Pemex destina recursos a 229 campos petroleros, pero 37 concentran el 85% de la producción
La producción de hidrocarburos líquidos de Petróleos Mexicanos (Pemex), que ronda los 1.6 millones de barriles diarios , son sostenidos por 37 campos , que aportan el 85% del petróleo y los condensados que se extraen en el país. Un análisis de la consultora Welligence Energy Analytics advirtió que de los 229 campos que actualmente opera Pemex, solo 37 son los de máximo valor, mientras que 100 tienen una baja rentabilidad y 92 campos cuentan con un valor nulo e incluso negativo, por lo que no resultan un negocio para la petrolera. De acuerdo con la consultora, son campos cuya operación es exclusivamente de Pemex y en los que es necesario realizar un estudio sobre la rentabilidad y el valor de mantenerse en operación. “Welligence modela 229 campos operados por Pemex, en producción y en etapa previa al desarrollo. Seis campos reúnen la mitad del valor presente neto del portafolio, 23 llegan al 75% y 37 alcanzan el 85%”, enfatiza el documento. El problema de Pemex, continúa el análisis, radica en los recursos que destinan a aquellos campos que no tienen sentido económico, donde una petrolera que opera bajo un criterio real de negocio no mantendría activos en su portafolio. Los 100 campos de baja rentabilidad producen en conjunto 81,000 barriles de petróleo crudo , un número muy bajo para la cantidad de activos. Para ponerlo en perspectiva, la petrolera italiana Eni produce alrededor de 100,000 barriles diarios solo con la explotación del Área 1, que incluye a tres campos: Amoca, Miztón y Tecoalli. Además, si se contempla el precio de equilibrio de cada barril que se extrae en las diversas áreas, según su nivel de rentabilidad, el de los campos más productivos es de 24 dólares por barril; los de mediana rentabilidad implican un precio de 34 dólares por barril, mientras que en los de baja rentabilidad es 92 dólares por barril. Finalmente, de los 92 campos de nula rentabilidad, en lugar de tener precio de equilibrio requieren 33 dólares de inversión por cada barril. La estrategia fallida de Pemex Pablo Medina, director de Nuevas Empresas de Welligence Energy Analytics, explicó que en el estudio se realizó una reevaluación de los campos de Pemex para conocer los que realmente vale la pena dedicarles recursos y atención. “En estos 37 campos se concentra el ‘Pemex dorado’, porque ahí se concentra casi el 80% del valor de la empresa en Exploración y Producción. El resto son campos que producen menos o que tienen costos más altos, pero como es una petrolera a la cual la política le dicta muchas, tiene que hacer todo aún cuando no le convenga”, explicó en entrevista con Expansión. El directivo consideró que la actividad en campos no rentables incentiva el desperdicio de atención, de capital y operativo de la petrolera mexicana. Además, consideró que podrían ser otras empresas con interés y experiencia en campos maduros las que los operen a fin de obtener los mejores resultados, pero con una estrategia totalmente enfocada a ello. Medina recordó que Pemex es una empresa que también carga con un elemento social al tener una considerable plantilla de trabajadores por activo y en diversas zonas del país, donde se da trabajo y sustento a varias familias, lo que obliga a que dichos campos o actividades se mantengan. Otro factor relevante, apuntó, es que tampoco se están invirtiendo los recursos suficientes para mejorar la rentabilidad de algunos campos. El Presupuesto de Egresos de la Federación 2027 (PEF) proyecta un gasto de inversión para Pemex de apenas 255,500 millones de pesos, con los que se buscará revertir el declive de la plataforma de producción y aumentar su capacidad de desarrollar nuevos yacimientos. El presupuesto implica un ligero incremento de 3.3%, respecto a 2026. Dividir a Pemex en dos empresas Como parte del análisis de la rentabilidad de Pemex, Welligence propuso una serie de medidas que podrían ayudar a lograr la recuperación de la petrolera. Se trata de dividir a Pemex en dos empresas . Una de ellas estaría enfocada puntualmente en sus actividades de exploración y producción de hidrocarburos, una filial 100% estatal, en la que se concentren los campos productores más exitosos. Por otro lado, se propone otra empresa que agrupe las actividades de refinación de hidrocarburos con un criterio de negocio. Welligence sostuvo que la separación propuesta no es una idea improvisada, sino que tiene precedentes recientes en la región. Muestra de ello es Petrobras , quien también estuvo sumida en una crisis económica y operativa como la de Pemex, la cual logró superar integrando estrategias como la venta de diversos campos terrestres y de aguas someras a empresas privadas como 3R Petroleum y PetroRecôncavo. Hacerlo le permitió reducir su deuda a la mitad, mientras que las empresas mantuvieron la operación y producción de los campos. Si bien la ley actual no permite que Pemex vender sus asignaciones a una empresa privada, sí puede transferirlas a otra empresa estatal , lo que permitirá monetizar los activos de manera selectiva más adelante. En una de las filiales propuestas se tendría a los 37 campos clave y los 98 campos de posible asociación, que es básicamente el 96% de la producción actual y prácticamente la totalidad de su valor. En la otra filial se concentrarían los campos de baja rentabilidad, las refinerías que integran al sistema nacional de refinaciación (SNR), el negocio de los fertilizantes y diversos pasivos heredados. “La separación no achica la factura. El pasivo laboral, las refinerías y las pérdidas de la cola siguen cayendo sobre el Estado. Lo que cambia es la disciplina: la empresa que gana deja de subsidiar al resto, se financia con su propio crédito, y el cheque del Estado adquiere un nombre y una fecha de término. Ese corte limpio es donde empieza una Pemex con flujo positivo, porque es la primera vez que los campos que ganan pueden financiarse y juzgarse por sí solos”, concluye el análisis. ]]>
Plan México necesita algo más que inversión para funcionar, advierte Mariana Mazzucato
El Plan México tiene objetivos ambiciosos, banca pública, compras gubernamentales y herramientas para impulsar la producción nacional. Para Mariana Mazzucato, el desafío está en hacer que esas piezas dejen de funcionar por separado y se articulen alrededor de problemas concretos. Durante su conferencia sobre la transformación del Estado para el Plan México, en la UNAM, Mazzucato, profesora del University College London (UCL), planteó que el éxito de la estrategia económica de la presidenta Claudia Sheinbaum requiere convertir sus grandes objetivos en misiones, coordinar dependencias, orientar el financiamiento público y modificar la relación entre el Estado y las empresas. “ Un plan no es un plan abstracto ”, sostuvo. Su ejecución depende de las organizaciones y estructuras que existen en el país, resultado de una historia que también puede modificarse cuando genera problemas e inercias. Mazzucato considera que hablar de agua, energía, salud o infraestructura todavía no constituye una misión. “ Una misión no es un desafío ”, explicó. El siguiente paso consiste en convertir esos grandes retos en objetivos concretos que obliguen a trabajar juntos a distintos sectores y dependencias. En el caso del agua, por ejemplo, la solución no se limitaría a limpiar ríos: tendría que transformar también los procesos productivos que contaminan o consumen el recurso. Para ello, planteó incluso la posibilidad de colocar un comité de misiones en el centro del gobierno , capaz de coordinar instrumentos y evitar que cada dependencia trabaje en aislamiento. Apoyo con condiciones El modelo también cambiaría la relación entre gobierno y empresas. Para Mazzucato, financiamiento, compras públicas y otros instrumentos pueden utilizarse para inducir inversión, innovación, capacitación de trabajadores, inclusión y sostenibilidad , en lugar de limitarse a transferir recursos. El planteamiento alcanza a las pequeñas empresas. “ Si tú das finanza a las pequeñas empresas que después no tienen mercado, no van a crecer ”, señaló. Su propuesta es conectar dos herramientas: banca pública y compras gubernamentales . Una puede financiar a las empresas y la otra generar la demanda que necesitan para crecer. Lo mismo ocurre con los bancos públicos. En lugar de acumular “muchos proyectitos”, Mazzucato plantea coordinarlos alrededor de objetivos comunes y observar cómo interactúa el portafolio completo de inversiones. El pendiente fiscal La transformación también requiere recursos. Mazzucato señaló que uno de los grandes retos de México es que “el espacio fiscal no es muy grande” y apuntó tanto a factores externos como internos. Entre estos últimos mencionó que los ingresos tributarios continúan relativamente bajos y habló de “la falta de una reforma fiscal” . Pero el objetivo no sería únicamente recaudar más. “ Los impuestos ayudan a direccionar una economía ”, sostuvo. Como ejemplo, señaló que gravar más el trabajo que los materiales puede dificultar una transición verde y que la tributación sobre ganancias de capital puede diseñarse para favorecer inversiones de largo plazo frente a las de corto plazo. En su presentación apareció una lámina con propuestas ilustrativas para una reforma tributaria progresiva en México . Entre ellas están impuestos sobre el patrimonio y las herencias o sucesiones; fortalecimiento del predial; cambios a la tributación de ganancias de capital y dividendos; impuestos al sector financiero y gravámenes temporales sobre ganancias extraordinarias. También incorpora la formalización y la seguridad social como vía para ampliar la base contributiva conforme aumente el empleo formal. La propia lámina precisa que se trata de una síntesis de propuestas que forman parte del debate mexicano sobre reforma tributaria, por lo que no constituye un paquete fiscal cerrado de Mazzucato. Exportar no es suficiente El desafío de fondo es conseguir que el crecimiento transforme la capacidad productiva del país . Mazzucato señaló que México registra exportaciones importantes, pero éstas no han estado acompañadas de un aumento equivalente de productividad. A ello sumó una baja inversión en investigación y desarrollo y un sistema de innovación débil. Por eso puso énfasis en el desarrollo productivo incluido en el Plan México: no solo aumentar la actividad económica, sino dirigirla hacia inversión, tecnología y capacidades propias. También advirtió sobre las brechas territoriales. Hay una elevada concentración industrial en el norte, señaló, precisamente donde existe menor disponibilidad de agua, mientras zonas con mayor abundancia del recurso tienen poca industria. Un Estado que aprenda La última condición está dentro del gobierno. Mazzucato dijo que la transformación requiere invertir en las capacidades de los servidores públicos y crear espacios donde puedan experimentar, corregir y aprender. Si los funcionarios tienen miedo de cometer errores, dijo, “no van a aprender” . Combatir la corrupción sigue siendo necesario, pero advirtió sobre el riesgo de terminar por “atar las manos” a instrumentos públicos que necesitan asumir riesgos para innovar. El Plan México, bajo esta visión, tendría que conectar misiones, banca pública, compras gubernamentales, política fiscal, empresas y capacidades del Estado en una misma dirección. Y hacerlo con participación social. Al explicar quién debería intervenir en la construcción de esas misiones, Mazzucato resumió la idea en una frase: “con la gente, no solo para la gente” . Su planteamiento deja así el reto central del Plan México: pasar de una colección de metas y proyectos a una estrategia en la que las herramientas del Estado trabajen juntas para transformar la economía . ]]>
Emilio Azcárraga quiere ascenso y descenso, pero explica por qué hoy no es viable económicamente en México
El futbol mexicano se encuentra inmerso en la polémica, y de nueva cuenta se trata con temas relacionados con el ascenso y descenso , situación que ya llegó al Senado de la República , donde incluso se plantea la posibilidad de impulsar una iniciativa de ley para favorecer el mérito deportivo. Aunado a eso, la Comisión Nacional Antimonopolio (CNA) abrió una investigación para determinar “si en el mercado existen prácticas que puedan limitar la competencia”, así como afectar la forma en que se organizan y se participa en las competencias profesionales. Emilio Azcárraga comparte su postura sobre el ascenso y el descenso en el futbol mexicano Emlio Azcárraga Jean, propietario de Grupo Ollamani y del Club América, se sumó a las voces que se han pronunciado sobre este tema, que se ha vuelto crucial para los aficionados del futbol mexicano. En entrevista para TUDN, realizada en agosto, el empresario se dijo a favor de este sistema, pero aseguró que existen factores que deben tomarse en consideración como el fortalecimiento de la Liga de Expansión. Destacó que en el caso de las segundas divisiones de Europa, cuentan con ligas robustas y fuertes, lo que permite el ascenso y descenso hacia las máximas categorías. Añadió que se deben tomar en consideración otros factores, como el económico. “Todos comparan con España o Inglaterra, tienen una segunda división muy sólida en el sentido de que, como negocio, hay una inversión muy grande en jugadores, instalaciones, estadios”, explicó. Azcárraga Jean añadió que en el caso particular de México, al no haberse logrado concretar una segunda división sólida, se ven afectados diversos aspectos, como los derechos de transmisión que son cruciales para la viabilidad económica del proyecto. En ese sentido, precisó que perder la categoría puede convertirse en un golpe muy duro para los propietarios de clubes de primera división, debido a las altas inversiones realizadas no solo en plantillas, sino también en estadios e infraestructura. “Como todos somos parte de un ecosistema, entran los medios también, en cuánto valen los derechos de esa liga, que le dan viabilidad económica al equipo. Hoy, yo siento que esa viabilidad económica es bien difícil para abajo y para arriba”, explicó el mandamás azulcrema. ¿Cuál es la propuesta de Emilio Azcárraga? El empresario señaló que no tiene una propuesta concreta sobre el tema del ascenso y descenso en la Liga MX, pero señaló que debe haber un esfuerzo conjunto entre todas las partes: directivos, patrocinadores y medios de comunicación. “Es un juego de todos ponen, porque eso de que nada más ponga la liga, pues no”, señaló. El propietario del América añadió que en miras de mejorar la competitividad en el futbol mexicano, es necesario contar con una profesionalización de activos, como la certificación de estadios y centros de entrenamiento, tanto en la primera división como en la Liga de Expansión. “Creo que ahí hay una cosa que sí se tiene que trabajar para poder tener ascenso y descenso, porque sí creo que competitivamente es importante”, explicó. Emilio Azcárraga Jean, sinónimo de éxito en el futbol mexicano con el América El propietario del América es responsable de una de las etapas más exitosas en la historia del club, pues desde que se convirtió en propietario, tras la muerte de su padre, ha conseguido ocho campeonatos de liga y cuatro internacionales, así como dos títulos de Copa MX y uno más de Supercopa. Entre 2023 y 2024 logró un hito histórico al conseguir el primer tricampeonato en la historia de los torneos cortos, con André Jardine en el banquillo. Además, desde 2022 el club opera de manera independiente de Televisa a través de Ollamani, grupo que también controla y administra al Estadio Banorte, PlayCiy y Editorial Televisa. ]]>
La china Changan va por el trono de Toyota: su nuevo plan para entregar refacciones en tiempo récord
Tlalnepantla, Estado de México.- La automotriz china Changan busca competir en velocidad de entrega de refacciones con armadoras como Toyota , luego de anunciar una alianza estratégica con Estafeta , con la que pretende entregar autopartes a sus distribuidores en hasta 24 horas en áreas como la Zona Metropolitana del Valle de México. Hasta el momento, Changan mantiene un fill rate , es decir, un indicador de rendimiento en logística que mide el porcentaje de productos pedidos y que una empresa puede entregar con éxito y velocidad de 94.3% , una cifra que pretende aumentar a 97%, similar al de otras automotrices, en especial japonesas, que llevan décadas operando y comercializando en México. “Para el mediados del año siguiente el objetivo es tener un fill rate de alrededor del 97%. Hoy estamos en 94.7. Llegar a ese número nos permitiría estar en estándares de marcas japonesas como Honda, Toyota y Mazda , que traen ese nivel de 97%. Eso es lo que buscaríamos”, comenta Samuel Echeverría, COO de Changan México y LATAM, en entrevista con Expansión . A través de la alianza con el operador logístico mexicano, hoy Changan cuenta con un almacén de almacenamiento y distribución de 8,500 metros cuadrados en Tlalnepantla, Estado de México, donde alberga alrededor de 472,000 partes. La automotriz espera estar entregando refacciones en el Valle de México en hasta 24 horas, gracias a las rutas diarias que realiza Estafeta . Para ciudades como Monterrey y Guadalajara, la promesa es que las entregas a los distribuidores no tarden más de dos días, mientras que para el resto del país el tiempo promedio oscila entre los tres y seis días. “Estábamos entregando a nuestra red de distribuidores una vez por semana, ahora estamos entregando una vez por día (en la Zona Metropolitana del Valle de México ). Cambia también de manera importante en los destinos lejanos, pueden ser de 5 a 6 días máximo y esto le da la certidumbre al cliente de que, si no tuviera el distribuidor la pieza en su inventario, nos la puede pedir y el tiempo de surtido va a ser bastante eficiente”, agrega Echeverría. La situación para Changan luce hoy diferente a la que tenía en el 2024, año en el que anunció que establecería una subsidiaria directa de casa matriz en México, luego de independizarse de Motornation, el brazo importador de la compañía con el que dio sus primeros pasos en el país. Karen Ortega, directora de postventa de Changan , resalta que en ese entonces, el espacio de almacenamiento y logística de la compañía era de apenas 2,000 metros cuadrados , una cifra que aumentó a 4,000 metros cuadrados al año siguiente y que hoy ya se trata de poco más del doble de superficie. No fue DHL: Changan buscaba una empresa mexicana Changan y Estafeta iniciaron con pruebas para este modelo de negocio en mayo de este año, cuando el fill rate de la automotriz era de 82.5%, es decir, que en tan solo unos meses aumentó casi 12 puntos porcentuales. Desde la perspectiva de Ortega, parte de esta mejoría en la estrategia es que al tratarse de una subsidiaria de Changan en México, el margen de maniobra y de recursos brindados desde casa matriz es mayor, lo que ha sido posible a través de un continuo diálogo entre ambos países. “Toda la estrategia y la planeación están acompañados del staff mexicano, pero también del internacional. Tenemos equipo en China, equipo aquí en México tanto extranjero como nacional con toda su experiencia y evidentemente eso nos ayuda a consolidar, a tener esta trazabilidad y capacidad de respuesta”, explica en entrevista con Expansión . A medida que las automotrices chinas fueron llegando a México en los últimos años, las alianzas con empresas de logística por parte de éstas empezaron a crecer, como es el caso de Chirey, Geely y Great Wall Motor con DHL, el gigante de logística de origen alemán. Sin embargo, Changan decidió establecer esta sinergia con Estafeta al tener el objetivo de que esta articulación pudiese suscitarse con una empresa de origen mexicano , además de que la distribución de la compañía fue un punto fundamental al momento de tomar la decisión. “Apostamos a la credibilidad del país y Estafeta es una empresa mexicana. Algo que también buscamos es la consolidación, no solo del almacenamiento, sino también de la distribución y Estafeta es dueña de la distribución del transporte. Evidentemente eso nos da una ventaja competitiva también en la cobertura del país”, añade Ortega. Además de la evaluación que realizó el equipo de General Affairs en el área de compras de Changan en el país, la decisión también estuvo enmarcada por el equipo de origen chino. En esto, Estafeta, además de tratarse de una empresa mexicana, significó la mejor opción en cuanto a costo-beneficio. “Todos los candidatos que pudimos haber tenido son evaluados aquí pero también en China. De esas valoraciones una parte es el servicio y la otra parte es el costo. No tengo el detalle de dónde quedó el caso de DHL, pero sin lugar a duda la mejor propuesta entre costo y beneficio estuvo en Estafeta ”, agrega Echeverría. ]]>
Soriana acelera inversión con más de 961 mdp para abrir y remodelar tiendas en el país
Durante el segundo semestre de 2026, Organización Soriana invertirá más de 961 millones de pesos para fortalecer su red de tiendas y acelerar la integración entre sus canales físicos y digitales, como parte de una estrategia orientada a responder a los cambios en los hábitos de compra de los consumidores mexicanos. El programa contempla la apertura, reapertura y remodelación de 26 tiendas en distintas regiones del país, además de inversiones destinadas a fortalecer la capacidad operativa de la compañía para atender el crecimiento de su negocio omnicanal. “Nuestra estrategia combina nuevas aperturas con la renovación de tiendas que llevan años formando parte de sus comunidades y con una mayor integración entre nuestra red física y canales digitales» Del cierre de tiendas a la inversión La iniciativa forma parte de un proceso de transformación que busca hacer más eficiente el uso de los espacios comerciales y aprovechar las tiendas como puntos clave dentro de la operación digital de Soriana. En un comunicado de prensa, el directivo añadió que las tiendas forman parte de la infraestructura que soporta su operación omnicanal , por lo que buscan que cada inversión responda a la forma en que sus clientes compran. Una parte de la inversión estará destinada a la apertura y reapertura de tres nuevas tiendas en Veracruz y Nuevo León, que incorporarán más de 18,000 metros cuadrados de superficie comercial y contribuirán a la generación de más de 1,000 empleos directos e indirectos. Las inversiones se suman a la estrategia de optimización que la compañía ha implementado durante este año para elevar la productividad de su red comercial. Soriana anunció recientemente ajustes en parte de sus formatos, incluyendo la reducción de superficie en algunas unidades y la reorganización de espacios para incorporar nuevos servicios y mejorar la rentabilidad por metro cuadrado. La empresa mantiene además una reserva de más de 50 terrenos para futuros proyectos de expansión. Como parte del programa de modernización, Soriana concluyó recientemente la remodelación de Soriana Híper Encinas, en Hermosillo, Sonora, y Soriana Híper Las Fuentes, en Torreón, Coahuila, con una inversión superior a 128 millones de pesos para renovar más de 10,800 metros cuadrados de piso de venta. Adicionalmente, otras 21 tiendas de los formatos Híper y Súper ubicadas en Ciudad de México , Estado de México, Coahuila y Nuevo León serán intervenidas como parte del plan. En conjunto, las remodelaciones abarcarán cerca de 162 mil metros cuadrados e incluirán mejoras operativas, mantenimiento, adecuación de áreas y actualización de infraestructura. Las inversiones también respaldan el crecimiento del negocio digital de la compañía. Actualmente, las ventas de supermercado a través de canales digitales registran un crecimiento superior al 60%, mientras que la red de tiendas habilitadas para surtir pedidos en línea aumentó 117%, con especial énfasis en mercados como Monterrey, Valle de México y Jalisco. La compañía considera que las tiendas juegan un papel cada vez más relevante dentro de su estrategia omnicanal, ya que funcionan como centros de preparación, surtido y entrega de pedidos digitales. La modernización de estas unidades permitirá ampliar cobertura, reducir tiempos de atención y mejorar la integración entre la experiencia de compra física y digital. “Continuamos invirtiendo en la modernización de nuestras tiendas, el fortalecimiento de nuestra propuesta comercial y la incorporación de servicios que respondan a la evolución de las necesidades de nuestros clientes”, señaló la compañía. ]]>
El Nokia 1100 también se fabricó en México: la planta que estuvo detrás del celular más vendido en la historia
Si hay un teléfono que pasó a la historia, ese es el Nokia 1100 , que se mantiene como el modelo más vendido con más de 250 millones de unidades comercializadas en todo el planeta. Fue lanzado en agosto de 2003 por la compañía finlandesa y fue enfocado para su venta en mercados emergentes, con un precio de aproximadamente 100 dólares de la época, lo que lo convirtió en un modelo sumamente asequible. La tecnología del Nokia 1100 ¿En qué parte de México se fabricaba el Nokia 1100? La gran fortaleza del Nokia 1100 se encontraba en su batería de ion de litio BL-5C con una capacidad de 850 mAh y un voltaje de 3.7 V, lo que se traducía en un rendimiento de hasta 400 horas en modo espera y 4.5 horas en modo de conversación continua. Con la carga completa y uso moderado, el dispositivo podía utilizarse hasta por una semana. El secreto estaba en su pantalla monocromática y un sistema operativo básico, imposible de encontrar en los dispositivos de la actualidad. Entre las aplicaciones, destacaban el reloj despertador, recordatorios, calculadora, el popular juego Snake, y por supuesto, la linterna que se encontraba en su parte superior, lo que lo llevó a convertirse en uno de los favoritos de la época. Este popular modelo también cuenta con una historia que lo relaciona directamente con México. El Nokia 1100, el teléfono más vendido de la historia, estaba relacionado con México desde su fabricación. Este modelo, así como otros de la firma finlandesa, se produjo en la fábrica de Nokia en Reynosa, Tamaulipas . La ubicación de esta instalación no fue casualidad, pues se encontraba en la zona fronteriza con Estados Unidos, lo que permitía llevar a los dispositivos a ambos lados de la frontera. ¿Qué pasó con la fábrica de Nokia en Tamaulipas? Además de abastecer a México y Estados Unidos, aquí se fabricaban los modelos que se comercializaban en el resto de América Latina, convirtiéndose en un punto crucial para la estrategia de Nokia. La fábrica abrió sus puertas en 1996 y con un creciente mercado de celulares, se amplió en 1999 con la intención de abastecer la demanda en México, Estados Unidos y América Latina. Por esta razón, la planta de manufactura de Nokia en Reynosa, Tamaulipas formó parte de la historia del teléfono más vendido de la historia, lanzado en 2003 y que se fabricó en dicho lugar para abastecer la demanda regional. En su mejor época, fue considerada como la “joya de la corona” en cuanto a producción de celulares en el país, y prueba de año es que en su mejor año, 2008, produjo 46 millones de unidades, según datos de la Dirección General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología de la Secretaría de Economía (SE). Los tiempos cambiaron y lo que un día fue uno de los principales motores tecnológicos del país, comenzó a aminorar su nivel de producción. En 2011, la planta produjo apenas 6.2 millones de teléfonos, y en 2012 se anunció el cierre de una de sus líneas de producción para trasladarlo a Asia, ante la amenaza que representaba el crecimiento de Apple y Samsung. Hoy, ambas son las empresas más destacadas del sector. En 2013, cuando se anunció que Microsoft compraría la división de teléfonos celulares de Nokia, surgió una nueva esperanza para la planta y sus empleados, pues se anunció que todos los empleados serían absorbidos por el gigante estadounidense, incluyendo a los 700 mexicanos de la fábrica en Tamaulipas. Para 2014 ya se había concretado la compra y se transformó en una planta de Microsoft Mobile, enfocado a la producción del hoy extinto Lumia. Desafortunadamente, este modelo no logró despegar de la forma que la empresa deseaba, por lo que se detuvo la producción de teléfonos para enfocarse en servicios de reparación y soporte. En 2016, se concretó el cierre definitivo de la planta con el fracaso comercial de Microsoft en el área de teléfonos móviles. La empresa estadounidense vendió su infraestructura a FIH Mobile, filial de Foxconn, y a HMD Global por un total de 350 millones de dólares. En la actualidad, empresas tecnológicas de los sectores médico, automotriz y logístico ocupan lo que alguna vez fue la fábrica que se encargó de ensamblar al teléfono más vendido de la historia. ]]>
Bait, el operador telefónico de Walmart, tiene más accesos a internet móvil que líneas activas
Bait, el Operador Móvil Virtual ( OMV ) de Walmart se ha convertido en uno de los jugadores con el mayor dinamismo en el último lustro. Sin embargo, su crecimiento refleja una diferencia entre el número de líneas telefónicas y los accesos a internet móvil. Al cierre de 2025, Bait contaba con 10.9 millones de líneas móviles, cuyo número contrasta con los 12.7 millones de accesos a internet móvil que registró en ese periodo, de acuerdo con el último corte de datos de la industria disponible por parte de la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT). ¿Por qué Bait tiene más acceso de internet que líneas? Bait concentra usuarios de mayor consumo de datos La diferencia operativa del operador se debería a los cambios metodológicos del registro de líneas activas que heredó la CRT por parte del entonces Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT). Desde el año pasado, la exautoridad regulatoria determinó que solo se tomaría como válida una línea activa aquella en la que un usuario cursó tráfico, a través de llamadas o envío mensajes, en un periodo de 90 días , en lugar de 180 días como se estipulaba anteriormente. Esta situación provoca la disparidad en los números que registra Bait tanto en líneas y acceso de internet móvil. Además, ha provocado una discrepancia entre las cifras de usuarios que reporta el propio OMV ante inversionistas y los que publica el regulador. Sin embargo, el operador de Walmart ha defendido que su negocio considera como usuario activo a aquel que registra tráfico mediante llamadas o envío de mensajes durante un periodo de 180 días, en contraste con los 90 días establecidos por la regulación. Fernando Esquivel , analista de la consultora The Ciu, explicó que los OMV como Bait, a pesar de ser más conocidos y considerados como una opción entre los usuarios, aún enfrentan el reto de dejar der ser una línea secundaria o de prueba comercial, a diferencia de las líneas de los operadores tradicionales que son usadas como la principal. Sin embargo, el especialista considera que también dentro de las diferencias de cifras de líneas activas y de acceso a internet se evidencia el perfil del usuario de Bait. En su opinión, los clientes de Bait son más propensos a consumir datos móviles que a cursar tráfico vía servicios tradicionales, como las llamadas telefónicas tradicionales y SMS. “Los usuarios que hablan o que todavía mandan SMS están más orientados con los operadores tradicionales como Telcel, mientras que el perfil que está inclinado a buscar ofertas de datos se va más con los OMV como Bait”, consideró el analista. Aunque Bait, ante CRT, ostente una cartera menor de usuarios activos no es del todo negativo. El analista de la consultora The Ciu aseguró que Walmart busca enfocarse en los clientes que priorizan las datos, lo que se traduce en un mayores ingresos. Al segundo trimestre de este año, los OMV cuentan con un Ingreso Promedio por Usuario (ARPU, por sus siglas en inglés) de 71.19 pesos, según la consultora The Ciu, en cuyo rango se encontraría Bait. “Creo que el enfoque de Bait de captar la atención de clientes de mayor consumo es la tendencia de la industria, ya que los servicios tradicionales han perdido protagonismo”, aseguró. Al segundo trimestre de este año, Bait generó ingresos por 3,800 millones de pesos, lo que implicó un crecimiento de 40% de manera interanual. Además, la cifra significó que el operador móvil ya cuenta con niveles de rentabilidad comparables con los del resto del negocio de retail, luego de iniciar operaciones en el primer semestre de 2020. La brecha entre las líneas activas y los accesos a internet móvil de Bait evidencia las particularidades de un modelo que apuesta por el consumo de datos como uno de sus principales motores. Mientras la metodología regulatoria acota el número de líneas consideradas activas, el comportamiento de sus usuarios muestra una mayor inclinación hacia la conectividad móvil, un perfil que podría ser cada vez más relevante para los OMV conforme las llamadas y los SMS tradicionales ceden espacio frente al uso de datos y las aplicaciones digitales. ]]>
México todavía guarda municiones para elevar aranceles a importaciones asiáticas
México todavía tiene espacio para elevar algunos aranceles sin rebasar los límites que acordó ante la Organización Mundial del Comercio (OMC). Aunque el gobierno ya encareció la entrada de 1,463 tipos de productos importados de países sin tratado , principalmente de China , la tasa general que cobra permanece lejos del techo registrado ante el organismo. El país aplica en 2026 un arancel promedio de 11.1% bajo el trato de Nación Más Favorecida (NMF), pero tiene consolidado ante la OMC un techo promedio de 36.2%, de acuerdo con el perfil comercial más reciente del organismo. La diferencia representa un colchón que México puede utilizar para proteger industrias, contener importaciones que compiten con la producción nacional o incentivar que las empresas compren más insumos dentro del país y de Norteamérica, siempre que el gravamen de cada mercancía no rebase su límite particular. Pero esto no implica que el gobierno pueda subir automáticamente todos los aranceles hasta 36.2%. Tanto el arancel aplicado como el consolidado son promedios construidos a partir de miles de fracciones arancelarias. Cada producto tiene su propia tasa y un margen distinto antes de tocar el techo. El margen cobra relevancia en plena reorganización de las cadenas productivas y ante la presión de Estados Unidos para que su vecino reduzca la entrada de mercancías , componentes e inversiones procedentes de China. El tema también se cruza con la revisión del T-MEC , pues Washington busca que una mayor parte de lo que se fabrica y consume en Norteamérica provenga de la propia región y observa con recelo que productos o insumos chinos utilicen a México como vía de acceso al mercado estadounidense. Elevar aranceles a países sin tratado permite al gobierno mexicano responder a parte de esas preocupaciones sin alterar las preferencias que reciben Estados Unidos y Canadá. El margen ya comenzó a reducirse, pues en 2025, el arancel NMF aplicado por México promedió 8.5%, por lo que el aumento a 11.1% en 2026 refleja una política comercial más restrictiva. Ese año, los mayores NMF promedio se concentraban en ropa y prendas de vestir, con 29.2%; azúcares y confitería, con 26.7%, y bebidas y tabaco, con 25.9%. México protege industrias En 2026, México elevó las tasas de 1,463 fracciones que abarcan automóviles, autopartes, vestido, textiles, acero, calzado, electrodomésticos, plástico, juguetes y muebles, entre otros productos. Las medidas se enfocaron en mercancías originarias de países con los que México no tiene un tratado de libre comercio. El objetivo declarado fue proteger sectores considerados estratégicos y reducir la presión de importaciones que compiten con la industria nacional. Durante el primer semestre de 2026, las compras incluidas en el paquete sumaron 14,446 millones de dólares, frente a 18,444 millones en el mismo periodo del año anterior, según la Subsecretaría de Comercio Exterior. La caída fue de 21.7%. China concentró la mayor parte del descenso: las importaciones de los productos afectados procedentes de ese país pasaron de 12,033 a 8,869 millones de dólares, 26.3% menos. Los 3,165 millones de diferencia representaron cerca de ocho de cada diez dólares de la reducción total. El retroceso alcanzó 40% en autopartes, 36.2% en calzado, 29.7% en productos siderúrgicos y 23% en autos ligeros. Sin embargo, las compras de aluminio, muebles y cosméticos aumentaron, por lo que no puede atribuirse todo el movimiento a los aranceles. También influyen la demanda, los precios, el tipo de cambio y las decisiones de las empresas sobre sus proveedores. El gobierno continuó con los ajustes en abril. En el informe entregado al Congreso junto con el Paquete Económico 2027, reportó modificaciones a los aranceles de 185 fracciones de productos químicos, textiles, acero, autopartes, material eléctrico y muebles, entre otros. Su peso recaudatorio Los aranceles también generan ingresos para el gobierno, aunque su mayor alcance está en la política industrial y comercial. La Ley de Ingresos de 2026 estimó una recaudación de 254,756.8 millones de pesos por impuestos al comercio exterior. El monto equivale a cerca de 4.4% de todos los ingresos tributarios y a 2.5% de los recursos federales previstos para el año. Ese dinero no representa toda la recaudación obtenida en las aduanas. En ellas también se cobran IVA, IEPS, cuotas compensatorias, derechos y otros conceptos asociados con las importaciones. Más que una fuente central de recursos públicos, el arancel funciona como una palanca. Puede encarecer una mercancía extranjera, dar ventaja a un fabricante mexicano y empujar a los importadores a buscar otro proveedor. También puede elevar el precio de piezas y materias primas que las empresas nacionales necesitan. China aparece en el centro de la estrategia porque no tiene un tratado de libre comercio con México y es uno de sus principales proveedores. México conserva así un margen amplio para endurecer su política arancelaria, pero tiene que calcular qué ocurre después: el mismo arancel que protege a una fábrica puede encarecer el insumo que otra necesita para producir. ]]>
Walmart y Disney+ desafían a Amazon: el ticket físico entra a la batalla por la publicidad digital
Walmart Connect llevará los datos de compra de sus clientes a Disney+ para que las marcas dirijan anuncios según lo que consumen y midan si la exposición termina en una venta, un anuncio que llega luego de reportar que algunas campañas generaron hasta 10 pesos en ventas por cada peso invertido en publicidad. El acuerdo es un paso fuera de los espacios que controla la minorista, pues Walmart ya comercializa publicidad dentro de sus tiendas, aplicaciones y páginas de comercio electrónico, mientras que la nueva etapa extiende sus audiencias hacia servicios de streaming, redes sociales y sitios de internet. “Hace algunos años, cuando hablábamos de retail, nos referíamos principalmente a tiendas, productos y precios. Hoy esa conversación cambió y se están sumando los datos y la tecnología”, señaló Cristian Barrientos Pozo, presidente ejecutivo y director general de Walmart de México y Centroamérica durante el Walmart Connect Experience 2026 en Ciudad de México. Detrás de esta jugada se encuentra la competencia por los presupuestos publicitarios que actualmente reciben empresas como Meta, Google, Amazon y TikTok. Aunque Walmart utiliza algunas de estas plataformas para distribuir anuncios, busca diferenciarse con información que obtiene directamente de las compras realizadas en sus establecimientos. Una búsqueda, una reproducción o un clic muestran que una persona se interesó en un producto, pero no comprueban que lo adquirió. Walmart, en cambio, puede observar qué artículos terminaron en el carrito cuando el cliente se identifica al momento de pagar. Acorde con la empresa, hoy 85% de las compras de retail todavía ocurre en establecimientos físicos y, al mismo tiempo, nueve de cada 10 consumidores mexicanos investigan productos y comparan precios en internet antes de tomar una decisión. “Los clientes son cada día más exigentes, más demandantes, más selectivos y tienen expectativas cada vez más altas de nosotros. Por eso estamos obsesionados con evolucionar a esa misma velocidad”, añadió Barrientos. En consecuencia, el recorrido puede comenzar con un video en TikTok o un anuncio en Disney+ y concluir días después en una caja de Walmart, Bodega Aurrera o Sam’s Club. La compañía, por tanto, quiere reconstruir ese camino para mostrar a los anunciantes cuántas ventas obtuvieron y no solamente cuántas interacciones generaron. La operación se apoya en más de 3,300 establecimientos y una cobertura que, de acuerdo con Walmart, alcanza a 90% de la población en las principales ciudades del país. Esta infraestructura vuelve a las tiendas en una fuente de información para un negocio que crece con mayor rapidez que las ventas tradicionales. Durante el segundo trimestre de 2026, los ingresos de Walmart Connect aumentaron 31% anual , impulsados por la demanda publicitaria relacionada con el Mundial. El avance se dio mientras la minorista enfrentaba un menor tráfico en sus tiendas. El ticket físico convierte los anuncios digitales en ventas medibles Walmart denomina Atribución Omnicanal al proceso que relaciona la exposición a un anuncio con una compra posterior. Para lograrlo, el sistema identifica que una persona recibió publicidad y después registra una operación asociada con ese cliente dentro de una tienda o canal digital. La empresa evalúa el resultado mediante el retorno de la inversión publicitaria, indicador conocido como ROAS. Esta medida explica cuántos pesos en ventas genera una campaña por cada peso gastado en anuncios. Así, un retorno de dos pesos significa que la marca consiguió dos pesos en ventas por cada peso invertido, mientras que uno de 10 representa 10 pesos. Walmart Connect aseguró que algunas campañas de Social Commerce pasaron del primer resultado al segundo cuando la medición añadió las compras realizadas en establecimientos físicos. Social Commerce utiliza información de consumo para construir audiencias y llevarlas hacia Meta y TikTok, donde las personas descubren productos mediante videos, recetas o recomendaciones. Por otro lado, la solución Active Checkout reduce después los pasos para comprar, ya que dirige al usuario hacia los artículos mencionados y los agrega al carrito de Walmart. Los videos verticales elaborados con microinfluencers alcanzaron una tasa de interacción de 22%, frente al promedio de 10% que la compañía atribuye a la industria. Además, el alcance entre compradores identificados de Walmart se multiplicó por 20 cuando la plataforma conectó el registro del anuncio con el ticket. Otra parte de la estrategia opera mediante Walmart DSP , tecnología utilizada para comprar espacios publicitarios de forma automatizada en páginas, aplicaciones y televisiones conectadas. En lugar de limitarse a las personas que visitan Walmart en internet, esta herramienta localiza audiencias mientras navegan por otros espacios digitales. Walmart DSP integra reportes para medir las ventas atribuidas a las campañas , mientras que el modelo de medición de Walmart Connect combina información de operaciones digitales y presenciales. Al incorporar las compras efectuadas en tiendas, las campañas administradas mediante Walmart DSP pasaron de generar 2.5 a siete pesos en ventas por cada peso invertido. La diferencia representa un crecimiento promedio de 170%, según las cifras difundidas durante el encuentro. A la par de la expansión de Walmart Connect, otras cadenas están convirtiendo sus establecimientos y bases de clientes en negocios publicitarios, una de ellas es OXXO que ya comercializa anuncios mediante Retina Media y respalda esta operación con más de 23,000 establecimientos. Pero Walmart también compite con Amazon y Mercado Ads , empresas que aprovechan el historial de búsqueda y compra de sus usuarios para segmentar campañas. La ventaja de la minorista consiste en incorporar el consumo presencial dentro de la medición, una capacidad relevante en un país donde la mayor parte de las operaciones todavía ocurre fuera del comercio electrónico. La integración con Disney+ llevará esa información hacia el entretenimiento por streaming. Los anunciantes podrán mostrar publicidad a grupos de consumidores seleccionados mediante sus hábitos de compra, aunque Walmart todavía no revela el costo ni las condiciones para contratar los espacios. Además, la compañía prepara una plataforma de Display Ads que ofrecerá audiencias, seguimiento del recorrido y medición entre canales. Esta herramienta ampliará una operación que ya incorpora formatos digitales dentro de las tiendas e inteligencia artificial . El crecimiento de esta división cambia el papel de Walmart
Volverse viral en TikTok se ha convertido en un peligro para tiendas y negocios: vender productos que ya no tienen
Una marca puede entregar sus productos a miles de creadores de contenido y pedirles que publiquen al mismo tiempo, para que, cuando llega el día, los videos aparezcan en TikTok junto con un botón de compra y los pedidos comiencen a acumularse, aunque la empresa todavía no sepa cuánto venderá. El social commerce , como se conoce a la venta realizada directamente mediante redes sociales, reduce el camino entre descubrir un producto y comprarlo, pero también traslada el problema hacia los almacenes. Cuando una transmisión o un video se vuelve viral, las marcas necesitan tener suficiente inventario, personas para preparar los pedidos y capacidad para entregarlos dentro del plazo prometido. TikTok vs. el marketplace tradicional Los pedidos procedentes de TikTok Shop procesados por Melonn aumentaron 95.9% entre agosto de 2025 y agosto de 2026 y la empresa funciona como operador logístico de más de 50 marcas en México y Colombia: almacena sus productos y prepara y despacha las compras generadas en distintos canales digitales por lo que el cálculo considera más de 35,000 pedidos, de acuerdo con información proporcionada por Alejandro Celis, cofundador de Melonn. Celis explica que TikTok Shop ya representa entre 20% y 25% del total de órdenes de sus clientes activos en esa plataforma en términos de cantidad de pedidos, no al valor de las ventas ni a toda la base de clientes de Melonn. “Cuando tu negocio está en las redes sociales, no sabes cuándo va a explotar tu producto, puedes vender 5,000, puedes vender 1,000 o puedes vender 10,000”, dice Celis. El desafío consiste en prepararse para lo que podría ser una moneda al aire. Es decir, la venta podría no ocurrir y sobrecontratar personal, comprar cajas y separar mercancía para una campaña que finalmente no funcione, o bien puede quedarse sin inventario si el contenido se hace viral y supera sus estimaciones. Esta incertidumbre ha llevado a todos los clientes de Melonn que venden por TikTok Shop a aumentar el inventario destinado a ese canal, de acuerdo con Celis, quien resalta que entre las categorías de mayor demanda se encuentran belleza y cuidado personal, seguida de ropa para mujer. Después aparecen salud, accesorios de moda, deportes, electrónica, artículos para el hogar, alimentos y bebidas. A diferencia de un marketplace tradicional como Mercado Libre , donde una persona entra a buscar un producto, TikTok puede generar una intención de compra que antes no existía, ya que el usuario abre la aplicación para entretenerse, encuentra a un creador utilizando un cosmético o un electrodoméstico y puede adquirirlo sin abandonar el video. “En TikTok tú entras para divertirte y resulta que te sale tu chef favorito haciendo un helado con una máquina, aparece el botón de comprar y te dice que está en oferta. Te crearon la intención de compra de la nada”, explica el cofundador. Esa facilidad para comprar vuelve más difícil anticipar la demanda. Una campaña puede pasar inadvertida o provocar miles de pedidos en cuestión de horas, mientras que el inventario, el personal y el espacio disponible en una bodega no pueden aumentar a la misma velocidad. El costo de preparar un pedido Una empresa que administra su propia logística necesita estimar las ventas con anticipación, capacitar al personal, comprar materiales de empaque y organizar los productos dentro del almacén, Celis calcula que preparar internamente cada orden puede costar entre 25 y 30 pesos. Melonn cobra entre 15 y 20 pesos por pedido, dependiendo del volumen, pero esa tarifa cubre únicamente el alistamiento, conocido como “picking and packing” y el almacenamiento se cobra por separado, por lo que la cifra tampoco incluye el transporte pues TikTok Shop exige utilizar su propia paquetería. Cabe mencionar que las cantidades son estimaciones y tarifas de la empresa, por lo que pueden cambiar según el volumen, el tipo de producto y las condiciones de cada cliente. Sin embargo, permiten observar que el costo no termina cuando una marca consigue la venta. Una entrega tardía también puede afectar la posibilidad de que el consumidor vuelva a comprar, pues el directivo sostiene que la inversión realizada en videos, afiliados y publicidad pierde valor cuando el producto no llega en el plazo esperado, y menciona que “si tú compras un producto y llega a los 15 días, no vuelves a comprar por ese canal, entonces la inversión que hicieron en TikTok, en Meta y en las redes sociales para conseguir a ese cliente, se pierde”, agrega. Además de enfrentar reclamos, una marca puede recibir evaluaciones negativas en la plataforma. Así, el mismo video que incrementó sus ventas puede dañar su reputación cuando la operación no logra responder. Para Celis, TikTok Shop también puede funcionar como la puerta de entrada hacia los canales propios por lo que el consumidor descubre el artículo en la red social, realiza ahí su primera compra y si tiene una buena experiencia, después busca directamente la tienda en línea de la marca. Esta relación obliga a las empresas a conectar la venta social con su página, sus marketplaces y sus sistemas de inventario. De lo contrario, el crecimiento de un canal puede generar desorden en los otros. Vender por todos lados sin perder el control La expansión del social commerce no se limita a TikTok Shop, pues el Estudio NubeCommerce México 2026 de Tiendanube , elaborado a partir de una encuesta a 660 marcas mexicanas, encontró que 50% de sus marcas de moda vende directamente mediante redes sociales y 59% utiliza WhatsApp. Entre 2024 y 2025, las marcas de moda que ya operaban en Tiendanube aumentaron 77.5% su facturación mensual promedio. El cálculo compara a los negocios que vendían en 2024 y continuaron haciéndolo en 2025, por lo que no incluye el efecto de tiendas nuevas que se incorporaron a la plataforma. El reto aparece cuando esas operaciones funcionan como negocios separados. “El problema no es vender en más canales, es tener reglas claras de precios, catálogos y productos para cada uno. Con esas reglas, cada nuevo canal suma en vez de competir”, explicó Candelaria Alcorta