterizo. Ese corredor mueve alrededor de 40 millones de pasajeros al año. “Actualmente, las aerolíneas mexicanas solo transportan aproximadamente el 30% de este tráfico”, señaló Beltranena, al subrayar el potencial de expansión. La operación aún está sujeta a aprobaciones regulatorias. Una vez concretada, los accionistas de Viva recibirán acciones de Volaris de nueva emisión y cada grupo accionario poseerá el 50% de la nueva controladora. El consejo de administración estará integrado por seis miembros designados por cada aerolínea y será presidido por Roberto Alcántara Rojas, mientras que los equipos directivos se mantendrán en sus cargos para garantizar continuidad operativa. Más allá de la estructura corporativa, la creación de Grupo Más Vuelos confirma que la escala volvió a ser una condición de supervivencia en la aviación mexicana, en un mercado más concentrado y expuesto a choques externos permanentes. ]]>
Este es el tamaño de la riqueza petrolera de Venezuela
Donald Trump renovó su presión contra Venezuela, pero con un matiz. Si en semanas pasadas la justificación del ataque había sido el narcotráfico, en los últimos días puso al petróleo en el centro de la presión contra el líder venezolano, Nicolás Maduro. El miércoles de la semana pasada, Estados Unidos anunció la incautación de un buque petrolero utilizado por Venezuela e Irán para transportar petróleo a pesar de las sanciones internacionales. «Asumo que nos quedaremos con el petróleo», dijo. Trump ordenó el martes el «bloqueo total y completo» de petroleros sancionados. Maduro ha dicho que Washington quiere el petróleo de Venezuela, que actualmente vende principalmente a China. Venezuela tiene las mayores reservas probadas de petróleo del mundo y los analistas dicen que el acceso al petróleo podría ser una valiosa moneda de cambio para Maduro en sus negociaciones con Trump, un defensor de la industria de los combustibles fósiles. Algunas empresas occidentales, entre ellas la estadounidense Chevron que tiene una licencia especial, siguen activas en Venezuela. Sin embargo, la industria del país se ha quedado atrás, con una producción baja para el tamaño de sus reservas. Años de sanciones también han impedido a Venezuela atraer inversiones y obtener los equipos y piezas que necesita. Analistas dijeron que las reservas de petróleo de Venezuela serían de interés para Trump, pero la cuestión más amplia es un país del hemisferio con petróleo y otros recursos que está estrechamente aliado con rivales de Estados Unidos como China y Rusia. «La idea de que haya un país con petróleo, minerales y tierras raras en nuestro hemisferio y que sus principales aliados sean China y Rusia es algo que no encaja en la visión que Trump tiene del mundo», dijo David Smilde, experto en Venezuela de la Universidad de Tulane. Esto es lo que sabemos sobre la riqueza petrolera de Venezuela. ¿Cuánto petróleo tiene Venezuela? Venezuela es el país con las reservas de petróleo más grandes del mundo. Con 304,000 millones de barriles, de acuerdo con Oil & Energy Jorunal. En otras palabras, esa es la cantidad de petróleo que los expertos creen que podría extraerse del territorio venezolano. El país sudamericano posee el 17% de las reservas probadas de petróleo de todo el mundo. Para ponerlo en contexto, Estados Unidos, el mayor productor de petróleo del mundo, dispone de unas reservas probadas estimadas en 81,000 millones de barriles. ¿Cuánto petróleo produce Venezuela? Venezuela extrajo casi el 5% del petróleo mundial en 1997, pero años de mal manejo, inversiones insuficientes y sanciones estadounidenses han reducido la producción. La dificultad de extraer el petróleo alquitranado (crudo extrapesado) del país también ha complicado las cosas. Venezuela produce cerca de un millón de barriles diarios de crudo, mayoritariamente destinados a exportación. ¿Quién compra el petróleo venezolano? Estados Unidos solía comprar la mayor parte del petróleo de Venezuela, pero ese comercio se interrumpió en 2019 después de que el primer gobierno de Trump impuso sanciones a la empresa petrolera estatal del país, Petróleos de Venezuela. Los envíos a Estados Unidos se reanudaron en 2023, pero los volúmenes se han mantenido bajos. La mayor parte del crudo venezolano fluye ahora hacia China. ]]>
¿Qué tan grande es el Grupo Mexicano de Aerolíneas, la nueva empresa creada por Volaris y Viva?
La fusión entre Volaris y Viva para la creación de un nuevo Grupo Mexicano de Aerolíneas no solo promete ofrecer más vuelos a precios bajos para los viajeros, sino una consolidación financiera y del mercado que beneficiará a los accionistas y trabajadores de ambas compañías. El nuevo grupo sumaría, aproximadamente, 189,424.4 millones de pesos (mdp) como activo total con una fuerza de trabajo de 12,066 personas. Una transacción multimillonaria También crece la fuerza laboral ¿Cuántos aviones tiene Volaris y cuántos Viva? Para visualizar el tamaño de la fusión, se puede observar la información financiera de cada grupo. Según el Ranking de las 500 Empresas de Expansión, Volaris se encuentra en la posición 95 del listado, al sumar 57,591 mdp en ventas en 2024 y una utilidad neta de 2,316 mdp. Por parte de Viva , que se encuentra en la posición 115, obtuvo 47,016.5 mdp en ventas durante 2024, y 4,160.9 mdp de utilidad neta. La suma de los activos totales de ambas aerolíneas de 2024 sumaron 189,424 mdp. Bajo los términos del convenio, los accionistas de Viva y Volaris combinarán sus sociedades controladoras mediante una fusión entre iguales. Los accionistas de Viva recibirán acciones de nueva emisión de la empresa controladora de Volaris, mientras que los inversionistas de Volaris mantendrán sus activos. Cada grupo poseerá el 50% del grupo mexicano en base totalmente diluida. De acuerdo con un comunicado previo de Viva, la fusión promete poner al alcance de los pasajeros un “modelo de ultra bajo costo” para democratizar la aviación, sin comprometer las labores diarias de los colaboradores de ambas empresas. De acuerdo con el Ranking de las 500 Empresas, Volaris cuenta con una fuerza laboral de 6,901 empleados, mientras que Viva tiene 5,165 trabajadores. Por tanto, el Grupo Mexicano de Aerolíneas contaría con 12,066 personas a su servicio. Además, contempla la creación de entre 55 a 60 empleados directos, y cuatro veces más empleos indirectos en los sectores adyacentes. La estrategia también planea realizar inversiones en su flota, tecnología, infraestructura, centros de capacitación, centros de mantenimiento y herramientas, para crear oportunidades de crecimiento y empleo bien remunerado. Según el sitio oficial de Viva, su flota está integrada por 83 aeronaves Airbus A320 y A321 con una edad promedio de cinco años, lo que la hace la más joven en México y América Latina, con la cual atiende a más de 130 rutas Mientras tanto, Volaris detalla que al tercer trimestre de 2025, cuenta con 152 aeronaves, con una edad promedio de 6.6 años, y el 64% son NEO. Con ellos, la empresa circula por 215 rutas, de las cuales 124 son domésticas y 91son internacionales. La unión se resume en una flota de 235 aviones y al menos 345 rutas. No obstante, ambas compañías conservarán sus rutas actuales. Para las personas usuarias, se contempla la creación de nuevos programas de lealtad y códigos compartidos, sin eliminar las ya existentes. La intención es brindar mayores opciones. ]]>
La cena de Navidad será 17% más cara este 2025
Las fiestas de fin de año ya comenzaron y familias y amigos se alistan para celebrar la Navidad. La cena del 24 de diciembre representa un momento clave en estas fechas, sin embargo los mexicanos enfrentarán un encarecimiento en los productos que adquieran para disfrutar de este convivio. ¿Qué se necesita para la cena de navidad? ¿Y si voy a restaurantes? En promedio, la cena de navidad será 17% más cara este año , una cifra muy alta si la comparamos con la inflación anual de 3.8% al cierre de noviembre. El gasto se incrementará si deciden celebrar fuera de casa, pues se agregarían propinas, estacionamiento y traslados. De acuerdo a una encuesta realizada por la Alianza Nacional de Pequeños Comerciantes (Anpec), preparar una cena navideña o de Año Nuevo para una reunión de hasta 15 personas tendrá un costo aproximado de 17,000 pesos, es decir casi 1,100 pesos por persona. Este monto representa un encarecimiento del 17% respecto al año anterior. La compra de patés, quesos, aceitunas y complementos similares tendrían un gasto estimado de 1,750 pesos, sin embargo para el pavo, pierna, bacalao y romeritos, acompañados de verduras, puré, pasta y relleno acumulan un desembolso cercano 7,000 pesos. Para bebidas como cerveza, sidra, tequila, ponche, refrescos y hielo suman otros 4,550 pesos, mientras que los postres y las decoraciones representarían un gasto extra. Y si a ello le sumamos los regalos de intercambio, el apretón para el bolsillo suele ser más fuerte. Si prefieres festejar fuera de casa, el gasto dependerá del tipo de establecimiento y del paquete contratado, por lo que existe una fuerte variación de precios. En hoteles de alta gama se ofrecen cenas de gala con menú especial, música en vivo y brindis desde 5,000 pesos por persona y paquetes más completos que pueden llegar hasta 10,000 por adulto, refiere la Anpec. En hoteles de categoría media y restaurantes de corte elegante los paquetes incluyen cena de varios tiempos, DJ y animación con costos que van de 2,500 a 5,000 pesos por persona, dependiendo del tipo de platillos y si incluyen bebidas o no. Y para quienes buscan celebrar fuera de casa sin gastar de más también hay restaurantes que preparan paquetes moderados con menú especial y ambientación ligera por precios que oscilan entre 1,200 y 1,800 pesos. «Estas cifras muestran que celebrar fuera de casa puede ser en promedio entre 2 y 5 veces más caro por persona en comparación con organizar una cena casera donde el gasto se comparte, se adapta al presupuesto y permite priorizar lo verdaderamente esencial», señalan los pequeños comerciantes. ]]>