Productividad y bienestar. Gestionar el cambio hacia la reducción de la jornada laboral
La gestión de la productividad es un concepto que deberá ocupar la agenda de los CEO y los consejos de administración en el corto y mediano plazo en nuestro país, debido a la publicación, el 3 de marzo de 2026, de la reforma constitucional que establece la reducción gradual de la jornada laboral de 48 a 40 horas semanales. Este cambio representa una de las transformaciones más relevantes en la forma de trabajar en México, en beneficio de los colaboradores, las empresas y el país. El propio decreto establece un régimen transitorio que permitirá una implementación gradual de la reforma, reduciendo la jornada de manera progresiva hasta alcanzar las 40 horas semanales en 2030. En concreto, la transición se dará de la siguiente manera: 48 horas en 2026, 46 horas en 2027, 44 horas en 2028, 42 horas en 2029 y 40 horas en 2030. Este diseño abre una ventana estratégica para que las organizaciones rediseñen sus modelos operativos, esquemas de turnos y estructuras de talento, evitando impactos abruptos en costos y productividad. Un elemento relevante es que la reducción de la jornada no podrá implicar, en ningún caso, una disminución en los sueldos, salarios o prestaciones de las personas trabajadoras. Esto supone un reto importante para las empresas, que deberán encontrar formas de mantener o incluso mejorar su productividad con menos horas laboradas. La reforma no solo reduce la jornada ordinaria; también redefine el cómo, quién y cuándo autoriza el tiempo extraordinario. El límite de este pasó de nueve a doce horas semanales, distribuidas hasta en cuatro horas diarias y en un máximo de cuatro días por semana. Para las organizaciones, esto genera mayor capacidad de respuesta operativa, pero también exige revisar con anticipación sus impactos en costos laborales, integración salarial y cargas de seguridad social. El decreto constitucional establece que la reducción gradual de la jornada ordinaria no contempla expresamente un régimen de transición para las horas extraordinarias, las cuales continúan regulándose bajo el marco vigente en cuanto a límites y pago adicional. No obstante, la reforma secundaria a la Ley Federal del Trabajo, publicada el 1 de mayo de 2026, introduce elementos de implementación progresiva en la gestión del tiempo extraordinario, particularmente en materia de control, registro y alineación con la reducción de la jornada, reconociendo el impacto operativo que esta conlleva. Asimismo, se refuerzan las restricciones para el trabajo de menores de 18 años, prohibiendo que realicen horas extraordinarias, lo que incrementa las obligaciones de control para las empresas. Más allá de lo que se ha dicho y las narrativas que pudiera tener esta reforma, quiero hacer énfasis en un tema fundamental que deberíamos conversar en todos los consejos de administración y en los equipos de liderazgo en las organizaciones: ¿cómo vamos a llevar a nuestras empresas a una adopción eficiente de esta nueva regulación? ¿Qué queda por hacer? Más que una pregunta, se trata de un llamado a la acción. Hasta ahora, estamos percibiendo poca actividad por parte de la gran mayoría de las empresas para empezar dicho proceso. En un estudio reciente de EY encontramos que una de las principales barreras es el costo asociado a la reducción de la jornada; sin embargo, resultará más costoso no anticiparse, ni empezar a diseñar escenarios que prioricen la operación del negocio, la productividad y al talento. Anticiparse y trabajar con oportunidad permitirá gestionar mejor los procesos, salvaguardar el rendimiento financiero e incluso pulir la oferta de valor para el talento. En este sentido, el estudio de EY señala que un 27% de las empresas encuestadas ya iniciaron su preparación y reportan indicadores más favorables en retención, productividad y satisfacción laboral, lo que muestra una contribución a una sociedad sana y en equilibrio, ya que los colaboradores tendrán más tiempo para ellos mismos, para pasar más tiempo con sus familias, hacer ejercicio y retomar cosas que los hagan sentir bien. Centrar todos los esfuerzos en impulsar una adopción de la reforma eficiente y ágil, así como entender y asumir que no hacerlo desde ahora resultará más costoso para la organización. A continuación, se presentan 5 ejes rectores para una oportuna implementación: 1. Identificar qué debe modificar la organización frente a la reducción gradual de la jornada. 2. Definir qué posiciones se deben contratar bajo los futuros esquemas de trabajo. 3. Normar criterios respecto a cómo pagar el tiempo extraordinario. 4. Definir y normar la productividad. 5. Apalancarse del uso de la Inteligencia Artificial para mantener el mismo ritmo de trabajo, incluso mejorarlo gracias a esta tecnología. La reforma es ya una realidad constitucional con reglas de transición definidas. El reto no es cuándo ocurrirá el cambio, sino qué tan preparadas están las organizaciones para gestionarlo. En este contexto, la diferencia no estará en quién cumple, sino en quién logra transformar este cambio en una ventaja competitiva. _____ Nota del editor: Manuel Solano es Socio Director Regional de EY Latinoamérica y Director General de EY México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Cuánto ‘revenue’ genera cada persona de tu equipo? La respuesta debería ocuparte
Hay métricas que los emprendedores conocen de memoria: el CAC, el churn, el LTV, el margen bruto. Las repiten en cada pitch, las discuten en cada board, las defienden ante inversionistas. Pero hay una que, en mi experiencia trabajando con docenas de startups en América Latina, casi nadie sigue con la seriedad que merece: el ingreso anual por empleado. La fórmula es brutalmente simple. Toma tus ingresos recurrentes anuales (ARR) y divídelos entre el número total de personas en tu nómina. ¿Cuánto revenue genera, en promedio, cada persona que trabaja en tu empresa? Si el número está por debajo de los 100,000 dólares anuales, tienes un problema de eficiencia que probablemente estás ignorando. Desde la empresa en la que laboro empecé a correr este ejercicio con todo el portafolio y los resultados fueron reveladores. No porque los emprendedores no supieran que tenían áreas de mejora, sino porque nunca habían visto su operación traducida a ese lenguaje tan directo. Cuando le presentas a un fundador una tabla comparando el ARR por empleado de sus compañías pares, algo cambia en la conversación. Deja de ser una discusión abstracta sobre eficiencia operativa y se convierte en algo concreto, accionable, incómodo en el buen sentido. La reacción que más me sorprendió fue la honestidad. Los emprendedores no se pusieron a la defensiva. Al contrario: empezaron a cuestionar decisiones que habían tomado meses o años atrás. “Le echamos gente al problema”, me dijo uno de ellos. Y tenía razón. Ese es, precisamente, el patrón que más veo en las empresas que no logran escalar de manera rentable: la tendencia a resolver con humanos lo que podría resolverse con herramientas. Cuando un equipo se atora, el reflejo casi instintivo es contratar. ¿Hay un backlog enorme en soporte al cliente? Contratamos más agentes. ¿El área de datos no da abasto? Sumamos analistas. ¿Operaciones se está cayendo? Traemos un director de operaciones y a dos coordinadores más. No estoy diciendo que contratar sea siempre la decisión equivocada. Estoy diciendo que, con demasiada frecuencia, es la decisión por default cuando debería ser la última opción sobre la mesa. Y el problema de tomar esa decisión de manera irreflexiva es que construyes una estructura organizacional que se vuelve rígida, cara y, paradójicamente, menos capaz de adaptarse cuando el mercado cambia. Hoy, con el nivel de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) disponibles, ese modelo de “más personas para más problemas” ya no tiene justificación. No en la mayoría de los casos. Estamos en un momento en que un equipo de 10 personas, bien equipado con las herramientas correctas, puede hacer el trabajo que antes requería 30. No es exageración. Es lo que estamos viendo suceder en tiempo real en las empresas más eficientes del mundo. Jack Dorsey lo entendió en Block (antes Square) y tomó decisiones que generaron titulares incómodos. Pero detrás de esos titulares hay una lógica implacable: si tu empresa no está mejorando su productividad por persona a medida que la tecnología avanza, no es que estés estable. Es que estás retrocediendo en términos relativos frente a quienes sí están adoptando esas herramientas. La métrica de ARR por empleado es útil precisamente porque fuerza esa conversación. Cuando un fundador la ve en una diapositiva, junto con el número de sus pares, el debate ya no es filosófico. Es: ¿por qué ellos generan el doble de ingresos con el mismo número de personas, o el mismo ingreso con la mitad? Hay una segunda métrica que complementa esta y que seguimos de cerca: la relación entre inversión en nómina e ingresos generados. No solo cuánto produce cada empleado en términos de revenue, sino cuánto te cuesta producirlo. Estas dos métricas juntas te dan una imagen mucho más honesta de la salud de tu organización que cualquier reporte de EBITDA. Lo que me interesa no es que las empresas recorten personas por recortar. Eso es miope y destructivo. Lo que me interesa es que los equipos directivos y los consejos de administración empiecen a hacer las preguntas correctas. ¿Estamos usando las mejores herramientas disponibles? ¿Cada persona en la organización tiene lo que necesita para ser dos o tres veces más productiva de lo que era hace dos años? ¿O seguimos operando con los mismos procesos de hace cinco años, solo que con más gente? La IA no es una amenaza para los buenos equipos. Es un multiplicador. Pero solo funciona como tal si los líderes crean la cultura y los incentivos para adoptarla. Y uno de los mejores incentivos que conozco es una métrica que haga visible, en términos de pesos y dólares, la diferencia entre los equipos que la aprovechan y los que no. El número que todo emprendedor debería estar midiendo no es difícil de calcular. Lo difícil es estar dispuesto a ver lo que te dice. _____ Nota del editor: Fabrice Serfati es Venture Capitalist experto en negocios disruptivos en Latam, Managing Director and Partner en IGNIA Fund, mentor de emprendedores valientes y sobresalientes. Creador del podcast #ReadToLead y del Founder’s Book Club. Síguelo en X como @fabriceserfati y/o en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Comercio B2B en transformación. El modelo cambió, pero muchas empresas siguen sin entenderlo
El comercio B2B está atravesando una transformación profunda, pero no necesariamente visible para todos. Durante décadas, este modelo se sostuvo sobre relaciones comerciales tradicionales, procesos manuales y una fuerte dependencia del contacto humano. Hoy, esas reglas están cambiando de forma acelerada. A nivel global, el comercio electrónico B2B ya supera ampliamente al B2C en volumen, alcanzando más de US$32 billones en 2025. Sin embargo, en América Latina el nivel de madurez es menor. Esto no es una desventaja, representa en realidad una oportunidad estratégica. La región se encuentra en un punto de inflexión donde la digitalización del B2B apenas comienza a escalar, con tasas de crecimiento proyectadas de hasta 14.7% anual hacia 2030. Desde mi experiencia, lo más relevante además del crecimiento del canal digital, es el cambio en las expectativas del comprador. El cliente B2B de hoy ya no compara su experiencia con otros proveedores industriales, sino con cualquier experiencia digital que vive en su día a día. Espera personalización, disponibilidad en tiempo real, procesos ágiles y autonomía. Pero al mismo tiempo, sigue valorando el acompañamiento humano en decisiones complejas, este nuevo comportamiento redefine completamente el modelo. El B2B dejó de ser un proceso transaccional para convertirse en una experiencia híbrida. Ya no se acota únicamente de vender grandes volúmenes, sino que busca construir relaciones digitales que escalen sin perder contexto. Los compradores buscan control total sobre sus procesos: desde catálogos y precios personalizados hasta reglas de aprobación, estructuras organizacionales complejas y condiciones específicas por cliente. Esto marca una diferencia fundamental frente al B2C. En este nuevo escenario, las empresas que siguen operando con procesos fragmentados empiezan a quedar rezagadas. La falta de integración entre sistemas, la baja visibilidad de inventario o la incapacidad de adaptar condiciones comerciales en tiempo real generan fricción. Y en B2B, la fricción afecta la experiencia e impacta directamente en el volumen de negocio. Además, el cambio generacional está acelerando esta transición. Más del 30% de los compradores B2B en la región especialmente millennials ya prefieren interacciones digitales sobre los modelos tradicionales. Esto implica que las decisiones de compra ya no dependen únicamente de relaciones comerciales históricas, sino de la eficiencia, transparencia y facilidad del proceso. Aquí es donde América Latina enfrenta su mayor desafío y su mayor oportunidad. A diferencia de mercados más maduros, donde la transformación implica reemplazar estructuras complejas, en la región muchas empresas aún están construyendo sus modelos digitales lo que permite avanzar más rápido si se toman las decisiones correctas desde el inicio. El error más común es pensar el B2B digital como una simple extensión del canal de ventas. En realidad, implica rediseñar el modelo operativo completo: cómo se gestionan los clientes, cómo se estructuran los precios, cómo se automatizan las reglas comerciales y cómo se integran los sistemas de procurement con las plataformas digitales. También implica entender que la tecnología potencia la relación comercial. En el nuevo B2B, los equipos de ventas no desaparecen: evolucionan. Pasan de ser tomadores de pedidos a asesores estratégicos, apoyados por herramientas que les permiten escalar su impacto. Considero que estamos frente a un cambio de reglas: el B2B ya no se define por contratos estáticos ni procesos rígidos, sino por experiencias dinámicas, personalizadas y conectadas. Las empresas que entiendan esto no solo digitalizarán su operación, sino que redefinirán su posicionamiento en el mercado. América Latina no llega tarde a esta transformación. Llega en el momento justo para hacerlo mejor. Y la pregunta no es si el B2B va a cambiar, porque eso ya está ocurriendo. La verdadera pregunta es quién va a liderar ese cambio. ____ Nota del editor: Andrés Zuluaga es VP Sales & Growth North LATAM VTEX. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Consumo débil golpea a supermercados; el Mundial será su impulso
El consumo en México mostró señales de fatiga al inicio de 2026. En los pasillos de Walmart, Soriana, Chedraui y La Comer, el flujo de clientes se moderó y el crecimiento de ingresos perdió dinamismo, en una señal que el sector interpreta como un termómetro del ánimo de gasto de los hogares. Las cuatro cadenas enfrentaron un primer trimestre marcado por menor tráfico en tiendas, presiones en costos operativos y consumidores más cautelosos, en medio de un entorno de inflación persistente y menor confianza. La desaceleración se refleja con claridad en las cifras. Walmart redujo su crecimiento en 0.5 puntos porcentuales, al pasar de 4.9% a 4.4%. Chedraui registró la mayor caída, con una reducción de 3.3 puntos, de 6.9% a 3.6%. La Comer moderó su avance en 1.1 puntos, al bajar de 9.5% a 8.4%, mientras que Soriana redujo su contracción en 0.5 puntos, de -2.9% a -2.4%. Consumo débil enfría el arranque del año El contexto macroeconómico explica parte del enfriamiento observado en el primer trimestre. Durante marzo, el consumo ya mostraba señales de debilidad, reflejadas en una menor disposición de los hogares a gastar. El alza de precios ha erosionado el poder adquisitivo y ha contenido la intención de compra. En marzo, el indicador de confianza del consumidor disminuyó 0.3 puntos, para ubicarse en 44.1 unidades. Este entorno ha derivado en decisiones de compra más racionales. Los consumidores priorizan productos básicos, reducen compras impulsivas y ajustan el tamaño de sus tickets. En el caso de Walmart, la compañía enfrentó una caída de 0.9% en el tráfico en tiendas, aunque logró compensar parcialmente con un crecimiento de 4% en el ticket promedio. La cadena opera 3,330 tiendas en México bajo los formatos Sam’s Club, Walmart y Bodega Aurrera, lo que le permite diversificar su exposición a distintos segmentos de ingreso. Cristian Barrientos, presidente y director general de Walmart de México y Centroamérica, reconoció el entorno adverso, pero mantuvo una perspectiva positiva. “No son buenos resultados, pero estamos seguros de que vamos por el buen camino para recuperar el ritmo que necesitamos en términos de ventas”, dijo el directivo durante la conferencia con analistas para comentar su reporte financiero. En paralelo, La Comer enfrentó presiones derivadas de su propia estrategia de expansión. La apertura de nuevas tiendas elevó sus gastos, al igual que el incremento en costos laborales tras cambios en la legislación. A esto se sumaron mayores inversiones en publicidad, en un intento por sostener el tráfico y reforzar su posicionamiento frente a un consumidor más selectivo. Soriana, por su parte, navegó un entorno de menor consumo acompañado de presión en costos, lo que impactó su rentabilidad operativa. Chedraui también resintió el entorno, particularmente por el incremento en costos laborales y su exposición a regiones con menor dinamismo económico. José Antonio Chedraui, director general de Grupo Chedraui, detalló el impacto regional. “En México, el gasto del consumidor se ha debilitado y el consumo ha sido menor de lo esperado, particularmente en el sur y sureste del país, donde tenemos una presencia importante”, dijo en la llamada con analistas. Hacia el arranque del segundo trimestre, los indicadores no muestran una mejora clara. En la primera quincena de abril, la inflación creció 0.11% quincenal, con lo que la tasa anual se ubicó en 4.53%, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía. El debilitamiento del consumo ha obligado a las cadenas a reforzar estrategias centradas en precios bajos, eficiencia operativa y control de inventarios. Con excepción de La Comer, que ha apostado por diferenciación y experiencia de compra, el resto de los jugadores prioriza competitividad en precios como principal palanca para atraer clientes. El Mundial, la apuesta para reactivar ventas Sin embargo, el sector no pierde de vista un catalizador clave en el corto plazo: el Copa Mundial de la FIFA 2026, que inicia el 11 de junio y tendrá a México como una de sus sedes. El evento deportivo se perfila como una oportunidad para reactivar el consumo a través de promociones, campañas temáticas y ampliación de surtido en categorías específicas. Como parte de esta estrategia, Soriana, Chedraui, La Comer y otras cadenas afiliadas a la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales invertirán 3,700 millones de dólares para capitalizar el Mundial. La ANTAD estima que esta inyección de recursos permitirá un crecimiento en ventas a tiendas iguales de 6.9% y de 6.3% en tiendas totales hacia el cierre del año. Walmart, aunque no forma parte de la ANTAD, también anticipa un repunte en el consumo entre mayo y julio, impulsado por los descuentos de verano, el Hot Sale y el Mundial. Paulo Garcia, vicepresidente senior de Administración y Finanzas de Walmart, subrayó el potencial de estos eventos, aunque con cautela sobre su duración. “Vemos estos eventos como una oportunidad clave para impulsar tráfico, capturar demanda incremental y fortalecer la propuesta omnicanal, respaldados por un surtido atractivo, precios competitivos y una mejor ejecución de catálogo”, dijo en la llamada con analistas. El impulso no será homogéneo en todas las categorías. De acuerdo con la ANTAD, los artículos deportivos mantendrán un desempeño favorable, tras haber liderado el crecimiento el año pasado. Jorge Quiroga, CEO de Todo Retail, anticipa que algunas categorías tendrán incrementos relevantes: botanas crecerán 30%, bebidas 2%, snacks 15% y tecnología —como celulares, pantallas y computadoras— avanzará 20%. El reto, advierte, será sostener ese dinamismo más allá del evento deportivo. “Después del Mundial, el desafío del retail será muy fuerte, ante una posible contracción económica y presión inflacionaria. Los retailers se alistan con menos inventario, mejor selección de proveedores y fortalecimiento de sus canales digitales”, declara. La preparación también implica ajustes en la cadena de suministro y una mayor coordinación con proveedores, en un entorno donde la eficiencia será clave para proteger márgenes. Quiroga subraya un punto estructural en la industria. “La venta hacia las cadenas es al consumidor final, no a la cadena. Y ahí falta mucho por hacer”, declara. ]]>
México se desacopla de EU por caída de inversión y auge de la IA
La economía mexicana ha crecido históricamente al ritmo de la expansión de Estados Unidos . Sin embargo, últimamente se ha observado una divergencia. Los datos muestran que en dos de los últimos cuatro trimestres , el PIB de México registró contracciones a tasa anual , a pesar de que la economía estadounidense avanzó a ritmos superiores al 3% , un nivel que México no alcanza desde el tercer trimestre de 2023. En la última lectura, el PIB de México se contrajo 0.8% a tasa trimestral y anotó un crecimiento marginal de 0.1% en su comparación anualizada. En contraste, la economía estadounidense se expandió 2.0% a tasa trimestral anualizada. El gobierno mexicano atribuye el bajo desempeño a presiones externas, pese al crecimiento de las exportaciones. Un vínculo fuerte, pero que está cambiando Recientemente, Édgar Amador Zamora, secretario de Hacienda, atribuyó el bajo crecimiento de la economía mexicana a los “cambios relevantes de la política comercial de Estados Unidos y los conflictos en Medio Oriente”. Sin embargo, las exportaciones mexicanas han ido en aumento con un crecimiento anualizado del 17.9% hasta marzo; impulsadas por envíos manufactureros (19.4%), particularmente en equipos y aparatos eléctricos y electrónicos. Esto se explica, en parte, por la tasa arancelaria preferencial de México frente a otros países. Al mismo tiempo, la economía de Estados Unidos continuó su expansión durante el primer trimestre del año, con un 2% a tasa trimestral anualizada. Y a pesar de que se vislumbran retos como la desaceleración en el gasto de consumidores, que creció 1.6%, desde el 1.9% anterior, los expertos anticipan que el empuje del gasto en inteligencia artificial puede hacer que el PIB potencial de Estados Unidos se expanda en el mediano y largo plazo. “El impulso en las importaciones (estadounidenses), junto con el crecimiento de los inventarios mayoristas y minoristas, sugiere que las empresas continúan reconfigurando existencias ante una demanda interna que se mantiene resiliente”, señaló Monex sobre la reactivación del comercio en la economía estadounidense. De acuerdo con los pronósticos del Fondo Monetario Internacional, para 2026, se espera un crecimiento del PIB de Estados Unidos de 2.3% anual (-0.1 menos que la perspectiva previa). No obstante, hacia adelante, analistas como Gabriela Siller, directora de análisis económico de Banco Base, señalan que el crecimiento estadounidense se verá potenciado por aumentos del gasto en IA y la creciente productividad que resultará de dichas inversiones. Incluso prevé que, en la próxima década, la economía más grande del mundo vuelva a crecer a tasas anuales de 3%. Pese a ello, “sigue habiendo un fuerte vínculo entre la economía norteamericana y la mexicana, visible en las exportaciones”, explicó Alejandro Saldaña, economista en jefe de Banco Ve por Más. En el primer trimestre destacó que las exportaciones manufactureras no automotrices continuaron creciendo, mientras que el sector automotriz sigue afectado por aranceles específicos. Sin embargo, el dinamismo externo ya no logra compensar las debilidades internas. «La divergencia entre México y los Estados Unidos realmente se explica por factores como la debilidad en la inversión fija, que responde a un contexto de incertidumbre interna y comercial, y a un consumo privado que parece desacelerarse ante la atonía en el empleo», señala el economista. En Estados Unidos cambian los motores de crecimiento Los datos explican que, en enero, la inversión fija cayó 1.1% mensual y a tasa anual registró una contracción de 2.2%, hilando diecisiete meses en terreno negativo. Este deterioro tiene implicaciones más profundas. Según un análisis de Banco Base, México enfrenta una “trampa de estancamiento”, caracterizada por menor inversión, caída en la productividad, debilitamiento institucional y alta informalidad. “En Estados Unidos el crecimiento ha descansado más en servicios, en gasto público, en inversión tecnológica y en México tradicionalmente ese traspaso de crecimiento estadounidense se daba vía manufacturas. Ahora, aunque el PIB de Estados Unidos crezca 2%, como ocurrió en el primer trimestre, eso no necesariamente implica un impulso de la misma proporción que era en el pasado para las manufacturas mexicanas y por lo tanto para el PIB”, explicó Gerónimo Ugarte, economista en jefe de Casa de Bolsa Valmex. En Estados Unidos, el impulso tecnológico se refleja ya en los datos. Por ejemplo, la inversión no residencial en ese país creció 10.4% trimestral, con un fuerte componente en equipos y productos intelectuales, vinculados a la digitalización y la IA. El arrastre que ha tenido en México se puede observar con el aumento de las exportaciones hacia Estados Unidos, principalmente de componentes electrónicos o de computadoras. No obstante, como han advertido en ocasiones anteriores, este tipo de exportaciones no tienen suficiente valor agregado como para impactar positivamente en el crecimiento del PIB en su conjunto. Por ejemplo, el crecimiento exportador total fue impulsado por este segmento, mientras el sector automotriz cayó alrededor de 17.23% durante el primer bimestre de 2026, en comparación con el mismo periodo del año anterior. “Pareciera que México está cambiando hacia equipo de cómputo… pero estamos regresando a un modelo de maquila de exportación con bajo valor agregado», señala Siller, y explica que en México se importan los insumos del equipo de cómputo, se ensamblan y se envían a Estados Unidos, a través de esquemas de triangulación que no impactan positivamente en el empleo, la inversión y el crecimiento. La incertidumbre del T-MEC no es la única razón Ugarte Badwell explica que la incertidumbre en torno a las exportaciones y, en particular, a la revisión del T-MEC, está debilitando uno de los principales motores de transmisión del crecimiento entre Estados Unidos y México. Este entorno ha llevado a que empresas posterguen decisiones de inversión mientras esperan mayor claridad sobre reglas de origen, contenido regional y mecanismos de cumplimiento, lo que a su vez reduce el dinamismo de sectores clave. Y añade que con una inversión más cautelosa o selectiva, el efecto multiplicador sobre empleo, construcción industrial, proveeduría local y manufactura pierde fuerza, incluso en industrias estratégicas como la automotriz, que si bien sigue siendo un pilar exportador, ya no genera el mismo arrastre sobre el resto de la economía que en ciclos
Nacional Monte de Piedad acepta propuesta de la STPS para solucionar la huelga
El Nacional Monte de Piedad aceptó la propuesta planteada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) para encauzar el conflicto laboral que mantiene paralizadas sus operaciones desde hace siete meses, al considerar que el mecanismo fortalece la participación de los trabajadores en la definición del futuro de sus empleos y de la propia institución . En un comunicado, la institución prendaria señaló que la propuesta presentada el pasado 2 de mayo representa una alternativa para superar la incertidumbre derivada del paro laboral , mediante una salida “democrática” en la que las y los trabajadores participen activamente en la resolución del conflicto. “La institución acepta el dictamen de la autoridad como una vía para resolver el conflicto de manera legal, ordenada y con plena participación de las y los trabajadores”, afirmó Aldo Emmanuel Torres Villa, subdirector de Relaciones Institucionales y vocero de Nacional Monte de Piedad. La institución confió en que tanto la STPS como el Centro Federal de Conciliación y Registro Laboral elaboren un dictamen “integral, equilibrado y apegado a derecho” , que atienda los elementos sustantivos del conflicto y contribuya a una solución viable para trabajadores, usuarios y la continuidad operativa de la organización. El viernes pasado, la STPS planteó una ruta de solución basada en la participación directa de los trabajadores mediante una votación para definir el rumbo del conflicto laboral, luego de meses de negociaciones sin acuerdo entre la administración y el sindicato. Nacional Monte de Piedad reiteró que ha mantenido disposición al diálogo durante el conflicto y subrayó la necesidad de privilegiar una salida institucional que otorgue certidumbre, estabilidad laboral y continuidad a sus operaciones. Actualmente permanecen cerradas 301 sucursales en todo México, con afectaciones para 1,890 trabajadores sindicalizados y 860 no sindicalizados. ]]>
AIFA obtiene aval de EU tras cancelación previa de 13 rutas
La tensión en el sector aéreo entre México y Estados Unidos encontró una salida negociada que, en los hechos, devuelve certidumbre a la operación del Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA). Tras meses de fricciones por la reconfiguración del sistema aeroportuario en la Zona Metropolitana del Valle de México, el Departamento de Transporte estadounidense (DOT) dio el visto bueno a la terminal de Santa Lucía como parte de la oferta aeroportuaria mexicana. El acuerdo llega después de que el DOT cancelara 13 rutas entre ambos países, al considerar que México violó el convenio bilateral del sector aéreo al trasladar las operaciones de carga del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) al AIFA. La decisión también incluyó la pausa en el crecimiento de los volúmenes de carga aérea, lo que tensó la relación en uno de los mercados más relevantes para la aviación mexicana. De acuerdo con la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT) y la Secretaría de Relaciones Exteriores, el documento recién firmado con autoridades estadounidenses reconoce el impulso del AIFA como parte integral del sistema aeroportuario de la capital. Entre los puntos centrales se encuentra avanzar en su inclusión dentro del Acuerdo de Transporte Aéreo firmado en 2015, que rige la conectividad bilateral. El entendimiento también abre la puerta a un diálogo continuo sobre el futuro del transporte aéreo entre el AIFA y Estados Unidos, con el objetivo de fortalecer tanto la conectividad de pasajeros como la logística de carga entre ambos países. AIFA entra al marco bilateral El conflicto se detonó en octubre, cuando autoridades estadounidenses señalaron a la terminal de Santa Lucía como el eje de la controversia, luego del traslado de operaciones de carga en 2023. Las medidas adoptadas por el DOT —cancelación de rutas y freno al crecimiento de carga— afectaron directamente a las aerolíneas mexicanas, que dependen en gran medida del mercado estadounidense, donde se concentra cerca del 80% de las frecuencias internacionales. Como parte del acuerdo, ambas partes establecieron condiciones específicas para garantizar un acceso equitativo a la infraestructura aeroportuaria. “En materia de carga aérea, se establecieron condiciones para garantizar acceso equitativo y transparente a la infraestructura aeroportuaria del Aeropuerto Internacional Benito Juárez y del AIFA, ampliando las opciones operativas y fortaleciendo la conectividad logística entre ambos países, todo en beneficio de ambos aeropuertos”, señalaron las dependencias mexicanas. Para dar seguimiento a estos compromisos, se conformará un grupo de trabajo bilateral integrado por funcionarios de la SICT y el DOT, que tendrá la tarea de supervisar la implementación técnica de los acuerdos y evaluar las medidas regulatorias vigentes. Este grupo también podrá incorporar la visión de la industria, incluyendo a aerolíneas mexicanas y estadounidenses, que han manifestado “su interés por continuar consolidando sus operaciones de carga en el AIFA”. En este contexto, el gobierno mexicano reiteró su postura sobre el mercado bilateral. “México reafirmó su compromiso de tener un mercado aéreo bilateral competitivo, en el que las condiciones de operación favorezcan el libre flujo de personas y mercancías, dentro de un marco regulatorio claro, consistente y basado en las mejores prácticas internacionales”, añadieron las autoridades. Aerolíneas respaldan el acuerdo La resolución del diferendo fue bien recibida por la industria. Aeroméxico reconoció las gestiones encabezadas por la Secretaría de Relaciones Exteriores, la SICT y la Agencia Federal de Aviación Civil para alcanzar un entendimiento con el DOT, clave en un mercado donde se concentra la mayor parte de la operación internacional. “Como aerolínea bandera de México, valoramos los esfuerzos orientados a mantener un diálogo constructivo que permita continuar fortaleciendo la relación bilateral en beneficio del desarrollo de la industria aérea nacional”, comentó la compañía. Por su parte, Volaris consideró que las negociaciones se dieron en un marco constructivo y orientado a preservar la competitividad del mercado. “Hace votos por una pronta implementación de estos compromisos que den como resultado la conclusión de las medidas regulatorias impuestas por el DOT en 2025… Subraya que este diálogo fortalecerá la conectividad internacional y reconocerá al AIFA como parte de la oferta de la Zona Metropolitana del Valle de México”, señaló. La aerolínea Viva también expresó su respaldo a los acuerdos alcanzados, tras haber sido una de las compañías afectadas por la cancelación de rutas. “Estados convencidos de que la relación entre México y Estados Unidos debe mantenerse sólida y en constante evolución, dada la relevancia estratégica que representa para la conectividad, el intercambio comercial y el desarrollo económico de ambas naciones”, comentó. ]]>
¿Quién es BIGHIT MUSIC, la empresa que vetará la piratería en conciertos de BTS en México?
Quién ha ido a un concierto en el Palacio de los Deportes o en el Estadio GNP Seguros —antes Foro Sol— conoce la escena: largos pasillos de mercancía pirata del artista en turno , a la vista de autoridades y asistentes. Esa dinámica podría cambiar con la llegada de BTS a México . La empresa BIGHIT MUSIC , responsable de la boyband, advirtió que no permitirá la venta de productos no oficiales en los alrededores de sus conciertos. “Realizaremos labores de vigilancia en las inmediaciones del recinto , las zonas aledañas y las ciudades para proteger la propiedad intelectual de BTS y los intereses de nuestros fans. El objetivo es prevenir la venta y distribución de mercancía que utilice ilegalmente la imagen , el nombre o las marcas registradas de BTS”, señaló la compañía en un comunicado del 21 de abril, previo al arranque de su gira por Norteamérica. El reto será ver cómo se implementan estos operativos durante las presentaciones del grupo en la Ciudad de México, programadas para el 7, 9 y 10 de mayo en el Estadio GNP Seguros . La enorme empresa surcoreana detrás de BTS La advertencia no es menor. BIGHIT MUSIC forma parte de HYBE , uno de los conglomerados más influyentes de Corea del Sur , donde la protección de derechos de autor se aplica con rigor. HYBE es el conglomerado detrás de BTS y uno de los jugadores más influyentes del entretenimiento global . Fundada en 2005 como Big Hit Entertainment, evolucionó hacia un modelo que no solo produce artistas, sino que integra contenido, plataformas y relación directa con fans. Su fundador y presidente es Bang Si-Hyuk , la figura clave detrás de su crecimiento. Hoy sigue siendo el principal accionista individual , con alrededor del 31% de las acciones , lo que le da control efectivo sobre la estrategia del grupo, según se lee en la página web de la empresa. En la operación diaria, el CEO es Jason Jaesang Lee , mientras que la expansión internacional se apoya en figuras como Isaac Lee, al frente de las operaciones en América. En términos accionariales, HYBE cotiza en la bolsa de Corea del Sur (KOSPI), lo que implica una base amplia de inversionistas. Tras Bang Si-Hyuk, destacan participaciones institucionales como: -Netmarble, con cerca de 18% -National Pension Service, con alrededor de 7% -Otros inversionistas institucionales y minoritarios con participaciones menores -Este reparto le permite a HYBE combinar control fundador con acceso a capital global. Su poder en Corea del Sur va más allá del entretenimiento . Es uno de los motores de la llamada “ola coreana” (Hallyu), con impacto en exportaciones culturales, turismo y mercados financieros. El éxito de BTS no solo elevó sus ingresos, también posicionó a HYBE como una empresa capaz de moldear tendencias globales. En síntesis, HYBE no es solo una disquera : es una plataforma integral con control creativo, tecnológico y comercial , respaldada por una estructura accionaria que equilibra liderazgo central y capital institucional. ¿Cómo se invierten las pensiones de Corea del Sur en HYBE? Una parte del crecimiento de HYBE también pasa por el dinero de los fondos de retiro . El National Pension Service ( NPS), el sistema público de pensiones de Corea del Sur, mantiene una participación cercana al 7% en la compañía . El NPS funciona como un gran inversionista institucional : administra el ahorro para el retiro de millones de trabajadores y lo coloca en acciones de empresas locales y globales para generar rendimientos a largo plazo. HYBE forma parte de ese portafolio por su crecimiento, su posición en la industria y su potencial internacional. En la práctica, esto significa que una fracción de las pensiones coreanas está expuesta al desempeño de HYBE . Si la empresa crece y mejora sus resultados, el valor de esa inversión aumenta; si enfrenta caídas, también impacta el rendimiento del fondo. Es un esquema común en economías desarrolladas: los fondos de pensiones invierten en empresas líderes para sostener las jubilaciones futuras. En este caso, el fenómeno del K-pop —y el éxito de artistas como BTS— también se traduce en rendimientos financieros para millones de ahorradores en Corea del Sur. ¿Cómo han crecido las ventas de HYBE? El crecimiento de HYBE en los últimos años refleja el alcance global que ha logrado con su modelo de negocio. Sus ingresos han mantenido una trayectoria ascendente casi ininterrumpida, según su reporte más reciente : 2021 : 12,559.3 2022 : 17,761.5 2023 : 21,780.9 2024 : 22,556.5 2025 : 26,498.7 (cifras en cientos de millones de wones surcoreanos) En términos simples, la compañía más que duplicó sus ventas en cuatro años . El salto más fuerte se dio entre 2021 y 2022, impulsado por la expansión global de BTS y la diversificación del negocio hacia plataformas, contenido y nuevos mercados. Aunque en 2024 el crecimiento se moderó, en 2025 volvió a acelerarse, marcando un nuevo máximo histórico. Este desempeño confirma que HYBE ya no depende de un solo artista , sino de un ecosistema más amplio que le permite sostener su expansión. ¿Se acabará la venta de piratería en conciertos con la llegada de BTS? En ese contexto, la llegada de BTS no solo pone a prueba la logística de los conciertos en la Ciudad de México, sino también la capacidad de autoridades y organizadores para hacer cumplir reglas que rara vez se aplican. Si los operativos se aplican, podrían marcar un precedente en la venta de mercancía ilegal en espectáculos masivos; si no, confirmarán que, incluso ante un gigante como HYBE, las prácticas de siempre siguen dominando en la calle. ]]>
Tope al diésel arranca con 9% de cumplimiento y golpea rentabilidad gasolinera
La mañana del lunes arrancó con un ajuste que, en el papel, buscaba aliviar el costo del transporte en México . En la práctica, el nuevo tope de 27 pesos por litro al diésel comprimió aún más un margen que ya venía al límite y colocó a miles de estaciones de servicio frente a una disyuntiva operativa: vender sin rentabilidad o incumplir el acuerdo. La medida entró en vigor el 4 de mayo en un mercado donde los precios ya rondaban los 28 pesos por litro, un nivel que para buena parte de los gasolineros representaba apenas el punto de equilibrio. La reducción de un peso, aunque acotada en términos nominales, tiene efectos desproporcionados en un segmento que históricamente ha operado con ganancias limitadas. Datos de la plataforma PetroIntelligence, compartidos con Expansión, muestran que el ajuste no ha sido asimilado por la mayoría del sector. Al día de entrada en vigor del nuevo tope, solo el 9% de las estaciones que comercializan diésel cumplían con el precio acordado con el gobierno federal. El universo afectado es amplio. En el país operan más de 14,000 gasolineras, de las cuales alrededor de 10,800 cuentan con permiso para vender diésel. Se trata de un combustible que no es obligatorio en todas las estaciones, pero que resulta estratégico para el funcionamiento de la economía. El resto del mercado se mueve fuera del objetivo oficial. El 64% de las estaciones vende el diésel en un promedio de 28 pesos por litro, mientras que otro 27% lo comercializa por encima de ese nivel. La fotografía del primer día revela una brecha significativa entre la política pública y la realidad operativa del sector. Margen al límite Alejandro Montufar, CEO de PetroIntelligence, advierte que el entorno se ha vuelto más complejo para los gasolineros, quienes ahora enfrentan un techo de precios que no necesariamente cubre sus costos. “Se complica el cumplimiento, esto será cada vez más complejo según el grupo de estaciones de servicio del que estemos hablando, es decir, las que se suministran a través de Pemex y las que son importadores privados”, comentó. El matiz no es menor. Las estaciones que compran a Pemex cuentan con cierto margen de maniobra derivado del acuerdo con el gobierno federal, que incluye una reducción de 90 centavos en el precio al mayoreo en las terminales de almacenamiento y reparto. A ello se suma una disminución en tasas y comisiones de valeras y bancos, con lo que, en teoría, se alcanza el peso de ajuste necesario para trasladar el beneficio al consumidor final. Sin embargo, el traslado no es lineal. “Esto tiene algunas desventajas porque la disminución en las comisiones no es 1 a 1, entonces en realidad la disminución no es de un peso. De por sí el margen de 1.86 pesos (que supuestamente queda al gasolinero) ha sido ampliamente discutido porque es muy poco, ahora con un margen de alrededor de 1.76 entre el precio de mayoreo al precio público la presión al gasolinero sí aumenta, y solo hablando del grupo que compra a Pemex”, aseguró Montufar. Para los importadores privados, la situación es aún más restrictiva. Los precios internacionales y los costos logísticos colocan su combustible entre uno y dos pesos por encima del que ofrece Pemex. En términos prácticos, esto reduce su capacidad de competir bajo un esquema de precios topeado. “Pero eso lo que ocasiona es una distorsión en la competencia porque los importadores privados están muy caros respecto a Pemex, y lo que pasa es que las franquicias extranjeras no importadoras le están comprando a Pemex y los importadores privados no están vendiendo, entonces eso explica porque algunas terminales no tienen producto, y es porque no hay manera de abastecer la demanda de todas la estaciones, lo que genera cuellos de botella que derivan en interrupciones en el abasto o suministro más lento”, apuntó. El resultado inmediato es un mercado con tensiones en la oferta. Las diferencias de precio en el mayoreo —que pueden ir de entre 27 y 29 pesos por litro para importadores, frente a los 25.24 pesos de Pemex— no solo afectan la rentabilidad, sino también la disponibilidad del producto. “Todo esto implica que el nivel de cumplimiento va a disminuir, con el tope de 28 pesos el cumplimiento estaba en alrededor del 57%, ahora será mucho menor”, afirmó Montufar. Presión que se traslada a la economía El trasfondo de la medida está en la volatilidad internacional. El alza en los precios de los combustibles, impulsada por el conflicto entre Estados Unidos e Israel contra Irán, presionó el mercado mexicano y llevó al gobierno a intervenir. El camino hacia el nuevo tope ha sido progresivo. Primero se fijó un límite de 28.50 pesos por litro el 26 de marzo; luego se ajustó a 28.30 pesos; posteriormente a 28.28 pesos, nivel que ya mostraba incumplimientos y detonó advertencias de sanciones por parte de la autoridad, incluyendo acciones de la Profeco y el SAT. El 21 de abril se estableció un nuevo techo de 28 pesos, pero la medida duró apenas una semana. El 28 de abril, el gobierno endureció el acuerdo y fijó el precio máximo en 27 pesos, vigente desde el lunes. Para la autoridad, el ajuste es viable gracias a los descuentos en el mayoreo y a los estímulos al IEPS, que se recalibran semanalmente. También ha apelado al compromiso del sector empresarial para sostener el precio en beneficio de los consumidores. Pero del lado de las estaciones, la ecuación es distinta. El diésel no es un combustible cualquiera: es el motor del transporte de carga. Desde las pickups que trasladan alimentos desde las centrales de abasto hasta los centros de consumo, hasta los camiones pesados que recorren el país, su precio impacta directamente en la estructura de costos de la economía. La presión sobre los gasolineros, en ese sentido, se traslada a lo largo de la cadena logística. Un margen comprimido puede traducirse en menor inversión en infraestructura, ajustes en la operación o, en casos extremos, en desincentivos
El retroceso de la TV de paga y la línea fija impacta el negocio del triple play
El empaquetamiento de servicios, hasta hace cuatro años, era considerado el principal motor de las compañías fijas de telecomunicaciones, como Izzi, Totalplay, Megacable y Telmex , pero la tendencia ha comenzado a cambiar. El modelo basado en paquetes triple play, que incluyen internet, telefonía y TV de paga, al cierre de 2025 tuvo una caída de 0.4% debido a la pérdida de clientes en los servicios de televisión restringida, mientras los usuarios cada vez más migran a las plataformas de streaming, de acuerdo con información de la consultora Select. “Este negocio de los operadores comienza a mostrar señales de saturación, mientras los usuarios migran hacia plataformas de video bajo demanda. Esto reduce el crecimiento del segmento e intensifica la competencia entre proveedores”, detalló la consultora. Cambios en el consumo Totalplay es uno de los jugadores que ha reportado esta situación. La compañía, subsidiaria de Grupo Salinas, reveló que al primer cuarto de este año cuenta con una mayor proporción de usuarios con paquetes de doble play en comparación con los de triple play, sin especificar el porcentaje al que responde cada segmento. En el periodo, la compañía contabilizó 5.5 millones de clientes. Sin embargo, este cambio ha traído como efecto que el Ingreso Promedio por Usuario (ARPU, por sus siglas en inglés) disminuya 1.5%, al pasar de 597 a 588 pesos. Televisa también ha tenido este efecto. En los primeros tres meses de 2026, Sky, la subsidiaria de televisión de paga vía satelital de la empresa, registró una desconexión de 23,503 usuarios, lo que se tradujo en una caída de 24.6% en sus ingresos. Este desempeño también impactó negativamente las ventas de servicios empaquetados de toda la compañía, pero no se especificó cuánto pudo afectar su ARPU. Expertos consultados por Expansión aseguraron que el fenómeno que registran las empresas en el segmento de empaquetamiento se debe a que incluyen servicios que han dejado de ser relevantes para los usuarios. Uno de ellos es la línea fija, que con la digitalización fue desplazada hace una década. Lo mismo sucede con la televisión de paga, que en los últimos cinco años ha perdido fuerza a nivel global con la llegada y masificación de las plataformas de streaming. “El internet fijo es el servicio más importante porque habilita otros casos de uso y en México el sector aún espera ver qué se puede mover en términos estructurales e incluso en una mejora de tarifas”, aseguró Jesús Romo, analista de la consultora GlobalData y experto en telecomunicaciones. Para Alberto Farca, director de Investigación del Centro México Digital, la situación refleja algo más profundo: la falta de innovación y adaptación del negocio de las telecomunicaciones al nuevo entorno digital. “Hemos visto que en los últimos años las ganadoras han sido las plataformas de streaming, redes sociales, las de búsqueda y comercio electrónico, mientras las telecomunicaciones ya no crecen. Tienen que reaccionar para cambiar su modelo de negocio y encontrar servicios de mayor valor agregado”, advirtió Farca. Las llamadas por internet compiten con las llamadas telefónicas tradicionales; los servicios de mensajería como WhatsApp, Messenger o Telegram compiten con los SMS, y los servicios de video por streaming compiten con los canales de TV de paga por satélite, cable o televisión IP de los operadores. Nuevos servicios Los analistas consideran que las empresas de conectividad fija cuentan con un área de oportunidad en el empaquetamiento de productos como la ciberseguridad, la telemedicina, servicios financieros, cámaras de seguridad, hogares conectados, almacenamiento en la nube y cuentas de Inteligencia Artificial (IA). Estos servicios se perfilan como los de mayor demanda en los próximos años y permitirían a las empresas explorar nuevos paquetes, además de los tradicionales. Otro factor será la flexibilidad en la contratación de servicios. Actualmente, las empresas tienden a ofrecer paquetes con productos acotados, lo que limita la capacidad de los usuarios para elegir únicamente los servicios que realmente necesitan. Esta situación cobra relevancia en un contexto económico marcado por la inflación, que presiona las finanzas de los consumidores. Las personas buscan reducir gastos y los servicios de telecomunicaciones suelen estar entre los rubros susceptibles de recorte, ya sea mediante la contratación de paquetes más sencillos o la selección de servicios específicos. Para Farca, el reto para las empresas de telecomunicaciones no solo pasa por ajustar sus ofertas comerciales, sino por redefinir su papel en la cadena de valor digital. Durante años, fueron las principales beneficiarias de la innovación tecnológica; sin embargo, hoy la mayor parte de los ingresos y el crecimiento se concentra en las plataformas digitales. De no adaptarse a esta nueva dinámica, con servicios más flexibles y de mayor valor agregado, las telecos corren el riesgo de quedar relegadas a ser meros proveedores de conectividad en un mercado cada vez más competitivo. ]]>