Nissan reduce a 30 meses el desarrollo de autos y apuesta por híbridos; eléctricos los hará con socios
Nissan ha tenido que replantear su operación global para hacer frente a una crisis financiera que se prolongó durante los últimos tres años, pero también a una industria automotriz que cambia a una velocidad inédita, con nuevos competidores, tecnologías y disrupciones geopolíticas que obligan a las compañías a reaccionar con mayor rapidez. Iván Espinosa, CEO de Nissan a nivel global, explicó que la automotriz japonesa emprendió un proceso de reestructuración que implicó adelgazar su estructura de costos, reducir su tamaño y ganar flexibilidad para responder a un entorno en el que resulta cada vez más difícil anticipar las condiciones de los mercados. “El problema que tenía Nissan antes de Re-Nissan es que éramos muy globales, pero teníamos mucho peso para poder reaccionar rápido”, dijo Espinosa durante un encuentro con periodistas de América Latina en la torre corporativa de Nissan en Ciudad de México. La transformación ya tuvo un efecto concreto en el desarrollo de vehículos. Nissan redujo 40% el tiempo necesario para desarrollar nuevos modelos a nivel global, una ventaja que la compañía considera clave para competir contra fabricantes que han acelerado de manera significativa sus ciclos de lanzamiento. “Podemos lanzar productos a nivel global, es decir que pueden ir a cualquier mercado en el mundo, un full model change en 30 meses. Esa es la velocidad que tenemos ahora y es lo que estamos haciendo para hacer frente a estos nuevos competidores en el mundo”, afirmó. La velocidad, explicó Espinosa, dejó de ser únicamente una ventaja operativa para convertirse en una necesidad estratégica. La automotriz ya no puede diseñar productos pensando que las condiciones del mercado permanecerán estables durante varios años. “No sabes qué va a pasar en seis meses. Entonces, tienes que tener una velocidad que te permita reaccionar a todos estos cambios”, señaló. La presión proviene tanto de la transformación tecnológica como de la geopolítica. La expansión de fabricantes chinos , los cambios en las políticas comerciales, los aranceles, las variaciones en los precios de las materias primas y los conflictos internacionales han hecho más complejo decidir qué vehículos desarrollar, dónde producirlos y a qué mercados destinarlos. “Todos los días, cuando me despierto, hay algo nuevo en el mundo. Puede ser una guerra, puede ser que ahora el precio del petróleo se fue a no sé dónde. Hay mil cosas pasando todos los días”, dijo Espinosa. Menos estructura, más capacidad de reacción La estrategia forma parte de Re-Nissan, el plan de reestructura con el que la compañía busca fortalecer sus fundamentos financieros y operativos después de varios años de dificultades. El programa tiene tres pilares: mejorar la eficiencia de la estructura de costos, redefinir la estrategia de mercados y productos y fortalecer las alianzas estratégicas. Los primeros resultados financieros comienzan a mostrar el efecto de la estrategia. Nissan reportó una utilidad operativa de 488 millones de dólares durante el primer trimestre de su año fiscal y mantuvo su previsión de alcanzar 1,250 millones de dólares de utilidad operativa para el conjunto del ejercicio. Espinosa aseguró que los ahorros obtenidos no provinieron de reducir la inversión necesaria para desarrollar los productos que Nissan necesitará en el futuro. “Todos estos ahorros que logramos no los hicimos a base de cortar ningún tipo de desarrollo ni ningún tipo de inversiones para el producto en el futuro”, afirmó. La compañía, dijo, logró parte de las eficiencias mediante una modificación de sus procesos de desarrollo, una reducción de la complejidad y un uso más eficiente de sus recursos. El resultado es una Nissan más pequeña, pero con una estructura diseñada para moverse con mayor rapidez. Esa flexibilidad también será utilizada para decidir qué tecnologías desarrollar internamente y cuáles incorporar mediante alianzas. e-Power, híbridos y gasolina En materia de producto, Nissan mantendrá una estrategia tecnológica diversificada. La compañía se enfocará en e-Power, híbridos y motores de combustión, mientras que para otras tecnologías recurrirá a socios y fabricantes chinos. “Nos vamos a enfocar en e-Power , híbrida y gasolina, y para el resto vamos a estar trabajando con nuestros socios y partners”, explicó Espinosa. La decisión responde a un mercado en el que la transición hacia la electrificación no avanza al mismo ritmo en todos los países. Las diferencias en infraestructura, regulación, poder adquisitivo y preferencias de los consumidores hacen que una sola tecnología no pueda responder a las necesidades de todos los mercados. “La múltiple oferta que vemos en los mercados y las diferentes políticas y preferencias están haciendo que reaccionemos”, señaló. La estrategia tampoco implica abandonar la identidad de la marca. Nissan seguirá desarrollando vehículos con un componente emocional, incluidos deportivos, como parte de su posicionamiento. “Vamos a seguir trabajando en deportivos y emoción, porque es parte de nuestro DNA”, afirmó Espinosa. La apuesta por una oferta tecnológica amplia se apoya en la experiencia acumulada por Nissan en electrificación. La tecnología e-Power ya superó las 40,000 unidades vendidas en América Latina y la compañía comenzó a introducir su tercera generación. En México, además, Nissan incorporó e-4ORCE en X-Trail, mientras que la compañía prepara una ofensiva de nuevos productos y tecnologías para la región. Nissan tiene la ambición de alcanzar 500,000 unidades vendidas anualmente en América Latina y para ello prevé lanzar seis nuevos modelos y tres nuevas tecnologías electrificadas durante los próximos 12 meses. China como socio tecnológico La llegada de nuevos fabricantes chinos ha elevado la presión competitiva en mercados como Brasil y México, pero Nissan también pretende utilizar su experiencia acumulada en China para acelerar el desarrollo de productos. Espinosa recordó que Nissan tiene más de 20 años de operación en ese país y que ha desarrollado vehículos en ciclos de alrededor de 24 meses. “Entendemos muy bien estas tecnologías, entendemos la velocidad de China, entendemos la tecnología que tienen y estamos trabajando para implementarla en nuestros programas también”, dijo. La automotriz espera incorporar productos desarrollados en China a su oferta latinoamericana, aprovechando tanto las capacidades tecnológicas de ese mercado como los estándares de ingeniería de Nissan. La estrategia busca combinar la velocidad y las tecnologías desarrolladas en China
Donald Trump cambia de estrategia con Irán y va por una “guerra económica”
A pocos días de que la guerra con Irán cumpla seis meses, Estados Unidos da un giro a su estrategia para terminar con el conflicto y apuesta por una “guerra económica” que tiene el fin de colapsar al régimen que gobierna al país desde 1979. «Hoy anuncio ¡LA OPERACIÓN ECONÓMICA MÁS APLASTANTE JAMÁS EMPRENDIDA CONTRA NINGÚN PAÍS! Será una guerra económica y un aislamiento en una escala sin precedentes», escribió el presidente de Estados Unidos, Donald Trump , en Truth Social el miércoles por la noche. «También anuncio que CUALQUIER país que permita que sus instituciones financieras, empresas, aeropuertos o entidades gubernamentales brinden cualquier tipo de salvavidas a Irán afrontará a su vez TREMENDAS consecuencias económicas», agregó. ¿El fin de las operaciones militares en Irán? El secretario del Tesoro , Scott Bessent , dijo este jueves que el plan de presionar a Irán con más sanciones y aislamiento tiene como objetivo el “colapso” del régimen iraní. «Va a funcionar en Irán y va a hacer colapsar al régimen», dijo Bessent al canal CNBC. «Va a ser la mayor operación de aislamiento económico coordinado en la historia mundial», añadió. Este plan contra Irán significa que es menos probable que Estados Unidos vuelva a realizar operaciones militares de gran envergadura contra el país, explicó Bessent. «Si estamos aplicando la máxima presión económica, eso significa que probablemente no habrá una reactivación bélica a gran escala, pero enfatizaré que eso es por ahora», declaró. Consultado sobre sus aliados, Bessent lanzó una advertencia: «(Están) con nosotros o contra nosotros». Ante la pregunta de si Estados Unidos presionaría a China, señaló que «muchas conversaciones es mejor tenerlas en privado», pero instó a Beijing a «sumarse al plan». Durante este conflicto, desencadenado por los ataques conjuntos de Israel y Estados Unidos el 28 de febrero, Trump ha multiplicado las declaraciones incendiarias y los cambios de postura. Sin embargo, entre la impopularidad de la guerra en la escena política estadounidense y unas reservas de munición mermadas, el impredecible magnate republicano parece haber optado recientemente por una postura más cautelosa. De hecho, las hostilidades han disminuido en el plano militar, a pesar de que el mes pasado se reanudó la guerra y saltó por los aires un protocolo de acuerdo firmado en junio. Irán se burla, pero denuncia las nuevas sanciones El ministro iraní de Exteriores, Abás Araqchi, quitó importancia este jueves al castigo económico anunciado por Trump, al afirmar que es la continuación de una «política fracasada» que le supondrá a Washington «una nueva derrota”. El aviso de Trump no sirve más que para «distraer de la propia crisis de Estados Unidos: una deuda sin precedentes y unos intereses al alza. Redoblar la apuesta por una política fracasada le acarreará una nueva derrota y la enemistad de los iraníes», escribió Araqchi en la red social X. ¿Cómo se encuentra la economía de Irán? Sin embargo, horas después, la cancillería iraní acusó a Estados Unidos de «terrorismo económico» y de «crímenes contra la humanidad”. «Sin duda, las sanciones económicas de Estados Unidos contra Irán, que atacan los derechos humanos fundamentales de cada ciudadano iraní, constituyen un caso de ‘terrorismo económico’ y de ‘crímenes contra la humanidad’», declaró el Ministerio de Relaciones Exteriores de Irán en un comunicado difundido por medios estatales, en el que afirmó que los responsables de esta política «merecen ser juzgados y castigados por cometer crímenes tan atroces». La economía de Irán, debilitada por décadas de sanciones internacionales, se ve sometida a una dura prueba con la guerra. El 22 de julio, la inflación alcanzaba el 66% en los últimos doce meses, frente al 46% de febrero, y la moneda seguía su caída libre: el miércoles, un dólar se cambiaba a 1.88 millones de riales, frente a 1,65 millones justo antes del conflicto. En un mensaje publicado en mayo, el líder supremo iraní, Mojtaba Jamenei, había instado a las empresas a evitar los despidos y a los legisladores a adoptar medidas destinadas a apoyar la «economía de la resistencia». Esta expresión, utilizada por primera vez en 2010 por su padre y antecesor, el líder supremo Alí Jamenei, quien murió en un bombardeo el primer día de la guerra, se refiere a la reducción de la dependencia del mundo exterior. ]]>
Google Pixel 11 ya tiene fecha para México y viene con toda la artillería de Gemini
Google ya puso fecha a la llegada de la serie Pixel 11 a México , la cual estará disponible en el país a partir del 1 de octubre, con una preventa que comenzará el 24 de septiembre. La nueva generación incluye tres teléfonos: Pixel 11, Pixel 11 Pro y Pixel 11 Pro XL, y estará acompañada por el Pixel Watch 5 y los Pixel Buds Pro 2. Pixel 11: la experiencia Google sin irse al modelo más grande Pixel 11 Pro y Pro XL: más pantalla, cámara y almacenamiento Gemini toma un papel más importante en el Pixel 11 El Pixel 11 cuenta con una pantalla Actua de 6.3 pulgadas y hasta 3,000 nits de brillo, además de 12 GB de RAM y opciones de almacenamiento de 256 GB y 512 GB. En el apartado fotográfico, el teléfono incorpora una cámara principal de 48 megapixeles, un ultra gran angular de 13 megapixeles y un telefoto 5x con Super Zoom de hasta 30x. Para el uso diario, Google promete más de 30 horas de batería y añade compatibilidad magnética con Google Pixelsnap, que permite acoplar cargadores y accesorios. El equipo estará disponible en Glaciar, Pistache, Bugambilia y Obsidiana. Los modelos Pro están pensados para quienes buscan llevar más lejos las capacidades del teléfono. El Pixel 11 Pro tiene una pantalla Super Actua de 6.3 pulgadas, mientras que el Pro XL llega a 6.8 pulgadas. Ambos alcanzan hasta 3,600 nits de brillo y pueden configurarse con hasta 16 GB de RAM y 1 TB de almacenamiento. Google también rediseñó el sistema de cámaras. Los dos modelos incorporan una cámara principal de 50 megapixeles, un ultra gran angular de 48 megapixeles y un teleobjetivo capaz de alcanzar un Zoom Pro de hasta 120x. Los modelos Pro estarán disponibles en Terracota, Olivo, Niebla y Obsidiana. La carga también cambia entre ambos. El Pixel 11 Pro puede alcanzar hasta 55% de carga en aproximadamente 30 minutos, mientras que el Pro XL puede llegar hasta 75% durante el mismo periodo cuando se utiliza un cargador compatible. La inteligencia artificial es uno de los principales argumentos de la nueva generación. Los tres modelos incorporan el procesador Google Tensor G6 y el chip de seguridad Titan M3, que incluye criptografía poscuántica. Las funciones de Gemini buscan convertir al teléfono en algo más que un dispositivo para ejecutar aplicaciones. Google incorpora asistencia contextual, transcripción, traducción instantánea y nuevas capacidades para interactuar con información desde el propio teléfono. También será posible utilizar Circle to Search directamente desde la cámara, lo que permite buscar información sobre lo que aparece frente al usuario sin tener que cambiar constantemente entre aplicaciones. Para quienes cambien desde otro teléfono, Google también promete hacer más sencillo el proceso con un método mejorado de transferencia de datos, un asistente de configuración y opciones como Quick Share y Presiona para Compartir. El Pixel Watch 5 y los Pixel Buds Pro 2 también llegan a México ¿Cuánto costarán los Pixel 11 en México? Google Pixel 11: desde 22,499 pesos (256 GB) y 25,499 pesos (512 GB). Google Pixel 11 Pro: desde 28,499 pesos (256 GB), 31,499 pesos (512 GB) y 36,999 pesos (1 TB). Google Pixel 11 Pro XL: desde 32,999 pesos (256 GB), 35,999 pesos (512 GB) y 41,499 pesos (1 TB). Google Pixel Watch 5: 7,999 pesos (41 mm WiFi) y 8,999 pesos (45 mm WiFi). Google Pixel Buds Pro 2: 4,999 pesos. El nuevo teléfono estará acompañado por el Pixel Watch 5, que llegará en versiones de 41 y 45 milímetros. El reloj incorpora una pantalla Actua 360 de hasta 3,000 nits, Wear OS 7, GPS de doble frecuencia y sensores para registrar actividad, descanso y otros indicadores. Una de las novedades está en Google Health Coach, una herramienta desarrollada con Gemini que utiliza la información recopilada por el reloj para generar planes de actividad física, recomendaciones y orientación personalizada. Los Pixel Buds Pro 2 también llegarán oficialmente a México, ahora en color Olivo. Los audífonos incorporan funciones de Gemini que permiten controlar mediante la voz algunos ajustes como la cancelación de ruido, el modo transparencia, la detección de conversaciones, el ecualizador y los graves. También incluyen una versión mejorada de Live Translate, que permite mantener conversaciones en otros idiomas mientras el usuario escucha las traducciones directamente en los audífonos y las respuestas se reproducen desde el teléfono. La preventa comenzará el 24 de septiembre y la venta general será a partir del 1 de octubre. ]]>
Evergrande: China manda a prisión de por vida al magnate que construyó un imperio inmobiliario con deuda
Un tribunal chino condenó este jueves a cadena perpetua a Xu Jiayin , fundador del gigante inmobiliario Evergrande , por delitos que incluyen fraude financiero a gran escala y soborno. La justicia también confiscó sus bienes, le retiró de por vida sus derechos políticos y sancionó al grupo con una multa superior a 2,000 millones de dólares. La sentencia pone fin a una de las mayores crisis corporativas de China y al proceso contra uno de los empresarios que mejor representó el auge inmobiliario del país. Sin embargo, el caso Evergrande está lejos de ser únicamente un problema judicial: su colapso expuso las dificultades estructurales de un sector que durante décadas fue uno de los principales motores de la economía china. Evergrande pasó del auge inmobiliario al colapso Evergrande creció al ritmo de la urbanización y del aumento del nivel de vida en China hasta convertirse en uno de los mayores desarrolladores inmobiliarios del país. La compañía comenzó a cotizar en la Bolsa de Hong Kong en 2009 y llegó a alcanzar una capitalización de mercado superior a 50,000 millones de dólares bajo el liderazgo de Xu Jiayin, también conocido como Hui Ka Yan. El modelo comenzó a quebrarse en 2020, cuando las autoridades chinas implementaron nuevas reglas para limitar el endeudamiento excesivo de los desarrolladores inmobiliarios. La regulación restringió el acceso de empresas como Evergrande a nuevo financiamiento justo cuando las ventas de viviendas comenzaban a debilitarse. Con menos deuda disponible y menores ingresos, el grupo tuvo dificultades para cumplir sus obligaciones y mantener sus proyectos en construcción. La crisis terminó por convertir a Evergrande en el símbolo de los problemas financieros del sector. En 2021, la empresa se declaró en quiebra y, tres años después, un tribunal de Hong Kong ordenó su liquidación. En agosto de 2025, sus acciones fueron retiradas de la Bolsa de Hong Kong. ¿Por qué condenaron a Xu Jiayin? La justicia china determinó que Xu y Evergrande incurrieron en fraude financiero de manera prolongada y a gran escala. Según el tribunal de Shenzhen, entre 2016 y 2021 el empresario y la compañía utilizaron prácticas fraudulentas para inflar sus activos y ocultar pasivos. La corte también señaló que utilizaron sobornos para obtener el control de instituciones financieras. Xu, de 67 años, ya se había declarado culpable de cargos relacionados con fraude y soborno durante una audiencia pública celebrada en abril. Además de la cadena perpetua, la sentencia contempla la confiscación de todos sus bienes y la pérdida de sus derechos políticos de por vida. El castigo también alcanzó a otros integrantes de la compañía. Cinco altos ejecutivos recibieron penas de entre seis y 18 años de prisión, mientras que otros 56 acusados fueron condenados a penas de hasta un año y 10 meses. La resolución convierte a Xu, quien llegó a estar entre los empresarios más ricos de China y formó parte del máximo órgano asesor político del Partido Comunista, en uno de los rostros más visibles del fracaso del modelo inmobiliario basado en altos niveles de endeudamiento. China no apuesta por un rescate de Evergrande La crisis de Evergrande va más allá de una empresa El problema para China es que Evergrande no fue un caso aislado. Las dificultades financieras también alcanzaron a desarrolladores como Country Garden, Vanke y Kaisa. La crisis golpeó la confianza de los consumidores y provocó que algunos compradores retrasaran sus decisiones de adquirir una vivienda ante el temor de que los proyectos no fueran terminados. Durante décadas, el sector inmobiliario fue uno de los motores del crecimiento chino. La construcción de viviendas y la inversión relacionada con bienes raíces impulsaron la actividad económica, el empleo y la demanda de materiales y servicios. Pero el ajuste del sector llegó en un momento particularmente delicado para China: el gobierno busca reducir su dependencia de la inversión inmobiliaria y de infraestructura y aumentar el peso del consumo interno. La caída del mercado inmobiliario dificulta ese proceso. Entre las razones detrás de la debilidad de la demanda se encuentran el estancamiento del poder adquisitivo de los hogares y el declive demográfico. A esto se suma la pérdida de confianza de los compradores. Los datos oficiales más recientes muestran la presión que enfrenta el mercado: la caída de los precios de las viviendas nuevas se aceleró en julio. La sentencia también envía un mensaje sobre la estrategia de Pekín frente a la crisis inmobiliaria. Más que anunciar un rescate generalizado de los grandes desarrolladores endeudados, las autoridades han mantenido una política orientada a contener los riesgos financieros y reducir el apalancamiento del sector. La condena de Xu refuerza esa señal. El caso Evergrande muestra que el gobierno chino no está dispuesto a garantizar que los grandes desarrolladores queden protegidos frente a sus excesos financieros, incluso cuando se trata de compañías que llegaron a tener una enorme relevancia económica. Al mismo tiempo, Pekín enfrenta el reto de evitar que la crisis inmobiliaria se convierta en un lastre permanente para el crecimiento. El problema para China todavía no termina El juicio contra Xu Jiayin puede cerrar el capítulo judicial de Evergrande, pero no resuelve los problemas que provocaron el colapso del grupo. China estableció para este año una meta de crecimiento económico de entre 4.5% y 5% del PIB, uno de sus objetivos más bajos en décadas. Sin embargo, el desempeño reciente muestra las dificultades para alcanzarla. El crecimiento del segundo trimestre quedó por debajo de ese rango, mientras que las ventas minoristas disminuyeron en julio y la inversión inmobiliaria acumuló hasta julio una caída de una quinta parte. Por eso, la caída de Evergrande funciona como algo más que la historia de una empresa que acumuló demasiada deuda. Es el reflejo de un cambio en el modelo económico chino: el sector que durante décadas impulsó la expansión del país ahora representa uno de los principales riesgos para su crecimiento. La cadena perpetua de Xu Jiayin cierra el expediente de uno de los mayores colapsos empresariales de China. Pero la crisis inmobiliaria que convirtió a
Sheinbaum presenta el nuevo Olinia de carga: ¿cuánto costará, cuándo llegará al mercado y qué tendrá?
La presidenta de México, Claudia Sheinbaum Pardo , presentó el nuevo modelo eléctrico Olinia Carga , diseñado para el transporte de mercancía s y la distribución de productos en las colonias y zonas urbanas. El proyecto busca impulsar la soberanía nacional en el desarrollo de vehículos eléctricos y ofrecer una alternativa de baja velocidad para las personas que realizan actividades de reparto y traslado de mercancías . La mandataria destacó que alrededor de 70 especialistas de universidades e instituciones públicas del país participaron en el diseño del vehículo, entre ellos investigadores del IPN y la UNAM, así como de otras instituciones estatales. El desarrollo se realizó en la ciudad de Puebla. Características de Olinia de carga ¿Cuánto costará Olinia Carga? ¿Quiénes lo fabricarán? El coordinador de Olinia, Roberto Capuano, explicó cómo se generó el vehículo Olinia Carga. Destacó que visitaron lugares donde se utiliza el transporte de mercancías en distancias cortas, por lo que el vehículo se diseñó bajo ese modelo de movilidad. Señaló que regularmente para estas actividades se utilizan camionetas tipo Van y motocicletas, mientras que en los pequeños negocios se emplean vehículos particulares y motocicletas. “Observamos esto y diseñamos esta herramienta de trabajo, fuimos al día a día, encontramos estos detalles”, explicó. Entre las características que destacó Capuano se encuentran: -Capacidad de carga: puede transportar hasta 659 kilos. -Autonomía: tiene un rango de 120 kilómetros. -Capacidad de almacenamiento: puede transportar hasta 12 huacales sobre la plataforma. -Estiba: los huacales pueden colocarse en varios niveles. -Espacio en plataforma: el diseño mantiene libre la superficie de carga. -Espacio inferior: la parte baja del vehículo permite alojar la llanta de refacción. -Compartimiento para herramientas: cuenta con un espacio destinado a guardar las herramientas utilizadas durante la jornada. “En campo aprendimos que llegar al destino, es solamente el comienzo, por eso cada espacio importa”, explicó Capuano en la Mañanera del Pueblo. Roberto Capuano detalló que el Olinia Carga tendrá un precio a la venta de alrededor de 150,000 pesos y estará disponible para su venta a finales de 2027. Para su desarrollo se lanzará una licitación para que las empresas tanto nacionales como extranjeras y que estén interesadas presenten sus propuestas y puedan colaborar con el Gobierno federal para que su producción en serie, por lo que se establecieron fechas para su cumplimiento; se prevé que inicie su producción a finales de 2027. El coordinador de Olinia había señalado previamente que la producción en serie comenzará hasta 2027, por lo que el vehículo presentado corresponde a un prototipo funcional y no a las unidades que llegarán al mercado. El proyecto busca ofrecer una alternativa de movilidad para las grandes ciudades del país, donde se concentra buena parte de la población. De acuerdo con información del gobierno, 70% de las personas en México vive en localidades urbanas. En breve más información… ]]>
Los números que explican por qué el T-MEC no se puede descarrilar
En medio de revisiones anuales, aranceles adicionales, ruido político y titulares de crisis, el primer semestre de 2026 dejó cifras históricas en el comercio bilateral entre México y Estados Unidos: superó los 493,734 millones de dólares entre enero y junio; un crecimiento de 14.36% respecto al mismo periodo de 2025 y que equivale a 2,727 millones de dólares de intercambio por día. Considero que esto es una señal clara de que la integración productiva entre ambos paíse s tiene una profundidad que ninguna negociación puede desmantelar de un plumazo. México exportó 298,157 millones de dólares a Estados Unidos en la primera mitad del año, un aumento de 12.95% anual y el valor más alto registrado para un primer semestre. Al mismo tiempo, las importaciones mexicanas desde Estados Unidos alcanzaron los 195,577 millones de dólares. Esto generó un déficit comercial para Estados Unidos con México de 102,581 millones de dólares en lo que va del año, 6.6% más que el mismo periodo de 2025. Más allá del déficit, la participación es lo que me llama la atención: México se mantuvo como el primer socio comercial de Estados Unidos , concentrando el 16.5% de su comercio total. Como proveedor, las importaciones mexicanas representaron el 17.1% del total de compras estadounidenses (la mayor participación entre todos sus socios), seguido por Canadá (11.5%), Taiwán (7.8%), China (7.4%) y Vietnam (7.1%). La distancia estructural es evidente y no está basada en decretos ni preferencias políticas, sino que se ha construido con décadas de integración productiva real: fábricas que comparten insumos en ambos lados de la frontera, cadenas de valor donde un componente puede cruzar la frontera hasta 17 veces antes de convertirse en producto terminado y una geografía que ningún otro país del mundo puede replicar. Cuando se habla de revisar el T-MEC, se habla de renegociar las reglas de esa integración, no de deshacerla. Desarmarla no está en las manos de ningún negociador. Dicho esto, las revisiones anuales no son irrelevantes: la incertidumbre tiene costos reales. Inversiones que se posponen, contratos que se replantean, cadenas de suministro que buscan opciones alternativas mientras no hay claridad sobre el horizonte del tratado. Cada ronda de negociación que termina sin acuerdo es otro trimestre de señales mixtas para el exportador mediano que necesita planear a dos o tres años. El propio representante comercial de la Casa Blanca ha reconocido que el déficit con México genera menor preocupación que el de China, lo cual es consistente con lo que los datos muestran: la relación comercial con México funciona de manera distinta y más integrada que la relación con cualquier otro socio. México es más que un proveedor, es un socio de manufactura. Me parece que lo que el primer semestre de 2026 confirma es que México llegó a la mesa de revisiones con el mejor argumento posible: los números. No hay narrativa política que compita con esos 493,734 millones de dólares de intercambio en seis meses. No hay tesis sobre déficits o desequilibrios que resista el dato de que México es, por amplio margen, el principal socio comercial de la economía más grande del mundo. Es cierto que el T-MEC se está renegociando, pero la integración que el tratado formalizó lleva tres décadas construyéndose y no se negocia en una sala de juntas. Sigo creyendo que se negocia en cada fábrica, en cada cadena de suministro, en cada empresa exportadora que certifica origen y cruza la frontera todos los días. Ese es el T-MEC que no se puede descarrilar. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI , la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Liderar en la disrupción: la nueva agenda estratégica de la industria de consumo y retail
En un entorno global caracterizado por la volatilidad geopolítica, la presión inflacionaria y la aceleración tecnológica, la industria de consumo y retail enfrenta la redefinición estructural de sus fundamentos competitivos. Hoy, liderar no es simplemente gestionar las operaciones con eficiencia, sino también tomar decisiones audaces en medio de la incertidumbre y con resiliencia en cada eslabón de la cadena de valor. De acuerdo con el estudio KPMG 2025 Global Consumer & Retail CEO Outlook, aunque el 78% de los Directores Generales (CEO’s en el idioma inglés) deempresas de lal sector mantienen la confianza en las perspectivas de crecimiento, solo 65% se muestra optimista respecto a la economía global. Esta aparente contradicción refleja una realidad compleja: la demanda de los consumidores se ha fragmentado, creando un mercado en el que conviven segmentos dispuestos a pagar por valor y otros que priorizan mejores precios. En este contexto, las organizaciones deben abandonar estrategias genéricas y definir con precisión dónde competir y cómo diferenciarse. Uno de los vectores más transformacionales del sector es, sin duda, la inteligencia artificial (IA), pues 64% de las y los CEO´s entrevistados la identifican como una prioridad de inversión, y el 68% espera obtener retornos en un periodo de uno a tres años. No obstante lo anterior, el verdadero valor no reside únicamente en la automatización o en la eficiencia operativa, ya que la IA está habilitando una personalización a escala sin precedentes, redefiniendo la relación con el cliente y fortaleciendo la lealtad en mercados cada vez más competitivos. La adopción tecnológica conlleva desafíos relevantes; por ejemplo, preocupaciones éticas, ciberseguridad y la necesidad de una gobernanza robusta emergen como riesgos críticos. 56% identifica los retos éticos como el principal obstáculo en la implementación de IA, lo que resalta que la tecnología, sin confianza, carece de sostenibilidad. De manera paralela, la resiliencia de la cadena de suministro se ha convertido en una prioridad estratégica ya que el 52% de los CEO’s la considera el principal reto que impulsará las decisiones a corto plazo. Las disrupciones recientes han evidenciado la fragilidad de modelos altamente globalizados, impulsando nuevas estrategias de relocalización de operaciones o nearshoring , la diversificación de proveedores y la producción local. La eficiencia ya no es el único objetivo dado la continuidad operativa es igualmente crítica. En este escenario, el talento se posiciona como un diferenciador clave. La transición hacia modelos impulsados por IA está obligando a rediseñar funciones, capacidades y trayectorias profesionales. De hecho, 73% de las compañías del sector ya están replanteando su estructura laboral con una visión a largo plazo, y de estas, 82% considera que la IA está transformando el desarrollo de su personal. Sin duda, cerrar la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas será determinante para capturar el valor de la transformación digital. Finalmente, la sostenibilidad ha dejado de ser un imperativo reputacional para convertirse en una palanca estratégica en el sector, ya que 53% afirma alinear este aspecto con su estrategia de negocio, mientras que 63% señala que las expectativas de las partes interesadas en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (ASG) están evolucionando más rápido de lo que los negocios pueden adaptarse. Por ello, otro desafío será traducir esta ambición en una ejecución tangible, evitando el riesgo de prácticas de greenwashing y construyendo propuestas de valor auténticas que resuenen en consumidores e inversionistas. En conclusión, la industria de consumo y retail se encuentra en un punto de inflexión. Las organizaciones que prosperarán serán aquellas capaces de integrar tecnología, talento, resiliencia operativa y sostenibilidad en una visión coherente y ejecutable. Liderar en esta nueva era exige claridad estratégica, disciplina en la implementación y, sobre todo, la capacidad de anticiparse, adaptarse a un entorno en constante evolución y actuar con determinación. _____________________________ Nota del editor: Rogelio Berlanga, socio Líder de la Industria de Mercados de Consumo y Retail de KPMG México. Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de quienes firman el artículo y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Súper Empresas para Mujeres: entre lo que se puede ofrecer y lo que se necesita
«El talento no tiene género, pero las oportunidades sí.» Lo dice Raquel Graciano , directora general adjunta de Personas y Cultura de Santander México, la empresa que este año encabezó el ranking Súper Empresas para Mujeres 2026 en la categoría de más de 3,000 personas empleadas. Este título llamó mi atención, porque resume un fenómeno complejo que he estudiado por mucho tiempo. No es que las mujeres no sean capaces o carezcan de ambición, sino que –entre otras cosas– hay pocas empresas y organizaciones que deciden generar las condiciones para que más de ellas alcancen su máximo potencial económico. Mientras en otros países el interés sobre la diversidad, equidad e inclusión va en picada, en México los esfuerzos por construir organizaciones más inclusivas para las mujeres siguen empujando hacia adelante. Prueba de ello es el ranking Súper Empresas para Mujeres de Expansión, junto con TOP Companies. En la edición 2026 que acaba de salir, 295 quisieron ser evaluadas. Empresas de todos los tamaños, desde medianas con poco más de 100 personas colaboradoras hasta corporativos de casi 23,000. La metodología de este ranking me gusta, porque entre los indicadores que se miden están tanto los esfuerzos que hacen las compañías en sus políticas corporativas, hasta la percepción de gerentes y directivas que trabajan ahí, pasando por la representación de mujeres, tanto en la plantilla laboral total como en puestos de mando medio y alto. Estas métricas mandan un mensaje en sí, porque para construir organizaciones diversas no basta sólo con sumar mujeres a la nómina. También es necesario generar las condiciones para que se queden, crezcan y puedan aprovechar su talento al máximo. Contratar pareciera ser la parte fácil. Retener, desarrollar y promover requiere una estrategia sustantiva de inclusión. Por otro lado, los resultados contribuyen a romper con el mito de que la inclusión es un lujo reservado para las empresas que tienen grandes presupuestos. Por ejemplo, McDonald’s con más de 7,200 personas colaboradoras obtuvo 84.5 puntos en el pilar de percepción, mientras que HR Ratings sacó 88.9 con una plantilla total de 127. Es cierto que algo de estos resultados estará ligado al sector de cada empresa. No obstante, también reflejan que la voluntad se adapta a las posibilidades de cada compañía, y que el tamaño no tiene por qué ser un freno para abrir más oportunidades a las mujeres. Si trabajas en una empresa, a esta altura de la columna puede ser que estés pensando en lo bien que le va a caer a las empresas reconocidas toda la publicidad que les llegará con este resultado. Y sí, probablemente así sea. Sin embargo, yo veo a esa publicidad como el megáfono de una estrategia capaz de cerrar la brecha entre lo que la empresa puede ofrecer y lo que sus colaboradoras necesitan. Como cualquier otro tema de sostenibilidad, no puede ser solo una narrativa vacía, sino que requiere estar fundamentada en acciones e impactos medibles, los cuales se pueden aprovechar cuando llegan oportunidades como la convocatoria para participar en este ranking . ¡Felicidades a las Súper Empresas para Mujeres 2026! Ojalá se conviertan en la inspiración que empuje a otras a considerar la inclusión como una ventaja competitiva para su negocio. _______________________________________________ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
El liderazgo financiero detrás del crecimiento de las empresas
Cuando se habla del crecimiento de una empresa, la conversación suele centrarse en la expansión de sus equipos, el lanzamiento de nuevos productos o la llegada a nuevos mercados. Sin embargo, detrás de una organización que crece con solidez —y no únicamente con velocidad— existe una estrategia financiera capaz de acompañar sus ambiciones, anticipar escenarios y convertir oportunidades en decisiones sostenibles. Esta realidad atraviesa prácticamente todas las industrias. Un ejemplo es la venta directa, que, de acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), registró ventas por 95.1 mil millones de pesos en México durante 2025. La cifra refleja la relevancia de un sector consolidado, pero también de una industria que opera en un entorno económico marcado por la incertidumbre, la volatilidad de los mercados y una competencia cada vez más intensa. En este contexto, crecer ya no es suficiente. Las empresas necesitan modelos de negocio capaces de generar valor a largo plazo, preservar la rentabilidad y, al mismo tiempo, mantener la capacidad de invertir en innovación, tecnología y desarrollo de talento. Esta evolución también ha transformado el papel de las áreas financieras. Atrás quedó la visión del director financiero como un administrador de presupuestos. Hoy, Finanzas forma parte de las decisiones estratégicas que definen el rumbo de una organización: desde evaluar una expansión internacional o una nueva oportunidad de negocio, hasta definir cómo asignar recursos entre las distintas prioridades estratégicas de la compañía. Las finanzas se han convertido así en un habilitador del crecimiento y no únicamente en un mecanismo de control. En organizaciones con alcance global, esta visión adquiere todavía mayor relevancia. Operar en distintos países exige comprender diferentes marcos regulatorios, dinámicas económicas y cadenas de suministro, además de responder a necesidades de negocio e inversión que pueden variar considerablemente entre mercados. Por ello, expandirse sin una planeación adecuada puede comprometer la estabilidad de una organización, mientras que una estrategia excesivamente conservadora puede limitar su capacidad para innovar, competir y aprovechar nuevas oportunidades. El liderazgo financiero tiene precisamente la responsabilidad de encontrar ese equilibrio: traducir la ambición comercial en un caso de negocio viable, dimensionar oportunidades y riesgos, y ayudar a definir la estructura de capital y la estrategia de recursos más adecuada para sostener el crecimiento. Para las empresas actuales, fortalecer la solidez financiera y la capacidad de planeación ha dejado de ser únicamente una buena práctica para convertirse en una ventaja competitiva. Contar con visibilidad sobre los recursos disponibles, anticipar distintos escenarios y mantener disciplina en su asignación permite tomar mejores decisiones y responder con mayor agilidad ante los cambios del entorno. Esto resulta especialmente relevante en sectores como la venta directa, donde miles de personas toman decisiones económicas considerando, entre otros factores, la estabilidad de las compañías, su transparencia y la consistencia con la que ejecutan su estrategia. Cada decisión de inversión, cada ajuste operativo y cada movimiento de expansión transmite una señal al ecosistema que rodea a la organización. Por ello, el liderazgo financiero que requieren hoy las empresas va más allá de gestionar indicadores. Implica comunicar con claridad, alinear expectativas, administrar riesgos y procurar que cada etapa de crecimiento esté respaldada por fundamentos financieros sólidos. El verdadero éxito de una empresa, entonces, no se mide únicamente por el número de países en los que opera, el tamaño de su red comercial o la velocidad a la que crece. También se refleja en su capacidad para tomar decisiones que le permitan avanzar de manera responsable, rentable y sostenible, responder a los desafíos del entorno y seguir generando oportunidades para quienes forman parte de su ecosistema. En última instancia, esa es una de las principales responsabilidades del liderazgo financiero: no decidir cuánto puede crecer una empresa, sino contribuir a definir cómo puede hacerlo de manera sostenible y con visión de largo plazo. ________________________________ Nota del editor: Luis Ascencio, Director Financiero de Immunotec. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Trabajo infantil baja, pero 138 millones de niños aún laboran en el mundo
Cerca de 138 millones de niños se encuentran en situación de trabajo infantil, de los cuales 54 millones realizan trabajos peligrosos que pueden poner en riesgo su salud, seguridad o desarrollo, de acuerdo con las estimaciones más recientes de la Organización Internacional del Trabajo y UNICEF . El informe Trabajo infantil: Estimaciones mundiales 2024, tendencias y el camino a seguir , muestra que se han logrado importantes avances en la erradicación del trabajo infantil, incluso en África subsahariana, la región que concentra el mayor número de niños en esta situación. Los últimos datos muestran una reducción total de más de 22 millones de niños desde 2020. Esto revierte un repunte entre 2016 y 2020, el año de la pandemia de covid-19. La disminución del trabajo infantil en los últimos cuatro años representa una reducción total del número de niños en situación de trabajo infantil de más de 100 millones desde el año 2000. Este descenso se produjo en un contexto de aumento general de la población mundial de niños de 5 a 17 años —230 millones— durante el mismo periodo. “En 2015, el mundo se comprometió a poner fin al trabajo infantil para 2025 en el marco de la Meta 8.7 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). El plazo ha terminado, pero no el trabajo infantil”, reconoce el informe. El informe señala que el avance es muy lento, porque para alcanzar esta meta en 2030, el año límite establecido, se requeriría un ritmo de progreso 11 veces más rápido que el registrado en los últimos cuatro años. Para alcanzar la meta en 2045, sería preciso acelerar el ritmo siete veces. Incluso si el plazo se ampliara hasta 2060, sería necesario cuadruplicar el ritmo actual. ¿Qué es el trabajo infantil y el trabajo infantil peligroso? La OIT define el trabajo infantil como todo empleo que priva a los niños de su niñez, su potencial y su dignidad, y que es perjudicial para su desarrollo físico y psicológico. Por ejemplo, no entran en la definición de trabajo infantil aquellos empleos que participan los niños o los adolescentes por encima de la edad mínima de admisión al empleo y que no interfieren con la educación de las infancias. La prioridad de las agencias de Naciones Unidas es eliminar los peores tipos de trabajo infantil. De acuerdo con el Artículo 3 del Convenio núm. 182 de la OIT, se tratarían de los siguientes: (a) todas las formas de esclavitud o las prácticas análogas a la esclavitud; (b) la utilización, el reclutamiento o la oferta de niños para la prostitución o la producción de pornografía; (c) el reclutamiento de niños para la realización de actividades ilícitas, en particular la producción y el tráfico de estupefacientes; (d) el trabajo que, por su naturaleza o por las condiciones en que se lleva a cabo, es probable que dañe la salud, la seguridad o la moralidad de los niños (trabajo infantil peligroso o trabajo peligroso). El Sistema de Cuentas Nacionales de las Naciones Unidas, usado para el informe, no toma en cuenta las tareas domésticas, es decir, los servicios no remunerados que los niños realizan en sus propios hogares y que incluyen las labores de cuidado, la limpieza y la preparación de alimentos. Estos suelen recaer en las niñas. ¿En qué sectores hay más trabajo infantil? La mayor proporción de niños en situación de trabajo infantil se encuentra en la agricultura, que representa el 61% a nivel mundial. El trabajo infantil en la agricultura se observa principalmente en economías de subsistencia familiar y en pequeñas explotaciones agrícolas. Los servicios, incluido el trabajo doméstico en hogares de terceros, el comercio a pequeña escala y otras actividades informales, representan el 27% del total. La industria, que abarca la construcción, las manufacturas y la minería, representa el 13% restante. Los factores de edad y sexo determinan la distribución del trabajo infantil. Los niños más pequeños, tanto niñas como niños, se concentran mayoritariamente en la agricultura. A medida que crecen, el trabajo infantil se diversifica según el género: los niños tienden a concentrarse en la industria, mientras que las niñas se encuentran con mayor frecuencia en el sector de los servicios. ¿Cómo ha cambiado el trabajo infantil por regiones? Aunque en todas las regiones se han mostrado avances significativos en la disminución del trabajo infantil, mantienen marcadas diferencias regionales en el número y la proporción de niños en situación de trabajo infantil. El África Subsahariana es, con diferencia, la región que concentra el mayor número: 87 millones, casi dos tercios del total mundial. Asia Central y Meridional ocupa el segundo lugar, con 17 millones. En Latinoamérica y el Caribe 7.1 millones de niños trabajan. Los mayores progresos se registraron en Asia y el Pacífico, donde la prevalencia del trabajo infantil se redujo prácticamente a la mitad desde 2020, mientras que el número de niños en situación de trabajo infantil disminuyó en un 43%. La mayoría de las regiones podrían eliminar parcial o totalmente el trabajo infantil en las próximas décadas, lo que haría que la carga del trabajo infantil recaiga casi exclusivamente en África Subsahariana. Si las tasas de prevalencia actuales se mantienen, el número de niños en situación de trabajo infantil en esta región podría aumentar y superar los 100 millones después de 2030, debido al crecimiento demográfico previsto. Por el contrario, en Asia y el Pacífico, así como en Latinoamérica y el Caribe, la disminución de la población infantil podría conducir a una reducción del número absoluto de niños en situación de trabajo infantil, incluso si las tasas de prevalencia se mantuvieran constantes. En África Subsahariana, se han producido recientes progresos en la reducción de la prevalencia del trabajo infantil, a pesar del crecimiento de la población infantil. Esta dinámica demográfica ejerce presión sobre los servicios —especialmente los de educación y protección social— que son esenciales para luchar contra el trabajo infantil. Se estima, por ejemplo, que entre 2024 y 2050 se necesitarán 80 millones de plazas escolares adicionales para seguir el ritmo del creciente número de niños