La historia de la empresa mexicana que creó Carlos V y Chocolate Abuelita y terminó por desaparecer
En México hay varias marcas de chocolate que forman parte de la vida cotidiana. Entre las más famosas están Carlos V y Chocolate Abuelita . Sin embargo, la empresa que las creó ya no existe, pese a que en su momento fue uno de los gigantes de la industria chocolatera del país. Así es. Aunque estas icónicas marcas mexicanas siguen vigentes y se venden en todo el país, su empresa matriz quedó en los libros de historia como una de las grandes compañías mexicanas que terminaron por desaparecer. Esta es la historia de Fábrica de Chocolates La Azteca , una empresa que llegó a controlar hasta el 40% del mercado nacional del chocolate, pero que terminó vendida a manos extranjeras. La compañía desapareció, aunque sus marcas sobrevivieron y siguen siendo de las favoritas de los consumidores. La historia detrás de Fábrica de Chocolates La Azteca Como se cuenta en la historia oficial , todo comenzó en 1919 en Orizaba, Veracruz . Ahí, los hermanos Francisco y Raymundo González Barragán, junto con Salvador Valencia, fundaron la Fábrica de Chocolates La Azteca, una pequeña empresa que, sin imaginarlo, terminaría convirtiéndose en uno de los nombres más importantes de la industria chocolatera mexicana. Diez años después, en 1929, la empresa trasladó su fábrica a la colonia Morelos de la Ciudad de México , donde instaló sus operaciones principales. Desde esa zona, ubicada cerca de lo que hoy son las estaciones Tepito y Morelos de la Línea B del Metro, La Azteca inició una etapa de crecimiento que la llevaría a convertirse en una de las chocolateras más importantes del país. El gran salto llegó con el lanzamiento de marcas que hoy forman parte de la memoria de millones de mexicanos. En 1939 nació Chocolate Abuelita , que años más tarde adoptó el rostro de la actriz Sara García y se convirtió en un ícono de las bebidas tradicionales. En 1944 apareció Carlos V , una barra de chocolate elaborada con leche en polvo y materias primas de mayor calidad, pensada para competir con los chocolates de mesa que dominaban la época. Con esos productos como estandarte, La Azteca dejó de ser una fábrica regional para convertirse en la chocolatera más importante del país. A su portafolio también se sumaron marcas como Chocolates Presidente, Almon-Ris y Morelia Presidencial, con las que fortaleció su presencia en prácticamente todo el mercado mexicano. El crecimiento de la compañía no pasó desapercibido. En 1970 , la estadounidense The Quaker Oats Company compró La Azteca , aunque la empresa siguió operando con normalidad durante varios años. Incluso, en 1988, ya bajo el control de Quaker, adquirió Larín, otro histórico fabricante de dulces, una operación que reforzó todavía más su posición en el mercado. Pero el panorama cambió por completo en la década de los 90. Una nueva venta terminaría por borrar el nombre de La Azteca del mapa empresarial mexicano, aunque las marcas que creó seguirían presentes en los hogares y supermercados del país. La llegada de Nestlé y el final de La Azteca El nuevo cambio de dueño llegó en un momento complicado para México. En plena apertura comercial por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y tras la crisis económica de 1994-1995, La Azteca pasó a formar parte de otro gigante internacional: la suiza Nestlé . En 1995 , Nestlé compró Fábrica de Chocolates La Azteca a The Quaker Oats Company por 160 millones de dólares, una operación que terminó con la empresa mexicana como compañía independiente. De acuerdo con la revista Expansión , la adquisición convirtió a Nestlé en el nuevo líder del mercado nacional de chocolate y reforzó su estrategia de crecimiento en México. La compra ocurrió cuando La Azteca aún era una compañía sólida . En 1994, antes de la venta, reportó ventas superiores a los 100 millones de dólares y mantenía una importante presencia exportadora, con envíos al extranjero durante las temporadas de mayor producción de cacao. Para Nestlé, la operación significó quedarse con marcas que ya tenían un lugar en los hogares mexicanos. Tras la adquisición, Chocolate Abuelita, Carlos V y Larín se integraron a su portafolio , mientras que Avena 3 Minutos permaneció en manos de Quaker. Aunque sus marcas sobrevivieron, la compra marcó el final de La Azteca como empresa . La chocolatera que durante décadas fue una de las más importantes de México desapareció del mapa empresarial, pero los productos que creó continúan vigentes hasta hoy. Actualmente, Nestlé México se ubica en el lugar 34 del ranking 2026 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión. En 2025, la compañía reportó ingresos netos por 146,100 millones de pesos y una plantilla laboral de 13,758 empleados . ¿Dónde se producen ahora Chocolate Abuelita y Carlos V? Aunque la fábrica que dio origen a estas marcas dejó de operar, la producción continuó en México bajo el control de Nestlé. La compañía suiza mantuvo la fabricación de dos de los chocolates más reconocidos de La Azteca dentro de su operación nacional. En el caso de Chocolate Abuelita , desde 2021 las tabletas y el chocolate granulado se producen en las plantas de Nestlé en Toluca, Estado de México . Ahí continúa la elaboración de una marca que se convirtió en parte de las tradiciones de millones de familias mexicanas. Carlos V también continúa fabricándose en México como parte del portafolio de Nestlé. La barra de chocolate creada por La Azteca en 1944 mantiene presencia en el mercado mexicano más de ocho décadas después de su lanzamiento. La antigua fábrica donde comenzó esta historia ya no funciona como centro de producción. El inmueble ubicado en la colonia Morelos de la Ciudad de México fue transformado en un conjunto de departamentos, aunque conserva parte de su fachada original como un vestigio de la empresa que alguna vez fue una de las mayores chocolateras del país. La desaparición de La Azteca es parte de una historia común entre grandes empresas mexicanas que cambiaron de manos ante
¿Te vas de vacaciones en avión? Profeco revela tus derechos ante retrasos, cobros y cancelaciones
Con la llegada de las vacaciones de verano 2026 , muchas familias planean salir de viaje para descansar y recargar energías para una nueva etapa. Durante esta época del año, muchas personas eligen trasladarse a sus destinos vacacionales a través de avión , pues suele ser una opción más rápida y cómoda para trasladarse. Aunque se trata de un medio de transporte cada vez más popular, muchas personas desconocen cuáles son sus derechos como consumidor . ¿Cuáles son mis derechos como usuario de avión? Información y publicidad Tarifas y precios Servicios adicionales Devolucion del precio del boleto De acuerdo con información de la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) , las leyes de Aviación Civil y de Protección al Consumidor, los usuarios de líneas aéreas cuentan con derechos que deben ser cumplidos y respetados por las empresas que brindan el servicio. De acuerdo con Profeco, los pasajeros tienen derecho a un trato digno y a contar con información transparente de parte de la aerolínea, de modo que conozcan sus opciones y puedan tomar alternativas en caso de requerirlas, incluyendo los derechos del pasajero, políticas de compensación, motivos de posibles retrasos, posibles demoras o cancelaciones, así como los requisitos para presentar quejas y reclamaciones. Profeco añade que la información y publicidad proporcionada a los usuarios debe ser clara y evitar inducir a errores o confusiones. Sobre este tema, las aerolíneas están encargadas de dar a conocer de manera clara los términos y condiciones al momento de comprar el boleto. Además, el costo del boleto debe incluir tarifas, impuestos, comisiones y cualquier otro cargo cubierto. Las aerolíneas también están obligadas a respetar en todo momento las tarifas y restricciones; además de informar con claridad el monto total del costo. La aerolínea puede ofrecer estos servicios al momento de la compra del boleto, pero no puede obligar al usuario a contratarlos. Estos servicios adicionales pueden ser seguros, rentas de auto, asistencias o donaciones. La aerolínea tampoco puede realizar cargos que condicionen la compra del boleto. Profeco señala que si el pasajero decide no realizar el viaje, puede solicitar a la aerolínea, en un lapso de 24 horas siguientes a la compra, la devolución del precio del boleto. En caso de que pase más tiempo, la aerolínea puede determinar las condiciones de la cancelación. ¿Qué pasa cuando hay retraso o cancelación del vuelo? ¿Cuál es el equipaje que puedo llevar? Profeco precisa que en caso de retraso o demora, la aerolínea debe informar con claridad las causas a los pasajeros a través de medios electrónicos o módulos de atención al pasajero. Si el retraso es atribuible a la aerolínea, debe compensar al pasajero de la siguiente forma: – Superior a una hora e inferior a cuatro: proporcionar como mínimo descuentos par vuelos posteriores al mismo destino y/o proporcionar alimentos y bebidas. – Mayor a dos horas pero menor a cuatro: en caso de descuento, este no debe ser menor al 7.5% del precio del boleto original. En caso de cancelación del vuelo por una causa atribuible a la aerolínea, el consumidor tiene estas opciones: – Recibir íntegro el precio del boleto o la parte no realizada del viaje, más una indemnización no menor al 25% del precio o de la parte no realizada del viaje. – Transporte sustituto en el primer vuelo disponible, alimentos, y, si es el caso, alojamiento y transporte terrestre desde y hacia el aeropuerto. – Transporte en fecha posterior al miso destino y una indemnización no inferior al 25% del precio del boleto o de la parte no realizada. En caso de denegación de embarque por sobreventa, el pasajero tiene derecho a elegir los beneficios que aplican por la posibilidad de cancelación del vuelo. Profeco especifica que la aerolínea puede solicitar voluntarios que renuncien al embarque, pero las compensaciones no deben ser inferiores a las que se aplican en caso de cancelación. De acuerdo con Profeco, el usuario puede documentar sin costo hasta 15 o 25 kg de equipaje, de acuerdo con la capacidad de la aeronave; así como dos piezas de equipaje de mano que en conjunto no excedan los 10 kg y que las medidas no excedan los 55 cm de largo, 40 cm de ancho y 25 cm de alto. Si el equipaje excede el peso o las medidas, la aerolínea tendrá derecho a solicitar el pago adicional. En caso de pérdida o daños al equipaje, el pasajero debe ser con el pago de entre 80 veces la UMA ($9,384.80) por daño a equipaje de mano y hasta 150 UMA ($17,596.50) por equipaje documentado perdido o dañado. ¿Puedo viajar con bebés y animales de compañía? Los pasajeros mayores de edad pueden viajar con un menor de hasta 2 años sin pago de tarifa alguna con una carriola, pero sin derecho a asiento y equipaje. La aerolínea está obligada a expedir el pase de abordar del infante. En caso de viajar con animales domésticos, las aerolíneas están obligadas a tratarlos de forma humanitaria con medidas que disminuyan tensión, sufrimiento, dolor y producción de traumatismos durante el viaje. Recuerda que en caso de incumplimiento de estos derechos, Profeco puede brindar respaldo a través de sus diferentes canales físicos y digitales. ]]>
La empresa española que está entre las 10 más importantes de México y supera a varios gigantes nacionales
Aunque nació hace más de 160 años en España , hoy es una de las empresas más importantes en México y se coloca por encima de compañías nacionales como Banorte, Bimbo, Grupo Bal, FEMSA y Cemex. Estamos hablando de BBVA México que no solo es el banco más grande del país por activos, sino también una de las compañías con mayores ingresos nacionales. ¿Cómo BBVA pasó de ser una empresa mexicana a española? En el ranking Las 500 empresas más importantes de México 2026, elaborado por Expansión , la institución financiera reportó ingresos netos por 538,114 millones de pesos durante 2025 y una plantilla de más de 40,000 colaboradores, cifras que la colocan dentro del Top 10 empresarial del país. La historia de BBVA en México comenzó mucho antes de se convirtiera parte del grupo español, en 1932 nació Banco de Comercio, antes conocido como Bancomer, en la Ciudad de México, fundado por el banquero mexicano Salvador Ugarte Vizcaíno con apenas 28 empleados y un capital inicial de 500,000 pesos. Con el paso de las décadas, Bancomer se convirtió en una de las instituciones financieras más importantes del país gracias a una estrategia de expansión mediante bancos regionales y una amplia red de sucursales. El banco atravesó algunos de los momentos más importantes de la historia financiera mexicana. En 1982 fue nacionalizado junto con el resto de la banca comercial; posteriormente volvió a manos privadas con la reprivatización bancaria de principios de los años noventa. El cambio más importante llegó en el año 2000, cuando el grupo español BBVA, creado el 28 de mayo de 1857 en Bilbao, España, capitalizó a Bancomer con una inversión de 1,400 millones de dólares, dando origen a Grupo Financiero BBVA Bancomer y en ese mismo año adquirió Banca Promex, consolidándose como la mayor institución financiera del país. A partir de 2019 desapareció oficialmente la marca Bancomer para operar únicamente como BBVA México, aunque mantuvo la infraestructura, clientes y liderazgo construidos durante décadas. Actualmente, BBVA considera a México como su principal mercado fuera de España y uno de los pilares del grupo financiero a nivel mundial. La institución señala que cuenta con más de 90 años de presencia en el país, una de las redes bancarias más extensas y miles de colaboradores distribuidos en todo el territorio nacional. El banco español que ya gana más que varios gigantes mexicanos España es su segundo mercado ¿Qué hace BBVA para ser más grande que otras empresas mexicanas? El tamaño que alcanzó BBVA México queda reflejado en el ranking Las 500 empresas más importantes de México 2026. Durante 2025 reportó ingresos netos por 538,114 millones de pesos, además de una plantilla integrada por 46,291 empleados , cifras que la mantienen como una de las empresas privadas más grandes que operan en el país. Estos resultados permiten dimensionar el peso financiero frente a otros sectores de la economía mexicana. En ingresos, BBVA se coloca por encima de los ingresos netos anuales de corporativos ampliamente reconocidos como que históricamente han encabezado industrias como alimentos, comercio, minería, bebidas, infraestructura y materiales para la construcción. Entre ellos están: Banorte: 521,729 millones de pesos. Bimbo: 426, 951.7 millones de pesos. Grupo BAL: 375,438.3 millones de pesos. Grupo FEMSA (que lleva la cadena de tiendas de autoservicio OXXO): 328,839 millones de pesos. Cemex: 309,732.1 millones de pesos. El caso resulta particularmente llamativo porque BBVA no es una empresa mexicana, sino una multinacional española cuya operación local genera una parte fundamental de los resultados globales del grupo. En el informe anual 2025 del Grupo BBVA , los países con mayor utilidad neta se posicionaron México, España, Turquía, países de América del Sur y el resto de negocios distribuidos en Estados Unidos, Italia, entre otros países. Dentro del informe anual, Carlos Torres Vila, presidente del Grupo BBVA, señala que uno de sus principales diferenciadores en el mercado es la capacidad para anticipar tendencias e incorporar nuevas tecnologías. En ese mismo espacio, Torres Vila expresa que está consciente de los retos por conflictos internacionales y tensiones comerciales, sin embargo, el integrar tecnologías como la inteligencia artificial (IA) es una de sus principales transformaciones estructurales para definir cómo se crea valor, sus métodos de trabajo, y la competitividad en el sector. Presencia de BBVA en México Al cierre de 2025, la banca señala que tiene 33.8 millones de clientes, con una red de 1,635 sucursales en los 32 estado del país, además de operar con 14,381 cajeros automáticos y 844,552 terminales punto de venta. Con respecto a su apuesta de la tecnología e innovación, BBVA México recalca que del total de usuarios, 27.1 millones utilizan dispositivos móviles y web para gestionar sus operaciones, representando el 80% de su base total de clientes. ]]>
Velas Resorts lidera los premios Travelers’ Choice 2026 de TripAdvisor
Los reconocimientos Travelers’ Choice Best of the Best 2026, entregados por la plataforma con la mayor colección de perfiles de viaje en el mundo, están reservados solamente para el 1% de los mejores hoteles a nivel global. Con certeza, son el reflejo directo de experiencias extraordinarias respaldadas por una comunidad de 702 millones de opiniones y reseñas en TripAdvisor. Y elogiado por los huéspedes como «absolutamente hermoso», «más allá de las expectativas» o «un lujo insuperable», Velas Resorts continúa estableciendo el estándar para la hospitalidad. Además de destacar constantemente por su «impecable servicio, gastronomía y amenidades», las distinciones de 2026 extienden su legado, al marcar dos décadas consecutivas en dicho programa de la industria. De este modo, Velas Resorts se mantiene como la cadena hotelera mejor calificada en las Américas, lo que subraya la excelencia continua de la marca en su portafolio. Al demostrar un dominio absoluto en las clasificaciones de TripAdvisor, el grupo aseguró tres de sus propiedades dentro de los mejores 15 resorts “todo incluido” del mundo: Grand Velas Los Cabos (N° 8), Grand Velas Riviera Maya (N° 11) y Grand Velas Riviera Nayarit (N° 13). Este notable logro coloca a la firma en la cúspide de la categoría más competitiva de talla global y refuerza su estatus como el referente definitivo de la hospitalidad de alta gama. Asimismo, en México, Velas Resorts alcanzó un hito sin precedentes al capturar el 80% de los primeros cinco sitios en la lista de los Mejores Resorts Todo Incluido en México de TripAdvisor, liderada por: Grand Velas Los Cabos (N° 1), seguido por Grand Velas Riviera Maya (N° 2), Grand Velas Riviera Nayarit (N° 4) y Grand Velas Boutique Los Cabos N° 5). Para fortalecer aún más la hegemonía de la marca, C asa Velas se ubicó en el séptimo puesto y Velas Vallarta en el lugar número 13, sumando un total de seis propiedades consideradas entre los mejores resorts “todo incluido” del país. Igualmente, cada una de las instalaciones de Grand Velas ingresó al Top 10 de los Mejores Hoteles de Lujo en México, con Grand Velas Boutique Los Cabos (N° 4), Grand Velas Los Cabos (N° 5), Grand Velas Riviera Maya (N° 9) y Grand Velas Riviera Nayarit (N° 10). Por si fuera poco, Velas Resorts conquistó cuatro lugares dentro del Top 10 nacional en la categoría de los Hoteles más Populares en México, con Grand Velas Los Cabos en la primera posición, seguido por Grand Velas Riviera Maya en la tercera, Grand Velas Riviera Nayarit y Casa Velas en el octavo y décimo , respectivamente. Para la marca, este éxito confirma su sólida preferencia y, constatando que el confort y los viajes familiares con un verdadero significado son perfectamente compatibles, Grand Velas Riviera Maya también se posicionó en el sitio 17 en la categoría de Hoteles Familiares. Sumado a ello, Velas Resorts obtuvo los codiciados 5 Diamantes de la Asociación Automovilística Estadounidense (AAA), para las propiedades Grand Velas, y Estrellas Michelin en el restaurante Cocina de Autor, tanto en Los Cabos como en Riviera Maya. Así, sobresale como la única compañía “todo incluido” en el mundo con dos establecimientos distinguidos por la guía francesa y reafirma su compromiso para competir, al mismo nivel, con los hoteles de lujo más respetados en el ámbito internacional. ]]>
¿Quién es David Vélez, el multimillonario detrás de Nu, el nuevo banco autorizado para operar en México?
David Vélez es una de las figuras más influyentes del ecosistema financiero latinoamericano. Su nombre volvió a cobrar relevancia después de que la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) otorgara la autorización final para que Nu complete su transformación en banco en México . Sin embargo, detrás de ese avance regulatorio existe una historia que comenzó mucho antes de la creación de la fintech y que cambió el rumbo de la banca digital en la región. Quién es David Vélez y cuál es su fortuna El trámite bancario que terminó inspirando la creación de Nu David Vélez es fundador y director general de Nubank, empresa conocida en México por la marca Nu. Nació en Medellín, Colombia, y pasó parte de su infancia entre su país natal y Costa Rica antes de trasladarse a Estados Unidos para continuar su formación académica. Su preparación profesional se desarrolló en la Universidad de Stanford, donde obtuvo una licenciatura y posteriormente una maestría en administración de empresas en la Stanford Graduate School of Business. Antes de emprender, trabajó en algunas de las firmas financieras más importantes del mundo, entre ellas Goldman Sachs, Morgan Stanley y General Atlantic. Más adelante se incorporó a Sequoia Capital, uno de los fondos de inversión más influyentes del planeta, donde fue responsable de inversiones en América Latina. Aquella trayectoria terminó reflejándose también en su patrimonio. De acuerdo con el Ranking de Multimillonarios de Bloomberg, David Vélez ocupa el lugar 244 entre las personas más ricas del mundo, con una fortuna estimada en 13,500 millones de dólares. La idea que dio origen a Nu surgió durante su etapa profesional en Brasil. Mientras realizaba actividades de inversión en ese país, Vélez tuvo que abrir una cuenta bancaria. Aquello que parecía un procedimiento sencillo terminó convirtiéndose en una experiencia frustrante marcada por trámites burocráticos, procesos lentos y una atención al cliente que consideró deficiente. Según ha explicado el propio empresario, la dificultad para concertar citas, las restricciones de acceso a las sucursales y la experiencia general de los usuarios le hicieron cuestionar el funcionamiento del sistema financiero brasileño. A partir de esa experiencia comenzó a plantearse la posibilidad de crear una alternativa digital que eliminara gran parte de esas fricciones para los clientes. La pequeña casa donde comenzó Nubank Apostó por crear un banco cuando todos decían que era imposible Los primeros pasos de la compañía estuvieron lejos de los grandes corporativos tecnológicos. La empresa inició operaciones en una modesta casa ubicada en el barrio de Brooklin, en São Paulo. Aquella oficina tenía una renta cercana a los 1,000 dólares mensuales y servía simultáneamente como lugar de trabajo y residencia para algunos integrantes del equipo fundador. Edward Wible, cofundador y director de tecnología, vivía en el segundo piso del inmueble. Otros ingenieros también se alojaban allí mientras el desarrollo del proyecto avanzaba desde la planta baja. Años después, ese inmueble se convertiría en uno de los símbolos más representativos del origen de una empresa que terminaría expandiéndose por varios países de América Latina. Entre las enseñanzas que David Vélez suele compartir existe una que marcó profundamente la construcción de Nubank: elegir los desafíos más difíciles. Antes de lanzar la empresa observó cómo numerosos emprendedores replicaban modelos de negocio que ya habían demostrado funcionar. Muchos buscaban caminos con menos riesgos y barreras de entrada relativamente bajas. Su decisión fue exactamente la contraria. Mientras escuchaba advertencias sobre la complejidad de crear un banco, obtener autorizaciones regulatorias, levantar capital o competir contra instituciones financieras con décadas de experiencia, interpretó esas dificultades como una oportunidad. Para Vélez, los proyectos más complejos suelen ofrecer ventajas que no existen en los negocios fáciles de copiar. Si una industria presenta barreras elevadas, también resulta más complicado que nuevos competidores entren rápidamente al mercado y repliquen el modelo. Esa filosofía terminó convirtiéndose en una de las bases estratégicas de Nu. Por qué David Vélez dice que una empresa no es una familia La cultura tiene que evolucionar junto con la empresa Vélez considera que muchas organizaciones cometen un error al describirse como una familia. A su juicio, ambos conceptos funcionan bajo reglas completamente distintas. Dentro de una familia predominan los vínculos personales y afectivos. En una empresa, en cambio, el objetivo consiste en reunir habilidades complementarias capaces de resolver problemas complejos. Por esa razón defiende la diversidad de experiencias, conocimientos e ideas dentro de los equipos de trabajo. Según su visión, una organización necesita perfiles distintos que aporten perspectivas diferentes, especialmente durante las etapas iniciales de crecimiento. También sostiene que el compromiso con clientes, inversionistas y colaboradores obliga a buscar constantemente a los mejores talentos para cada función. Uno de los desafíos que más le llamó la atención conforme Nubank crecía fue la transformación de su cultura organizacional. Durante los primeros años conocía personalmente a cada integrante del equipo, entendía sus necesidades y mantenía una relación cercana con todos. Sin embargo, esa dinámica cambia inevitablemente cuando una empresa pasa de unas cuantas personas a cientos o miles de empleados. Según Vélez, muchas compañías exitosas desarrollan una resistencia natural al cambio conforme crecen. Ese fenómeno puede generar burocracia interna y dificultar la capacidad de adaptación. Por ello considera que la cultura corporativa no debe permanecer estática. Los principios fundamentales pueden mantenerse, pero las formas de trabajar necesitan evolucionar para responder a nuevas etapas de desarrollo. Por qué compara a Nu con una maratón y no con una carrera de velocidad David Vélez suele explicar su visión empresarial mediante una analogía deportiva. Para él existen compañías que operan como si corrieran una prueba de velocidad y otras que avanzan como una maratón. Desde el inicio colocó a Nubank en la segunda categoría. Su razonamiento era que transformar la industria bancaria latinoamericana no podía lograrse en unos cuantos años. Se trataba de una misión que requeriría décadas de trabajo, aprendizaje y adaptación. Esa perspectiva también influyó en la forma de gestionar a los equipos. Vélez ha señalado que una organización enfocada en el largo plazo no puede depender permanentemente de jornadas extremas
Reseña: Star Fox, el espíritu arcade regresa con creces en 2026
El regreso de Star Fox a Nintendo Switch 2 no es solo un lanzamiento nostálgico, sino una declaración de principios en la industria para no olvidar sus raíces. Tras una década de silencio desde su última entrega, la franquicia vuelve con un remake de Star Fox 64 que se siente como una anomalía en el panorama actual, pues llega para reivindicar el concepto arcade , adaptándolo a las exigencias tecnológicas de 2026 y ofreciendo una experiencia que prioriza la maestría del jugador por encima de la duración. La gran polémica que rodea a esta entrega es su duración, ya que es posible ver los créditos tras unas cuantas horas de juego. Sin embargo, juzgarlo bajo esa métrica es ignorar la naturaleza misma del género; este Star Fox está diseñado para ser rejugado tantas veces como dé el deseo del usuario. Su valor reside en las más de 20 rutas posibles, el sistema de medallas y la búsqueda constante de la puntuación perfecta, elementos que lo convierten en un reto de crecimiento personal más que en un producto de consumo rápido. En términos técnicos, Nintendo ha aprovechado la potencia de la Switch 2 para entregar una obra visualmente que corre a 4K y 60 FPS, sin caídas de rendimiento, además de concentrar un gran nivel de detalle en escenarios lineales, logrando una densidad visual que sería imposible en un mundo abierto. Narrativamente, el juego evolucionó dotando a Fox McCloud y su equipo de una mayor profundidad y personalidad. No se trata solo de añadir cinemáticas, sino de integrar la historia con el sistema de rutas de manera orgánica y una de las innovaciones más destacadas es que los diálogos de cada misión cambian dinámicamente según el planeta del que provengas o el vehículo que hayas utilizado previamente. Esta atención al detalle se extiende a la jugabilidad, pues se introdujeron microajustes, como una mayor velocidad en el rayo de carga, que dotan al juego de más agilidad y permiten alcanzar puntuaciones antes impensables para los maestros del sistema de combos. Es una experiencia que recompensa la memoria muscular y la precisión milimétrica. Para los jugadores que buscan contenido más allá de la campaña, el Modo Desafío ofrece una dificultad extrema, especialmente en sus variantes experto. Estos retos están diseñados para el «jugador de toda la vida», exigiendo requisitos que muy pocos lograrán completar al 100%. Es aquí donde el juego demuestra que su duración no es de una hora, sino de las decenas de horas necesarias para dominar cada patrón enemigo. Una de las novedades más comentadas es el uso de la cámara de la consola para el Game Chat, permitiendo usar avatares animados de los personajes. Ver la cara de Fox o Falco gesticulando mientras hablas con amigos recrea la sensación de juego local, aunque es lamentable que esta función esté restringida tras un modelo de pago. Sin embargo, el juego no está exento de oportunidades desaprovechadas, como el no haber incluido niveles totalmente nuevos. Hubiera sido el momento ideal para rescatar ideas descartadas del desarrollo original, como misiones adicionales para el submarino Blue Marine. Aunque el remake es extremadamente fiel y respetuoso, un par de planetas inéditos habrían redondeado una oferta de contenido que algunos podrían considerar escueta. Pese a estas críticas menores, el título es un pilar estratégico para el negocio de Nintendo y la consolidación de Switch 2. Al recuperar una franquicia que comercialmente suele ser difícil, la compañía demuestra que su nuevo hardware no solo sirve para aventuras masivas, sino para experiencias atemporales. Este lanzamiento también envía un mensaje claro sobre la identidad de la marca: Nintendo sigue apostando por la esencia del videojuego como medio, pues en un mercado saturado de mecánicas roguelike o de mundo abierto, Star Fox es diversión directa, reto constante y satisfacción inmediata, tal como sucedía en los primeros años del videojuego. Para la consola Switch 2, contar con un título que rinda a este nivel audiovisual es fundamental para atraer al público más exigente. La estabilidad de sus 60 FPS y la calidad de su iluminación son argumentos de venta poderosos que posicionan a la máquina como un sistema capaz de competir en la liga de la alta fidelidad sin perder el encanto característico de las IP de la gran N. Además, el juego funciona como un puente entre generaciones, permitiendo que los veteranos revivan su infancia mientras los nuevos jugadores descubren por qué Star Fox es una leyenda. ]]>
Esta es la ruta del sabor con ECOBICI
La Ciudad de México tiene miles de lugares para visitar y disfrutar la gastronomía del país entero, al igual que comida rápida y hasta cocina internacional. Hay opciones para todos los gustos y bolsillos, incluso para quienes prefieren olvidarse del coche al dar un tour urbano. Aquí te sugerimos algunos sitios a los que es muy accesible llegar en ECOBICI y probar su menú. Tarde de charlas y alitas Las Alitas Condesa es uno de los lugares favoritos de quienes se reúnen con los colegas o los amigos o para los apasionados por los partidos de futbol. Por supuesto, la receta con salsa picante es el top, así como los boneless y las papas curly . Lo recomendable es aprovechar los combos para compartir. Además, quienes pagan con su Tarjeta HSBC , ya sea de débito o crédito, obtendrán 10% de descuento en su consumo. Dirección: Avenida Baja California 265, casi esquina con Culiacán, en la colonia Hipódromo, alcaldía Cuauhtémoc. CE-084: Chilpancingo-Tlaxcala CE-080: Nuevo León-Aguascalientes CE-083: Alfonso Reyes-Nuevo León Cocina española en Polanco ¿Te apetece un pescado blanco a la andaluza o una paella valenciana? En el restaurante Amaral encontrarás estas y otras delicias de la alta cocina española. También aquí hay 10% de descuento al pagar con Tarjetas HSBC. Antes de llegar a comer, aprovecha para recorrer la zona de Paseo de la Reforma y admirar los alrededores a bordo de ECOBICI. Dirección: Campos Elíseos, número 218, en la colonia Polanco IV Sección. CE-237-238: Andrés Bello-George Eliot CE-234: Tres Picos-Arquímides CE-231: Isaac Newton-Aristóteles Mucho más que café La visita más cute , sin duda, será al Hello Kitty® Café, un lugar en donde la dulzura no solamente se siente en el paladar, sino en cada espacio. Y es que, aunado a los exquisitos pasteles, café, chocolates y galletitas del tierno personaje, resulta emocionante observar el ambiente decorado con flores y motivos rosas. Recuerda que, al pagar la cuenta con tu Tarjeta HSBC , se aplicará el 15% de descuento. Dirección: Plaza Carso, en Lago Zurich 245-Local B-02-A, colonia Ampliación Granada, alcaldía Miguel Hidalgo. CE-197: Presa Falcón-Miguel de Cervantes Saavedra CE-463: Lago Andrómaco-Lago Zurich CE-462: Presa Falcón-Presa Danxhó Los reyes del campechano Los tacos campechanos (de cecina, longaniza y chicharrón) son un manjar que todo mundo debe probar. En Tacos Don Manolito es la especialidad y sus salsas son bien valoradas por los comensales, que además reciben un 10% de descuento al pagar con su Tarjeta de débito o crédito HSBC. Aunque el primer local de Tacos Don Manolito fue creado en el Olivar de los Padres, actualmente cuenta con varias sucursales, como la de avenida División del Norte 1234, en la colonia Letrán Valle, alcaldía Benito Juárez. Llega en ECOBICI y deja la unidad en la cicloestación CE-628: Tenayuca-Chichen Itzá. Una experiencia de Japón El Ramen de Ichiraku es un lugar temático muy especial para los fanáticos de esta delicia oriental y del anime. En su menú destacan el Miso Ramen, Shoyu Ramen, así como gyozas y otros platillos de comida japonesa, que tienen 10% de descuento al pagar la cuenta total con Tarjetas HSBC. Acércate en bici a la cicloestación CE-708: Irlanda-Canadá y, para abrir el apetito, camina un poco hasta el restaurante localizado en Avenida Miguel Ángel de Quevedo 1144, Parque San Andrés, alcaldía Coyoacán. Sigue recorriendo la ciudad en dos ruedas y considera que, con el plan anual ECOBICI+HSBC, contarás con 15% de descuento, al pagar con Tarjetas HSBC, y la posibilidad de hacer viajes de hasta 90 minutos todos los días. ]]>
Caída del precio del jitomate, huevo y chiles baja la inflación en junio
En este episodio, Alberto Verdusco, Mónica Alfaro y Tlatoani Carrera comentan que la inflación anual bajó a 3.37%, su menor nivel reciente, por una fuerte caída en el precio de los productos agropecuarios, como el jitomate, que cayó 39% mensual, el huevo, que cayó 7%, el chile serrano, que cayó 27%, y el chile poblano, que cayó 40%. Además, dan detalles sobre otros temas: – Los OMV entran en fase de consolidación para ganar escala frente a Telcel y AT&T – Banxico advierte resistencia en inflación de servicios; si no mejora, podrá hacer nuevo ajuste a tasa – El cambio climático pone en riesgo la productividad de 2,400 millones de trabajadores – Francia avanza a Semifinales: liquida a Marruecos con goles de Mbappé y Dembélé ]]>
El déficit comercial que no es lo que parece
Desde Washington hay una narrativa que empieza a dominar la conversación en el T-MEC: Estados Unidos tiene un déficit comercial de casi 197,000 millones de dólares con México, haciendo alusión a que México gana y Estados Unidos pierde. Es una lectura intuitiva, políticamente poderosa y fundamentalmente incorrecta. Un déficit no es un marcador de ganadores y perdedores, es un registro contable sobre cuánto valor cruza una frontera en cada dirección sin decir quién capturó el valor, quién asumió el costo, ni qué empleos sostiene esa relación a cada lado de la frontera. Entender eso es clave para captar por qué el T-MEC le conviene a México tanto como a Estados Unidos… y por qué desmantelarlo dañaría a ambos. Veamos los números con más detalle: México exportó a Estados Unidos 534,314 millones de dólares e importó 337,281 millones en 2025. Los 197,033 millones es el saldo neto que tanto preocupa a Washington. Esa brecha no es nueva ni accidental: ha crecido de forma sostenida desde que entró en vigor el T-MEC (de 105,000 millones en 2021 a casi 200,000 millones en 2025) precisamente porque la integración productiva entre ambos países también creció. En los primeros cinco meses de 2026, ese déficit comercial acumulado ya supera los 80,000 millones, en línea con la tendencia. Sin embargo, esos 337,281 millones de dólares que México compró a Estados Unidos representan más del triple de los 105,977 millones de exportaciones estadounidenses hacia China el año pasado. La brecha se sigue ampliando: en los primeros meses de 2026, con los aranceles adicionales ya en vigor, Estados Unidos exportó a México casi cuatro veces lo que exportó a China. El mercado mexicano es destino del 15.9% de todas las exportaciones que salen de las fábricas estadounidenses en mayo de este año, además es su mayor comprador de productos agrícolas y de energéticos. Con todo eso, México se mantiene como el principal socio comercial de Estados Unidos, mientras que China cayó al cuarto lugar, por debajo de Taiwán y Vietnam. En industrias como la automotriz, los componentes pueden cruzar la frontera hasta 17 veces antes de convertirse en un vehículo terminado. Un auto «mexicano» que llega a Detroit tiene dentro tornillos de Michigan, software de California, acero de Indiana y ensamble en Monterrey. Desenredar esa integración no produce empleos en Ohio, produce costos más altos para el consumidor estadounidense y pérdida de competitividad para toda la región frente a Asia. Lo que el gobierno estadounidense llama déficit, los economistas lo definen como integración productiva y es, en buena medida, el resultado deliberado de tres décadas de política comercial norteamericana, primero con el TLCAN y luego con el T-MEC, que apostó por construir una cadena de valor regional en lugar de competir de forma aislada contra manufacturas asiáticas de bajo costo. Me parece que las propuestas que México ha llevado a las mesas de negociación lo dicen con claridad: la vía para reducir la brecha que preocupa a Washington no pasa por restringir el comercio dentro del T-MEC, sino por incrementar la producción regional de insumos estratégicos en Norteamérica: semiconductores y electrónica de alto valor agregado, también farmacéuticos. Es decir, más integración y no menos. Creo que esa es la conversación correcta, no la de quién gana y quién pierde en una balanza, sino la de cómo los tres países de América del Norte construyen juntos una plataforma productiva que compita con el resto del mundo. El T-MEC no es un acuerdo donde México le saca ventaja a Estados Unidos. El T-MEC es el andamiaje sobre el que se sostiene la competitividad de toda la región. Y ese andamiaje está por negociarse en serio. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI, la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
La IA no vive en el modelo, vive en los sistemas
Es un secreto a voces. La dirección general de una gran compañía firma un contrato millonario de inteligencia artificial (IA). Se anuncia el acuerdo, se vende como apuesta estratégica y, durante unas semanas, parece que todo está a punto de cambiar. Seis meses después, cuando alguien pregunta por los resultados, apenas hay nada que enseñar: una herramienta contratada, unos cuantos usuarios con acceso y varias personas abriéndola de vez en cuando, sin demasiado criterio y sin conexión real con el negocio. La tecnología funciona; ya sabemos que ese no es el problema. El problema es que se ha comprado IA como quien compra un electrodoméstico: se enchufa, se enciende y se espera que, por sí solo, genere un valor descomunal. Pero un modelo, por extraordinario que sea, necesita un cuerpo en el que habitar. Necesita datos ordenados, procesos que lo alimenten cada día, decisiones en las que pueda intervenir, mecanismos que registren qué pasa después de cada recomendación. Y necesita, sobre todo, aprender de la realidad concreta de la organización. Sin ese cuerpo, la IA aterriza, mira a su alrededor y encuentra un desierto. No puede echar raíces. Sobrevive un trimestre en forma de demo, con suerte protagoniza alguna presentación interna, y acaba muriendo el día que tu presidente cancela las suscripciones porque te has gastado, en pocos meses, el presupuesto del año. Lo paradójico es donde se concentra todo. El dinero, la atención y el entusiasmo van al modelo. Justo a la parte que se está convirtiendo a toda velocidad en una commodity: capacidades cada vez más potentes, disponibles para cualquiera por una fracción de lo que costaban hace nada. ¿Y la parte difícil? La que casi no se ve y parece que no le importa a nadie. El andamiaje. El sistema que captura lo que ocurre dentro del negocio, lo interpreta y se lo entrega al modelo en condiciones de producir una decisión útil. La infraestructura que conecta la IA con el lugar exacto en el que una persona compra, vende, abandona, espera, se equivoca, improvisa… es decir, decide. Ahí está el retorno , y ahí entran las ciencias del comportamiento, porque son estas las que nos permiten entender ese sistema y cómo cambia el contexto decisional en el momento en que metes la IA dentro. Que quede claro, esto no va de aplicar behavioral a un modelo. Va de construir sistemas capaces de observar cómo se comportan de verdad las personas y de convertir esa conducta en decisiones accionables. El cliente que llena un carrito y lo abandona a las once de la noche o el operador de planta que se inventa un atajo que ningún manual contempla. Estas conductas contienen información valiosísima que casi siempre se pierde, queda dispersa entre plataformas, departamentos, hojas de cálculo, conversaciones de pasillo y decisiones que nadie registra. Una organización preparada para la IA no se limita a almacenar datos. Diseña, deliberadamente, cómo capturar esas conductas, entender su contexto y devolverlas al sistema convertidas en una acción concreta mientras todavía pueden cambiar algo. Por eso no basta con enchufar un modelo a una base de datos. Hay que ir varios pasos más allá y observar qué sucede, generar una recomendación, meterla en el flujo de trabajo, registrar qué decide la persona, medir qué pasó después, y usar ese resultado para que la siguiente intervención sea mejor. Sin ese circuito, la IA responde, pero no aprende de la organización. Produce textos, análisis y predicciones que impresionan y sigue desconectada del sistema que crea el valor. Una inteligencia sin memoria operativa, sin capacidad de experimentar, sin consecuencias reales. Este año Deloitte le puso cifras a la frustración: la gran mayoría de los pilotos empresariales de IA generativa todavía no produce un retorno medible en la cuenta de resultados, a pesar de las decenas de miles de millones de dólares invertidos. Y la razón, tras leer este texto, no debería sorprender a nadie: las herramientas no se integran en los flujos de trabajo, no incorporan el contexto del negocio y no aprenden de lo que ocurre cuando alguien las usa. Dicho de otra manera, no falla la IA, falla el sistema que tiene que nutrirla para que pueda entregar valor. Las organizaciones que generen valor con IA no serán las que contraten el modelo más potente. Serán las que construyan mejores cuerpos para alojarlo: datos conectados, procesos rediseñados, decisiones instrumentadas, ciclos de aprendizaje y una infraestructura capaz de observar el comportamiento humano en tiempo real. Al final, la ventaja competitiva no va a estar en la inteligencia a la que todos pueden acceder. Va a estar en la organización que consiga convertirla en una forma permanente de aprender y decidir. La IA no vive en el modelo. _____ Nota del editor: Gonzalo Camiña, CEO de BeWay y especialista en Ciencias del Comportamiento. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>