La CEO que entrena a los líderes agotados por la presión laboral
Saskia de Winter estudió ingeniería física en Estados Unidos, cursó una maestría en ciencias computacionales y comenzó un doctorado en matemáticas aplicadas. Todo apuntaba a una carrera técnica y corporativa, pero ella sentía que algo no terminaba de encajar. “La verdad es que no me sentía feliz. Yo quería entender cómo funcionaban las cosas, pero luego me di cuenta de que lo que más me interesaba era entender cómo funciona la gente”, dice De Winter. Esa inquietud terminó redefiniendo su carrera profesional. Al regresar a México, estudió psicoterapia, conducta humana y coaching, hasta construir una empresa dedicada al entrenamiento de líderes y equipos directivos. “Entendí que los líderes de las organizaciones son una gran fuente de impacto en la sociedad. Si podía ayudar a que cuidaran mejor a sus colaboradores, entonces podía aportar algo a México”, explica. Saskia primero trabajó con profesores y padres de familia de una escuela para niños con síndrome de Down, antes de entrar al mundo corporativo con empresas como Originales Shyla . Han pasado más de 25 años desde entonces y hoy su compañía, Winter Training, trabaja con empresas de sectores como banca, farmacéutica y automotriz, además de mantener un crecimiento cercano al 25% anual. Los líderes cada vez hacen más con menos En ese recorrido, De Winter asegura que los directores cambiaron. Antes llegaban buscando herramientas para crecer; ahora aparecen rebasados por la presión, las metas simultáneas y la necesidad de “hacer más con menos”. “Hoy llegan con ansiedad, con estrés, con problemas de comunicación y con vidas personales desequilibradas. Hay grandes directores con resultados increíbles, pero con la salud hecha pedazos”, afirma. El líder más difícil de entrenar, dice, no es el que tiene malos resultados sino el que cree que ya no necesita aprender. “Cuando alguien llega pensando ‘yo sí sé cómo hacerlo y tú no conoces mi industria’, ahí se vuelve muy complicado avanzar”, explica. La CEO reconoce que le ha tocado trabajar con directivos que lastiman a sus equipos y generan ambientes donde la gente opera desde el miedo. Ahí es donde De Winter interviene antes de que el desgaste termine afectando al equipo completo. En sus entrenamientos trabaja con simulaciones, ejercicios de negociación, dinámicas de liderazgo y espacios de retroalimentación donde los directores enfrentan la forma en que se comunican, delegan y reaccionan bajo presión. Uno de los puntos que más repite es que muchos líderes creen que el problema está en el equipo, cuando en realidad el bloqueo empieza en la manera en que ellos escuchan o dan instrucciones. “Muchos directores asumen que la gente entendió porque ellos fueron claros en su cabeza, pero no necesariamente fueron claros al comunicarlo”, señala. Por eso una parte importante de su metodología se centra en desarrollar habilidades blandas como escucha, empatía, manejo de conflictos y construcción de confianza, capacidades que, asegura, hoy pesan tanto como el conocimiento técnico dentro de las organizaciones. Para De Winter, una de las lecciones más importantes para otros directores es que el liderazgo ya no depende solo del conocimiento técnico o de los resultados financieros. Con inteligencia artificial automatizando procesos y decisiones, las habilidades humanas son el verdadero diferenciador dentro de las empresas. “Cada líder tiene su personalidad y hay que construir desde lo que ya le funciona, pero quien no sepa generar confianza, conectar con la gente y construir espacios seguros empieza a quedarse fuera de la jugada”, afirma. Hoy, lo que Saskia busca provocar en los directores es algo mucho menos espectacular que una conferencia motivacional. Lo llama “el momento ajá”, y es ese instante donde el líder entiende algo sobre sí mismo y sobre la forma en que dirige a otros. “Cuando ves esa cara de ‘ya entendí lo que está pasando’, ahí sabes que algo cambió”, dice. El liderazgo que está agotando a los equipos Cada vez más empleados abandonan empresas por problemas relacionados con liderazgo, comunicación y desgaste emocional dentro de los equipos. Saskia de Winter asegura que los directores suelen operar bajo presión constante y terminan trasladando esa tensión hacia abajo. “Hay menos tiempo para cuidar a la gente. Todo tiene que salir rápido y eso termina afectando la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo”, señala. La especialista comparte que entre los errores que más ha observado en los líderes está no delegar, asumir que los equipos entienden instrucciones ambiguas y exigir resultados sin considerar la curva de aprendizaje de las personas. Pero al final eso termina impactando en la permanencia del talento. Datos de Gallup muestran que alrededor del 50% de los empleados que renuncian lo hacen para alejarse de un mal jefe, y que la relación con el líder inmediato sigue siendo uno de los factores que más influye en la rotación, compromiso y productividad. Para De Winter, el conflicto está en la manera en que algunos directores entienden el poder. “Hay líderes que creen que tener un puesto automáticamente los convierte en líderes, pero liderazgo no es imponer una manera única de hacer las cosas”, explica. En su experiencia, los equipos funcionan distinto cuando existe apertura para escuchar y reconocer errores. “Los líderes que se muestran vulnerables, no débiles, llegan mucho más lejos con sus equipos”, sostiene. ]]>
Quién es Juan Carlos Carpio, nuevo director de Pemex
Petróleos Mexicanos (Pemex) cambia de liderazgo. La presidenta Claudia Sheinbam anunció que Juan Carlos Carpio será el nuevo relevo de Víctor Rodríguez para la dirección general, en un momento complejo en la empresa del Estado por las presiones económicas. Carpio era director de Finanzas de Pemex, y antes se desempeñó como titular de la Secretaría de Administración y Finanzas de la CDMX. Ahora estará al frente de la petrolera más endeudada del mundo. ¿Quién es Juan Carlos Carpio? Director de Ingresos (1 de mayo de 2007 – 31 de enero de 2008) en la Secretaría de Finanzas de la CDMX. Director de Operación de Fondos y Valores (1 de febrero de 2008 al 31 de enero de 2013) en la Secretaría de Finanzas Director de Concentración y Control de Fondos (1 de febrero de 2013 al 31 de enero de 2014) en la Secretaría de Finanzas Director de Análisis Estratégico (1 de febrero de 2014 al 4 de diciembre de 2018) en el Centro de Atención a Emergencias Director general Secretaría de la Administración y Finanzas de la Ciudad de México Director de Finanzas de Pemex ¿Cuánto ganará como nuevo director de Pemex? Juan Carlos Carpio Fragoso es licenciado en Economía por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y maestro en Gerencia Pública por el Centro de Investigación y Docencia Económica ( CIDE ). En los últimos 10 años ha desempeñado diferentes cargos públicos relacionados a administración financiera: De acuerdo con datos de Transparencia, asumir el liderazgo de Petróleos Mexicanos no tendrá un impacto en cuanto sus ingresos, ya que el sueldo mensual neto tendrá apenas una diferencia de 614 pesos. Según el reporte de ingresos de Víctor Rodríguez Padilla , durante el periodo del 1 de julio al 20 de septiembre de 2025, el sueldo mensual bruto era de 188,527 pesos, y neto de 134,347 pesos. En el mismo periodo, Juan Carlos Carpio , como director de Finanzas, obtuvo un ingreso bruto de 187,597 pesos, y neto de 133,733 pesos. En otros ingresos desglosados, la diferencia también es poca, a excepción del seguro de vida: Ingresos adicionales del Director de Finanzas de Pemex: Compensación garantizada (mensual): 148,817 pesos Gratificación de Fin de Año (aguinaldo de 60 días de sueldo y compensación garantizada, anual): 375,194.40 pesos Ayuda de Gastos Funerarios de Beneficiarios (evento): 8,972.20 pesos Seguro de Vida de Mandos Medios y Funcionarios Superiores (evento): 400,000 pesos ¿Cómo la deuda de Pemex? Ingresos adicionales del Director General de Pemex: Compensación garantizada (mensual): 149,133 pesos Gratificación de Fin de Año (aguinaldo de 60 días de sueldo y compensación garantizada, anual): 377.053,80 pesos Ayuda de Gastos Funerarios de Beneficiarios (evento): 8,972.20 pesos Seguro de Vida de Mandos Medios y Funcionarios Superiores (evento): 360,000 pesos En el primer trimestre de 2026, Pemex logró una reducción de 7.8% de su deuda respecto al cierre de 2025 , el nivel más bajo desde 2014. Ahora, su carga financiera es de 79,000 millones de dólares (mdd) , cuando antes era de 85,200 mdd. Víctor Rodríguez Padilla atribuyó el avance a una combinación de disciplina financiera y mejores condiciones de refinanciamiento. Mientras tanto, Manuel Carpio resulta de una estrategia efectiva de administración de pasivos orientada a disminuir presiones de corto plazo y construir una trayectoria sostenible de endeudamiento. “Detrás de este desempeño, destaca el uso responsable de las aportaciones del gobierno federal y la presentación de estrategias de manejo de pasivos y optimización financiera; la combinación de estos factores permitió amortizar más deuda de la que se refinancia”, dijo Rodríguez Padilla. ]]>
Quién es el dueño del Estadio Akron: el legado de Jorge Vergara que llegará al Mundial 2026
La Copa del Mundo vuelve a México. En junio de 2026, el país recibirá nuevamente el torneo más importante del futbol y tendrá sedes en Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara . La capital jalisciense aportará uno de sus recintos más reconocibles: el Estadio Akron , casa de las Chivas. Con el torneo cada vez más cerca, surge una pregunta entre muchos aficionados: ¿quién es el dueño del estadio? ¿Quién es el dueño del estadio Akron? Un estadio que llega al Mundial con experiencia internacional El Estadio Akron nació como uno de los proyectos más ambiciosos de Jorge Vergara , fundador de Grupo Omnilife y propietario del Club Deportivo Guadalajara . Su idea era darle al equipo una casa con identidad propia, distinta a cualquier otro estadio mexicano. Por eso eligió un diseño inspirado en un volcán, integrado al entorno del bosque de La Primavera , una de las reservas naturales más importantes de Jalisco. El proyecto incluyó sistemas de captación de agua pluvial, plantas de tratamiento y manejo de residuos pensado para reducir el impacto ambiental. La inauguración ocurrió el 29 de julio de 2010 con una cena de gala. Un día después llegó el primer partido oficial: Chivas contra Manchester United. Guadalajara ganó 3-2 y el primer gol en la historia del estadio fue obra de Javier “Chicharito” Hernández , en el que además terminó siendo su último encuentro con las Chivas antes de marcharse justamente al Manchester United. El inmueble, con capacidad oficial para 46,355 espectadores , arrancó su historia con una despedida simbólica. Tras la muerte de Jorge Vergara en noviembre de 2019, el control del grupo, del equipo y del estadio quedó en manos de su hijo, Amaury Vergara Zatarain . Actualmente es el dueño del Akron a través del Grupo Omnilife-Chivas. Además de dirigir el conglomerado familiar, Amaury ha construido un perfil empresarial propio. Ha participado como inversionista en Shark Tank México e impulsado una administración enfocada en deporte, negocios y sustentabilidad. El camino del Akron rumbo al Mundial quedó oficialmente confirmado el 16 de junio de 2022 , cuando la FIFA anunció a Guadalajara como una de las ciudades sede de la Copa del Mundo 2026. A diferencia de otros estadios mundialistas que debutarán en un torneo FIFA absoluto, la casa del rebaño ya tiene experiencia en competencias internacionales. En 2011 fue una de las sedes de la Copa Mundial Sub-17 organizada en México. La inversión de Amaury Vergara para recibir el Mundial 2026 Ese mismo año también tuvo un papel importante en los Juegos Panamericanos de Guadalajara : recibió las ceremonias de inauguración y clausura, además de albergar la final donde la Selección Mexicana ganó la medalla de oro tras vencer a Argentina. Fuera del futbol, el estadio se ha convertido en un espacio para espectáculos masivos. Artistas como Paul McCartney, Elton John y Aerosmith han llenado su cancha. También funciona como centro de operaciones para el club: ahí se presentan jugadores, se realizan sesiones fotográficas de uniformes y se habilitó un “Family Room” para familiares de futbolistas dentro de la zona de vestidores. Preparar una sede mundialista implica remodelaciones importantes. Amaury Vergara tomó una decisión poco habitual en eventos de esta magnitud: las obras fueron financiadas completamente por el club, sin participación de patrocinadores. “Las inversiones para el Mundial son 100% del club”, declaró en entrevista con Expansión. Uno de los primeros cambios fue la iluminación. “Ojalá se hayan dado cuenta de que el estadio está mejor iluminado. Estamos estrenando nuestra nueva luminaria del estadio. Cambiamos toda la tecnología de focos de sodio por tecnología LED”, explicó Vergara. Solo esa actualización representó una inversión de 3 millones de dólares . A eso se suma una bolsa de 100 millones de pesos destinada al mantenimiento y cuidado de la cancha antes del torneo. Las adecuaciones también incluyen mejoras en accesos, implementación de sistema cashless y una renovación tecnológica enfocada en conectividad y servicios digitales para los asistentes. La meta, según Amaury Vergara, va más allá del torneo. “Queremos ser un escaparate para demostrar que en México se hacen cosas importantes.” La firma detrás de las obras también trabaja en el Azteca y el BBVA Las remodelaciones del Akron quedaron bajo supervisión de Populous, una de las firmas de arquitectura deportiva más importantes del mundo. La compañía también participa en las adecuaciones del Estadio Banorte en Ciudad de México y del Estadio BBVA en Monterrey , las otras dos sedes mexicanas del Mundial 2026. Partho Dutta , socio y diseñador principal de Populous, explicó a Obras de Expansión que el torneo representa el mayor ejercicio de renovación sustentable realizado para una Copa del Mundo. A diferencia de otros mundiales, ninguna de las 16 sedes fue construida desde cero. “Con el objetivo de la responsabilidad ambiental, la Copa Mundial de la FIFA 2026 no construye nuevos estadios, sino que renueva edificios existentes con la meta de un evento mundial de clase global y sustentable”, explicó Dutta. Entre las tres sedes mexicanas, el Akron es el estadio más joven . Abrió en 2010. El BBVA fue inaugurado en 2015 y además fue diseñado originalmente por Populous, algo que facilitó su adaptación para el torneo. El Banorte, por el contrario, llegará al Mundial con casi seis décadas de historia. Los cuatro partidos que recibirá Guadalajara La FIFA confirmó cuatro encuentros en el estadio . El 11 de junio jugarán República de Corea y República Checa por el Grupo A. El 18 de junio llegará uno de los partidos más esperados: México contra República de Corea , también correspondiente al Grupo A, programado para las 19:00 horas. Más adelante, el 23 de junio, Colombia enfrentará a República Democrática del Congo en actividad del Grupo K. Finalmente, el 26 de junio Uruguay jugará contra España por el Grupo H. El encuentro de la Selección Mexicana apunta a ser el de mayor demanda en Guadalajara. Será la primera vez que el Akron reciba un partido de México en una Copa del Mundo absoluta. También destaca el duelo entre
Paro de apps hoy: sindicato convoca, pero repartidores lo niegan
Este jueves 15 de mayo, el sindicato Unión Nacional de Trabajadores por Aplicación (UNTA) convocó a miles de conductores y repartidores a apagar sus aplicaciones de las 11:00 a las 13:00 horas en la llamada Desconexión Internacional de Trabajadores de Plataformas. El sindicato exige pagos justos, seguridad, el fin de las desconexiones injustificadas de sus cuentas y la negociación de un convenio laboral ante la Organización Internacional del Trabajo (OIT). El secretario general de la UNTA, Sergio Guerrero, señaló que la jornada internacional busca visibilizar las condiciones de precariedad laboral que enfrentan millones de trabajadores de plataformas digitales en distintas partes del mundo, y que la intención es que las empresas y organismos internacionales coloquen estos temas en la agenda pública antes de la próxima Conferencia Internacional del Trabajo. A finales de 2024, la presidenta Claudia Sheinbaum impulsó una reforma a la Ley Federal del Trabajo que entró en vigor en junio de 2025 y que reconoce formalmente la relación laboral subordinada de los trabajadores de plataformas, garantizando acceso al IMSS, protocolos contra acoso y, en principio, restricciones a las desconexiones arbitrarias. La UNTA reconoce el avance pero lo considera insuficiente. La propia Secretaría del Trabajo anunció en febrero de 2026 que ese año realizaría por primera vez inspecciones laborales a plataformas digitales, dentro de su programa anual de verificación. Para la UNTA, el hecho de que las inspecciones apenas comiencen un año y medio después de aprobada la reforma ilustra que las leyes existen, pero su cumplimiento no está garantizado. Según lo señalado por UNTA, la desconexión de hoy tendrá presencia en Ciudad de México, Guanajuato, Baja California, Colima, San Luis Potosí y Tamaulipas. Además de la suspensión temporal de pedidos y viajes, se prevén concentraciones públicas y manifestaciones en distintas ciudades. Aunque no se espera el cierre total de las plataformas, sí podrían registrarse afectaciones en tiempos de entrega y disponibilidad de conductores durante las dos horas del paro. Sin embargo, Repartidores Unidos de México (RUM), una organización de trabajadores de apps independiente al sindicato, señaló a Expansión que no se unirán a dicha desconexión. «Nosotros buscamos el bienestar de los trabajadores y jamás pediríamos que dejen de trabajar como forma de protesta. Consideramos que las acciones deben construirse a través del diálogo, propuestas concretas y trabajo en conjunto con las plataformas y autoridades, no mediante paros nacionales que terminan afectando directamente el ingreso de miles de repartidores», comentaron. Francisco Edgar, quien forma parte de RUM agregó que respetan las distintas posturas y organizaciones, pero su línea es buscar «soluciones reales y no poner en riesgo el sustento diario de los trabajadores». «En las calles estaremos trabajando con normalidad en ese horario. Honestamente entre los repartidores no es un tema que se esté escuchando con mucha fuerza. De hecho, hoy varios compañeros me comentaron que vieron la noticia y quedaron confundidos, porque pensaban que las aplicaciones se iban a pagar o dejar de funcionar durante ese periodo», agregó. Este medio contactó a Rappi, DiDi y Uber Eats para conocer su postura ante la movilización. Hasta el cierre de esta nota, ninguna de las tres empresas emitió declaración al respecto. ]]>
Máximos dirigentes de la UE viajarán a México para eliminar trabas en comercio e inversión
Bruselas – Los dos máximos dirigentes de la Unión Europea viajarán la próxima semana a México para una cumbre que busca eliminar la mayoría de las barreras pendientes en materia de comercio e inversión , dijeron funcionarios del bloque este viernes. El presidente del Consejo Europeo, el portugués Antonio Costa, apuntó en un comunicado que se abre «un nuevo capítulo en nuestra asociación». Costa debe viajar acompañado por Ursula von der Leyen, presidenta de la Comisión Europea, el brazo ejecutivo de la UE. Las partes firmarán con la presidenta de México, Claudia Sheinbaum, un acuerdo comercial actualizado , y también figurarán en la agenda la cooperación en materia climática y la lucha contra la delincuencia organizada. La visita ocurre en momentos en que tanto México como el bloque europeo están empeñados en diversificar sus asociaciones comerciales y reducir su dependencia de Estados Unidos. La VIII cumbre UE-México tendrá lugar una década después de la última reunión de este tipo. La UE aceleró y cerró varios acuerdos comerciales con países como India, Australia y el bloque sudamericano Mercosur desde que Trump anunció una andanada de aranceles tras su regreso al poder el año pasado. México, por su parte, mantiene difíciles conversaciones con Washington para revisar un acuerdo de libre comercio trilateral con Estados Unidos y Canadá. La UE y México «buscan diversificar y reducir los riesgos de sus relaciones» , dijo un alto funcionario de la UE bajo condición de anonimato. «México quiere reducir su dependencia de su vecino del norte, pero también de las cadenas de suministro asiáticas o, mejor dicho, chinas. Y en Europa perseguimos los mismos objetivos», añadió el funcionario. El pacto actualizado entre México y la UE eliminaría la mayoría de los obstáculos restantes al comercio y la inversión , incluso en sectores como las materias primas, la agricultura y los servicios, agregó la fuente. En 2025, la UE fue el tercer socio comercial de México, después de Estados Unidos y China, y su segundo mercado de exportación. El intercambio comercial total entre la UE y México superó los 86.000 millones de euros (100.000 millones de dólares). Antes de viajar a México, Costa tiene previsto visitar Guatemala, en el que será el primer viaje de un presidente del Consejo Europeo al país, según indicó su oficina. ]]>
México refuerza antilavado, pero sin impulso suficiente
Este viernes Alberto Verdusco, Luz Elena Marcos y Tlatoani Carrera nos comentan sobre cómo las reformas legales no han sido suficientes para fortalecer el combate al lavado de dinero en México, en medio de presiones externas, cuestionamientos por medidas controvertidas y un sector empresarial que aún enfrenta obstáculos para cumplir con la regulación. Y muchos otros temas de tu interés: – México endurece lucha antilavado, pero falta de recursos y nuevos ajustes frenan avance – “Vamos bien en economía”, revira Sheinbaum luego de que S&P advirtiera riesgos para la calificación de deuda – Víctor Rodríguez deja Pemex; Juan Carlos Carpio tomará la dirección general – Sin Keylor Navas, el torneo histórico de Pumas probablemente no existiría ]]>
Pemex no necesita otro director, necesita libertad
La salida de Víctor Rodríguez Padilla de la dirección general de Pemex marca el cierre de una etapa de transición y abre un capítulo que, más que un cambio de nombres, expone el dilema estructural de la empresa: ningún director puede transformar a Pemex si no cuenta con libertad operativa, margen financiero y un presupuesto realista para sostener la operación diaria. La llegada de Juan Carlos Carpio Fragoso —un perfil eminentemente financiero— confirma que el reto inmediato no está en la exploración ni en la refinación, sino en la supervivencia económica de la petrolera más endeudada del mundo. Rodríguez Padilla cumplió la encomienda política de estabilizar la transición del nuevo gobierno y mantener la operación sin sobresaltos. Su salida no sorprende: Pemex es la única empresa del Estado mexicano donde cada administración cambia al director general varias veces, sin continuidad estratégica, sin ciclos completos de gestión y sin un modelo corporativo que permita consolidar una visión de largo plazo. La rotación constante ha convertido la dirección de Pemex en un cargo de desgaste acelerado, más político que técnico, y con márgenes de maniobra cada vez más estrechos. En ese contexto llega Carpio Fragoso, un economista con trayectoria en finanzas públicas y, sobre todo, con un papel clave en la reestructuración reciente de la deuda de Pemex. Desde la Dirección Corporativa de Finanzas logró algo que pocos perfiles dentro de la empresa habían conseguido en años: reducir presiones de corto plazo, renegociar vencimientos y colocar deuda en mejores condiciones, aprovechando ventanas de mercado y la confianza que el gobierno federal ha buscado transmitir a inversionistas. Su nombramiento envía un mensaje claro: la prioridad es contener el costo financiero y evitar que la deuda siga devorando el flujo operativo. El nuevo director también enfrentará un entorno geopolítico mucho más volátil que el de sus antecesores. La reconfiguración del mercado energético global —marcado por tensiones en Medio Oriente, la fragmentación del comercio petrolero, la creciente influencia de Asia y la presión de Estados Unidos por asegurar cadenas de suministro— impactará directamente la capacidad de Pemex para colocar crudo, negociar precios y sostener márgenes. La caída en exportaciones no es solo un fenómeno interno: es el reflejo de un mundo donde los flujos energéticos se están redibujando y donde los países productores compiten por mercados cada vez más politizados. Carpio Fragoso deberá navegar este tablero con precisión financiera y lectura geoestratégica, porque cualquier deterioro en el entorno internacional puede amplificar el riesgo país, encarecer la deuda y presionar aún más la percepción de las calificadoras. Pemex ya no opera en un mercado petrolero estable: opera en un sistema global en disputa. Pero su fortaleza es también su principal desafío. Pemex no es una institución financiera: es una empresa industrial, operativa, compleja, con miles de procesos simultáneos que requieren experiencia técnica, conocimiento de campo y capacidad de ejecución. Un director con perfil financiero necesita estar rodeado de equipos operativos sólidos, con autonomía y capacidad de decisión, que puedan sostener la operación diaria mientras él se concentra en la relación con mercados, calificadoras y acreedores. Sin ese andamiaje técnico, cualquier estrategia financiera queda incompleta. El reto inmediato es doble. Por un lado, enfrentar el cambio de perspectiva de las calificadoras, que observan con preocupación la caída en exportaciones de crudo, el incremento en costos operativos y la dependencia creciente del apoyo fiscal. Por otro, reducir el costo financiero, que se ha convertido en una carga estructural que limita la inversión, presiona la liquidez y condiciona cualquier intento de modernización. Carpio Fragoso conoce el mapa de riesgos y sabe que cada punto porcentual de mejora en la percepción crediticia puede traducirse en miles de millones de pesos en ahorro. Sin embargo, ningún director —ni financiero, ni técnico, ni político— puede revertir la trayectoria de Pemex si no se atiende el problema de fondo: la empresa opera sin el presupuesto que realmente necesita. Cada año se le asignan recursos insuficientes para mantenimiento, exploración, refinación y seguridad industrial, y luego se le exige cumplir metas que no corresponden con su capacidad financiera. La falta de libertad operativa y presupuestal ha sido el verdadero lastre de Pemex durante décadas. Mientras la empresa no pueda decidir con autonomía sus inversiones, su ritmo de producción, su estrategia comercial y su estructura de costos, cualquier director estará administrando restricciones, no construyendo futuro. El caso de las exportaciones de crudo es ilustrativo. La caída de más de 50% en los ingresos por crudo exportado en el primer trimestre de 2026 no solo refleja condiciones de mercado: también evidencia un giro estratégico hacia la refinación doméstica que, sin suficiente inversión y sin eficiencia operativa, termina presionando aún más las finanzas. Pemex está dejando de ser una petrolera para convertirse en una empresa centrada en combustibles, pero sin la infraestructura moderna que ese modelo exige. El nuevo director deberá navegar esa transición con realismo financiero y claridad técnica. La falta de continuidad directiva agrava el problema. Cada administración federal ha cambiado al director de Pemex varias veces, interrumpiendo proyectos, reconfigurando equipos y reiniciando estrategias. Ninguna empresa del tamaño de Pemex puede sostener un rumbo estable con ciclos de liderazgo tan cortos. La llegada de Carpio Fragoso debería ser una oportunidad para romper esa inercia, pero dependerá de que se le otorgue un mandato claro, un horizonte de gestión y un margen de acción que históricamente no se ha concedido. El balance del relevo es, por tanto, mixto. La salida de Rodríguez Padilla cierra una etapa de transición; la llegada de Carpio Fragoso abre una fase donde la disciplina financiera será central. Pero el éxito del nuevo director no dependerá solo de su capacidad técnica, sino de las condiciones institucionales que se le otorguen. Si Pemex continúa operando con restricciones presupuestales, sin autonomía operativa y bajo presiones políticas de corto plazo, el resultado será el mismo: directores que administran crisis, no que construyen soluciones. Pemex necesita algo más que un nuevo director. Necesita continuidad, libertad operativa, presupuesto realista y un modelo de gobernanza que permita decisiones
Actualización de las capacidades de la Inteligencia Artificial
En mayo de 2026, la Inteligencia Artificial (IA) dejó de ser una máquina que “contesta”. Ahora observa, escucha, traduce, programa, resume, razona, usa herramientas y ejecuta tareas. El cambio central no es técnico sino civilizatorio: pasamos del chatbot al agente. Un agente de IA es un sistema que recibe una meta, planea pasos, consulta información, opera aplicaciones y corrige errores con cierta autonomía. En la vida personal, la IA ya funciona como traductor, tutor, organizador, asistente creativo y acompañante de bienestar. Los nuevos modelos de voz permiten conversar en tiempo real, traducir idiomas mientras alguien habla y transformar instrucciones simples en acciones concretas. Una persona puede pedir: “traduce esta conversación médica, resume lo importante y agéndame el seguimiento”. Otra puede fotografiar su refrigerador y recibir recetas, lista de compras y plan nutricional. Un estudiante puede estudiar cálculo con un tutor que detecta dónde se equivoca. La novedad no es que la IA sepa más, sino que se adapta mejor al contexto humano. También se volvió multimodal. “Multimodal” significa que procesa distintos tipos de información: texto, voz, imagen, video, documentos y datos. Esto abre una etapa cotidiana más intuitiva. La IA ya puede leer un contrato, explicar una radiografía en lenguaje sencillo —sin sustituir al médico—, analizar gastos familiares, diseñar una rutina de ejercicio o convertir una idea en música, presentación o prototipo visual. Pero aquí aparece el primer límite: cuando una herramienta piensa con nosotros, también puede pensar por nosotros. La tecnología debe ser medio, no fin; su valor depende de si fortalece nuestra creatividad, criterio y autocontrol. En empresas, el salto es aún mayor. La IA entra al corazón operativo: finanzas, ventas, servicio al cliente, logística, recursos humanos, legal, diseño y programación. Un despacho puede revisar cientos de contratos y señalar cláusulas riesgosas. Un banco puede usar agentes para procesos KYC, “Know Your Customer” o “conoce a tu cliente”, que verifica identidad y riesgo del cliente. Una compañía de consumo puede detectar caídas de margen por tienda cada mañana. Una fábrica puede anticipar fallas antes de que detengan producción. La IA deja de ser una herramienta de productividad individual y se vuelve infraestructura de decisión. La adopción hacia finales de 2026 será acelerada, pero desigual. Reportes recientes de Stanford, Gartner, IBM, Deloitte y McKinsey coinciden en tres tendencias: la mayoría de organizaciones ya usa IA; el gasto global en infraestructura, software y servicios de IA seguirá creciendo con fuerza; y los agentes especializados comenzarán a integrarse en muchas aplicaciones empresariales. Sin embargo, pocas empresas están rediseñando procesos de fondo. Muchas solo agregan IA a flujos viejos. El retorno sobre inversión, ROI, no dependerá del modelo más brillante, sino de convertir datos en soluciones, como plantea la Biointeligencia Estratégica: investigar, procesar, decidir y entregar valor real al mercado. El impacto geopolítico será profundo. La competencia ya no se define solo por quién tiene el mejor modelo, sino por chips, energía, centros de datos, talento, regulación y capacidad de adopción. Estados Unidos conserva ventaja en infraestructura y ecosistema tecnológico; China avanza con modelos eficientes, integración industrial y escala; Europa apuesta por regulación y confianza; América Latina enfrenta una disyuntiva: consumir IA importada o construir capacidades propias en educación, datos, energía y empresas. El riesgo mayor no es que la IA “despierte”, sino que concentre poder, automatice sesgos, debilite empleos sin transición y reduzca pensamiento crítico. La oportunidad, en cambio, es enorme: liberar tiempo humano para crear, cuidar, aprender y decidir mejor. En términos de lo que llamo Sistema 3, la creatividad surge al fusionar intuición y razón para modelar el futuro. La pregunta de 2026 no es qué hará la IA por nosotros, sino qué humanidad queremos construir con ella. _____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Del discurso a la estrategia. El bienestar 360 como ventaja competitiva
Durante años, el bienestar en el trabajo se entendió como un complemento: algo deseable, pero no necesariamente prioritario. Hoy, esa lógica está cambiando. Cada vez más empresas están reconociendo que el bienestar integral es una responsabilidad organizacional, pero también una condición para competir mejor, atraer talento y sostener resultados en el tiempo. Lo interesante no es solo que el tema esté sobre la mesa, sino cómo está evolucionando. He visto de primera mano cómo organizaciones en México están transitando de iniciativas aisladas hacia enfoques más estructurados, donde el bienestar empieza a integrarse en políticas, en modelos de liderazgo y, sobre todo, en la cultura organizacional. No es un cambio menor, es una transformación de fondo en la manera de entender el trabajo. Parte de esta evolución se refleja en algo muy concreto: el propio talento reconoce el valor del bienestar. Cuando se analizan sus percepciones, hay un consenso claro en el que cuidar la salud física y mental impacta directamente en la productividad, en el equilibrio entre vida personal y profesional y en la reducción del desgaste emocional. Es decir, el bienestar ya no se percibe como un beneficio accesorio, sino como un habilitador del desempeño. Esa claridad también se empieza a traducir en acciones. Hoy vemos con mayor frecuencia esquemas de trabajo más flexibles, modelos híbridos, ajustes en horarios, así como iniciativas de prevención en salud, ergonomía y desarrollo de hábitos más saludables. Incluso temas que antes eran poco visibles en la agenda corporativa —como el apoyo psicológico o la gestión emocional— comienzan a incorporarse, abriendo conversaciones que hace unos años no existían en el entorno laboral. Desde luego, el camino no está completo. Aún hay retos importantes, particularmente en lograr que estas acciones sean consistentes, accesibles para todos y alineadas con la operación diaria del negocio. Pero lo relevante es que el cambio ya comenzó y, más importante aún, que existe una mayor conciencia tanto en las organizaciones como en las personas sobre lo que está en juego. Recientemente, desde OCC —parte de Redarbor— impulsamos un ejercicio para entender cómo se está viviendo este tema en el mercado laboral mexicano. Más allá de los datos puntuales, lo que me parece valioso es la lectura de fondo: el bienestar se está consolidando como un eje central en la relación entre empresas y talento; ya no es solo una expectativa; es un criterio de decisión. Esto tiene implicaciones para quienes lideran organizaciones: integrar el bienestar 360 implica ir más allá de implementar programas. Supone revisar cómo se distribuyen las cargas de trabajo, qué tan claros son los objetivos, cómo se mide el desempeño y, especialmente, cómo se ejerce el liderazgo. Porque, en la práctica, el bienestar se vive en lo cotidiano: en la interacción con los líderes, en la forma en que se toman decisiones y en la coherencia entre lo que se dice y lo que realmente sucede. En ese sentido, el liderazgo se vuelve un catalizador, porque las empresas que están avanzando en esta agenda son aquellas donde los líderes entienden que el desempeño sostenible no está peleado con el cuidado de las personas; al contrario, lo potencia. Son organizaciones que están encontrando formas de equilibrar exigencia con claridad, resultados con empatía y eficiencia con sostenibilidad. Desde mi perspectiva, este es uno de los cambios más relevantes en la evolución del trabajo en México y no porque resuelva todos los retos, sino porque redefine la conversación. El bienestar deja de ser un tema periférico y se convierte en parte del núcleo estratégico. Lo que sigue es consolidar este avance, convertir las buenas intenciones en prácticas consistentes, escalar lo que ya está funcionando y, sobre todo, mantener al talento en el centro de las decisiones. Porque si algo ha quedado claro es que las organizaciones que logren hacerlo no solo construirán mejores lugares para trabajar, sino mejores negocios. Estamos, sin duda, en un punto de inflexión. Y aunque todavía hay mucho por hacer, el rumbo es claro: el bienestar integral ya no es una promesa, es una ventaja competitiva en construcción. _____ Nota del editor: Joseph Zumaeta es Country Manager de Redarbor México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
La próxima evolución del gaming no está en el producto, sino en cómo se gestiona su narrativa
Hay algo estructuralmente extraño en el ecosistema de comunicaciones del gaming que pocas veces se nombra con precisión: los activos de mayor valor reputacional de una compañía no viven en su sala de prensa. Viven en sus personajes y sus comunidades. Master Chief tiene más capital de marca que la mayoría de los productos de consumo masivo en México. Lara Croft lleva tres décadas construyendo asociaciones emocionales que cualquier director de marketing envidiaría. Franquicias como Call of Duty o universos como World of Warcraft han construido comunidades globales con niveles de identificación que marcas de ropa, bebidas o tecnología pagan cientos de millones por intentar replicar. Ese equity existe. Es medible y es real. Y sin embargo, en la mayoría de las grandes compañías de entretenimiento interactivo, ese capital no está bajo el mandato del área de comunicaciones corporativas. Lo gestiona el estudio. El equipo de franquicia. El marketing de producto. La dirección creativa. Cada uno con sus propios objetivos, sus propios ciclos y su propia definición de lo que la propiedad intelectual (IP, por su sigla en inglés) debe representar. La reputación institucional y la reputación de marca corren en carriles separados, con equipos distintos, métricas distintas y, frecuentemente, estrategias que no se hablan entre sí. Eso no es un problema menor. Es una brecha estructural. La industria del videojuego generó más de 180,000 millones de dólares en ingresos globales en 2023, según Newzoo, y se proyecta que supere los 205,000 millones antes de que termine esta década. Es una industria madura, con audiencias masivas, ciclos de producto complejos y una exposición pública comparable a la de cualquier sector de consumo de primer nivel. Y aun así, sus modelos de gobernanza de narrativa siguen siendo, en muchos casos, los de una industria que se percibía a sí misma como nicho, donde el problema se vuelve operativo cuando algo sale mal. Una controversia laboral, una decisión de monetización que la comunidad rechaza, un cambio creativo que divide a los fans o un incidente de seguridad de datos: cualquiera de esos eventos activa un ciclo de cobertura en el que la reputación corporativa y la reputación de IP se contaminan mutuamente, pero los equipos que las gestionan no necesariamente tienen un protocolo compartido para responder. Comunicaciones corporativas habla a medios e inversionistas. El equipo de comunidad habla a jugadores. El equipo legal habla también a su audiencia. Lo que da por resultado que la narrativa se construye sola. Lo vimos en múltiples casos recientes donde decisiones de monetización en juegos como servicio generaron rechazo inmediato de la comunidad, impactando no solo la percepción de la IP, sino también métricas críticas como engagement, retención y ventas en cuestión de días. No es un problema reputacional abstracto. Es un riesgo directo sobre ingresos. Lo que agrava el escenario es que las audiencias del gaming son particularmente activas, informadas y organizadas. No consumen mensajes pasivamente. Los analizan, los contrastan, los amplifican y los deconstruyen con una velocidad que otros sectores no conocen. Una declaración corporativa mal calibrada puede convertirse en el tema central de un ciclo de noticias en horas. Un hilo en Reddit puede escalar a cobertura en medios especializados antes de que el equipo de PR haya terminado su primera reunión de crisis. Y sin embargo, el activo más poderoso para gestionar esa tensión, la conexión emocional que los usuarios tienen con los personajes y universos de la compañía, rara vez está disponible cuando se necesita. No porque no exista, sino porque nadie tiene mandato para usarlo en ese contexto. El error de fondo es seguir tratando la comunicación como una función de soporte, cuando en realidad es el sistema que conecta producto, comunidad y reputación en tiempo real. Hay una oportunidad de negocio clara en cerrar esa brecha. Las compañías de gaming que entiendan la reputación de IP y la reputación corporativa como un sistema integrado, no como dos funciones paralelas, van a tener una ventaja operativa concreta. No solo en términos de imagen, sino en su capacidad para proteger ingresos, sostener el valor de sus franquicias y responder con consistencia en momentos críticos. El primer paso no es rediseñar estructuras. Es diagnóstico. ¿Quién tiene mandato sobre la narrativa cuando hay un problema que afecta tanto a la IP como a la institución? ¿Existe un protocolo compartido entre comunicaciones corporativas y el equipo de comunidad? ¿La función de PR entiende el lenguaje y los valores de cada franquicia con suficiente profundidad para usarlos estratégicamente? En la mayoría de las compañías del sector, la respuesta honesta a esas tres preguntas es no. El gaming dejó de ser una industria de nicho hace mucho tiempo. Sus audiencias son las más comprometidas del entretenimiento. Sus IPs tienen un alcance cultural que trasciende plataformas, generaciones y geografías. Pero sus modelos de comunicación corporativa no siempre han evolucionado al mismo ritmo. Porque en una industria donde los personajes ya construyen la narrativa, el verdadero riesgo no es perder el control del mensaje. Es nunca haberlo tenido. _____ Nota del editor: Matías Carrocera es experto en liderazgo, capital humano y visión empresarial, con una trayectoria destacada en el desarrollo de estrategias innovadoras. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>