El Aveo le ganó al Versa en ventas, pero no en todo: qué cambia según lo que estás dispuesto a pagar
En marzo de 2026, el Chevrolet Aveo superó al Nissan Versa en ventas mensuales por primera vez desde julio de 2022 . Ese movimiento reabre una duda más relevante que el número: cuál de los dos conviene comprar hoy. La comparación, sin embargo, no es directa. Las cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) agrupan bajo una sola categoría al Versa y al V-Drive dentro de Nissan, así como al Aveo hatchback y sedán dentro de Chevrolet. En los hechos, lo que se enfrentó en ventas no fue un modelo contra otro, sino dos familias completas. Dónde empieza cada familia: la versión de entrada En el tramo medio: el Aveo CVT también cuesta menos Lo que el Versa tiene vs. lo que tiene el Aveo Para el análisis se consideraron los precios publicados en los portales oficiales de Nissan y Chevrolet al 5 de mayo de 2026, correspondientes a compras de contado . El punto de entrada más bajo del catálogo Nissan es el V-Drive Base TM, con precio de lista de 339,900 pesos según la ficha oficial de la marca. Incluye: – Pantalla táctil de 7 pulgadas con Apple CarPlay y Android Auto – Aire acondicionado manual – Sistema de monitoreo de presión de llantas Del lado de Chevrolet, el Aveo hatchback LS Manual arranca en 315,000 pesos, de acuerdo con el catálogo vigente de la marca. Son 24,900 pesos menos desde el primer escalón. Y desde esa versión base, el Aveo incluye: – Seis bolsas de aire (frontales, laterales y tipo cortina) – Frenos de disco con ABS en las cuatro ruedas – Control de estabilidad StabiliTrak La diferencia no es cosmética: es la brecha entre el auto más barato de cada familia, con el Aveo ofreciendo más seguridad pasiva desde el inicio. El segmento donde más se financia un primer auto no es el de entrada. Es el de transmisión automática, donde la mensualidad sube pero la experiencia de manejo cambia de forma perceptible para quien viene del transporte público. En ese punto del mercado: – Aveo sedán LT Plus CVT: 385,000 pesos – Versa Sense CVT: 406,900 pesos La diferencia es de 21,900 pesos a favor del Aveo, con transmisión automática incluida. Pero el Versa justifica ese precio con algo que el Aveo no ofrece en ninguna versión: – Frenado inteligente de emergencia con detección de peatones (I-FEB+PED) – Alerta predictiva de colisión frontal (I-PFCW) Son sistemas que actúan antes del accidente, no después. A partir del Versa Sense TM (389,900 pesos), la familia Nissan activa un paquete de seguridad que no aparece en ningún punto del catálogo Aveo. Hatchback o sedán: la decisión dentro del Aveo La tabla que organiza la decisión Incluye: – Detección de peatones con frenado autónomo – Alertas predictivas de colisión frontal Conforme sube el precio, esa capa tecnológica crece: Versa Advance TM (428,900 pesos) – Monitoreo de visión periférica – Detección de objetos en movimiento Versa Exclusive CVT (470,900 pesos) – Intervención activa en punto ciego (I-BSI) – Pantalla de 12.3 pulgadas – Sistema de audio BOSE de ocho bocinas En contraste, el Aveo LT Plus CVT (385,000 pesos) —su versión más cara— no incorpora asistentes de conducción activos en ningún nivel. Quien elige Aveo tiene una segunda decisión que el Versa no plantea: la carrocería. Ambos comparten: – Motor – Transmisiones – Niveles de equipamiento Pero no el precio: – Hatchback LS Manual: 315,000 pesos – Sedán LS Manual: 328,500 pesos La diferencia es de 13,500 pesos, constante en toda la gama. Además: – El hatchback ofrece asientos traseros abatibles al 100% – El sedán divide la banca en proporción 60/40 desde la versión LT El comparativo completo deja tres escenarios claros: 1) Presupuesto menor a 340,000 pesos – Solo el Aveo hatchback tiene oferta – El V-Drive entra apenas en 339,900 pesos – Con menor equipamiento de seguridad pasiva declarado 2) Entre 340,000 y 390,000 pesos (manual) – Ambas familias compiten Opciones: – Aveo sedán LT Manual: 354,000 pesos – Cámara de reversa – Pantalla de 8 pulgadas con CarPlay Versa Sense Base TM: 374,900 pesos – Pantalla de 9 pulgadas – CarPlay inalámbrico 3) Entre 385,000 y 410,000 pesos (CVT) – El Aveo cuesta menos – El Versa añade frenado autónomo ]]>
La OMS analiza si el brote de hantavirus se dio por contagio entre humanos y no por animales
La Organización Mundial de la Salud (OMS) sospecha que hubo transmisión del hantavirus entre personas a bordo del crucero anclado en Cabo Verde, en donde suman tres pasajeros muertos. Este tipo de transmisión es muy rara de acuerdo con lo especificado por el mismo organismo. «Teniendo en cuenta la duración del período de incubación del hantavirus, que puede variar entre una y seis semanas, suponemos que se infectaron fuera del barco», y «creemos que podría haber habido una transmisión interhumana, entre personas en contacto muy estrecho», dijo ante la prensa Maria Van Kerkhove, directora de preparación y prevención ante epidemias y pandemias del organismo con sede en Ginebra. ¿Qué es el hantavirus? Además, hay tres casos sospechosos de portar el hantavirus y que están a bordo del crucero que serán evacuados pronto a través de este país de África Occidental, informó a la AFP una representante de la OMS. Dos de ellos presentan síntomas de hantavirus y uno más estuvo en estrecho contacto con ellos. «El plan inicial era que el barco partiera de aquí hacia las Islas Canarias y el puerto de Tenerife, pero el barco tal vez se dirija directamente a Países Bajos», declaró. La funcionaria explicó que la OMS está en contacto con las autoridades sanitarias de España, Países Bajos y Cabo Verde. Los hantavirus , que posiblemente han causado un brote en un crucero en el Atlántico sur, circulan en roedores y pueden ser mortales cuando se transmiten a las personas. Figuran entre los patógenos que pueden causar dificultades respiratorias y cardíacas, así como fiebres hemorrágicas; debido a que no existen vacunas ni medicamentos específicos para combatirlos, de modo que el tratamiento se limita a aliviar los síntomas. Hay muchos tipos de hantavirus, los cuales varían según su distribución geográfica y sus patologías, según la oficina federal de la salud pública suiza (OFSP). » La transmisión de persona a persona solo se ha observado con un único tipo de virus, algo extremadamente inusual «, precisa. Hay hantavirus en todos los continentes. El virus lleva el nombre del río Hantan de Corea del Sur, donde más de 3,000 soldados enfermaron después de infectarse con él durante la Guerra de Corea de 1950-1953, explica la OFSP. Síntomas Las dos enfermedades más comunes causadas por infección son la fiebre hemorrágica con síndrome renal (FHSR), causada por hantavirus que se encuentran principalmente en Europa y Asia, y el síndrome pulmonar por hantavirus (SPH), causado por virus presentes en las Américas. Según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Estados Unidos (CDC), los síntomas suelen aparecer entre una y ocho semanas después del contacto , pero a veces surgen entre una y dos semanas después de la exposición. La mayoría de los casos de infección pasan desapercibidos, según la OFSP, pero pueden llegar a ser mortales. Los primeros síntomas se presentan como la gripe: fiebre y dolor de cabeza y muscular. También puede aparecer tos y dificultad para respirar. Los tipos de hantavirus prevalentes en Europa y Asia pueden causar disfunción renal. La letalidad varía según los virus y puede llegar hasta el 15% de los casos, estima la oficina federal de la salud pública suiza. ¿Qué pasa con el crucero? Las víctimas mortales del hantavirus son un matrimonio neerlandés y un alemán; mientras que los pasajeros con posible sospecha de contagio están confinados en sus camarotes para limitar la propagación de la enfermedad. El barco lleva fondeado desde el domingo frente a las costas de Cabo Verde que le ha denegado la autorización para atracar, y de acuerdo con la funcionaria de la OMS, la opción sería el archipiélago español de Canarias. «Estamos trabajando con las autoridades españolas que (…) han dicho que van a recibir al barco para llevar a cabo una investigación completa, una investigación epidemiológica completa, una desinfección total del barco y, por supuesto, evaluar el riesgo para los pasajeros que están a bordo», afirmó Maria Van Kerkhove. Pero España afirmó que aún no se ha tomado una decisión. «En función de los datos epidemiológicos que se recojan del barco en su paso por Cabo Verde se decidirá qué escala es más pertinente. Hasta entonces, el Ministerio de Sanidad no adoptará ninguna decisión, como así hemos hecho saber a la Organización Mundial de la Salud», escribió el gobierno en 𝕏. ]]>
BBVA: Si se concreta, plan de infraestructura de Sheinbaum impulsará 0.9% al PIB
BBVA México estima que si el Plan México se ejecuta tal como lo planea el gobierno federal, el PIB tendría un crecimiento adicional de 0.9% y si se mejora la seguridad física y jurídica, un crecimiento adicional de 0.5%. Lo anterior ayudaría a que el país termine con años de crecimiento por debajo del 2% que ha registrado en los últimos años. Eduardo Osuna, director general de BBVA México , dijo en la Reunión Nacional de Consejeros Regionales 2026 que el Plan México es uno de los más ambiciosos desde la época del expresidente Carlos Salinas de Gortari. «El plan de infraestructura puede dar 0.9% de mayor crecimiento sostenido», dijo. «Esto implica que el Plan se ejecute de manera completa y, sobre todo, que verdaderamente tenga ese efecto multiplicador en la economía». El banquero recalcó que México no ha roto el 2% de crecimiento en los últimos 25 años. «Llegamos a ser la economía número 11 del mundo y hoy somos la economía número 15», dijo. El banquero destacó que del Plan México se han licitado 51 proyectos, pero este mes se licitarán los de infraestructura carretera y energía; también destacó que el primer peso que reciban esos proyectos se dará hasta 2027, «en el mejor de los casos». Osuna dijo que si se mejora la seguridad física y se refuerza la seguridad jurídica, el PIB tendría un crecimiento adicional. «La inseguridad genera al menos 0.5% de menor crecimiento o de mayor crecimiento», explicó. El banquero destacó que en seguridad, aunque se han visto mejoras en ámbitos como los feminicidios y el robo a negocio, hay un aumento de 11% de personas desaparecidas y de 2% en la extorsión. «El tema de desaparecidos, que sigue siendo un tema pendiente, se liga también probablemente a la tasa de homicidios», dijo. «No conocemos los niveles de extorsión, pero también inhibe claramente la inversión de los pequeños comercios». Osuna resumió que las tres razones clave por las que México no logra mayores ritmos de crecimiento son la falta de infraestructura, la informalidad y la inseguridad. Sobre la ratificación de T-MEC y la eliminación de aranceles, estos componentes podrían aportar a la economía un 0.3% del PIB, otro 0.3% por la digitalización de la economía vía la bancarización, así como la formalización del las pymes. ]]>
Empleados de Google DeepMind forman sindicato contra usos militares de la IA
En un movimiento poco común en la industria tecnológica, los trabajadores de Google DeepMind, la división especializada en desarrollos de Inteligencia Artificial, votaron a favor de formar un sindicato como parte de sus intentos para evitar que los ejércitos de Estados Unidos e Israel utilicen su tecnología. “La campaña de sindicalización busca que Google cumpla con sus propios estándares éticos en materia de IA, cómo la monetizan, qué hacen sus productos y con quién trabajan”, explicó a Wired John Chadfield, responsable nacional de tecnología del Sindicato de Trabajadores de las Comunicaciones (CWU, en inglés), el principal sindicato del Reino Unido para los empleados de tecnología. También explicó que mediante el proceso de sindicalización, los trabajadores están en una “posición mucho más sólida” para plantear sus demandas a una dirección “cada vez más indiferente”. Los trabajadores enviaron una carta dirigida a Debbie Weinstein, directora general de Google en Reino Unido e Irlanda, para que reconozca a la CWU y a Unite the Union como sus representantes en esta iniciativa. Google DeepMind, más de un año intentando sindicalizarse La historia de la sindicalización de DeepMind no es reciente. Comenzó en febrero del año pasado, cuando Alphabet, la matriz de Google, eliminó de sus directrices éticas la promesa de no utilizar sistemas de IA con fines de desarrollo de armas y vigilancia. Si bien la cercanía de IA con la milicia no es exclusiva de Google, pues otras empresas como OpenAI también tienen contratos con gobiernos, la iniciativa de DeepMind es significativa pues los trabajadores de la empresa ya habían protestado en contra de que la tecnología se usara con fines bélicos. En abril de 2024, empleados de Google en California se fueron a huelga en forma de protesta contra el Proyecto Nimbus, un controvertido contrato de computación en la nube de 1,200 millones de dólares firmado por Google y Amazon con el gobierno de Israel. A través de Nimbus, Google le proporciona a Israel todo un conjunto de tecnologías de Inteligencia Artificial y aprendizaje automático de Google Cloud aun cuando los trabajadores han protestado y criticado públicamente la relación entre ambas partes desde 2021. A pesar de esas protestas, la semana pasada, The New York Times dio a conocer el acuerdo entre Google y el Pentágono de Estados Unidos para usar su IA en “cualquier propósito gubernamental legítimo”, aun cuando alrededor de 600 empleados firmaron una carta en protesta del acuerdo. “Nos enorgullece formar parte de un amplio consorcio de laboratorios de IA líderes y empresas de tecnología que brindan servicios e infraestructura de IA en apoyo de la seguridad nacional”, dijo la portavoz de Google, Jenn Crider, al Times. “Mantenemos nuestro compromiso con el consenso del sector público y privado de que la IA no debe utilizarse para la vigilancia masiva interna ni para armamento autónomo sin la supervisión humana adecuada”. Por otra parte, Chafield resaltó que ante la expansión de Anthropic y OpenAI a sedes en Londres, espera que la iniciativa de DeepMind impulse a sus trabajadores a tomar medidas similares. “Estas conversaciones se están dando. Los trabajadores de otros laboratorios de vanguardia han visto lo que han hecho los empleados de Google DeepMind”, dijo Chadfield. “También se han acercado a nosotros pidiendo ayuda”. ]]>
Apple trae a México su solución empresarial para competir con Microsoft y Google
Cecilia Ayala tiene un servicio de coaching que le permite apoyar a usuarios en su oficina o bien de manera remota, este trabajo lo hace a través de una MacBook Air que compró en 2025 y con un par de smartphones que complementan su ecosistema. Cuando se le cuestiona sobre si se considera una emprendedora, ella dice que sí, pero que es un emprendimiento de una persona. “Como abogada también era mi propia empresa, solo que en ese caso también era asalariada. Ahora me ayudó con los teléfonos para tener una agenda limpia, un control de atención al cliente y no sufrir con la contabilidad de los pagos”, precisó en entrevista. Ayala es un ejemplo de cómo las empresas de tecnología digitalizan varios roles necesarios en una empresa con apoyo de dispositivos y es una de las características que más presume Apple con la llegada de su vertical Business al país. Esta vertical concentra administración de dispositivos, correo y calendario empresarial con dominio propio, directorio, soporte y herramientas para que una empresa gestione su presencia en Apple Maps, Mail, Wallet, Siri y otros espacios del ecosistema. La plataforma está disponible en más de 200 países y regiones e incluye una futura opción de anuncios locales en Maps para Estados Unidos y Canadá. El problema es que Apple llega a una batalla que otros ya llevan años disputando. Microsoft 365 Business vende correo corporativo, almacenamiento, Teams, aplicaciones de oficina, identidad y gestión de acceso para organizaciones de hasta 300 usuarios. Google Workspace ofrece Gmail empresarial, Drive, Meet, Calendario, administración, seguridad y Gemini dentro de planes Business que también pueden contratarse hasta por 300 usuarios. La competencia no será sólo por vender laptops, sino por decidir dónde vive el correo y quien administra los accesos de las pymes en México. Otro reto: la falta de digitalización Aunque en México el mercado potencial es enorme, es profundamente desigual. En 2023 operaban 5.46 millones de unidades económicas del sector privado y empresas paraestatales, de estas 95.4% eran microempresas que daban empleo a 41.4% del personal ocupado, pero solo aportaban 16% del valor agregado censal bruto, de acuerdo con datos del Inegi. Además, solo 25.4% de las unidades económicas uso equipo de cómputo o tableta para realizar sus actividades en 2023 y apenas 26.4% utilizó internet para operar. Es decir, antes de preguntarse si una pyme debe usar Mac, Windows o Google Workspace, habría que preguntarse si tiene procesos digitalizados o si su administración todavía depende de libretas, hojas sueltas, WhatsApp personal y archivos dispersos. Las tecnológicas deben convencer a los negocios de profesionalizar una operación que quizá nunca ha separado el correo personal del corporativo. ]]>
El déficit comercial de EU sube en marzo menos de lo esperado
Washington – El déficit comercial de Estados Unidos aumentó en marzo respecto a febrero menos de lo que esperaban los analistas , según datos oficiales publicados el martes, ya que las importaciones crecieron más que las exportaciones . El déficit comercial de la mayor economía del mundo se amplió 4.4% hasta alcanzar los 60,300 millones de dólares , informó el Departamento de Comercio. Este repunte se produjo el mes siguiente de la decisión del Tribunal Supremo de anular una serie de aranceles globales impuestos por el presidente estadounidense, Donald Trump. El republicano impuso inmediatamente un arancel temporal del 10% en virtud de otras competencias , y desde entonces su administración ha tomado medidas para establecer gravámenes más duraderos. Analistas preveían un déficit de 60,900 millones de dólares, según encuestas realizadas por Dow Jones Newswires y The Wall Street Journal. En marzo, las importaciones del país aumentaron 2.3% hasta alcanzar los 381,200 millones de dólares , con un repunte en automóviles y piezas para su fabricación , así como bienes de consumo y suministros industriales . Las exportaciones subieron 2.0% hasta los 320,900 millones de dólares , con un crecimiento en el petróleo crudo y otros productos derivados . Las exportaciones de alimentos, piensos y bebidas también aumentaron . Estos cambios se produjeron poco después de los ataques estadounidenses e israelíes contra Irán del 28 de febrero, que provocaron la represalia de Teherán al bloquear en la práctica el Estrecho de Ormuz. Esta estrecha vía navegable es una ruta clave para el transporte de hidrocarburos, lo que provocó un fuerte aumento de los precios del petróleo a nivel mundial. ]]>
Harfuch dice que no había indicios de vínculos de Rocha con el narcotráfico
Este martes Mónica Alfaro y Lidia Arista nos hablan sobre las declaraciones de Omar García Harfuch, quien aseguró que el gobierno federal no ha encontrado indicios que vinculen a Rubén Rocha Moya con el narcotráfico, en contraste con las acusaciones del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Y otros temas que te pueden interesar: – Registro telefónico provoca baja de más de un millón de líneas móviles – Rumbo al T-MEC, agroexportaciones de aguacate y berries quedan bajo lupa por certificación laboral y deforestación – ¿Miedo a la IA? Las deepfakes orillan a los jóvenes a volver a imprimir fotos – Las remesas repuntan en marzo y acumulan 14,456 mdd en el primer trimestre ]]>
Nuevo orden energético en disputa
La combinación del mensaje emitido por el Ministerio de Comercio de China (MOFCOM) y la salida de Emiratos Árabes Unidos de la OPEP marca un punto de inflexión en la arquitectura del mercado petrolero global. Ambos movimientos, aunque distintos, convergen en un mismo resultado: un sistema energético más fragmentado, competitivo y político, donde las reglas que dominaron durante medio siglo pierden vigencia y emergen dinámicas nuevas que redistribuyen poder e influencia. Durante décadas, la OPEP funcionó como un estabilizador imperfecto pero relevante. Su capacidad para coordinar recortes y administrar expectativas le otorgó un peso determinante en la formación de precios. La salida de Emiratos —uno de los productores más eficientes y con una estrategia orientada a monetizar reservas antes del declive estructural de la demanda— rompe ese equilibrio. No es solo un gesto político: es una declaración de independencia frente a un sistema de cuotas que limitaba su potencial productivo en un mercado donde la flexibilidad vale más que la disciplina colectiva. En paralelo, el mensaje del MOFCOM, centrado en asegurar suministros y estabilizar precios en un entorno volátil, actúa como catalizador. China, el mayor importador de crudo del mundo, deja claro que está dispuesta a usar su peso económico y diplomático para moldear el mercado a su favor. La coincidencia temporal entre ambas acciones —una potencia consumidora reforzando su postura y un productor clave abandonando el cartel— acelera la transición hacia un orden energético donde cada actor juega su propia estrategia. En este nuevo tablero, los grandes ganadores son los importadores asiáticos, especialmente China e India. La fragmentación del lado de la oferta les otorga una ventaja estructural: más competencia entre productores significa mejores descuentos, contratos más flexibles y mayor capacidad de negociación. China capitaliza esta coyuntura con precisión. Asegura suministro iraní mediante esquemas financieros alternativos, controla la salida de combustibles refinados para influir en los márgenes globales y fortalece el uso del yuan en transacciones energéticas, un paso clave en su estrategia de desdolarización parcial. Además, China puede absorber volúmenes que otros compradores evitan por razones políticas o regulatorias. Mientras Occidente mantiene sanciones sobre Irán y Rusia, Beijing se convierte en comprador de último recurso, obteniendo descuentos significativos y consolidando relaciones energéticas que trascienden lo comercial. La salida de Emiratos amplifica este efecto: al aumentar su producción fuera de cuotas, Abu Dabi introduce más barriles en el mercado spot, un terreno donde China y sus refinerías independientes operan con ventaja. India también se beneficia. Su política de compras oportunistas, su creciente capacidad de refinación y su disposición a adquirir crudo sancionado le permiten aprovechar la mayor disponibilidad de barriles con descuento. La competencia entre productores por mantener participación de mercado en Asia —el único bloque donde la demanda sigue creciendo— se intensifica, y Nueva Delhi se convierte en un actor indispensable para cualquier estrategia de colocación. Del lado de los productores, Emiratos emerge como un ganador claro. Su salida de la OPEP es la culminación de años de tensiones internas. Abu Dabi ha invertido miles de millones en expandir su capacidad productiva y mejorar la eficiencia de sus campos. Permanecer dentro de un sistema que imponía límites rígidos era incompatible con su visión de largo plazo. Al liberarse de las cuotas, puede producir más, monetizar reservas con mayor rapidez y posicionarse como proveedor confiable en un mercado donde la seguridad de suministro se ha vuelto estratégica. Su infraestructura moderna y su red de alianzas le permiten competir directamente con Arabia Saudita, ya no como socio subordinado, sino como rival en segmentos clave. Estados Unidos obtiene beneficios indirectos. La erosión del poder de la OPEP reduce la capacidad del cartel para sostener precios altos, creando un entorno favorable para el shale estadounidense. La industria del shale prospera en escenarios de volatilidad moderada y precios suficientemente atractivos para justificar inversión, pero no tan altos como para que la OPEP recupere control. La fragmentación del mercado refuerza así la posición de Estados Unidos como productor flexible y como actor geopolítico que se beneficia de un sistema donde ningún bloque puede imponer reglas de manera unilateral. Sin embargo, la volatilidad estructural también implica riesgos. Precios más bajos moderan el costo de la gasolina, pero la pérdida de coordinación global expone a Estados Unidos a ciclos más bruscos. Para mitigar estos efectos, Washington puede reforzar reservas estratégicas, incentivar producción doméstica flexible y ajustar políticas de exportación. En un sistema más político que técnico, la gasolina estadounidense dependerá cada vez más de decisiones externas y de la capacidad interna para responder con rapidez. Los perdedores se concentran en el núcleo tradicional de la OPEP. Arabia Saudita, arquitecto histórico del cartel, ve debilitada su capacidad para disciplinar la oferta. Su estrategia de recortes prolongados pierde eficacia cuando un productor relevante decide actuar por cuenta propia. La salida de Emiratos envía un mensaje peligroso: si un miembro con peso puede abandonar el sistema sin consecuencias significativas, otros podrían seguir el mismo camino. La cohesión, principal activo de la OPEP, se convierte en su mayor vulnerabilidad. Irak, Kuwait y Argelia también resultan afectados. Estos países dependen de la estabilidad del cartel para mantener ingresos fiscales previsibles. La volatilidad estructural complica su planificación presupuestaria y aumenta el riesgo de tensiones internas. Sin un mecanismo eficaz de coordinación, sus economías quedan expuestas a ciclos de precios más abruptos y a la competencia de productores con menores costos o mayor capacidad de inversión. Los refinadores globales enfrentan otro desafío. La reducción de exportaciones de combustibles por parte de China —una decisión estratégica para controlar márgenes internos— presiona los mercados de productos refinados. En un entorno donde la oferta de crudo se vuelve más abundante pero la disponibilidad de refinados se ajusta, los márgenes se vuelven más volátiles y la competencia por asegurar volúmenes se intensifica, especialmente en Europa y América Latina. En conjunto, estos movimientos empujan al mercado hacia una fase donde la volatilidad deja de ser coyuntural y se convierte en característica estructural. La coordinación multilateral pierde peso frente a decisiones unilaterales; los flujos comerciales se reconfiguran según
Mitos y verdades de la innovación en las empresas
Confundimos creatividad con innovación, pensamos que innovar es tener muchas ideas, y creemos que no somos creativos. Estos malentendidos le están costando caro a las organizaciones. Cada 21 de abril, la ONU conmemora el Día Internacional de la Creatividad y la Innovación. Una fecha que, para la mayoría de las empresas, pasa completamente desapercibida. Y eso, en sí mismo, ya dice mucho. Mito 1: Creatividad e innovación son lo mismo Mito 2: Yo no soy creativo Cuando pregunto en una universidad quién se considera creativo, levantan la mano cuatro o cinco personas de toda una sala. Lo mismo ocurre en las empresas: la mayoría de los colaboradores asumen que la innovación es territorio exclusivo de un departamento especializado, de los de tecnología o, en el mejor de los casos, de quienes nacieron «con ese don». Esta creencia, arraigada y extendida, es uno de los frenos más costosos que enfrentan las organizaciones hoy. Como consultora especializada en cambio organizacional, he acompañado a empresas de industrias tan diversas como retail, salud, manufactura y servicios profesionales. Y en todas ellas encuentro los mismos patrones: mitos que se repiten, que se dan por verdaderos y que, silenciosamente, sabotean cualquier intento real de transformación. Esta confusión es la más frecuente y, quizás, la más dañina. La creatividad es el acto de generar ideas nuevas: es imaginación, es divergencia, es exploración. La innovación, en cambio, es cuando esa idea se implementa de manera exitosa y genera valor medible en el mercado o en la organización. Leonardo Da Vinci es uno de los ejemplos más elocuentes: fue un genio creativo sin discusión, pero gran parte de sus inventos quedaron en bocetos y muy pocos se hicieron realidad. La creatividad sin metodología, sin inversión y sin implementación no se convierte en innovación. La innovación requiere estrategia, KPIs claros, claridad sobre el retorno de inversión y la gestión del riesgo. Todos somos creativos. La creatividad no es un rasgo fijo que se tiene o no se tiene: se educa, se ejercita y se desarrolla. El sistema educativo, uno de los sectores que menos ha evolucionado en los últimos 50 años, nos enseñó que o dibujabas bien o no eras creativo. Esa ecuación falsa nos persigue en la vida adulta y en la vida profesional. La realidad es que aplicamos creatividad todo el tiempo, incluso en las decisiones más cotidianas. Cuanto más se trabaja el músculo creativo, más ideas se generan. La diferencia entre personas más o menos creativas no es de naturaleza, es de práctica. Mito 3: La creatividad es cosa de diseñadores y publicistas Mito 4: Con una lluvia de ideas, ya innovamos Mito 5: Las estructuras y los presupuestos protegen la innovación El verdadero rol del liderazgo en la innovación La creatividad no tiene industria ni función. Se puede, y se debe, aplicar a cualquier decisión: desde cómo estructurar un proceso de manufactura hasta cómo diseñar una reunión de equipo más efectiva. El error está en asociar creatividad únicamente con lo visual o lo artístico, cuando en realidad es una forma de pensar. Las organizaciones que contratan talento creativo y luego lo encasillan en procesos rígidos, sin margen de exploración ni tolerancia al error, están anulando precisamente lo que buscaban. La creatividad necesita espacio para respirar. Cuántas veces hemos escuchado: «Ahora sí vamos a innovar, ¡hagamos una lluvia de ideas!» El equipo se reúne, alguien pega post-its en la pared, y una semana después ninguna idea fue evaluada, ninguna fue implementada, y el proyecto quedó olvidado. El proceso creativo tiene una metodología precisa. El post-it no es un accidente: al escribir una idea, el movimiento físico hacia abajo activa el enfoque y reduce el ruido mental. El marcador grueso obliga a expresar una sola idea por nota, porque la clave está en mover, combinar y priorizar. Sin un facilitador que conduzca ese proceso, desde la divergencia hasta la convergencia y la evaluación, el resultado es frustración colectiva y un árbol talado en vano. La realidad es la opuesta: las estructuras rígidas, la política interna y los presupuestos definidos de antemano matan la innovación. Cuando el presupuesto determina la idea, y no al revés, el pensamiento creativo queda atrapado antes de nacer. La forma más poderosa de potenciar la innovación es crear un clima organizacional donde las personas se atrevan: donde existan espacios de escucha real, círculos de confianza y tolerancia al error. Un colaborador que intenta hacer algo diferente y recibe como respuesta «hazlo como siempre» no volverá a intentarlo. Conocer estos mitos no es suficiente. El llamado real es para los líderes: ¿cómo están creando el ambiente que permite que su gente use su mindset creativo e innovador? Porque si tienes talento brillante pero lo mantienes en un caparazón, no esperes resultados distintos. La adaptabilidad y la flexibilidad, el coeficiente que determina quién sobrevive en un entorno que cambia constantemente, se construyen desde arriba. Un líder que cree en su equipo, que abre espacios para probar y que acepta que el primer intento puede no ser perfecto, está construyendo cultura innovadora. Uno que exige la respuesta correcta desde el primer momento, la está destruyendo. Si las empresas que siguen haciendo las cosas como siempre tienen pocas posibilidades de mantenerse relevantes en un mundo que cambia constantemente. Todas las empresas tienen que innovar. Pero lo complejo de enfrentar es si los líderes están dispuestos a crear las condiciones para que eso ocurra. ____ Nota del editor: Irene Marqués es socia de Olivia, consultora especializada en transformación organizacional y gestión del cambio. Trabaja con empresas líderes en México y América Latina acompañando procesos de innovación, liderazgo y cultura. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Las Big tech prevén invertir más de 500,000 mdd en IA durante 2026
La IA ya dejó de ser solo una promesa en las presentaciones de las grandes tecnológicas. Ahora se justifica que las inversiones que se han hecho ya tienen un retorno de inversión en distintas verticales de las empresas tecnológicas, como el precio de los anuncios o el crecimiento de servicios de nube. Pero el costo de sostener esa carrera es más alto: Alphabet, Microsoft y Meta prevén invertir entre 500,000 y 525,000 millones de dólares en infraestructura de IA durante 2026, una cifra equivalente a más de medio billón de dólares. La idea es tener más centros de datos, servidores, chips, redes y capacidad de cómputo. Valmex apunta que la cifra no debe leerse como “gasto puro en IA”, porque las compañías no reportan una línea contable separada para ese concepto. Lo que sí muestran sus reportes es que la IA está empujando el gasto de capital. Alphabet elevó su guía anual de inversiones de este tipo a entre 185,000 y 190,000 millones de dólares; Microsoft anticipa alrededor de 190,000 millones para el año calendario 2026; Meta revisó su expectativa a 125,000 millones de dólares y Tesla, según Valmex, espera cerca de 25,000 millones. “El ejemplo más claro de que la inversión en IA ya está dando resultados es el crecimiento que lograron en el último trimestre los segmentos de Cloud de Amazon, Alphabet y Microsoft”, dijo en entrevista Rolando Rogers, portfolio manager de Fintual. Esos negocios, señaló Rogers, están directamente ligados a la inversión en infraestructura y a la demanda de IA a través de los centros de datos. Alphabet es uno de los casos más visibles, ya que sus ingresos crecieron 22% en el trimestre, a 109,900 millones de dólares, donde el verdadero motor fue Google Cloud, que avanzó 63% hasta 20,000 millones.. La compañía atribuyó ese salto a soluciones empresariales de IA, infraestructura de IA y servicios centrales de Google Cloud. Sundar Pichai, CEO de Alphabet y Google, dijo que sus inversiones en IA ya forman parte de la rentabilidad de su empresa y de otras compañías, y como ejemplo señaló que Gemini ya procesa más de 16,000 millones de tokens por minuto mediante uso directo de API por clientes. Según Valmex, Google Cloud casi duplicó frente al trimestre anterior su cartera de pedidos pendientes, que ya supera los 460,000 millones de dólares. Esto significa que la compañía tiene contratos que aún no se reflejan por completo en sus ingresos, pero que podrían convertirse en ventas conforme entregue servicios de nube e inteligencia artificial. Además, Google empezó a ofrecer a clientes externos sus TPUs, chips diseñados para entrenar y operar modelos de IA. Con ello, busca convertir parte de la infraestructura que antes usaba principalmente para sus propios productos en una nueva fuente de negocio. Microsoft tiene una lectura similar, aunque con un modelo más anclado en software empresarial. La compañía reportó ingresos por 82,900 millones de dólares, 18% más que un año antes, y dijo que su negocio de IA superó una tasa anualizada de ingresos de 37,000 millones de dólares, con crecimiento de 123% interanual. Azure y otros servicios de nube crecieron 40%, mientras Microsoft Cloud llegó a 54,500 millones de dólares, 29% más. Para Valmex, el ingreso promedio por usuario estuvo impulsado por E5 y M365 Copilot, una señal de que la IA ya empieza a monetizarse en las capas de productividad y no solo en infraestructura. Amazon muestra el mismo patrón desde AWS, ya que la división de nube creció 28% y alcanzó 37,600 millones de dólares en ventas trimestrales, mientras su utilidad operativa llegó a 14,200 millones. La compañía también reportó que su negocio de chips, que incluye Graviton, Trainium y Nitro, superó sus ingresos de 20,000 millones de dólares y crece a triple dígito. Además, anunció compromisos de OpenAI y Anthropic para consumir capacidad de Trainium, y dijo que Bedrock procesó en el primer trimestre más tokens que en todos los años previos combinados, aunque no dio una cifra concreta. Meta representa una versión distinta de la monetización. No vende nube como Amazon, Microsoft o Google, pero usa IA para volver más eficiente su maquinaria publicitaria. En el trimestre, sus ingresos crecieron 33%, a 56,300 millones de dólares, mientras las impresiones publicitarias aumentaron 19% y el precio promedio por anuncio subió 12%. Valmex atribuye parte del avance en Family Apps al mayor porcentaje de conversión derivado de la personalización de contenido por IA. La apuesta de Meta es que la IA mejore la calidad de los anuncios, pero el reporte también revela que la firma espera invertir de 125,000 a 145,000 millones de dólares en 2026 en mayor infraestructura de IA. “Seguimos en un mercado racional basado en fundamentales y no una burbuja”, afirmó Rogers, quien advierte que el mercado ya no mira solo a Nvidia y a los fabricantes de chips, sino a las compañías que están gastando en infraestructura para saber si podrán rentabilizarla. “Todo depende de cómo continúe la demanda por IA”, argumenta Rogers. Si los modelos se vuelven cada vez más esenciales en la vida cotidiana y profesional, el riesgo de sobreinversión disminuye. ]]>