México tiene todo para despegar. El problema no está afuera
México tiene una posición geográfica privilegiada que aprovecha con un nearshoring activo, cuenta con un T-MEC que está actuando como escudo parcial frente a los aranceles de Trump y logró récords de inversión extranjera directa por más de 40,871 millones de dólares (+10.8% anual) el año pasado. Con todo esto, México debería estar prosperando; pero la realidad es que la economía mexicana creció apenas 0.8% en 2025, un notable decremento respecto al de 1.2% de 2024, marcando su peor desempeño desde la contracción de 2020 por la pandemia de Covid-19, según las cifras del Inegi. Lo que veo desde las trincheras del comercio internacional confirma esa lectura. Aún cuando las importaciones superaron 664,066 millones de dólares y las exportaciones excedieron los 664,837 millones de dólares, sosteniendo el crecimiento económico en 2025, la formación bruta de capital fijo cayó 6.7% respecto al año pasado, con la inversión privada retrocediendo 4.4% y la pública desplomándose 18.9%. Alrededor de 16 meses consecutivos de caídas en la inversión no es un ciclo, es una señal. El nearshoring sigue siendo real, las fábricas se están instalando y la producción en México sigue, pero hay tres cuellos de botella concretos que frenan la conversión de esa oportunidad en crecimiento sostenido, y los tres tienen solución si hay voluntad de ejecutar. El primero es la energía , puesto que ninguna empresa traslada su producción a un país donde la electricidad no está garantizada. A pesar de que desde el año pasado el gobierno de México dio señales de apertura de inversión para garantizar la generación, parques industriales del Bajío, Nuevo León y la franja fronteriza ya operan con restricciones de capacidad eléctrica. México podría enfrentar un déficit de generación de electricidad superior a los 48,000 GWh hacia 2030 si las inversiones necesarias no arrancan pronto, advirtió el IMCO a inicios del año pasado. La señal está dada, falta la certidumbre jurídica y regulatoria que permita a los privados actuar con confianza. El segundo cuello de botella es la logística que debe crecer al ritmo que exige el nearshoring . México tiene puertos, tiene frontera y conectividad con el mercado más grande del mundo, pero su infraestructura está quedando sobrepasada. El tiempo y el costo de mover mercancía desde el interior del país hacia los puertos o hacia la frontera sigue siendo una variable que encarece la cadena y que, en sectores de margen estrecho, puede ser la diferencia entre ganar o perder un contrato internacional. El tercero es el financiamiento . El Plan México busca incrementar el financiamiento a pymes a través de la banca de desarrollo y comercial, pero muchas empresas exportadoras mexicanas, especialmente las pequeñas y medianas, siguen operando con plazos de pago largos, capital de trabajo escaso y acceso limitado al crédito formal. Una cadena productiva que no tiene liquidez no puede crecer, aunque tenga pedidos, aunque tenga capacidad instalada. El financiamiento inteligente al comercio exterior no es un lujo; es la infraestructura invisible que mueve las exportaciones. Considero que los factores externos que favorecen a México, como el reordenamiento arancelario, la integración del nearshoring o la revisión del T-MEC, no se van a aprovechar solos, requieren inversión privada activa en los sectores donde el Estado no llega o no llega suficientemente rápido. De igual manera, toda esa inversión requiere certidumbre jurídica, regulación predecible y condiciones financieras competitivas. Me parece que el debate entre factores externos e internos no tiene que ser una disyuntiva, puesto que ambos son reales y México necesita responder a los dos. Tal parece que el país no tiene un problema de oportunidades, sino de ejecución… y ese es el tipo de problema que sí tiene solución si todos los involucrados ponen manos a la obra. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI, la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿Qué estamos dejando de comprar para poder vivir mejor?
Hoy hay personas que probablemente nunca van a comprar una casa, pero han viajado a varias ciudades o incluso países en los últimos dos años. No es una contradicción, es una señal de algo más profundo. Durante años, la conversación económica giró en torno a lo que podíamos adquirir: casa, coche, estabilidad. Hoy la pregunta se invirtió; ya no es “¿qué podemos comprar?”, sino ¿qué estamos dispuestos a dejar de comprar para poder sostener el tipo de vida que sí es posible? El acceso a los bienes que antes definían la estabilidad financiera se ha deteriorado, especialmente en ciudades, donde la concentración de oportunidades ha encarecido desproporcionadamente el costo de vivir cerca de ellas. En México, el precio de la vivienda ha crecido por encima de los ingresos corrientes del promedio mensual de 25,955 pesos (ENIGH), pero ese promedio esconde una realidad mucho más desigual: mientras los hogares con menores ingresos perciben alrededor de 5,598 pesos al mes, los de mayores ingresos superan los 78,000; recordando además que ese ingreso no está completamente disponible; el gasto corriente monetario promedio ronda los 15,891 pesos mensuales concentrado principalmente en alimentos, transporte y vivienda. Es decir, una gran parte del ingreso se destina simplemente a sostener la vida diaria, por lo que, esto cambia por completo la lógica de la independencia. Formar un hogar propio ya no depende solo de una decisión personal, sino de una capacidad económica cada vez más exigente. La estabilidad que antes podía sostenerse con un solo ingreso hoy, en muchos casos, requiere de dos y aun así el margen para ahorrar, invertir o adquirir patrimonio es limitado. No es que los ingresos no hayan crecido, es que no han crecido al mismo ritmo que el costo de vivir. Para muchos, casi la mitad del ingreso se va en simplemente sostener la vida. Y cuando eso pasa, la decisión ya no es entre opciones ideales, sino entre lo posible. Esto no ha reducido el consumo, lo ha reorganizado; se pospone la compra de vivienda, se limita la adquisición de bienes duraderos y se cuestiona el gasto sin utilidad clara, pero ese dinero no desaparece, se mueve. Durante décadas, consumir estaba ligado a acumular, tener más, se traducía en avanzar. Hoy esa lógica se rompe, no necesariamente por una evolución filosófica, sino por una restricción concreta: no todo es alcanzable y cuando no todo es alcanzable, elegir deja de ser optimizar y se convierte en priorizar. Por eso, ha crecido el gasto en experiencias, viajes, celebraciones y tiempo compartido; no porque sean superficialmente más atractivos, sino porque ofrecen algo que otros bienes ya no garantizan: valor inmediato. Una casa promete estabilidad en el largo plazo, en contraste un viaje ofrece satisfacción hoy. Así, cuando el largo plazo deja de ser una promesa clara, el presente gana peso. Aquí está la tensión real: cada peso destinado a una experiencia, es un peso que no se convierte en ahorro, inversión o patrimonio, no es una decisión menor; es, en muchos casos, cambiar futuro por presente, pero tampoco es una elección completamente libre; para una parte importante de la población, el problema no es preferir experiencias, sino no poder acceder a lo demás. Eso cambia la narrativa. No estamos frente a una generación que decidió vivir el momento por convicción, sino frente a una que aprendió a hacerlo porque el futuro dejó de ser accesible en los términos tradicionales. El consumo deja de ser aspiracional y se vuelve táctico; se gasta donde sí hay retorno posible; se invierte en lo que sí se puede vivir y en ese proceso, lo que cambia no es solo el patrón de gasto, sino la idea misma de bienestar. Tal vez no estamos redefiniendo lo que significa vivir bien. Tal vez estamos ajustando nuestras expectativas a lo que el contexto permite. No es que queramos vivir más en el presente, es que el futuro, como antes lo entendíamos, dejó de ser una promesa creíble. _____ Nota del editor: María Fernanda Villalón Rivera es emprendedora y cofundadora de De Mi Para Ti. Su enfoque combina estrategia, organización y trato humano, con una visión de crecimiento sostenible y liderazgo femenino en el sector de servicios. Escríbele a fernanda@demiparati.mx Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
¿De verdad entendemos el modelo económico de la IA en México?
Hemos comprado una narrativa cómoda: la Inteligencia Artificial (IA) va a redefinir la economía, la productividad se va a disparar y quien no aprenda a usarla se va a quedar atrás. En paralelo, también hemos encontrado cierto alivio en ideas como que los oficios manuales, como la plomería, según Geoffrey Hinton, será lo último en ser sustituido. La conversación ha sido intensa, pero también superficial. Nos hemos concentrado en el qué: qué empleos desaparecen, qué herramientas usar, qué tan rápido avanzará. Pero casi no hemos cuestionado el desde dónde. Porque la IA no sólo trae tecnología, trae un modelo económico implícito. El modelo que estamos importando La promesa es clara: eficiencia, trazabilidad, decisiones racionales. Un mundo donde todo puede medirse, optimizar y escalar. Donde el crecimiento es consecuencia directa de mejores datos. Tiene sustento, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) evaluó el impacto de la IA en 26 países y uno de los hallazgos más citados es que un aumento del 1% en la inversión en IA se asocia con un incremento del 0.036% en el PIB global. Un dato impactante, claro, pero engañoso para un contexto donde “lo ideal” no es el platillo de todos los días. No describe una economía específica, describe un promedio global construido sobre países donde el valor ya está estructurado, economías donde la IA no tiene que descubrir el orden, sólo optimizarlo. Ahí la predicción sobre la IA funciona muy bien. En banca, por ejemplo, los modelos de riesgo pueden evaluar perfiles en segundos, reducir costos y mejorar decisiones, el crédito fluye más rápido, pero también se vuelve más estricto. Más eficiente no necesariamente significa más accesible. El problema es asumir que ese mismo modelo se puede trasladar sin fricción. Lo que el modelo no alcanza a ver En México una parte importante del valor no se genera desde procesos estructurados, sino de la adaptación constante. Negocios que cambian su oferta según lo que se vende hoy. Decisiones que responden a señales culturales, sociales o incluso intuitivas. El problema aparece cuando intentamos medir esa lógica con herramientas diseñadas para otra, porque la IA mide lo que se puede estructurar, lo que no entra en ese modelo simplemente pierde claridad. Un ejemplo claro es el crédito: Un sistema optimizado puede determinar que una persona no es sujeto de financiamiento porque no tiene historial o variables suficientes, pero esa misma persona puede generar flujo todos los días, sólo que no en un sistema reconocible. Entonces, si ese modelo se adopta sin cuestionarlo, el resultado no es eficiencia, es exclusión de variables, de contexto, de entorno y de las economías invisibles. La economía que podríamos empezar a borrar Estamos frente a algo más que adaptación tecnológica, estamos frente a un choque de modelos. Si la IA se implementa bajo la lógica que hoy estamos importando, no sólo va a optimizar ciertos sectores, también va a redefinir qué cuenta como valor y qué queda fuera. En un país que opera desde la adaptación, ¿cuál es la profundidad con la que podría afectar esto a México? Pensemos en agricultura. Modelos entrenados con datos que pueden recomendar qué sembrar o cuándo, pero en contextos donde el clima cambia, el acceso al agua es irregular y las decisiones dependen de precios locales. Cuando los sistemas no revisan esto, tenemos la pérdida de una cosecha valiosa y de sustentos para muchas familias. Si lo legible es lo único que cuenta, en realidad estamos excluyendo y simplificando lo que nos distingue. Pero entonces, ¿qué pasa con todo lo que no cabe en un modelo? ¿Deja de tener valor o simplemente deja de ser visible? ¿Quién decide qué cuenta como “riesgo” y qué como “oportunidad”? ¿Un sistema entrenado con datos que nunca ha entendido cómo realmente se mueve este país? Si una persona genera ingresos todos los días, pero no en la forma “correcta”, ¿es menos viable o sólo menos medible? ¿Y cuántas decisiones vamos a empezar a justificar en nombre de la eficiencia sin cuestionar lo que estamos dejando fuera? Porque si usamos estos modelos sin cuestionar sus supuestos, no solo vamos a mejorar procesos. Vamos a empezar a premiar lo que es fácil de medir y a desplazar lo que históricamente ha sostenido al país desde la adaptación, lo local y lo no del todo formal. Y entonces la pregunta ya no es tecnológica. Es mucho más incómoda: ¿qué parte de nuestra economía estamos dispuestos a volver invisible para poder hacerla medible? ¿Y qué pasa el día que lo que no se puede medir deja de existir en las decisiones? _____ Nota del editor: Ilse Canela es Chief Marketing Officer en Solucredit | Cofundadora y CMO en Imagina Lab. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Crecer con estrategia: más usuarios, tecnología eficiente y negocios rentables
En los últimos años, principalmente en las empresas de tecnología que ofrecen servicios financieros, o también llamadas fintech, la conversación solía centrarse en el crecimiento: crecer rápido, levantar capital y escalar operaciones. En la actualidad eso ha cambiado. Ahora, una de las preguntas más discutidas y que se ha vuelto importante para el desarrollo del negocio ha sido: ¿cómo utilizar los recursos de manera inteligente para que ese crecimiento sea sostenible? En el entorno económico que estamos viviendo, nos encontramos con un panorama competitivo y el verdadero desafío no es solo expandirse, sino hacerlo con disciplina, tecnología y una visión de largo plazo. En México, este debate es particularmente relevante. El país tiene un enorme potencial para el desarrollo de empresas tecnológicas, pero también enfrenta desafíos estructurales en la población: grandes brechas de acceso a servicios financieros, profundas diferencias regionales y una diversidad de realidades económicas que obligan a diseñar soluciones mucho más adaptadas al contexto local. La experiencia del sector ha dejado claro algo importante: un producto aislado rara vez resuelve un problema estructural; por lo mismo, se deben de tener ecosistemas digitales que integren servicios financieros que ayuden en el día a día de las personas y que administren con mayor facilidad los recursos de los usuarios. Pero detrás de esta evolución hay un factor menos visible y mucho más determinante: la disciplina en el uso de la tecnología y del capital. En el sector tecnológico existen dos caminos. El primero es depender ampliamente de proveedores externos para operar. El segundo es invertir en desarrollar infraestructura tecnológica propia. Aunque este último implica mayores costos iniciales, también ofrece ventajas importantes a largo plazo: mayor control sobre los productos, mayor velocidad de innovación y una estructura de costos más eficiente conforme el negocio escala. Un ejemplo de ello es cómo la Inteligencia Artificial (IA) está transformando la forma en que operan las empresas financieras digitales. Ya no se trata únicamente de automatizar procesos, sino de aprovechar los datos para entender mejor a los usuarios, gestionar riesgos con mayor precisión y ofrecer productos más personalizados. Esto es particularmente relevante en un país como México, donde la diversidad económica y social es enorme. No existe un único perfil de usuario ni una sola realidad financiera. Las necesidades de una persona en una gran ciudad pueden ser completamente distintas a las de alguien que vive en una ciudad más pequeña o que trabaja en la economía informal. Comprender esas diferencias requiere algo más que intuición: requiere datos, análisis y herramientas tecnológicas capaces de adaptarse a distintos contextos. Durante mucho tiempo, el sector tecnológico global aceptó la idea de que las pérdidas eran el costo inevitable del crecimiento. Hoy esa tolerancia es menor. Los mercados están enviando una señal clara: crecer es importante, pero hacerlo con fundamentos financieros sólidos es aún más relevante. Incluso con la mejor tecnología disponible, ningún modelo empresarial puede sostenerse sin un principio básico: la rentabilidad. En otras palabras, pasar de la lógica del crecimiento acelerado a la del crecimiento inteligente. El aprendizaje que está emergiendo del ecosistema tecnológico es claro. Las empresas que logran consolidarse no son necesariamente las que crecen más rápido, sino las que logran equilibrar innovación, tecnología y disciplina financiera. En un momento en el que la IA, los datos y las plataformas digitales están redefiniendo industrias completas, el desafío no es únicamente innovar. Porque al final, construir una empresa sostenible no depende solo de tener una buena idea o de levantar capital. Depende de algo mucho más complejo, y mucho más escaso: la capacidad de convertir tecnología, talento y capital en valor real y duradero. _____ Nota del editor: Marlene Garayzar es CGO y cofundadora de Stori. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Se acabó la era del que sabe. Llegó la del que construye
Durante años, saber más que los demás fue suficiente. El acceso a información privilegiada, a un framework exclusivo, a datos que nadie más tenía — eso era la ventaja competitiva. Hoy, cualquier persona con acceso a un LLM puede generar un análisis de mercado, un resumen ejecutivo o una estrategia de negocio en minutos. El conocimiento se commoditizó. Y cuando todos tienen acceso a la misma información, la pregunta deja de ser “¿qué sabes?” y se convierte en “¿qué construyes con lo que sabes?”. Estamos viviendo un cambio de era. De la era del conocimiento a la era de los builders : personas y equipos que no solo consumen IA, sino que la usan para crear aplicaciones, automatizar procesos, generar herramientas, construir experiencias. No hablo del developer clásico. Hablo del vendedor que diseña su propio agente de prospección. Del equipo legal que automatiza la revisión de contratos. Del analista financiero que construye un modelo predictivo sin escribir una línea de código. Los builders de hoy no necesitan ser programadores — necesitan saber pensar en sistemas y tener la voluntad de experimentar. Harvard Business Review lo publicó hace unos días de forma provocadora: la IA generativa ha hecho que sea trivial sonar como experto. Lo difícil — y lo que genera valor real — es construir algo que funcione en condiciones reales, que falle, se ajuste, y se vuelva a desplegar. No son los que hablan del futuro del trabajo los que lo están definiendo, sino los que se ensucian las manos haciéndolo. Pero este tránsito del saber al hacer no es lineal. Existe un espectro de madurez de IA en las organizaciones, y entenderlo es clave para no caer en lo que la industria llama pilot purgatory — ese limbo donde los pilotos se acumulan pero nunca escalan. El espectro va desde el uso básico de modelos de lenguaje (ChatGPT, Claude, Gemini como herramientas de consulta), pasando por prompt engineering e integración de herramientas, hasta la construcción de agentes autónomos, RAGs empresariales con bases de conocimiento propias, y eventualmente arquitecturas multi-agente donde sistemas colaboran entre sí. Lo interesante es que este espectro no solo depende de tecnología. Depende de tres dimensiones: las personas (de alfabetización IA a arquitectos de IA), los procesos (de experimentación ad-hoc a procesos inteligentes y autónomos) y la infraestructura tecnológica (de consumo de APIs a plataformas enterprise propias). Una empresa puede tener la herramienta más avanzada del mercado y seguir operando en nivel uno si su cultura no acompaña. Y aquí está el tema que pocos quieren discutir: construir con IA conlleva una responsabilidad proporcional al poder de la herramienta. Cuando un agente autónomo toma decisiones comerciales, cuando un modelo predice el comportamiento de un cliente, cuando un sistema automatiza la generación de propuestas — necesitas garantías de que las decisiones son explicables (transparencia), que no hay sesgos discriminatorios en los datos ( fairness ), que los datos están protegidos ( privacy ), y que estás siendo honesto sobre cómo esta tecnología afecta a la fuerza laboral (desplazamiento). No se trata de frenar la innovación. Se trata de que la velocidad no rebase a la responsabilidad. El sector energético B2B tiene una oportunidad enorme aquí. Las decisiones de inversión en energía son complejas, los ciclos de venta son largos, y la relación con el cliente se construye sobre confianza técnica. Todo eso se puede amplificar cuando tienes equipos que construyen herramientas inteligentes — no que las compran empaquetadas, sino que las diseñan para su contexto, con sus datos, para sus clientes. La época dorada del conocimiento fue buena mientras duró. Pero el conocimiento sin acción es solo contenido. Y el mundo ya tiene suficiente de eso. Bienvenidos a la era de los que construyen. ____ Nota del editor: Ilan Oliel Márquez es Head of Product & Tech en Energía Real. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
Del agotamiento operativo a la economía del criterio: el nuevo rol de la fuerza laboral invisible
La gestión empresarial en 2026 ha dejado de ser una carrera de resistencia para convertirse en una competencia de agilidad cognitiva. Sin embargo, en los pasillos digitales de muchas organizaciones aún se libra una batalla silenciosa contra el «costo operativo invisible»: miles de horas de talento humano diluidas en tareas que una máquina puede ejecutar con precisión milimétrica. La precisión como base de la confianza Subir archivos, clasificar facturas o mover datos entre nubes no son solo tareas administrativas; son, en realidad, fugas de capital intelectual. Cuando un colaborador dedica su jornada a la monotonía de «copiar y pegar», la empresa no solo pierde dinero, pierde la oportunidad de que ese empleado aplique su juicio, creatividad y empatía. Es aquí donde entra en juego la Automatización Robótica de Procesos (ARP). Ha dejado de ser una promesa de ciencia ficción para integrarse como una infraestructura crítica, pero surge una coyuntura mediática: ¿estamos automatizando para reducir nóminas o para potenciar mentes? La respuesta corta es que la innovación no desplaza el empleo, desplaza la ineficiencia. Uno de los mayores activos de la fuerza laboral «invisible» es la eliminación del error sistémico. Mientras que la fatiga humana es una variable inevitable en tareas repetitivas, los robots de software operan bajo reglas predefinidas y precisión algorítmica las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Esto garantiza no solo rapidez, sino un cumplimiento normativo que hoy es vital para la supervivencia corporativa. La teoría encuentra su mejor eco en la práctica. Tomemos el caso de Mechan Groep, líder en maquinaria agrícola, que se enfrentaba al procesamiento anual de 15,000 facturas. La solución no fue contratar más personal -una escalabilidad lineal y costosa-, sino implementar un ecosistema de RPA e Inteligencia Artificial. El resultado no fue solo un ahorro del 60% en el tiempo de creación de facturas, fue la recuperación de miles de horas humanas para funciones estratégicas que impactan directamente en el bottom line de la compañía. Dicho lo anterior, nos damos cuenta que automatizar sin una visión humana es un riesgo reputacional y operativo. La eficiencia sin ética es estéril. Como líderes, debemos entender que: – Los bots tienen reglas, las personas tienen criterio. – Los robots asumen lo repetitivo, los humanos asumen lo estratégico. – La meta no es la sustitución, sino la integración. En conclusión, la verdadera métrica del éxito en la implementación de robots de software no es cuántos empleos se reemplazan, sino cuánto valor humano se logra desbloquear. En un entorno tan volátil como el actual, la pregunta obligada para los directivos es: ¿están sus equipos diseñando el futuro o siguen atrapados tecleando el presente? ____ Nota del editor: Jorge Corral es Partner Head Digital Strategy NTT DATA México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión ]]>
JAC esquiva aranceles a autos chinos con su planta en Hidalgo
Desde el uno de enero, las automotrices de origen chino que comercializan en México pagan un arancel de hasta 50% en la importación de sus vehículos al territorio nacional, pero para JAC, la situación ha sido diferente, al no pagar este impuesto, cuya razón se debe a su operación en Hidalgo. La automotriz de origen chino, que cumplió nueve años de operaciones en México, cuenta con una planta de ensamble de 100,000 metros cuadrados, en el municipio de Ciudad Sahagún, que opera bajo un modelo de producción Semi-Knocked-Down, es decir, una estrategia logística que implica enviar productos parcialmente ensamblados. La apuesta hoy juega a su favor al quedar al margen del nuevo golpe fiscal. Mientras desde distintas dependencias como la Secretaría de Economía y Hacienda se ponen en marcha diferentes políticas para impulsar la integración y producción local, como los crecientes aranceles, también existen mecanismos como el programa IMMEX, Prosec y la Octava de Comercio, que permiten evitar estos impuestos a cambio de la generación de empleos en el país. La apuesta de JAC en Hidalgo, a través de Giant Motors Latinoamérica, empresa mexicana que ensambla los vehículos, se materializa con creces. La planta pasó de producir cerca de 1,000 unidades a tener una capacidad de hasta 60,000, tras una inversión de 3,000 millones de pesos en el complejo. En cuanto a empleos, la planta, que comenzó operaciones en 2017, inició con 140 trabajadores y hoy ronda los 900. “La inversión va tan bien que ya estamos pensando en la siguiente. Es algo que nos ha funcionado muy bien: crecer en la región, crecer en Ciudad Sahagún, adquirir nuevas naves y estar listos para crecer, siempre en, por lo menos, un 40%, porque cualquier decisión de hacer una planta de ensamble toma años, entonces estar listos para crecer junto con la demanda nos ha funcionado de maravilla”, menciona en entrevista con Expansión Isidoro Massri, director general de JAC México. Contar con el complejo de ensamble le otorga a JAC una sensación de calma, una situación diferente a la que enfrentan otras automotrices nacidas en el gigante asiático. Ante las nuevas tarifas de importación, las marcas chinas orientaron esfuerzos en aumentar la introducción de vehículos al territorio nacional antes de iniciar el año. “Desde antes del inicio de año, incluso desde antes de que se anunciaran los aranceles, empezamos a ver prácticas en la industria con barcos enteros llenos de producto terminado, principalmente antes de diciembre”, agrega Massri. De acuerdo con datos de la Secretaría de Marina, a lo largo de 2025, ingresaron por los puertos del Pacífico, por donde ingresan los autos chinos, un total de 784,838 vehículos, lo que significó un crecimiento de 30% anual , cifra que en el litoral del Golfo de México fue de 297,803 vehículos, un incremento de apenas 0.3%. La Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA) espera que las nuevas tarifas se resientan en el precio final de los vehículos “Made in China” hacia la segunda mitad del año, una vez que se haya agotado su inventario en México. Mientras el impacto de los aranceles llega, el directivo se ha percatado que en el arranque del año los competidores han emprendido diferentes estrategias encaminadas a ganar volumen con el stock existente que tienen en el país, de tal manera que las expectativas de ventas al alza para JAC radican en la segunda mitad del año. De acuerdo con los últimos datos de Inegi, de enero a marzo de este año, la firma registra una baja en ventas de 5% tras comercializar 5,760 vehículos, unidades que se venden bajo el sello de “Hecho en México”. “En el primer semestre todos están aventando sus armas, bonos, incentivos y todo, y no es que sea ajeno a nosotros, es algo que ya estaba en el plan. No tenemos prisa de generar un volumen inmediato. Estamos aquí, entendiendo las reglas, conociendo nuestro juego y priorizando la estabilidad ante todo. Eso es lo que nosotros buscamos”, sostiene Massri. En cuanto a producción, JAC registra un descenso de 38.1%, una baja que forma parte del plan de la propia empresa en lo que se ajusta a la turbulencia arancelaria para las otras automotrices y el mercado se estabiliza rumbo a la segunda mitad del año. “La fábrica está hecha para una sola cosa, que es producir lo que el mercado pide y requiere, no más, porque el peor daño que le puedes hacer a la industria automotriz es sobreinventariarse. Cuando tienes sobreinventario empiezan las malas decisiones y comienzan las cosas que van en contra de la rentabilidad del negocio, entonces la fábrica ensambla lo que el mercado va pidiendo”, reitera. Hoy la firma trabaja, en el segmento de flotillas, con grandes corporativos como Walmart, Mercadolibre, Amazon y Telmex , entre otros, un listado al que se han sumado en meses recientes trasnacionales como DHL con la entrega de 81 vehículos enfocados al reparto de última milla en diciembre. Mientras la mayoría de las automotrices nacidas en China hoy se enfrentan a un nuevo golpe fiscal, para JAC la situación es diferente, pues hoy sus planes de negocio están en cómo aprovechar la vorágine que es el mercado mexicano, tanto para su segmento flotillero como el de retail. “Te podría decir que hoy la gran parte de las empresas en México ya tienen en su flota un JAC o están probando uno. Nosotros buscamos relaciones con ellas a través de los años, de largo plazo. Como nos gusta decirles a ellas, no es un tema de cuánto me vas a comprar o cuál es tu orden de compra: se trata de ser aliados, de ir probando e ir conociendo y ser un aliado a largo plazo”, concluye. ]]>
Irán usa Ormuz, por donde pasa 20% del petróleo, como arma de negociación
Irán acordó reabrir el paso en el Estrecho de Ormuz , por donde circula el 20% del comercio de petróleo en el mundo, después de 39 días de guerra contra Estados Unidos e Israel, como parte de un acuerdo de alto al fuego por dos semanas alcanzado con el gobierno de Donald Trump. «Durante un período de dos semanas, será posible el paso seguro a través del Estrecho de Ormuz a través de la coordinación con las Fuerzas Armadas de Irán y con la debida consideración de las limitaciones técnicas», indicó el ministro de Relaciones Exteriores de Irán, Abbas Araqch i, en X. Unos días antes de lograr un acuerdo, los Guardianes de la Revolución Islámica, el ejército ideológico iraní, anunciaron que se encontraban en los últimos preparativos para establecer un nuevo funcionamiento en el estrecho de Ormuz. «La fuerza naval de los IRGC [ Guardianes de la Revolución ] está completando los preparativos operativos para el #plan_declarado de las autoridades iraníes para el nuevo orden en el Golfo Pérsico», afirmó el ejército de élite de la república islámica en X el domingo. Los Guardianes de la Revolución advirtieron que las condiciones en el estrecho «nunca volverán a su anterior estatus, sobre todo para Estados Unidos e Israel”. El cierre efectivo de este paso marítimo provocó grandes interrupciones en los flujos de energía del mundo, lo que envió los precios del petróleo a más de 100 dólares por barril y amenazó con paralizar a muchas economías, principalmente asiáticas, que dependen de la energía de Medio Oriente. Antes del comienzo de la guerra, alrededor de 135 barcos transitaban por el Estrecho de Ormuz por día. Ese número cayó drásticamente a un total de 116 cruces entre el 1 y el 25 de marzo, según el diario británico Financial Times. Irán cierra Ormuz solo parcialmente Aunque Irán cerró el paso totalmente para las embarcaciones de países aliados de Estados Unidos e Israel, permitió la circulación de algunas embarcaciones de países con los que llegó a acuerdos en los últimos días. Barcos con las banderas de Pakistán , India , Tailandia , Rusia , Turquía , China , Irak y Malasia han atravesado el estrecho de forma segura en algún momento desde que comenzó la guerra, el 28 de febrero. Los acuerdos que Irán está haciendo con otros países para permitir el paso a través del estrecho » socavan la influencia de Estados Unidos » frente a las amenazas de Trump. Irán ha demostrado a lo largo de las últimas seis semanas su capacidad para manejar el estrecho, dijo Andrea Ghiselli, académica en política internacional de la Universidad de Exeter a Time. Este tipo de acuerdos presionan, al menos de forma temporal, a los países firmantes a no involucrarse militarmente en el conflicto a favor de Israel y Estados Unidos, al tiempo que alivian la presión sobre la República Islámica al generar ingresos potenciales y permitir que las ventas de petróleo iraní continúen, dice Ghiselli. «Irán ya ha demostrado el poder de su tarjeta», dijo también a Time Liu Jia, investigadora del Instituto de Oriente Medio de la Universidad Nacional de Singapur. Liu señala que si los países del Golfo, que no pueden exportar su crudo en este momento, quieren volver a transitar en el estrecho, deberían reparar sus relaciones con Irán. ¿Por qué Irán controla el estrecho de Ormuz? La geografía del estrecho de Ormuz ayuda mucho a Irán, lo que dificulta prevenir ataques contra embarcaciones en tránsito. “Irán domina claramente la parte norte del Golfo Pérsico, el Estrecho de Ormuz y el Golfo de Omán. Esa proximidad le permite usar sus armas más baratas, como los drones, para apuntar a los barcos”, explicó la experta naval australiana Jennifer Parker a The Conversation. La semana pasada, el tránsito a través del estrecho se dividió en un sistema de dos corredores: un corredor norte controlado por los Guardianes de la Revolución Islámica y un corredor sur a lo largo de la costa de Omán por el que ya han pasado varios buques. Omán, el país con el que Irán comparte el estrecho, ya está en negociaciones. Los países enfrentan un difícil equilibrio, dice Amit Ranjan, investigador del Instituto de Estudios del Sur de Asia de la Universidad Nacional de Singapur. Llegar a un acuerdo con Irán para dejar pasar a sus barcos, lo que para muchos países es una cuestión de supervivencia, pero también implica el riesgo de molestar a Trump, que se ha mostrado dispuesto a romper incluso las relaciones de larga data. Para reabrir Ormuz se requería o que Irán frenara sus ataques o, bien, destruyera su capacidad militar, indica Parker. ¿Pagar por pasar? Donald Trump y las autoridades iraníes dijeron que el acuerdo de alto al fuego incluye una propuesta de 10 puntos para continuar con las negociaciones de paz. El presidente estadounidense lo calificó como “viable”. En un acuerdo previo, presentado el domingo, Irán señaló que estaría dispuesto a levantar el bloqueo del estrecho de Ormuz, imponiendo un derecho de paso de 2 millones de dólares por barco, que compartiría con el sultanato de Omán, situado al otro lado de la vía marítima, escribió el New York Times. Teherán utilizaría estos ingresos para reconstruir las infraestructuras destruidas por los ataques israelo-estadounidenses, en lugar de reclamar compensaciones directas. ]]>
De Aeroméxico a Mexicana: las 10 empresas que concentran 360,000 mdp del negocio aéreo en México
El negocio aéreo en México mueve decenas de miles de millones de pesos cada año y está dominado por un pequeño grupo de compañías . Aerolíneas, operadores aeroportuarios y entidades estatales concentran ingresos, infraestructura y flujo de pasajeros. De acuerdo con el ranking 2025 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, ocho empresas del sector figuran entre las más grandes por nivel de ingresos. A ellas se suman otras dos vinculadas con los recientes esfuerzos del gobierno federal por recuperar un papel protagónico en la aviación. En conjunto, estas 10 compañías —que incluyen aerolíneas privadas, grupos aeroportuarios y entidades del gobierno— suman más de 360,000 millones de pesos (mdp) en ingresos y emplean a miles de trabajadores, lo que refleja el peso económico del sector aéreo en México. Esta es la radiografía de las compañías que dominan el negocio aéreo en México. Los datos de ingresos y número de empleados corresponden a cifras reportadas por las propias empresas al cierre de 2024. Grupo Aeroméxico Ingresos: 103,012 millones de pesos Empleados: 16,219 Fundada en 1934 como Aeronaves de México, la compañía inició operaciones con la ruta México-Acapulco y con el tiempo se consolidó como la aerolínea más importante del país . Con base en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM), opera una amplia red de rutas nacionales e internacionales que conectan al país con destinos en América, Europa y Asia . Además, forma parte de la alianza global SkyTeam y cuenta con una de las flotas más modernas de la región, integrada por aviones Boeing 787 Dreamliner, Boeing 737 y Embraer 190. Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) Ingresos: 60,061 millones de pesos Empleados: 2,500 No todo el negocio aéreo está en las aerolíneas. También existen organismos que se encargan de la infraestructura y operación de los aeropuertos , como ASA, un organismo público del gobierno federal con más de medio siglo de experiencia en el sector aeronáutico. La i nstitución opera, administra, construye y conserva aeropuertos en distintas regiones del país, además de suministrar combustibles para la aviación y ofrecer asistencia técnica, consultoría e investigación en materia aeroportuaria. Volaris Ingresos: 57,591 millones de pesos Empleados: 6,901 Fundada en 2003, Volaris es una aerolínea mexicana de ultra bajo costo que inició operaciones en 2006 con el vuelo Toluca–Tijuana. Actualmente opera desde 73 aeropuertos en México, Estados Unidos, Centroamérica y Sudamérica, con más de 450 vuelos diarios distribuidos en alrededor de 230 rutas . La compañía basa su modelo de negocio en tarifas reducidas y una operación eficiente, apoyada en una flota integrada principalmente por aviones Airbus de la familia A320. Viva Aerobus Ingresos: 47,016 millones de pesos Empleados: 5,165 Fundada en 2006, Viva Aerobus es una aerolínea mexicana de ultra bajo costo que ha ganado presencia en el mercado nacional con un modelo basado en tarifas accesibles y servicios adicionales. Opera más de 180 rutas nacionales e internacionales y tiene una fuerte presencia en aeropuertos como Monterrey, Ciudad de México, Cancún, Guadalajara y Tijuana. Su flota está compuesta principalmente por aviones Airbus A320 y A321, considerados entre los más recientes en la aviación comercial de la región. Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) Ingresos: 33,614 millones de pesos Empleados: 3,454 Creado en 1998 como parte de la privatización del sistema aeroportuario mexicano, el Grupo Aeroportuario del Pacífico obtuvo la concesión para operar 12 aeropuertos en el país por un periodo de 50 años . Entre ellos se encuentran terminales clave como Guadalajara, Tijuana, Los Cabos y Puerto Vallarta , que atienden tanto a grandes zonas metropolitanas como a algunos de los destinos turísticos más importantes de México. La empresa forma parte de los grupos privados que administran infraestructura aeroportuaria en el país tras la apertura del sector a la inversión privada en la década de 1990. Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR) Ingresos: 31,332 millones de pesos Empleados: 1,936 Fundado en 1998 como parte de la reestructuración del sistema aeroportuario mexicano, el Grupo Aeroportuario del Sureste obtuvo la concesión para operar nueve aeropuertos en la región sureste del país , entre ellos Cancún, su principal activo. Además administra terminales como Cozumel, Mérida, Huatulco, Oaxaca, Veracruz, Villahermosa, Tapachula y Minatitlán , desde donde se conecta una de las zonas turísticas y comerciales más importantes de México. La empresa obtiene ingresos tanto por el tránsito de pasajeros como por la explotación de espacios comerciales dentro de las terminales y ha ampliado su presencia internacional con operaciones en Puerto Rico. Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México Ingresos: 18,828 millones de pesos Empleados: 1,265 El Aeropuerto Internacional Benito Juárez de la Ciudad de México es la principal terminal aérea del país y uno de los centros de conexión más importantes de América Latina. Sus orígenes se remontan a las primeras actividades de aviación en los llanos de Balbuena a inicios del siglo XX, aunque su consolidación como aeropuerto moderno comenzó a mediados del siglo pasado. En años recientes su operación ha cambiado: desde 2023 está bajo coordinación de la Secretaría de Marina y dejó de recibir vuelos exclusivos de carga, aunque mantiene operaciones mixtas de pasajeros y mercancías. Grupo Aeroportuario del Centro Norte (OMA) Ingresos: 9,137 millones de pesos Empleados: 1,159 Fundado en 1998 como parte de la reestructura del sistema aeroportuario mexicano, OMA es un operador privado que administra 13 aeropuertos en la región centro y norte del país . Entre ellos destacan Monterrey, uno de los principales centros industriales y de negocios de México, así como destinos turísticos como Acapulco, Mazatlán y Zihuatanejo , además de ciudades fronterizas y regionales como Chihuahua, Ciudad Juárez, Reynosa y Torreón . El grupo obtiene ingresos tanto de servicios aeronáuticos —como la Tarifa de Uso de Aeropuerto y cargos por aterrizaje— como de actividades comerciales dentro de las terminales. Grupo Aeroportuario Marina Ingresos: nd Empleados: nd Creado en 2023, el Grupo Aeroportuario Marina es un organismo del gobierno federal que concentra la operación y administración de varios aeropuertos bajo la coordinación de la Secretaría de Marina. La estructura agrupa entidades
La mezcla mexicana se dispara 68% por guerra entre EU e Irán y supera los 100 dólares
La mezcla mexicana de petróleo se ha convertido en un termómetro local del impacto económico de la guerra entre Estados Unidos e Irán . Desde el inicio del conflicto, el crudo nacional pasó de 63.46 a 106.89 dólares por barril , hasta antes de la tregua anunciada por el presidente estadounidense Donald Trump . Un incremento de 68% que refleja la creciente prima de riesgo geopolítico en los mercados energéticos. El repunte ocurre en un entorno en el que el petróleo se ha consolidado como uno de los commodities más volátiles Analistas de mercado advierten que las estimaciones de precios han sido revisadas al alza de forma recurrente, ante la incertidumbre sobre la duración del conflicto y sus implicaciones económicas, particularmente en inflación y tasas de interés. Un shock que ya presiona a la economía Subsidios, inflación y presión fiscal El encarecimiento del crudo comienza a trasladarse a sectores intensivos en energía, pero lo hace principalmente en el transporte terrestre vía aumento de combustibles como la gasolina y el diésel. Los precios de la gasolina aumentaron en promedio 9.2% a nivel nacional, y se vende en 28.01 pesos el litro, según datos de Global Petrol Prices. Estos aumentos, según analistas, presionan todos los sectores de la economía, porque eleva los costos de la logística. Aunque México es considerado un productor neto de petróleo, la mayor parte del petróleo que produce se destina a Estados Unidos para su refinación. Y a pesar de los esfuerzos, el país sigue siendo importador de gasolinas, gas y diésel. Además, en México, donde 77.4% de la generación eléctrica depende de combustibles fósiles, según datos del Banco Interamericano de Desarrollo, el alza en los precios energéticos amplifica la vulnerabilidad externa y presiona a empresas estatales como la CFE , con posibles efectos en tarifas, subsidios y finanzas públicas. “La parte más volátil del presupuesto es el precio del petróleo y la volatilidad que tiene no se compara con la del PIB, por lo que ambas variables son las claves que mueven las finanzas públicas, pero el petróleo concentra mucho más riesgo”, señaló Rodrigo Mariscal, economista en jefe de la Secretaría de Hacienda, durante un seminario organizado por Fislac, acerca del impacto de la actual crisis energética en América Latina. De hecho, el alza del petróleo también coloca presión directa sobre la política fiscal. El gobierno ha recurrido al estímulo del IEPS para contener el impacto en los precios de los combustibles, lo que ya ha implicado una pérdida recaudatoria de 15,800 millones de pesos. Según el especialista de Hacienda, este mecanismo busca evitar efectos de segundo orden en la inflación, al amortiguar el traslado del encarecimiento energético hacia el consumidor final. Sin embargo, especialistas advierten que este tipo de subsidios, si se prolongan, pueden deteriorar el balance fiscal y limitar el margen de maniobra ante nuevos choques. El propio gobierno ya reconoce el impacto. En la reciente publicación de los precriterios económicos , ajustó al alza su estimación de inflación para 2026 a 3.7% y elevó el precio promedio esperado del petróleo a 77.3 dólares por barril , muy por debajo de los niveles previos, lo que anticipa presiones adicionales si el conflicto se extiende. “Este entorno obliga a los gobiernos a responder con mayor gasto o apoyo económico, pero en un contexto de altos déficits y deuda, lo que limita la capacidad de reacción ante nuevos shocks”, enfatizó Raphael Lam, jefe adjunto de división del Departamento de Asuntos Fiscales del FMI, en el seminario de la Fislac. México mantiene una dependencia estructural del mercado estadounidense, que absorbe entre 60% y 80% de las exportaciones de crudo, particularmente por su capacidad para refinar petróleo pesado. No obstante, la disrupción global —especialmente en Medio Oriente— ha comenzado a redirigir flujos hacia Asia, presionando también las referencias occidentales. En este contexto, el diferencial entre el precio presupuestado y el observado introduce volatilidad en los ingresos públicos, al tiempo que incrementa la exposición de la economía a factores externos, señalan expertos. ¿Qué sigue para el petróleo? El alza del crudo no llega de inmediato al bolsillo Aunque un reciente alto al fuego temporal entre Estados Unidos e Irán provocó una corrección en los precios internacionales, la falta de una solución estructural mantiene elevada la incertidumbre. Los daños a infraestructura energética en Medio Oriente y la ruptura de negociaciones aumentan la probabilidad de un periodo prolongado de precios altos. El escenario base apunta a que el petróleo seguirá siendo un foco central de volatilidad global . La clave, según analistas, será determinar si el shock se mantiene acotado —con efectos transitorios en costos— o si se traduce en un contagio más amplio hacia la inflación, las tasas de interés y el crecimiento económico. Otros expertos, como Renato Campos, analista de Greyhound Trading, el mercado ya comienza a descontar un escenario mixto, con alta tensión geopolítica, pero con una posible distensión en el horizonte. El especialista explica que, aunque los precios de la energía suben por el riesgo asociado al conflicto, las expectativas de que el shock sea acotado han evitado, por ahora, un traslado inmediato y generalizado a la inflación. “Parte del ajuste se está quedando en los márgenes”, explicó Renato Campos, Es decir, muchas empresas han optado por absorber temporalmente el encarecimiento energético mientras esperan mayor claridad sobre la duración del conflicto, lo que contiene el impacto inflacionario en el corto plazo. No obstante, advierte que sectores como el transporte terrestre reaccionan casi de inmediato, con ajustes en días o semanas, mientras que en aerolíneas el traspaso a tarifas suele retrasarse, ya que primero se absorbe vía coberturas o márgenes. Y en industrias como la manufactura, el impacto puede tardar meses en reflejarse, dependiendo de inventarios, contratos y la capacidad de trasladar costos sin afectar la demanda. Roberto Solano, analista bursátil de Monex, explicó que «un punto clave hacia adelante será evaluar si el traslado de precios hacia distintas industrias será acotado y temporal (por ejemplo, visible solo durante un trimestre), o si, por el contrario, se observará