Nvidia ve mercado de un billón de dólares en la nueva fase de la IA
San José, California . El auge de la inteligencia artificial entra en una nueva fase. Ya no se trata solo de entrenar grandes modelos, sino de ejecutarlos de forma permanente en productos, servicios y software corporativo, de acuerdo con Jensen Huang, CEO de Nvidia. La confianza del directivo en esta nueva etapa es tal que proyecta un mercado de un billón de dólares en ingresos vinculados a chips de IA hacia 2027, una cifra que no debe leerse como ventas aseguradas, sino como la expresión más ambiciosa de su expectativa sobre la demanda que viene. El corazón de esa tesis está en la inferencia, el momento en que los modelos ya entrenados se utilizan para generar respuestas, predicciones o acciones dentro de aplicaciones, agentes de IA, servicios en la nube o sistemas empresariales. Esto significa que es el momento en que un modelo de IA ya entrenado se usa para producir una respuesta, una predicción o una acción o sea es cuando ChatGPT responde una pregunta, un copiloto de código sugiere una línea, un banco detecta un fraude o una fábrica anticipa una falla en una máquina. Huang señaló que este impulso no vendrá solo de grandes jugadores como AWS o Microsoft, sino también de empresas o gobiernos que requieran procesar información. Por ello la firma presentó Vera, un nuevo CPU diseñado específicamente para la era de la IA agéntica, con la idea de que el procesador ya no sea un simple acompañante del GPU, sino una pieza central para orquestar modelos que razonan, ejecutan herramientas, corren código y validan resultados. Este nuevo producto ofrece 50% más velocidad y el doble de eficiencia que los CPUs tradicionales en este tipo de cargas, una promesa que apunta directamente a un mercado donde el cuello de botella ya no es solo entrenar modelos, sino sostener servicios de IA a gran escala con costos y consumo energético controlados. La empresa dijo que ya colabora con despliegues junto a Alibaba, ByteDance, Meta, Oracle Cloud Infrastructure, CoreWeave, Lambda, Nebius y Nscale, y que fabricantes como Dell, HPE, Lenovo y Supermicro ya lo están adoptando. “El CPU ya no se limita simplemente a respaldar al modelo, pues ahora lo respalda”, señaló Huang durante la Keynote de inauguración del GTC Nvidia, su evento enfocado a desarrolladores. Vera ya está en producción y estará disponible a través de socios en la segunda mitad de 2026, con lo que Nvidia refuerza su ofensiva para vender no solo GPUs, sino la infraestructura completa de la siguiente fase de la inteligencia artificial. Nvidia no reporta por separado los ingresos de Grace o Grace Hopper, antecesores de Vera, por lo que no es posible medir con exactitud cuánto aportó esa generación. Lo que sí muestran sus reportes es que esos chips acompañaron la expansión del negocio de centros de datos, que pasó de unos 47,600 millones de dólares en el año fiscal 2024 a 115,200 millones en 2025, mientras que Blackwell sumó con 11,000 millones en un solo trimestre a las finanzas de la empresa. ]]>
Audi México anuncia a André Richter como su nuevo presidente ejecutivo
Audi México anunció a André Richter como el nuevo presidente ejecutivo de la empresa en sustitución de Tarek Mashhour, que estuvo cinco años al frente de la firma automotriz. «Tras un periodo de consolidación, crecimiento y fortalecimiento de sus procesos humanos, productivos y tecnológicos, la planta anuncia la salida de Tarek Mashhour, presidente ejecutivo de Audi México y de Jacobo Issa, vicepresidente de Recursos Humanos y Organización», detalló la firma en un comunicado. Para sustituir a Jacobo Issa, Audi informó que Selene Nascimento Soares será la nueva responsable del área y tanto su nombramiento como el de Richter entrarán en vigor el próximo 1 de abril. Audi México destacó que Richter volverá a México tras 10 años fuera del país y consideró que su experiencia en la integración de proveedores, la planificación productiva y los procesos iniciales de la operación aportará continuidad técnica y conocimiento profundo del proyecto industrial. Richter cuenta con un doctorado en ingeniería y en su experiencia profesional ha estado en posiciones estratégicas dentro de Audi en Alemania, México y China. «Recientemente, se desempeñó como Presidente de FAW‑VW Tianjin Branch, donde lideró procesos de transformación y eficiencia operativa en uno de los entornos industriales más relevantes del Grupo Volkswagen. Esta experiencia internacional refuerza su capacidad para impulsar la modernización tecnológica, la excelencia operativa y el desarrollo del talento en México», señaló Audi México. Sobre el nombramiento de Selene Nascimiento como vicepresidenta de Recursos Humanos, Audi México destacó su capacidad para alinear los objetivos industriales y estratégicos del negocio con una gestión moderna de las relaciones laborales, basada en el diálogo social, la sostenibilidad y el rigor en el cumplimiento. Se trata de la primera vez en la historia de la empresa en que una mujer formará parte del Consejo Ejecutivo de Audi México. «De origen brasileño y con una sólida trayectoria internacional dentro del Grupo Volkswagen, Selene proviene de SEAT & CUPRA, en Barcelona, donde ha desempeñado posiciones de alta responsabilidad en el ámbito de las relaciones laborales, la gobernanza de Rercursos HUmanos y el cumplimiento normativo», destacó. ]]>
UIF y CNBV firman acuerdo de colaboración para mejorar mecanismos antilavado
La Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) firmaron un acuerdo de colaboración para fortalecer las medidas en contra del lavado de dinero. En un comunicado conjunto, las dependencias informaron que fortalecerán los mecanismos de supervisión con un enfoque basado en riesgos que permitan atender de manera coordinada, segura y oportuna posibles esquemas de lavado de dinero y de financiamiento de actividades que puedan afectar la integridad y estabilidad del sistema financiero mexicano. «Con la firma de este convenio se incorporan herramientas más ágiles y seguras para el intercambio de información, la coordinación técnica y el desarrollo de capacidades institucionales para reforzar la capacidad institucional del Estado mexicano», destacó el secretario de Hacienda, Édgar Amador. El convenio contempla la creación de grupos de trabajo interinstitucionales para analizar técnicamente casos relevantes, emitir recomendaciones especializadas y dar seguimiento conjunto a riesgos que puedan afectar la integridad del sistema financiero. Se buscará fortalecer los mecanismos tecnológicos para la administración y consulta de la Lista de las Personas Bloqueadas para evitar que recursos de origen ilícito continúen circulando dentro del sistema nacional. «Se prevén acciones de capacitación, intercambio de mejores prácticas y participación conjunta en foros internacionales, lo que permitirá mantener actualizadas las capacidades institucionales», informó Hacienda. El presidente de la CNBV, Ángel cabrera, destacó que la cooperación entre instituciones se vuelve una condición indispensable para preservar la estabilidad, la transparencia y la confianza en el sistema financiero. ]]>
Cuba abre la inversión a emigrados que viven en el extranjero; priorizan a EU
Los cubanos residentes en el exterior y sus descendientes podrán invertir y tener sus propios negocios en la isla, anunció este lunes el gobierno en momentos en que la economía del país está casi paralizada por el bloqueo energético impuesto por Washington. «Cuba está abierta a mantener una relación comercial fluida con empresas estadounidenses» y «también con cubanos residentes en Estados Unidos y sus descendientes», anunció el ministro cubano de Comercio Exterior e Inversión Extranjera, Oscar Pérez-Oliva, en una entrevista con la cadena de televisión estadounidense NBC difundida este lunes. En la entrevista que concedió a la NBC en La Habana, el ministro explicó que los emigrados podrán tener sus propios negocios en la isla, lo que constituye un viejo reclamo de la diáspora. El anuncio se produce en momentos en que la economía de Cuba, bajo embargo de Estados Unidos desde 1962, atraviesa por una crisis energética que ha paralizado casi por completo su economía después de que Washington cortara los envíos de petróleo desde Venezuela, su principal proveedor, y amenazara con sanciones a otros países que le vendan combustible. La crisis energética forzó al gobierno a adoptar un plan de contingencia, que incluye un drástico racionamiento de la gasolina que afecta gravemente a todos los sectores de la economía. «El bloqueo nos priva del acceso a la financiación, al acceso a la tecnología, al acceso a los mercados y, en los últimos años, ha tenido como objetivo específicamente privar a nuestro país del acceso al combustible», añadió el ministro. El viernes, el presidente cubano Miguel Díaz-Canel confirmó que su país mantenía conversaciones con Estados Unidos. El domingo, Donald Trump afirmó que La Habana desea cerrar un acuerdo con Washington. «Creo que va a pasar algo en Cuba muy pronto», aseguró. En sus declaraciones sobre Cuba, Trump, que durante su primer mandato (2017-2021) reforzó el embargo como ningún otro inquilino de la Casa Blanca, suele elogiar el éxito económico de los cubanos que emigraron a su país y no oculta su deseo de un cambio de régimen en la isla. El viernes, al confirmar las conversaciones con Washington, Díaz-Canel adelantó que Pérez-Oliva anunciaría este lunes en un programa de televisión nuevas medidas dirigidas «a facilitar» la participación de los cubanos residentes en el exterior «en el desarrollo económico y social del país». En la entrevista, el ministro destacó que la apertura «se aplica a las inversiones (y) no solo a las pequeñas, sino también a las grandes inversiones, especialmente en infraestructuras». Según el jerarca, el objetivo es reactivar sectores clave de la economía, como el turismo y la minería, así como restaurar la obsoleta red eléctrica del país, que lleva varios años sufriendo averías que provocan prolongados apagones. Si bien hasta hace poco el 80% de la economía cubana se basaba en un sistema de producción planificado y centralizado por empresas estatales, la crisis impulsó al gobierno a abrirse al sector privado. En 2021 se permitió nuevamente la actividad de pequeñas y medianas empresas privadas, con hasta 100 empleados, tras haber estado prohibidas durante casi seis décadas. Para 2025, unas 10,000 empresas privadas del país representaban el 15% del PIB y empleaban a más del 30% de la población activa. Ese mismo año, las ventas minoristas del sector privado superaron por primera vez a las del sector público, representando el 55% del comercio total. A inicios de marzo, el gobierno cubano autorizó, por primera vez en casi 60 años, la asociación entre empresas públicas y privadas. Hasta entonces, las únicas empresas mixtas existentes eran las constituidas entre el Estado cubano y compañías extranjeras no estadounidenses. El bloqueo impide a las empresas estadounidenses hacer negocios en Cuba, aunque algunas compañías venden alimentos a la isla desde el 2000 con licencias del Departamento del Tesoro. Según Washington, Cuba, ubicada a solo 150 kilómetros de las costas de Florida, representa una «amenaza excepcional» por sus estrechas relaciones con Rusia, China e Irán. ]]>
Joseph Stiglitz advierte riesgo de estanflación en Estados Unidos
La guerra en Oriente Medio coloca a Estados Unidos en alto riesgo de caer en la estanflación, una combinación de alta inflación y estancamiento económico, declaró este lunes a AFP Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía. «El riesgo de estanflación parece ser bastante alto para Estados Unidos», afirmó en una entrevista Según el economista, incluso antes de que estallara la guerra, el 28 de febrero, la economía estadounidense ya estaba «cerca de la estanflación». Y el conflicto actual «nos empuja al abismo». La guerra en Oriente Medio ha prácticamente paralizado la actividad en el estrecho de Ormuz, por el que normalmente transita una quinta parte del suministro mundial de petróleo. Los precios del barril han subido entre un 40 y un 50% después de que Irán bloqueara esta vía marítima y atacara objetivos de la industria energética y naval en los países del Golfo, en respuesta al ataque de Estados Unidos e Israel contra su territorio. Stiglitz, que ganó el Premio Nobel de Economía en 2001 por su análisis de los mercados con información asimétrica, cree que el presidente Donald Trump «ha destruido la confianza en Estados Unidos y en el dólar». A esto se suma ahora la inflación derivada de la guerra, así como una mayor incertidumbre para los hogares y las empresas. «No saben cuáles van a ser los aranceles, ni cuánto tiempo va a durar esta guerra. No saben cuáles van a ser los precios de la energía», dijo Stiglitz. ]]>
¿Hoy abren los bancos, 16 de marzo 2026? Lo que dice la CNBV por ser día festivo
Este lunes 16 de marzo será un día de descanso obligatorio en México, por lo que varias empresas y negocios suspenderán sus actividades regulares. Pero no todo puede quedar sin actividad, como los movimientos financieros de las personas, quienes deberán anticiparse para evitar cualquier imprevisto con sus instituciones bancarias. ¿Abren los bancos el lunes 16 de marzo? ¿Qué operaciones financieras sí puedo hacer sin problema? ¿Por qué el 16 de marzo es feriado? No. De acuerdo con el calendario de días inhábiles de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), las instituciones financieras sujetas a revisión de la entidad deberán cerrar sus puertas al público y suspender operaciones el lunes 16 de marzo. Esto no solo limita a los bancos y las instituciones de crédito, también aplica para: Sociedades Financieras Pópulares (Sofipos), Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofom) reguladas, Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (SOCAP), Sociedades Financieras Comunitarias (SOFINCO) Fondos de inversión, Casas de bolsa, Bolsas de valores, instituciones calificadoras de valores, Contrapartes centrales de valores, Bolsas de contratos de derivados, Cámaras de compensación de instrumentos derivados y sus socios liquidadores, Sociedades operadoras de fondos de inversión, Organismos de integración financiera rural, Uniones de crédito, Sociedades de información crediticia e instituciones de tecnología financiera. De acuerdo con las disposiciones oficiales, publicadas en el Diario Oficial de la Federación (DOF) del 10 de diciembre de 2025, solo los almacenes generales de depósitos y casas de cambio podrán operar todos los días del año , siempre y cuando cumplan con demás disposiciones de la CNBV. Aunque no haya atención al público en las sucursales de los bancos e instituciones financieras, las transacciones con tarjetas de crédito o débito seguirán aplicándose de manera regular. En caso de requerir efectivo, la población podrá disponer de los cajeros automáticos. El artículo 74 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) señala que el tercer lunes de marzo será día de descanso obligatorio en México, debido a que se recorre la conmemoración del 21 de marzo, el aniversario del natalicio de Benito Juárez Juárez fue un político mexicano indígena, abogado, presidente de 1858 a 1872 y parteaguas de un gran cambio en la historia del país, gracias a la Constitución de 1857 y la Guerra de Reforma, que dio como resultado la libertad de culto, la creación del registro civil, y la secularización de la beneficencia pública. El también conocido como Benemérito de las Américas, enfrentó la Segunda Intervención Francesa (1862-1867), y restauró la República después de la monarquía impuesta por Maximiliano de Habsburgo. Si trabajo el 16 de marzo, ¿cómo deben pagarme? Debido a ello, en México se celebra su natalicio como una fecha relevante. Sin embargo, el descanso oficial se recorre al tercer lunes de marzo, por lo que en cada año puede ser un día diferente. Para el resto de personas trabajadoras que sí deban trabajar en esta fecha, los artículos 74 y 75 de la LFT establecen que, al ser un día de descanso oficial, se debe recibir “independientemente del salario que les corresponda por el descanso obligatorio, un salario doble por el servicio prestado”. Es decir, un salario triple. El salario por tus actividades en ese día, más dos más por ser un día de descanso obligatorio. Por ejemplo, en caso de recibir los salarios mínimos vigentes, debería ser de la siguiente manera: Mínimo General Salario diario: $315.04 Salario para el 16 de marzo: $945.12 Zona Libre de la Frontera Norte Salario diario: $440.87 Salario para el 16 de marzo:$1,322.61 Si tu empresa o patrón no cumple, está faltando a la LFT. La Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo (Profedet) ofrece asesoría, asistencia en conciliación y representación jurídica gratuita en caso de un conflicto. ]]>
Reseña Oura Ring 4: el bienestar deja de ser intuición y se vuelve dato
Probé el Oura Ring 4 durante más de un mes, prácticamente sin quitármelo, ya que lo usé 24/7 y solo me lo retiraba para bañarme. Quería probarlo en un momento muy específico de mi entrenamiento, mientras busco pasar de correr 21 a 30 kilómetros, así que no lo abordé como un accesorio de moda ni como un gadget curioso, sino como una herramienta para entender mejor qué estaba pasando con mi descanso, mi recuperación y mi cuerpo. La primera impresión fue buena, empecé usándolo en el dedo índice y después lo cambié al anular, pero las métricas se mantuvieron muy similares. También me sorprendió que no me estorbara ni siquiera haciendo pesas. En sueño es donde el Oura ha construido buena parte de su reputación, el anillo me pareció preciso y sobre todo mucho más fácil de integrar a la rutina nocturna que un smartwatch como el Apple Watch, ya que mientras el reloj sigue sintiéndose como un dispositivo que llevas puesto, el anillo desaparece. No recuerdo momentos en que exagerara de forma evidente lo que dormí, aunque sí produjo un efecto secundario curioso, me hizo más consciente de mis horas de descanso, y a ratos esa conciencia se parecía un poco a la ansiedad. Pensaba que dormía bien, pero ver una calificación menos favorable podía tensionarme más de la cuenta. Aun así, tuvo un efecto concreto, ya que empecé a dormirme 30 minutos antes de lo habitual y eso se reflejó en cómo me sentía después, con más energía, más descanso y mejor recuperación. La aplicación cruza sueño, estrés, frecuencia cardíaca, temperatura, actividad y recuperación para construir una narrativa diaria sobre tu cuerpo. En mi caso, eso fue especialmente útil en dos frentes. El primero fue el estrés, pues hubo días en que el anillo detectó con bastante lógica que estaba más cargada y me sugirió bajar el ritmo o relajarme más. El segundo fue en el ciclo menstrual, ya que tener esa información visible desde la pantalla principal de la app me ayudó a relacionar mejor mi rendimiento físico con la fase del ciclo en la que estoy y darme cuenta que en fases como folicular mi cuerpo está más activo. En actividad física, sin embargo, el Oura Ring 4 no reemplazó a mis otros dispositivos. El registro principal de entrenamientos lo sigo haciendo en la app del iPhone, y el anillo funcionó más como un complemento que como el centro del entrenamiento. Sí detectó caminatas largas y también registró siestas, algo útil para completar la fotografía del descanso. Pero su valor no está en ofrecer el detalle deportivo de un reloj con GPS o métricas en tiempo real, sino en otra cosa, pues me ayudó a entender mejor cómo llegaba a entrenar. Por eso me parece más útil para alguien que ya corre, que busca subir de distancia, se prepara para un Hyrox o que quiere cruzar bienestar con actividad física, que para quien busca una herramienta puramente deportiva. Tal vez por eso el mercado aún es de nicho, ya que los smart rings son una categoría muy pequeña frente a los relojes inteligentes, pero están creciendo mucho más rápido. IDC estimó, que en 2025 se enviaron unos 4.3 millones de anillos inteligentes en el mundo, frente a 163.5 millones de smartwatches, es decir, el volumen de los anillos equivale apenas a alrededor de 2.6% del mercado de relojes. Al mismo tiempo, IDC señaló que los envíos de smart rings crecieron cerca de 49% en 2025, frente a alrededor de 6% en smartwatches. La lectura de los analistas es que el reloj sigue dominando porque es una categoría mucho más madura y versátil, con pantalla, pagos, notificaciones, GPS y usos deportivos más robustos, pero el anillo está encontrando una ventana de crecimiento en consumidores que quieren monitoreo de salud más discreto, más pasivo y menos invasivo. Dentro de esa categoría, Oura informó en septiembre de 2025 ya había superado los 5.5 millones de anillos vendidos, que en 2024 reportó más de 500 millones de dólares en ingresos y que esperaba llegar a 1,000 millones de dólares en ventas en 2025. La app es clave en Oura Ring Muchas veces las aplicaciones son el gran gancho de los wearables y eso me pasó con el Oura Ring, ya que la app me pareció clara, bien organizada y útil, pero por momentos también abrumadora por la cantidad de datos que reúne. A veces sentía como si tuviera a un coach regañándome con amabilidad. La suscripción me parece justificable solo si hay un objetivo claro detrás, como puede ser dormir mejor, preparar una carrera más larga, seguir tu ciclo menstrual o entender mejor el estrés, porque de lo contrario la experiencia puede resultar excesiva. La batería, en cambio, sí me pareció una fortaleza, pues en más de un mes de uso 24/7 la cargué aproximadamente tres veces, lo suficiente para que nunca se sintiera como otro dispositivo dependiente del cargador. Sí compraría el Oura Ring 4 porque me ayudó a volverme más consciente de mi cuerpo y a tomar decisiones concretas, como dormirme antes o leer con más cuidado mis momentos de estrés y recuperación. También me parece un producto especialmente interesante para personas que ya están involucradas en el deporte, para quienes quieren entender mejor su ciclo menstrual o incluso para mujeres que buscan embarazarse y quieren observar de manera más clara señales como temperatura y ritmo cardiaco. Pero también deja ver algo incómodo, ya que para aprovechar de verdad un dispositivo así, hace falta tener cierto margen de tiempo, descanso y control sobre la rutina. En otras palabras, el anillo promete ayudarte a estar bien, pero también refleja una época en la que incluso el bienestar es otra variable por optimizar. ]]>
Si quieres casa cerca del trabajo, pagarás hasta 2.5 veces más
Un reciente estudio de Infonavit revela que las ocho ciudades más grandes del país: Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Puebla, Tijuana, Toluca, León y Ciudad Juárez , no solo son los motores económicos de la nación, sino que representan una extrema concentración de riqueza y precios de suelo que condicionan el acceso a la vivienda. Estos centros urbanos concentran el 32% de la población nacional, pero generan el 45.4% de la masa salarial anual del país. No obstante, existen brechas salariales notorias. Por ejemplo, en la Ciudad de México, la disparidad es tal que apenas 21 colonias, el 1% superior de la distribución de códigos postales, concentran el 36.4% de todos los salarios formales pagados en la zona metropolitana. Vivir cerca del trabajo es solo para unos cuantos Sectores como Polanco, Lomas de Chapultepec, Nápoles y el Centro Histórico definen un centro económico cuyo núcleo se ubica en torno a la colonia Tlaxpana, donde la actividad económica alcanza su punto máximo. El análisis presentado en el último reporte trimestral de 2025 del Infonavit confirma que la densidad de población y el precio de la vivienda disminuyen conforme aumenta la distancia al centro de negocios, pero los costos iniciales son prohibitivos. En CDMX, Guadalajara y Monterrey, las viviendas ubicadas cerca de los centros de empleo superan en 2.5 veces el precio promedio de su respectiva ciudad. En el caso de la capital, el valor de la vivienda se mantiene por encima del doble del promedio durante los primeros 18 kilómetros, y solo cae por debajo de la media al alejarse más de 30 kilómetros del centro. El perfil de quienes logran comprar vivienda cerca de estas zonas corresponde a trabajadores de altos ingresos. En promedio, los compradores que adquieren casa en los centros de negocios se encuentran entre el 5% de los trabajadores que más ganan. Quienes compran vivienda cerca de los centros de negocios suelen estar entre el 5% de los trabajadores con mayores ingresos. Pero incluso en las zonas más alejadas de las ciudades, los compradores mantienen ingresos por encima del nivel medio salarial. Esto indica que al menos la mitad de los trabajadores con menores ingresos tiene dificultades para acceder a una vivienda formal, incluso en la periferia. El informe concluye que solo Tijuana se ajusta a un modelo monocéntrico puro , donde la densidad y los precios caen de forma constante. Por el contrario, ciudades como la CDMX, Puebla y León muestran signos claros de policentrismo, con subcentros de empleo y zonas residenciales que rompen la estructura tradicional, planteando nuevos retos para la movilidad y la planeación urbana en México ]]>
No todos los ejecutivos deberían ser consejeros (y pocos están realmente listos)
Durante años, ocupar un asiento en un Consejo de Administración ha sido visto como una suerte de consagración profesional. El siguiente paso natural para los ejecutivos exitosos. Un reconocimiento implícito a una trayectoria sólida. Sin embargo, esa narrativa —tan extendida como peligrosa— omite una verdad incómoda: no todo ejecutivo está preparado para ser consejero, y aceptar un asiento sin estarlo puede convertirse en un riesgo fiduciario, reputacional y personal — particularmente en empresas públicas, donde el escrutinio es permanente. El mito del asiento como recompensa Estar listo no es lo mismo que ser exitoso Esta columna inaugura una serie de tres entregas dedicada a examinar el rol del consejero desde una óptica menos complaciente y más realista. No se trata de explicar cómo “llegar” a un Consejo, sino de analizar qué implica realmente ocupar un asiento, qué riesgos se asumen desde el primer día y por qué, en el gobierno corporativo, el error más costoso suele ser el que se comete con buenas intenciones. En muchas organizaciones, persiste la idea de que el Consejo es un espacio honorífico. Una sala donde se “opina”, se valida lo ya decidido o se acompaña simbólicamente a la administración. Bajo esa lógica, aceptar un asiento parece una extensión natural del prestigio acumulado. La realidad es otra. Un consejero no es un invitado distinguido: es un fiduciario . Y esa condición no se diluye en la colegialidad ni se distribuye entre los miembros del Consejo. Se ejerce —y se responde— de manera individual. Los principios de gobierno corporativo de la OCDE son claros: el deber de cuidado, el deber de lealtad y el deber de supervisión recaen personalmente sobre cada consejero. No hay anonimato en la responsabilidad. No hay ‘yo solo voté con la mayoría’ cuando las decisiones terminan bajo escrutinio. La intensidad del deber es universal; las condiciones para ejercerlo —y las consecuencias de incumplirlo— varían enormemente según el tipo de empresa. Uno de los errores más frecuentes es asumir que el éxito ejecutivo se traduce automáticamente en idoneidad para ser consejero. Haber dirigido una gran operación, haber liderado equipos complejos o haber gestionado un P&L relevante no garantiza la preparación para el rol fiduciario . El trabajo del consejero exige otro tipo de competencias: capacidad para pensar sistémicamente y no solo operativamente; disciplina para gobernar sin ejecutar ; criterio para formular preguntas incómodas sin cruzar la línea de la microgestión; y fortaleza emocional para sostener un criterio independiente cuando el consenso resulta cómodo, pero incorrecto. Además, el rol exige tiempo real. Diversos estudios —incluidos los de la National Association of Corporate Directors (NACD)— muestran que un consejero activo, en empresas públicas, dedica fácilmente más de 300 horas al año a un solo Consejo, cifra que se dispara en contextos de crisis, sucesión del CEO o eventos regulatorios. Llamarlo “rol de medio tiempo” es, en el mejor de los casos, ingenuo. La exposición que muchos subestiman El autoengaño más peligroso: “ya aprenderé en el camino” Aceptar un asiento en un Consejo implica quedar irrevocablemente asociado al destino de la empresa . El consejero no puede desmarcarse cuando estalla una crisis, se revela una falla de control o se hace pública una mala decisión estratégica. Su nombre, su reputación y su historial quedan vinculados a lo ocurrido —haya estado de acuerdo o no . La historia corporativa demuestra que la responsabilidad no distingue entre protagonistas y acompañantes. Este punto suele minimizarse por ejecutivos que ven el Consejo como una oportunidad de aprendizaje, networking o proyección profesional. Pero el aprendizaje no es el propósito del rol; la protección y la creación de valor a largo plazo para los accionistas, sí . La pregunta incómoda que pocos se hacen antes de aceptar un asiento es simple:¿Estoy dispuesto a cargar con las consecuencias de decisiones que no controlo directamente, pero que estoy obligado a supervisar? Todo consejero aprende en el rol. Eso es inevitable. Lo que no es aceptable —ni desde una óptica ética ni desde una óptica fiduciaria— es llegar sin dimensionar previamente la responsabilidad que se asume. El Consejo no es un espacio de capacitación. Es un órgano de gobierno. Aprender “sobre la marcha”, sin una comprensión previa y estructurada del rol, es una forma sofisticada de negligencia. Por eso, antes de pensar en cómo llegar a un Consejo, conviene detenerse en una reflexión más básica —y mucho más exigente—: ¿tengo la madurez, el criterio y la disposición personal para desempeñar un rol en el que el error no siempre es visible de inmediato, sino que suele acumularse? Una decisión que no admite romanticismo Aceptar un asiento en un Consejo debería ser una decisión fría, deliberada y profundamente informada. No un gesto aspiracional. No es una recompensa simbólica. No una extensión automática de la carrera ejecutiva. En esta serie exploraremos, paso a paso, los momentos críticos del recorrido del consejero : desde la decisión de postularse, pasando por la entrevista —que en realidad es una evaluación mutua—, hasta los primeros meses en el Consejo, donde se define si el consejero crea valor o se convierte, sin darse cuenta, en parte del problema. Porque en el gobierno corporativo hay una verdad que conviene no olvidar: el asiento no es el logro; la responsabilidad comienza justo cuando uno se sienta . _____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en cultura organizacional, estrategia y desarrollo de liderazgo ejecutivo. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Retos y oportunidades de la IA para el ‘upskilling’ y el ‘reskilling’
Hoy es bien sabido que la evolución acelerada que ha tenido la Inteligencia Artificial (IA) está redefiniendo la forma en que las organizaciones compiten, innovan y generan valor, por lo que, en el ámbito empresarial, la conversación ya no gira en torno a si deben o no adoptar estas tecnologías, sino a cómo integrarlas estratégicamente para fortalecer la productividad y la sostenibilidad del negocio. En este contexto, los procesos de upskilling y reskilling de los colaboradores adquieren una relevancia central, ya que la IA no solo transforma modelos operativos y cadenas de valor, sino que también redefine las competencias necesarias para desempeñarse con éxito en entornos cada vez más digitalizados y automatizados. Diversas publicaciones del World Economic Forum han señalado que un porcentaje significativo de los empleos actuales experimentará cambios sustantivos en los próximos años como consecuencia de la automatización y la adopción de tecnologías inteligentes; sin embargo, este fenómeno no implica necesariamente una destrucción masiva de puestos de trabajo, pero sí una reconfiguración profunda de funciones, tareas y perfiles profesionales acordes a esta nueva realidad que demanda competencias específicas en el uso y aplicación de dichas herramientas. Al mismo tiempo, el desarrollo acelerado de soluciones por parte de compañías como OpenAI, Microsoft y Google, entre otras, ha democratizado el acceso a herramientas de IA generativa, que ya impactan áreas del negocio tan diversas como finanzas, recursos humanos, marketing, operaciones y servicio al cliente, en un sinfín de industrias, dando como resultado un entorno laboral donde la colaboración humano-máquina ya no es una aspiración futurista, sino que se ha convertido en una práctica cotidiana. Frente a este escenario, el principal desafío para las organizaciones no es exclusivamente tecnológico, sino estratégico y cultural, y por ello, la primera brecha que se debe cerrar es la de desarrollar habilidades y competencias transversales que permitan a la mayoría de los colaboradores interactuar eficazmente con sistemas inteligentes, más allá de sólo formar especialistas en ciencia de datos o programación avanzada. Esto implica fortalecer la alfabetización digital, la capacidad de interpretar datos, el pensamiento crítico para evaluar resultados generados por algoritmos y la habilidad de formular preguntas relevantes que orienten el uso de la tecnología hacia objetivos de negocio concretos. Un segundo reto tiene que ver con la gestión del cambio, ya que la incorporación de la IA a los procesos diarios puede generar incertidumbre y resistencia, especialmente cuando se asocia con la automatización de tareas o la posible eliminación de puestos de trabajo. Ante ello se debe tener un liderazgo claro y una narrativa coherente que posicione el reskilling y el upskilling como una oportunidad de crecimiento profesional y personal, y no como una amenaza, para lograr que los programas de capacitación sean efectivos y sirvan para evitar la baja adopción o el escepticismo ante estas nuevas herramientas. De igual manera, la velocidad de obsolescencia del conocimiento por el desarrollo acelerado de estas tecnologías constituye otro desafío relevante para las empresas, las cuales hoy se ven cada vez más obligadas a migrar hacia esquemas de aprendizaje continuo, modulares y ágiles que les permitan complementar y actualizar los conocimientos de sus colaboradores de manera permanente. En este sentido, la propia IA abre oportunidades significativas al posibilitar plataformas de aprendizaje adaptativo que personalizan contenidos según el nivel, ritmo y necesidades específicas de cada colaborador, optimizando también la inversión en capacitación y mejorando la experiencia de aprendizaje. Por otro lado, la IA también ofrece una oportunidad única para revalorizar las habilidades humanas de alto impacto, ya que conforme las tareas rutinarias o repetitivas se automatizan, van adquiriendo mayor relevancia competencias como la creatividad, el pensamiento estratégico, la resolución de problemas complejos, la inteligencia emocional y el liderazgo colaborativo. Y con esto en mente, los programas de upskilling pueden orientarse hacia el fortalecimiento de estas habilidades, generando perfiles más integrales y resilientes frente a la disrupción tecnológica. Asimismo, el reskilling se convierte en una herramienta poderosa para la movilidad interna y la retención del talento, ya que, por ejemplo, en lugar de optar por la desvinculación de colaboradores cuyos roles se ven transformados por la automatización, las organizaciones pueden identificar nuevas habilidades transferibles que complementen aquellas con las que ya se cuenta y facilitar la transición hacia otras funciones emergentes, valorando la experiencia y el conocimiento previo. Esta estrategia no solo reduce costos asociados a la rotación, sino que fortalece la cultura organizacional y proyecta una marca empleadora comprometida con el desarrollo de su gente. Sin embargo, para que estas iniciativas generen un impacto real, es necesario que estén vinculadas con los objetivos estratégicos del negocio, partiendo de un diagnóstico claro de las competencias actuales y de las necesidades futuras, alineado con la visión corporativa, que permita priorizar inversiones y diseñar rutas de aprendizaje coherentes. Del mismo modo, la medición del retorno de inversión debe ir más allá de indicadores de participación o satisfacción, incorporando métricas relacionadas con productividad, innovación, eficiencia operativa y generación de valor para los diversos públicos tanto internos como externos de la empresa. _____ Nota del editor: Jorge Reyes Iturbide es especialista en responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible y desde hace 20 años ha trabajado para diversas empresas y organismos nacionales e internacionales en proyectos de investigación, consultoría, desarrollo de estándares y educación ejecutiva en la materia. Actualmente es Director de Empleabilidad en la Universidad Anáhuac México. Síguelo en X y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>